BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Penelitian Terdahulu
Penelitian Priyanto (2011), tentang “Strategi Pengembangan Pelaksana Penyuluhan Pertanian, Perikanan, dan Kehutanan di Kabupaten Rembang Jawa Tengah” dengan mengguanakan analisis SWOT, bahwa alternatif strategi yang dapat diterapkan dalam pengembangan pelaksana penyuluhan pertanian, perikanan, dan kehutanan di Kabupaten Rembang Jawa Tengah yaitu :
1. Peningkatan komunikasi dan koordinasi dengan stakeholder untuk mencapai ketahanan pangan.
2. Optimalisasi tupoksi kelembagaan penyuluh untuk meningkatkan produksi pertanian setempat.
3. Peningkatan kompetensi penyuluh melalui keikutsertaan dalam diklat teknis.
4. Pengembangan sistim informasi penyuluhan pertanian berbasis kecamatan melalui BPP untuk mengatasi berbagai permasalahan petani.
5. Pengembangan materi penyuluhan yang lebih fokus pada intensifikasi dan mekanisasi pertanian.
6. Melakukan penyuluhan sesuai potensi wilayah dengan pendekatan pengurus kelompok tani.
Penelitian yang dilakukan Marliati, Dkk, 2008, tentang “Strategi Peningkatan Kinerja Penyuluh Pertanian Dalam Memberdayakan Petani” penelitian ini bertujuan untuk menganalisis karakteristik petani, karakteristik sistim sosial, tingkat kompetensi penyuluh pertanian dan tingkat kinerja penyuluh pertanian dalam memberdayakan petani. Hasil penelitian menunjukan bahwa, Meningkatkan faktor-faktor yang berpengaruh terhadap kinerja penyuluh dalam memberdayakan petani, yaitu dengan memberdayakan potensi penyuluh pertanian, dukungan positif sistem sosial dan akses petani terhadap pendidikan non formal. Kompetensi penyuluh yang strategis untuk ditingkatkan yaitu, kompetensi komunikasi (efektifitas berkomunikasi, kemampuan menjalin relasi,
menggunakan media komunikasi, dll). Mengorganisasikan kegiatan belajar, kemampuan dalam menggunakan berbagai metode belajar, dan interaksi social.
Penelitian Agus (2009), tentang “Keberdayaan dan Strategi Pelaksanaan Penyuluhan Masyarakat Nelayan Kota Bengkulu”. Penelitian ini bertujuan untuk mengidentifikasi keberdayaan masyarakat nelayan kota Bengkulu, menganalisis factor yang berpengaruh terhadap keberdayaan masyarakat nelayan kota Bengkulu, dan menetapkan strategi pelaksanaan penyuluhan dalam pemberdayaan masyarakat nelayan kota Bengkulu. Hasil penelitian ini menunjukan 1) Keberdayaan masyarakat nelayan kota Bengkulu masih tergolong rendah. 2) Karakteristik internal nelayan memiliki hubungan dan pengaruh nyata yang terhadap kapasitas diri nelayan, karakteristik eksternal nelayan memiliki hubungan dan pengaruh nyata terhadap kapasitas diri nelayan, dan kapasitas diri nelayan memiliki hubungan dan pengaruh yang nyata terhadap tingkat keberdayaan nelayan. Dan (3) Strategi pelaksanaan penyuluhan dalam pemberdayaan masyarakat pesisir nelayan kota Bengkulu diarahkan kepada penguatan factor karakteristik internal dengan melakukan pelaksanaan penyuluhan dengan metode pembelajaran informal.
Penelitian Sudiyarto (2012), tentang “Motivasi Kerja Tenaga Penyuluh Pertanian di Kantor Informasi Penyuluhan Pertanian dan Kehutanan (KIPPK) Kabupaten Tuban. Hasil penelitian ini menunjukan bidang-bidang pekerjaan yang menjadi tugas dari tenaga penyuluh pertanian di KIPPK Antara lain : Memberikan penyuluhan bimbingan kewirausahaan dan penggunaan sarana usaha petani dan masyarakat disekitar hutan, pembinaan kemitraan usaha dan agroindustri terhadap lembaga tani, dan bimbingan penumbuhan pusat pelatihan pertanian dan pedesaan swadaya (P4S), Faktor gaji, suasana kerja, perhatian pimpinan dan kesejahteraan sosial penyuluh pertanian secara simultan berpengaruh signifikan terhadap motivasi kinerja penyuluh pertanian di kantor KIPPK Kabupaten Tuban. Dan factor tingkat gaji tidak terbukti memiliki pengaruh dominan terhadap motivasi kerja penyuluh pertanian di kantor KIPPK Kabupaten Tuban.
