PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN TERHADAP KINERJA KARYAWAN PT BANK PERMATA, Tbk
Pamela Debby
Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Narotama Email: pameladebby@gmail.com
ABSTRAK
Penelitian ini mengkaji seberapa besar pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kinerja pegawai PT bank Permata, Tbk. Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode kualitatif. Teknik pengumpulan data dengan cara wawncara dan observasi. Obyek yang diteliti adalah gaya kepimpinan pada PT Bank Permata. Dari hasil penelitian disimpulkan bahwa PT. Bank Permata, Tbk dalam penerapan teori kepemimpinan oleh pemimpin dalam rangka meningkatkan motivasi dan semangat kerja sudah sangat baik. Hal ini ditunjukan dengan adanya tanggung jawab yang telah dilaksanakan dengan baik dan adanya pencapaian-pencapaian dari target yang sudah tercapai di setiap semester.
Keywords: Teori kepemimpinan, penilaian kinerja, factor-faktor yang mempengaruhi kinerja PENDAHULUAN
Kepemimpinan muncul bersamaan dengan peradaban manusia sejak zaman dahulu dimana orang-orang berkumpul bersama dan bekerja bersama untuk mempertahankan eksistensi hidupnya. Sejak itulah terjadinya kerjasama antar manusia di dunia dan munculnya unsur kepemimpinan. Kepemimpinan merupakan suatu proses mempengaruhi perilaku yang menjadi panutan interaksi antar pemimpin dan pengikut serta pencapaian tujuan yang lebih riil dan komitmen bersama dalam pencapaian tujuan dan perubahan terhadap budaya organisasi yang lebih maju. Kepemimpinan juga sering dikenal sebagai kemampuan untuk memperoleh konsensus anggota organisasi untuk melakukan tugas manajemen agar tujuan organisasi tercapai. Pemimpin pada hakikatnya adalah seorang yang mempunyai kemampuan untuk mempengaruhi perilaku orang lain di dalam kerjanya dengan menggunakan kekuasaan. Kekuasaan merupakan kemampuan untuk mengarahkan dan mempengaruhi bawahan sehubungan dengan tugas-tugas yang harus dilaksanakannya. Menurut Stoner, (1998) semakin
banyak jumlah sumber kekuasaan yang tersedia bagi pemimpin, akan semakin besar potensi kepemimpinan yang efektif.
Seorang pemimpin harus bisa memadukan unsur-unsur kekuatan diri, wewenang yang dimiliki, ciri-ciri kepribadian dan kemampuan sosial untuk bisa mempengaruhi perilaku orang lain. Saat ini masih banyak penelitian dan diskusi yang dilakukan untuk mencari penjelasan atas esensi dari kepemimpinan. Awalnya, teori-teori kepemimpinan berfokus pada kualitas apa yang membedakan antara pemimpin dan pengikut.
PT Bank Permata, Tbk merupakan perusahaan yang bergerak dibidang perbankan. Di perusahaan ini aktifitas para pegawai di harapkan mampu dalam berperan mewujudkan suatu target serta mampu mengatasi segala permasalahan yang ada di dalam perusahaan tersebut. Komunikasi kerja yang baik antara atasan dan bawahan sangat dibutuhkan di perusahaan ini agar tercipta hubungan kerja yang serasi dan selaras. Dengan meningkatnya semangat dari karyawan diharapkan akan tercapai prestasi dan dapat memenuhi target.
RUMUSAN MASALAH
Penelitian ini dimaksudkan untuk mengungkapkan pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kinerja pegawai, sehingga dapat dijelaskan secara spesifik perumusan masalahnya adalah: Seberapa besar pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kinerja staff operational pada PT Bank Permata, Tbk?
TUJUAN PENELITIAN
Penelitian ini bertujuan untuk:
Mengetahui dan menganalisis besarnya pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kinerja staff operational pada PT Bank Permata, Tbk.
TINJAUAN PUSTAKA
Pemimpin pada hakikatnya adalah seorang yang mempunyai kemampuan untuk mempengaruhi perilaku orang lain di dalam kerjanya dengan menggunakan kekuasaan. Kekuasaan merupakan kemampuan untuk mengarahkan dan mempengaruhi bawahan sehubungan dengan tugas-tugas yang harus dilaksanakannya. Menurut Stoner, (1998) semakin banyak jumlah sumber kekuasaan yang tersedia bagi pemimpin, akan semakin besar potensi kepemimpinan yang efektif.
