UTS Komunikasi organisasi

UJIAN TENGAH SEMESTER

KOMUNIKASI ORGANISASI

Risky Yudha Putranto Magister Ilmu Komunikasi

KOMUNIKASI ORGANISASI DAN KEPEMIMPINAN Prof. Dr. Khomsahrial Romli, M.Si

Soal:

1. Jelaskan kepemimpinan kharismatik! 2. Jelaskan kepemimpinan transaksional

a. Asumsi

b. Kondisi eksternal c. Kondisi internal

3. Jelaskan kepemimpinan transformasi oval 5. Proses transformasi

6. Akibat

7. Karakteristik prilaku 8. Stimulasi intelektual

4. Dalam teori-teori organisasi ada 2 hal yang mendasar yang dijadikan pedoman: a. Jelaskan dan uraikan teori tradisi posisional yang meneliti bagaimana

manajemen menggunakan jaringan-jaringan formal untuk mencapai tujuan! b. Jelaskan dan uraikan teori tradisi hubungan antar pribadi yang meneliti

bagaimana sebuah organisasi terbentuk melalui interaksi antar individu! 5. Jelaskan komunikasi internal di antaranya kelompok dengan 3 klasifikasi : a. Kelompok primer dan sekunder

b. Kelompok keanggotaan dan kelompok rujukan c. Kelompok diskriftif

Jawaban:

1. Teori Kepemimpinan Karismatik

Teori kepemimpinan karismatik mengemukakan bahwa para pengikut membuat atribusi dari kemampuan kepemimpinan yang heroik atau luar biasa bila mereka mengamati perilaku-perilaku tertentu. Telaah mengenai kepemimpinan karismatik sebagian besar telah diarahkan pada mengidentifikasi perilaku-perilaku yang membedakan pemimpin karismatik dari padanan mereka yang nonkarismatik.

Beberapa contoh individu yang sering dikutip sebagai pemimpin karismatik antara lain: John F. Kennedy, Martin Luther King, Jr., Mary Kay Ash (Pendiri Mary Kay Cosmetics), Steve Jobs (rekan pendiri dari Apple Computer), Lee Lacocca (mantan preskom Chrysler), dan Herb Kelleher (CEO dari Southwest Airlines).1 Ada sejumlah telaah yang telah berupaya mengidentifikasi ciri-ciri personal dari pemimpin karismatik. Telaah yang terdokumentasikan paling baik telah memisahkan lima ciri tersebut. Pemimpin karismatik memiliki visi, mau mengambil resiko untuk mencapai visi itu, peka terhadap baik kendala-kendala lingkungan maupun kebutuhan pengikut, dan pemperagakan perilaku yang diluar dari biasanya, yang membedakan para pemimpin karismatik dari pemimpin non karismatik.2

Bagaimana pemimpin karismatik itu sebenarnya mempengaruhi para pengikut mereka? Bukti mengemukakan empat proses. Proses itu dimulai saat sang pemimpin mengutarakan dengan jelas suatu visi yang menarik. Visi ini memberikan suatu rasa kesinambungan bagi para pengikut dengan menautkan masa kini dengan masa depan yang lebih baik bagi organisasi itu. Kemudian sang pemimpin mengkomunikasikan harapan akan kinerja yang tinggi dan mengungkapkan keyakinan bahwa para pengikut dapat mencapai pengharapan itu. Ini meningkatkan harga-diri dan kepercayaan diri para pengikut. Kemudian, pemimpin menghantarkan, lewat kata dan tindakan, suatu perangkat baru dari nilai-nilai dan, dengan perilakunya, menunjukkan suatu contoh untuk ditirupara pengikut. Akhirnya, pemimpin karismatik itu melakukan pengorbanan diri dan terlibat dalam perilaku yang tidak konvensional untuk memperlihatkan keberanian dan keyakinan mengenai visi itu.