Penelitian yang dilakukan oleh Syahyuti (2007) tentang Kebijakan Pengembangan Gabungan Kelompok Tani (GAPOKTAN) Sebagai Kelembagaan Ekonomi di Pedesaan. Hasil penelitian menunjukkan bahwa permasalahan kelembagaan masih banyak, maka
pengembangan kelembagaan ditingkat lokal atau ditingkat komunitas perlu perhatian yang lebih. Gapoktan dibentuk hanya untuk menyukseskan kegiatan lain bukan untuk pengembangan kelembagaan itu sendiri.
2.2. Penyuluhan Pertanian
Undang-undang Nomor 16 Tahun 2006 tentang Sistem Penyuluhan Pertanian, Perikanan dan Kehutanan (UU SP3K), arti penyuluhan pertanian adalah proses pembelajaran bagi pelaku utama serta pelaku usaha agar mereka mau dan mampu menolong dan mengorganisasikan dirinya dalam mengakses informasi pasar, teknologi, permodalan, dan sumber daya lainnya, sebagai upaya untuk meningkatkan produktivitas, efisiensi usaha, pendapatan dan kesejahteraannya serta meningkatkan kesadaran dalam pelestarian fungsi lingkungan hidup. Selanjutnya Pengertian penyuluhan dalam arti umum adalah ilmu sosial yang mempelajari system dan proses perubahan pada individu serta masyarakat agar dapat terwujud perubahan yang lebih baik sesuai dengan yang diharapkan (Setiana. 2005).
Penyuluhan pertanian adalah suatu pandangan hidup atau landasan pemikiran yang bersumber pada kebijakan moral tentang segala sesuatu yang akan dan harus diterapkan dalam perilaku atau praktek kehidupan sehari-hari. Penyuluhan Pertanian harus berpijak kepada pengembangan individu bermasyarakat, berbangsa dan bernegara. Oleh karena itu Penyuluhan Pertanian sebagai upaya membantu masyarakat agar mereka dapat membantu dirinya sendiri dan meningkatkan harkatnya sebagai manusia (Depatemen Pertanian 2009).
Selanjutnya Soeharto (2005) menjelaskan bahwa penyuluhan pertanian bagian dari sistem pembangunan pertanian yang merupakan system pendidikan di luar sekolah (pendidikan non formal) bagi petani beserta keluarganya dan anggota masyarakat lainnya yang terlibat dalam pembangunan pertanian, dengan demikian penyuluhan pertanian adalah suatu upaya untuk terciptanya iklim yang kondusif guna membantu petani beserta keluarga agar dapat berkembang menjadi dinamis serta mampu untuk memperbaiki kehidupan dan penhidupannya dengan kekuatan sendiri dan pada akhirnya mampu menolong dirinya sendiri.
Zakaria (2006), memberikan pengertian bahwa penyuluhan pertanian adalah upaya pemberdayaan petani dan nelayan beserta keluarganya malalui peningkatan pengetahuan, keterampilan, sikap dan kemandirian agar mereka mau dan mampu, sanggup dan berswadaya memperbaiki/meningkatkan daya saing usahanya, kesejahtaraan sendiri serta masyarakatnya.
2.2.1. Tujuan Penyuluhan
Penyuluhan pertanian mempunyai dua tujuan yang akan dicapai yaitu : tujuan jangka panjang dan tujuan jangka pendek. Tujuan jangka pendek adalah menumbuhkan perubahan-perubahan yang lebih terarah pada usaha tani yang meliputi: perubahan pengetahuan, kecakapan, sikap dan tindakan petani keluarganya melalui peningkatan pengetahuan, keterampilan dan sikap. Berubahnya perilaku petani dan keluarganya, diharapkan dapat mengelola usahataninya dengan produktif, efektifdan efisien (Zakaria, 2006). Tujuan jangka panjang yaitu meningkatkan taraf hidup dan meningkatkan kesejahteraan petani yang diarahkan pada terwujudnya perbaikan teknis bertani (better farming), perbaikan usahatani (better business), dan perbaikan kehidupan petani dan masyarakatnya (better living).
Soedijanto (2004) tujuan penyuluhan pertanian saat ini adalah menghasilkan manusia pembelajar, manusia penemu ilmu dan teknologi, manusia pengusaha agribisnis yang unggul, manusia pemimpin di masyarakatnya, manusia 'guru' bagi petani lain, yang bersifat mandiri dan interdependensi, karena itu maka penyuluhan adalah proses pembelajaran dan proses pemberdayaan.