Kartini Kartono (2008:34) menyatakan bahwa gaya kepemimpinan adalah sifat, kebiasaan, tempramen, watak dan kepribadian yang membedakan seorang pemimpin dalam berinteraksi dengan orang lain.
Miftah Thoha (2010:49) mengemukakan bahwa gaya kepemimpinan merupakan norma prilaku yang digunakan oleh seseorang pada saat orang tersebut mencoba mempengaruhi prilaku orang lain atau bawahan.
Yayat M Herujito (2006:188) mengartikan bahwa gaya kepemimpinan bukan bakat, oleh karena itu gaya kepemimpinan dipelajari dan dipraktekan dalam penerapannya harus sesuai dengan situasi yang dihadapi.
Wijaya Supardo (2006:4) mengungkapkan bahwa gaya kepemimpinan adalah suatu cara dan porses kompleks dimana seseorang mempengaruhi orang-orang lain untuk mencapai suatu misi, tugas atau suatu sasaran dan mengarahkan organisasi dengan cara yang lebih masuk akal.
James (1980) menyatakan bahwa setiap jaman memiliki pemimpin besar. Perubahan sosial terjadi karena para pemimpin besar memulai dan memimpin perubahan serta menghalangi orang lain yang berusaha membawa masyarakat kearah yang berlawanan.
Berdasarkan pengertian - pengertian gaya kepemimpinan diatas dapat disimpulkan bahwa gaya kepemimpinan adalah kemampuan seseorang pemimpin dalam mengarahkan, mempengaruhi, mendorong dan mengendalikan orang bawahan untuk bisa melakukan sesuatu pekerjaan atas kesadarannya dan sukarela dalam mencapai suatu tujuan tertentu.
Bernardin dan Russel (Ruky, 2002) memberikan pengertian atau kinerja sebagai berikut: “performance is defined as the record of outcomes produced on a specified job function or activity during time period”. Prestasi atau kinerja adalah catatan tentang hasil-hasil yang diperoleh dari fungsi-fungsi pekerjaan tertentu atau kegiatan selama kurun waktu tertentu.
Pengertian kinerja lainnya dikemukakan oleh Payaman Simanjuntak (2005) yang mengemukakan kinerja adalah tingkat pencapaian hasil atas pelaksanaan tugas tertentu. Kinerja perusahaan adalah tingkat pencapaian hasil dalam rangka mewujudkan tujuan perusahaan. Manajemen kinerja adalah keseluruhan kegiatan yang dilakukan untuk meningkatkan kinerja perusahaan atau organisasi, termasuk kinerja masing-masing individu dan kelompok kerja di perusahaan tersebut.
Dessler (2009) berpendapat bahwa kinerja (prestasi kerja) karyawan adalah prestasi aktual karyawan dibandingkan dengan prestasi yang diharapkan dari karyawan. Prestasi kerja yang diharapkan adalah prestasi standar yang disusun sebagai acuan sehingga dapat melihat kinerja karyawan sesuai dengan posisinya dibandingkan dengan standar yang dibuat. Selain itu dapat juga dilihat kinerja dari karyawan tersebut terhadap karyawan lainnya.
Penilaian Kinerja
Hasibuan (2000:87) mengungkapkan penilaian kinerja adalah kegiatan manajer untuk mengevaluasi perilaku prestasi kerja pegawai serta menetapkan kebijaksanaan selanjutnya. Evaluasi atau penilaian perilaku meliputi penilaian kesetiaan, kejujuran,kepemimpinan, kerjasama, loyalitas, dedikasi, dan partsipasi pegawai.
Rivai (2005:66) mengungkapkan bahwa penilaian Kinerja merupakan suatu proses untuk penetapan pemahaman bersama tentang apa yang akan dicapai, dan suatu pendekatan untuk mengelola dan mengembangkan orang dengan cara peningkatan dimana peningkatan tersebut itu akan dicapai didalam waktu yang singkat ataupun lama. Peningkatan ini tidak terjadi hanya karena sisitem yang yang dikemudikan oleh manajemen untuk mengatur kinerja dari karyawan mereka, tapi juga melalui suatu pendekatan kearah mengelola dan mengembangkan orang yang memungkinkan mereka untuk mengatur pengembangan dan kinerja mereka sendiri dalam kerangka sasaran yang jelas dan standar yang telah disetujui dengan para penyelia mereka.
Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja
Mathis dan Jackson (2001 : 82) mengungkapkan faktor-faktor yang memengaruhi kinerja individu tenaga kerja, yaitu: 1.Kemampuan mereka, 2.Motivasi, 3.Dukungan yang diterima, 4.Keberadaan pekerjaan yang mereka lakukan, dan 5.Hubungan mereka dengan organisasi. Berdasarkaan pengertian di atas, penulis menarik kesimpulan bahwa kinerja merupakan kualitas dan kuantitas dari suatu hasil kerja (output) individu maupun kelompok dalam suatu aktivitas tertentu yang diakibatkan oleh kemampuan alami atau kemampuan yang diperoleh dari proses belajar serta keinginan untuk berprestasi.
Mangkunegara (2001 : 68) berpendapat bahwa adanya hubungan yang positif antara motif berprestasi dengan pencapaian kerja. Motif berprestasi dengan pencapaian kerja. Motif berprestasi adalah suatu dorongan dalam diri seseorang untuk melakukan suatu kegiatan atau tugas dengan sebaik baiknya agar mampu mencapai prestasi kerja (kinerja) dengan predikat terpuji.
Hubungan Gaya Kepemimpinan terhadap Kinerja
Menurut para pakar ekonomi yang telah mempublikasikan pengetahuannya kedalam buku mengenai hubungan antara gaya kepemimpinan terhadap kinerja ialah sebagai berikut :
Soetisno (2002), setiap manajer atau pimpinan organisasi tertentu memiliki tanggung jawab yang besar dalam seluruh proses yang biasanya termasuk dalam manajemen sumber daya manusia yang berkaitan dengan para pegawai yang berada dalam kewenangannya, sehingga dibutuhkan kemampuan dan keterampilan yang tinggi untuk memimpin karyawannya dalam perusahaan.
AM. Kadarman, Jusuf Udaya, dkk (2001), yang berpendapat bahwa tugas seorang pemimpin adalah mendorong bawahannya untuk mencapai tujuan. Jadi dalam memimpin pasti terlibat kemampuan seseorang untuk mempengaruhi atau memotivasi orang lain atau bawahannya agar mereka mau melaksanakan tugas yang diberikan kepadanya dengan baik. Dalam konteks ini, motivasi menjelaskan suatu aktifitas manajemen atau sesuatu yang dilakukan seorang manajer untuk membujuk atau mempengaruhi bawahannya untuk bertindak secara organisatoris dengan cara tertentu agar dapat menghasilkan kinerja yang efektif.
T. Hani Handoko (2000:29) mengatakan bahwa "Manajer yang baik adalahorang yang dapat memelihara keseimbangan yang tinggi dalam menilaisecara tepat kekuatan yang menentukan perilakunya yang benar-benar mampubertindak demikian."
Timple (2001:31), mengatakan bahwa "Pemimpin merupakan orang yangmenerapkan prinsip dan teknik yang memastikan motivasi, disiplin, danproduktivitas jika bekerja sama dengan orang, tugas, dan situasi agardapat mencapai sasaran perusahaan."
Proses Pengambilan Keputusan
Janis (1987) mengemukakan lima tahapan dalam mengambil keputusan, yaitu: 1. Appraising the Challenge
Ketika individu dihadapkan pada suatu informasi atau kejadian yang menyita perhatian tentang sebuah keyataan bahwa ia akan kehilangan, individu cenderung tetap menggunakan suatu sikap yang tidak memperdulikan serangkaian kegiatan yang diikuti untuk mendapatkan kepuasan dalam dirinya sendiri. Informasi yang menantang menghasilkan krisis sementara, jika individu memulai untuk menimbang kebijakan untuk melanjutkan masalah. Pada tahap individu mulai merasa tidak nyaman berada dalam kondisi tertentu dan ia menyadari adanya kesempatan dan tantangan untuk berubah. Individu mulai memahami tantangan serta apa manfaat tantangan tersebur bagi dirinya.