2.2.2. Fungsi Penyuluhan
UUD RI No.16 Tahun 2006 tentang Sistem Penyuluhan Pertanian, Perikanan dan Kehutanan Bab III pasal 4, mengatakan fungsi sistem penyuluhan meliputi :
1. Memfasilitasi proses pembelajaran pelaku utama dan pelaku usaha
2. Mengupayakan kemudahan akses pelaku utama dan pelaku usaha ke sumber informasi, teknologi, dan sumberdaya lainnya agar mereka dapat mengembangkan usahanya.
3. Meningkatkan kemampuan kepemimpinan, manejerial, dan kewirausahaan pelaku utama dan pelaku usaha.
4. Membantu pelaku utama dan pelaku usaha dalam menumbuhkembangkan organisasinyamenjadi organisasi yang berdaya saing tinggi, produktif, menerapkan tata kelola berusaha yang baik, dan berkelanjutan.
5. Membantu menganalis dan memecahkan masalah serta merespon peluang dan tantangan yang dihadapi pelaku utama dan pelaku usaha dalam mengelola usaha. 6. Menumbuhkan kesadaran pelaku utama dan pelaku usaha terhadap kelestarian fungsi
lingkungan.
7. Melembagakan nilai-nilai budaya pembangunan pertanian, perikanan, dan kehutanan yang maju dan modern bagi pelaku utama secara berkelanjutan.
2.2.3. Sasaran Penyuluhan
UUD RI No. 16, tentang Sistem Penyuluhan Pertanian, Perikanan dan Kehutanan, BAB III pasal 5, menyatakan bahwa sasaran penyuluhan pertanian adalah :
1. Pihak yang paling berhak memperoleh manfaat penyuluhan meliputi sasaran utama dan sasaran antara.
2. Sasaran utama penyuluhan yaitu pelaku utama dan pelaku usaha.
3. Sasaran antara penyuluhan yaitu pemangku kepentingan lainnya yang meliputi kelompok atau lembaga pemerhati pertanian, perikanan, dan kehutanan serta generasi muda dan tokoh masyarakat.
Pengalaman lapangan menunjukkan bahwa sasaran penyuluhan pertanian sebenarnya tidak boleh hanya petani saja, melainkan seluruh warga masyarakat yang secara langsung maupun tidak langsung memiliki peran dalam kegiatan pembangunan pertanian.
1. Sasaran Utama Penyuluhan Pertanian
Sasaran utama adalah sasaran penyuluhan pertanian yang secara langsung terlibat dalam kegiatan bertani dan pengelolaan usahatani. Termasuk dalam kelompok ini adalah petani dan keluarganya.
2. Sasaran penentu dalam penyuluhan pertanian
Sasaran penentu adalah bukan pelaksana kegiatan bertani dan berusahatani, tetapi secara langsung atau tidak langsung terlibat dalam penentuan kebijakan pembangunan pertanian dan/atau menyediakan segala kemudahan yang diperlukan petani untuk pelaksanaan dan pengelolaan usahataninya.
3. Sasaran pendukung penyuluhan pertanian
Sasaran pendukung adalah pihak-pihak yang secara langsung maupun tidak langsung tidak memiliki hubungan kegiatan dengan pembangunan pertanian, tetapi dapat diminta bantuannya guna melancarkan penyuluhan pertanian.
2.3. Konsep Strategi
Hunger dan Wheelen (2003), strategi sebagai cara untuk mencapai tujuan jangka panjang. Strategi bisnis bisa berupa perluasan geografis, diversifikasi, akusisi, pengembangan produk, penetrasi pasar, rasionalisasi karyawan, divestasi, likuidasi dan
joint venture. Sedangkan manajemen strategis dapat didefinisikan sebagai seni dan pengetahuan dalam merumuskan, mengimplementasikan, serta mengevaluasi keputusan-keputusan lintas fungsional yang memungkinkan suatu organisasi untuk mencapai tujuannya.
Strategi merupakan alat yang sangat dibutuhkan untuk mencapai tujuan di masa depan yang tidak pasti dan tidak jelas. Strategi berusaha mengangkat kemampuan potensial untuk dapat beradaptasi terhadap perubahan-perubahan lingkungan dengan meminimalkan kemungkinan kegagalan dan memaksimalkan keberhasilan dalam mencapai tujuan.
1.3.1. Manajemen Strategik
Manajemen Strategik adalah seperangkat keputusan dan tindakan yang menghasilkan formulasi dan implementasi dari rencana yang didesain untuk mencapai tujuan (Pearce dan Robinson, 2003). Lebih lanjut David (2006), mendefinisikan manajemen strategi sebagai ilmu tentang perumusan, pelaksanaan, dan evaluasi keputusan-keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi untuk mencapai
tujuannya. Sementara Hutabarat dan Huseini (2006) mengemukakan manajemen strategik adalah pengelolaan organisasi yang menyangkut desain, formasi, transformasi serta implementasi dari strategi yang berlaku untuk kurun waktu tertentu.
Sejalan dengan itu, Wheelen dan Hunger (2010) menjabarkan bahwa manajemen strategik merupakan serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja organisasi dalam jangka panjang. Manajemen strategik mencakup scanning
lingkungan (eksternal dan internal), formulasi strategi baik bersifat jangka pendek atau panjang, evaluasi dan kontrol. Setiap organisasi harus menggunakan konsep dan teknik manajemen strategis dalam lingkungan industri yang dijalankannya dengan pendekatan proaktif dalam menghadapi berbagai peristiwa.
David (2006) menyatakan proses manajemen strategi juga telah banyak dikembangkan dengan baik oleh organisasi pemerintah dan organisasi nirlaba lainnya dalam mencapai efisiensi dan efektivitas. Hasil yang diperoleh menunjukkan prestasi yang baik. Instansi pemerintah di tingkat pusat, provinsi hingga tingkat kabupaten/kota dan kecamatan ikut bertanggung jawab dalam merumuskan, mengimplementasikan dan mengevaluasi strategi dengan cara yang paling efektif terhadap pengelolaan dana atau biaya dalam memberikan pelayanan dan penciptaan program kerja. \
Manajemen strategi sangat tepat apabila diterapkan pada organisasi pemerintahan agar para pegawai dapat termotivasi dalam mengetahui dan mengkaji berbagai faktor eksternal, internal dan turut serta berpartisipasi dalam manajemen strategis, yang pada akhirnya pegawai diharapkan dapat memberikan kontribusi dalam menetapkan visi, misi, strategi dan kebijakan organisasi. manajemen strategik terdiri dari 4 (empat) tahap : 1. Pengamatan Lingkungan
Pengamatan lingkungan merupakan proses awal dari manajemen strategi yang bertujuan menganalisa faktor-faktor internal dan eksternal yang berpengaruh terhadap lingkup organisasi.
2. Formulasi Strategi
Formulasi strategi terdiri dari perumusan misi, penetapan tujuan, pengembangan strategi dan penetapan kebijakan. Unsur utama yang harus diperhatikan adalah bagaimana
organisasi tersebut dapat menyesuaikan diri terhadap perubahan kondisi lingkungan dengan cepat. kemudian menganálisis lingkungan internal dan eksternal yang mempengaruhi strategi kebijakan yang akan dibuat. Langkah selanjutnya adalah melakukan análisis SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, and Threat). Analisis tersebut akan menghasilkan strategi alternatif dan pemilihan strategi tertentu.
3. Implementasi Strategi
Implementasi strategi merupakan tahap dimana formulasi strategi dikembangkan secara logis ke dalam bentuk tindakan. Langkah terakhir, yaitu kegiatan evaluasi dan pengendalian yang dimaksudkan untuk menjamin bahwa semua kegiatan yang diselenggarakan oleh organisasi hendaknya didasarkan pada rencana yang telah disepakati sehingga tidak menyimpang dari batas-batas toleransi.
4. Evaluasi dan Pengendalian
Evaluasi dan pengendalian memiliki tiga tahap utama, yaitu (1) evaluasi faktor eksternal dan internal yang merupakan dasar bagi strategi saat ini, (2) mengukur performance, dan (3) mengoreksi kesalahan yang terjadi.
2.3.2. Lingkungan Internal dan Eksternal
Analisis internal dan eksternal menurut Hunger dan Wheelen (2003), adalah kegiatan mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan organisasi atau perusahaan dalam rangka memanfaatkan peluang dan mengatasi ancaman. Hal ini menjelaskan analisis internal sangat berkaitan erat dengan penilaian terhadap sumberdaya organisasi.Analisis internal dapat mencakup aspek organisasi, keuangan, pemasaran, produksi dan operasi, sumber daya manusia dan sistem informasi manajemen.
Analisis eksternal adalah kegiatan mengidentifikasi peluang dan ancaman melalui aktivitas monitoring, dan evaluasi berbagai informasi dari lingkungan di luar perusahaan. Tujuan dilakukannya analisis eksternal adalah membuat daftar terbatas mengenai berbagai peluang yang dapat menguntungkan perusahaan dan berbagai ancaman yang harus dihindari, sehingga perusahaan dapat merespon faktor-faktor eksternal tersebut dengan merumuskan strategi yang dapat memanfaatkan peluang atau untuk meminimalkan dampak dari potensi ancaman.