Pemahaman yang baik akan tantangan yang dihadapi penting, agar pengambil keputusan terhindar dari asumsi-asumsi yang salah atau sikap terlalu memandang remeh masalah yang kompleks.
2. Surveying Alternatives
Ketika individu telah percaya diri (yakin) dalam menentukan kebijakan yang dipilih, maka individu akan mulai memfokuskan perhatian pada satu atau lebih pilihan. Menerima permasalahan, individu mulai mencari pilihan-pilihan tindakan yang akan dilakukan di dalam memorinya, mencari saran dan informasi dari orang lain mengenai bagaimana cara untuk mengatasi ancaman tersebut. Individu biasanya mencari saran dari apa yang diketahui orang yang ia kenal baik dan menjadi lebih perhatian pada informasi yang berkaitan pada media massa.
Individu lebih menaruh perhatian pada rekomendasi berupa saran-saran untuk menyelesaikan permasalahan, meskipun saran tersebut tidak sesuai dengan keyakinannya sekarang ini.
3. Weighing Alternatives
Individu yang mengambil keputusan pada tahap ini melakukan proses pencarian dan evaluasi dengan teliti, berfokus pada mendukung atau tidaknya pillihan-pilihan yang ada untuk menghasilkan tindakan terbaik. Dengan waspada individu membicarakan keuntungan dan kerugian dari masing-masing pilihan hingga individu tersebut merasakan percaya diri dan yakin dalam memilih satu yang dinilai objektif. Individu berusaha memilih alternatif yang terbaik di antara pilihan alternatif yang tersedia baginya. Ia mempertimbangkan keuntungan, kerugian serta kepraktisan dari tiap-tiap alternatif hingga ia merasa cukup yakin untuk memilih satu alternatif yang menurutnya paling baik dalam upayanya mencapai tujuan tertentu. Adakalanya saat ia mempertimbangkan alternatif-alternatif secara bergantian, ia merasa tidak puas dengan semua alternatif yang ada. Ia menjadi stress dan dapat kembali ke tahap dua.
4. Deliberating About Commitment
Setelah memutuskan, individu akan mengambil sebuah perencanaan tindakan tertentu untuk dilaksanakan, pengambil keputusan mulai memikirkan cara untuk mengimplementasikannya dan menyampaikan keinginannya tersebut kepada orang lain. Disamping itu, ia juga mempersiapkan argumen-argumen yang mendukung pilihannya tersebut khususnya bila ia berhadapan dengan orang-orang yang menentang keputusannya tersebut, dikarenakan pengambil keputusan menyadari bahwa cepat atau lambat orang-orang pada jaringan sosialnya yang tidak secara langsung terkena dampak seperti; keluarga, teman, akan mengetahui tentang keputusan tersebut.
5. Adhering Despite Negative Feedback
Banyak keputusan memasuki periode ”Honeymoon”, dimana pengambil keputusan sangat bahagia dengan pilihan yang ia ambil dan menggunakannya tanpa rasa cemas. Tahapan kelima ini menjadi setara dengan tahapan pertama, dalam rasa dimana masing-masing kejadian atau komunikasi yang tidak diinginkan membangun negative feedback yang merupakan sebuah permasalahan potensial untuk mengambil kebijakan yang baru. Tahap kelima menjadi berbeda dengan tahap pertama dalam kejadian ketika sebuah masalah sangat berpengaruh atau sangat
kuat dan memberikan respon postitif pada pertanyaan pertama, fokus pada resiko serius ketika tidak dibuat perubahan, pengambil keputusan hanya tergoncang sesaat meskipun permasalahan lebih ia pilih diselesaikan dengan keputusan sebelumnya.
Sebagai suatu proses, pengambilan keputusan terdiri dari beberapa tahapan. Banyak pendapat yang dapat diacu terkait tahapan-tahapan dalam proses pengambilan keputusan. Seperti misalnya pendapat G.R Terry, Peter F Drucker dll. Dari semua pendapat para ahli tentang proses pengambilan keputusan, dapat disimpulkan bahwa tahapan setiap proses pengambilan keputusan senantiasa terdiri dari
(a) Tahap Identifikasi masalah inti/ utama, untuk apat mengidentifikasi masalah inti atau utama, perlu dipahami lebih dulu apa yang dimaksud dengan masalah. Beberapa ahli mendefinisikan masalah sebagai pertanyaan yang harus dijawab. Ada pula yang mendefinisikan masalah sebagai sebuah kesenjangan antara harapan dan kenyataan yang harus diatasi. Juga ada yang mengartikan masalah sebagai penyimpangan dari kondisi normal. Apapun definisi masalah yang digunakan, bagaimanapun Identifikasi masalah tetaplah merupakan tahapan yang kritis. Sekali terjadi kesalahan dalam penentuan masalah, maka keputusan yang dihasilkan tidak akan pernah dapat memperbaiki keadaan. Ibarat dokter memberikan obat berdasarkan diagnosis penyakit yang salah. Akibatnya, pasien tidak akan sembuh dengan obat tersebut.
Berikut dikemukakan beberapa kendala yang membuat orang mengalami kesulitan dalam mengidentifikai masalah: (1) generalisasi. Artinya membiarkan semua masalah bertumpuk-tumpuk jadi satu di kepala seperti benang kusut yang sulit diurai. (2) Emosional. Ketidakmampuan mengendalikan diri dalam menghadapi masalah akan mempersulit penyelesaian masalah. Bahkan bisa menimbulkan masalah baru. (3)Kurang kreatif. proses pemecahan masalah sebenarnya bisa menjadi pendorong timbulnya kreativitas baru. Namun di sisi lain, ketidakreatifan seseorang dalam menghadapi masalah dapat menjadi hambatan tersendiri untuk mengidentifikasi masalah yang sesungguhnya berikut alternatif jalan keluar dari masalah. (4) Data yang tidak valid. Artinya, data awal yang tidak valid akan menyulitkan orang untuk melakukan identifikasi masalah secara tepat. Untuk meminimumkan kesalahan dalam mengidentifikasi dan merumuskan masalah, ada baiknya, proses identifikasi masalah dilakukan dengan mengikuti langkah-langkah berikut: (1) obyek masalah harus dapat ditemukan lebih
dulu. Selanjutnya dirumuskan sifat atau aspek dari masalah tersebut. (2) Memverifikasi masalah. Artinya, memastikan apakah obyek masalah yang ditemukan memang merupakan obyek masalah yang sesungguhnya. Untuk keperluan tersebut perlu dilakukan pengumpulan data sebagai pendalaman terhadap peristiwa/ kejadian/ data awal yang mengindikasikan adanya masalah. Bagian obyek masalah mana yang relevan, dimana letak penyimpangannya seberapa besar penyimpangan yang terjadi, kapan penyimpangan tersebut terjadi? Semua itu perlu diklarifikasi dan diverifikasi. (3) menentukan penyebab timbulnya masalah. Bagaimanapun setiap penyimpangan yang tidak sesuai harapan selalu ada penyebabnya. Penyebab-penyebab tersebut harus dapat ditentukan dengan tepat. (4) Menguji ketepatan penyebab. setelah diketahui kemungkinan-kemungkinan penyebab, penyebab-penyebab trsebut prlu diuji ketepatannya. Perlu dipastikan apakah penyebab tersebut benar-benar merupakan penyebab timbulnya masalah atau hanya sekedar akibat. Untuk itu setiap kemungkinan penyebab yang ditemukan, harus senantiasa dicari, dicek dan diuji sampai penyebab yang sebenarnya dapat ditemukan.
Langkah-langkah identifikasi masalah yang diurakan di atas adalah agar identifikasi dilakukan tidak hanya menyangkut identifikasi masalah baik hasil, sebab maupun faktor-faktornya, tetapi juga meliputi identifikasi kondisi masalah untuk mengetahui kondisi sekarang dan kondisi yang diharap., identifikasi indikasi-indikasi yang berkaitan dengan masalah, dan dapat membedakan antara masalah yang sebenarnya dengan indikasi-indikasinya. Jadi, dapatlah dikatakan bahwa pada tahap identifikasi, terdapat tiga langkah yang harus dilakukan yaitu 1) langkah orientasi masalah atau langkah menyaari adanya masalah. 2) langkah preferensi, yakni langkah mengumpulkan data dan informasi, dan 3) langkah definisi, yaitu mengklasifikasi, identifikasi dan merumuskan masalah.