2.3. SWOT
Analisis SWOT menurut Hunger dan Wheelen (2003), mengidentifikasi kompetensi langka (distinctive competence) perusahaan yaitu keahlian tertentu dan sumber-sumber yang dimiliki oleh perusahaan dan cara unggul yang mereka gunakan. Kompetensi sebagai langka kadang-kadang dianggap sekumpulan kapabilitas inti (core capabilities) – kapabilitas yang secara strategis membuat perusahaan lebih berbeda
penggunaan kompetensi langka perusahaan secara tepat (kapabilitas inti) akan memberikan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.
Sasaran utama analisis SWOT adalah menentukan posisi strategis akibat perubahan lingkungan eksternal. Pada umumnya analisis SWOT diawali dengan memperhitungkan lingkungan eksternal (peluang dan ancaman) sebelum menganalisis lingkungan internal (kekuatan dan kelemahan). Logika ini didasarkan pada kondisi nyata bahwa organisasi hanya merespon setiap perubahan lingkungan eksternal dengan memanfaatkan sumber internal yang ada.
Rangkuti (2006), menyatakan bahwa analisa SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (strengths) dan peluang (opportunities) namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (weaknesses) dan ancaman (threats). Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan, strategi dan kebijakan organisasi.
2.4. Kerangka Pemikiran
Pengembangan penyuluhan pertanian dapat berjalan dengan baik apabila sesuai dengan cara dan perencanaan yang disusun tepat. Dengan melihat aspek pendukung dan penghambat dalam kegiatan penyuluhan. Penentuan strategi pedesaan perlu dilakukan secara terfokus dan terarah sesuai dengan potensi luas lahan dan unggulan lokal yang dihasilkan oleh suatu daerah, selaras dengan dokumen perencanaan organisasi.
Salah satu potensi yang sangat layak dikembangkan sesuai pengamatan di Kecamatan Patilanggio Kabupaten Pohuwato adalah komoditi jagung. Pengembangan usahatani jagung di Kecamatan Patilanggio memerlukan strategi yang efektif dalam
mendukung pengembangan usahatani jagung. Untuk mendapatkan strategi tersebut melalui analisis SWOT .
Dalam kegiatan penyuluhan di BP3K Kecamatan Patilangio, ada beberapa faktor yang berpengaruh pada kegiatan penyuluhan. Diantaranya faktor Internal yaitu, faktor yang terdapat didalam BP3K yang terdiri dari Kekuatan dan Kelemahan. Sedangkan faktor Eksternal yaitu, faktor yang terdapat diluar BP3K yang terdiri dari Peluang dan Ancaman. Dan kemudian dilakukan identifikasi antara faktor Internal dan Eksternal untuk menentukan apa saja kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang ada didalam dan diluar BP3K Kecamatan Patilanggio. Setelah menentukan faktor internal dan eksternal kemudian dilakukan analisis dengan memberikan nilai bobot dan rating pada setiap indikator internal dan eksternal, Selanjutnya membuat diagram swot untuk menentukan dimanakah posisi strategi yang sesuai dari hasil pembobotan dan rating pada identifikasi sebelumnya. dan kemudian dilakukan analisis interaksi antara faktor internal dan eksternal dengan menggunakan matriks swot. Dan terakhir menetukan strategi dari hasil analisis swot.
Secara skematis kerangka pemikiran strategi penyuluhan dalam pengembangan usahatani jagung di Balai Penyuluhan Pertanian, Perikanan dan Kehutanan (BP3K) Kecamatan Patilanggio. dapat dilihat pada Gambar 1.
Berdasarkan latar belakang dan tinjauan pustaka diatas maka dapat dibuat kerangka pikir sebagai berikut :
Kelemahan Lingkungan Internal PENYULUHAN BP3K PATILANGGIO Lingkungan Eksternal
Kekuatan Peluang Ancaman
SWOT 1. Pemberian Bobot dan Rating 2. Diagram Analisis Swot 3. Matriks Swot Penetapan Strategi Penyuluhan Keterangan : = Input = Proses = Output
Gambar 1. Skema kerangka pemikiran strategi penyuluhan
2.5. Hipotesis
Berdasarkan uraian diatas dapat diduga bahwa strategi pengembangan penyuluhan pada usahatani jagung di BP3K Kecamatan Patilanggio berada pada Kuadran 1 (satu) yaitu Strategi SO atau strategi Agresif.