(b) pengumpulan data dan analisis
Pengumulan data dan analisis pada tahap dua ini berbeda dengan pengumpulan data pada tahap identifikasi masalah. Perbedaannya ada pada tujuan. Tujuan pengumpulan data pada tahap dua ini bertujuan untuk mendapatkan gambaran tentang kemungkinan alternatif solusi yang bisa dilakukan, berikut analisis alternatif terkait konsekuensi-yang timbul dari setiap alternatif.Langkah-langkah pengumpulan data pada tahap ini anatara lain (1) menentukan metode pengumpulan data yang tepat, cepat dalam rangka mendapatkan data yang relevan dan valid. (2) menentukan skala prioritas terhadap data yang akan dikumpulkan, (3) mengklasifikasi data yang terhimpun. Bagaimanapun
yang perlu dicatat adalah bahwa data yang dikumpulkan adalah data yang relevan dan berkualifikasi. Beberapa kualifikasi data yang berkategori baik adalah (1) data tersebut memiliki hubungan dengan obyek masalah (2) data dikumpulkan pada waktu yang tepat (3)pencarian dan penggunaan data harus sesuai aturan yang berlaku. Data yang dicari dengan menggunakan cara-cara yang menyalahi aturan/ tradisi/ nilai-nilai dan mengganggu orang lain akan melahirkan masalah baru, (4) kecermatan data harus bersifat kredibel, terbatas, akurat dan tidak saling bertentangan.
(c) Tahap penentuan alternatif keputusan berikut konsekuensi-konsekuensi positif/ negatif setiap alternatif. Sama halnya dengan tahap identifikasi masalah, tahap penentuan alternatif keputusan juga memerlukan data dan informasi. Semakin lengkap data relevan yang tersedia, semakin baik alternatif-alternatif keputusan yang dapat dipilih. Brdasarkan data yang diperoleh, dicoba dicari berbagai alternatif keputusan. Beberapa cara atau metode untuk mendapatkan gagasan alternatif keputusan diantaranya adalah metode Osborn (curah pendapat) dan metode curah pendapat tertulis. Metode curah pendapat yang dikemukakan oleh Osborn adalah cara mendapatkan gagasan dimana setiap individu diberi kebebasan untuk menyampaikan secara lisan ide-ide yang ada dalam pikirannya terkait masalah yang sedang dihadapi. Metode curah pendapat secara tertulis, sama seperti curah pendapat Oborn, bedanya pada penyampaian. Setelah alternatif-alternatif keputusan didapat, selanjutnya dilakukan pengujian terhadap setiap alternatif untuk mendapatkan beberapa alternatif yang terbaik dan yang paling mungkin dilakukan.
Dalam tahap penentuan alternatif, terdapat setidaknya ada dua langkah yang harus dilakukan untuk mendapatkan alternatif-alternatif keputusan yang efektif. Pertama, langkah pemetaan alternatif yang dilakukan untuk mendapatkan berbagai kemungkinan alternatif keputusan Kedua langkah penilaian alternatif dimana setiap alternatif dinilai plus minusnya.
(d) pemilihan alternatif "terbaik".
Dalam menentukan satu alternatif terbaik, ada beberapa aspek yang perlu diperhatikan antara lain: (i) tingkat resiko (ii) tenaga dan pikiran yang dibutuhkan (iii) jumlah dan kualitas sumberdaya manusia yang dibutuhkan, (iv) waktu. Bila dua alternatif memiliki kualitas yang sama, maka dipilih alternatif yang memiliki jangkauan waktu yang lebih luas. (v)apek ekonomi. Artinya memilih alternatif yang memiliki dampak
ekonomi yang paling menguntungkan. (vi) Dapat dilaksanakan. Pemecahan masalah harus bersifat praktis, tidak terlalu spekulatif namun juga tidak takut berinovasi.
(e) pelaksanaan keputusan
Pertama-tama perlu dibedakan lebih dulu antara istilah-istilahmembuat keputusan, mengambil keputusan, dan mengeluarkan keputusan. Membuat keputusan merupakan proses dari awal sampai akhir untuk mencapai sebuah hasil yang baik yaitu pemecahan masalah. Mengambil keputusan merupakan salah satu tahap dalam proses pengambilan keputusan yakni memilih alternatif terbaik. Mengeluarkan keputusan melrupakan langkah yang komplit diantara langkah-langkah manajemen yang terdiri dari perencanaan, hingga pengawasan dan penilaian. Kelayakan sebuah keputusan terletak pada pelaksanaannya. Oleh karena itu, keputuan yang dikeluarkan harus terdiri dari beberapa unsur yaitu surat keputusan, orag yang menerima/ melaksanakan keputusan, perencanaan, distribusi tanggung jawab dan wewenang, skedul waktu dan anggaran belanja.
(f) Pemantauan dan evaluasi pelaksanaan keputusan.
Proses supervisi dan evaluasi diperlukan untuk memastikan bahwa fase pelaksanaan keputusan tetap terjaga dan penuh vitalitas. Sekaligus sebagai upaya untuk mengantisipasi adanya perubahan situasi atau hal-hal yang terjadi dan diluar perkiraan.
METODE PENELITIAN
Penelitian ini menggunakan metode penelitian kualitatif dengan teknik pengumpulan data melalui teknik wawancara dan observasi.
Populasi
Pada penelitian ini yang dijadikan penelitian adalah staff operational PT. Bank Permata, Tbk di cabang tunjungan di kota Surabaya yang berjumlah 14 orang.
PEMBAHASAN
Berdasarkan hasil wawancara dan observasi yang dilakukan penulis, gaya kepemimpinan yang partisipatif dimana terdapat pendelegasian wewenang berdasarkan jabatan. Setiap karyawan diberikan tugas dan tanggung jawab yang sesuai dengan jabatan. Setiap pimpinan di devisinya masing-masing selalu melibatkan karyawannya dalam mengambil keputusan dan melibatkan ide serta saran dari masing-masing karyawan. Adanya penilaian kinerja yang dilakukan setiap
semester dimana satu semester terdiri dari 6 bulan mengakibatkan timbulnya motivasi kerja dari para karyawan untuk dapat mencapai yang terbaik.
KESIMPULAN
PT. Bank Permata, Tbk dalam penerapan teori kepemimpinan oleh pemimpin dalam rangka meningkatkan motivasi dan semangat kerja sudah sangat baik. Hal ini ditunjukan dengan adanya tanggung jawab yang telah dilaksanakan dengan baik dan adanya pencapaian-pencapaian dari target yang sudah tercapai di setiap semester. Kemudian untuk kinerja karyawan sudah cukup baik dilaksanakan dengan melihat kerjasama yang cukup baik, kemudian inisiatif karyawan yang mampu mengambil keputusan dalam mengatasi hambatan dalam bekerja serta tanggungjawab yang cukup baik terhadap pekerjaan dan selalu menyelesaikan tugas dengan sebaik baiknya dan tepat pada waktunya serta cukup disiplin dalam arti kata menaati peraturan yang telah di tetapkan oleh perusahaan serta mempunyai kecakapan dan menguasai segala seluk beluk bidang tugasnya dan bidang lain yang berhubungan dengan tugasnya.
DAFTAR PUSTAKA
Alimudin, A., & Sukoco, A. (2017). The Leadership Style Model That Builds Work Behavior through Organizational Culture. JURNAL LENTERA: Kajian Keagamaan, Keilmuan Dan Teknologi, 3(2), 362-375.
Kurniawan, H., & Alimudin, A. (2015). Pengaruh Kepuasan Kerja, Motivasi Kerja dan
Kedisiplinan Terhadap Kinerja Karyawan PT. Garam (Persero). Ilmu Manajemen Magistra, 1(2).
Dessler, Gary. (2009). Manajemen SDM buku 1. Jakarta: Indeks Hasanah, Uswatun. 2012. “Teori Kepemimpinan” (online),
http://uswatunhasanahblog.wordpress.com/2012/12/23/teori-kepemimpinan/., diakses Desember 2013
Putro’s, Septianh. 2012. “Teori Kepemimpinan” (online)
http://septianhputro’s.wordpress.com/2012/01/14/teori-kepimpinan/., diakses Desember 2013
Ruky. , Ahmad. (2002). Sistem Manajemen Kinerja. Jakarta: Gramedia Pustaka Utama. Simanjuntak, Payaman J. 2005. Manajemen dan Evaluasi Kerja. Lembaga Penerbit FEUI, Jakarta