1 J.A Conger and R.N Kanungo,”Behavioral Dimensions of Charismatic Leadership”, in J.A. Conger, R. N Kanungo and Associates, Charismatic Leadership (San Fransisco: Jossey-Bass, 1988),p. 79

Apa yang dapat kami katakan mengenai efek pemimpin karismatik pada para pengikutnya? Sebuah badan riset yang sedang menanjak menunjukkan korelasi yang mengesankan antara pemimpin karismatik serta kinerja dan kepuasan yang tinggi di kalangan pengikutnya. Orang-orang yang bekerja untuk pemimpin karismatik termotivasi untuk mengeluarkan upaya kerja ekstra dan, karena mereka menyukai pemimpin mereka, mengungkapkan kepuasan yang lebih besar. Jika karisma itu sangat diinginkan, dapatkah orang-orang belajar untuk menjadi pemimpin karismatik? atau apakah pemimpin karismatik lahir dengan sifat-sifat itu? Walaupun satu minoritas kecil masih berpikir bahwa karisma tidak dapat dipelajari, kebanyakan pakar berkeyakinan bahwa individu dapat dilatih untuk memperlihatkan perilaku karismatik dan dengan demikian dapat disebut “seorang pemimpin karismatik.” 3

Max Weber, seorang sosiolog, adalah ilmuan pertama yang membahas kepemimpinan karismatik. Lebih dari seabad yang lalu, ia mendefinisikan karisma (yang berasal dari bahasa Yunani yang berarti "anugerah") sebagai "suatu sifat tertentu dari seseorang, yang membedakan mereka dari orang kebanyakan dan biasanya dipandang sebagai kemampuan atau kualitas supernatural,manusia super, atau paling tidak daya-daya istimewa.Kemampuan-kemampuan ini tidak dimiliki oleh orang biasa, tetapi dianggap sebagai kekuatan yang bersumber dari yang Ilahi, dan berdasarkan hal ini seseorang kemudian dianggap sebagai seorang pemimpin.4 Selama dua dekade yang lalu, beberapa ilmu sosial telah memformuasikan versi yang lebih baru dari teori itu untuk menjelaskan kepemimpinan karismatik dalam organisasi (misalnya, Conger dan Kanungo, 1987, 1988; House, 1977; Shamir, House dan Arthur, 1993). Teori “ neokarismatik” ini menggabungkan beberapa ide milik Weber, tetapi dalam hal lain mereka telah meninggalkan konsepsi awalnya tentang kepemimpinan karismatik (Beyer, 1999; Conger, 1989).

3 Stephen P. Robbins, Perilaku Organisasi, Indeks, 2003, hlm. 60

Conger & Kanungo (1987) mengusulkan sebuah teori tentang kepemimpinan karismatik berdasarkan pada asumsi bahwa karisma merupakan sebuah fenomena yang berhubungan (atribusional). Berikutnya, sebuah versi yang dimurnikan dari teori itu disajikan oleh Conger (1989) dan oleh Conger dan Kanungo (1998). Menurut teori itu, atribusi pengikut dari kualitas karismatik bagi seorang pemimpin bersama-sama ditentukan oleh perilaku, keterampilan pemimpinnya dan aspek situasi.

House (1977) mengusulkan sebuah teori untuk menjelaskan kepemimpinan karismatik dalam hal sekumpulan usulan yang dapat yang melibatkan proses yang dapat diamati bukannya cerita rakyat dan mistik. Teori itu mengenali bagaimana para pemimpin karismatik berperilaku, ciri dan keterampilan mereka, dan kondisi dimana mereka paling mungkin muncul. Sebuah keterbatasan dari teori awal adalah ambiguitas tentang proses pengaruh. Shamir et al. (1993) telah merevisi dan memperluas teori itu dengan menggabungkan perkembangan baru dalam pemikiran tentang motivasi manusia dan gambaran yang lebih rinci tentang pengaruh pemimpin pada pengikut. Asumsi berikut telah dilakukan mengenai motivasi manusia: (1) perilaku adalah ekspresi dan perasaan seseorang, nilai dan konsep diri dan juga berorientasi sasaran dan pragmatis, (2) konsep diri seseorang terdiri dari hierarki identitas dan nilai sosial, (3) orang secara intrinsik termotivasi untuk memperkuat dan mempertahankan kepercayaan diri dan nilai diri mereka, dan (4) orang secara intrinsik termotivasi untuk memelihara konsistensi di antara berbagai komponen dari mereka dan antara konsep diri mereka dengan perilaku.

Beberapa penulis (Bryman, 1992; Schein, 1992; Trice & Beyer, 1993) telah mengancam ide bahwa kepemimpinan karismatik merupakan sebuah sebuah obat mujarap untuk memecahkan masalah dari organisasi yang besar. Para kritikus menunjukkan beberapa alasan mengapa tidak selalu memungkinnka atau tidak selalu diinginkan memiliki pemimpin karismatik yang menduduki posisi penting dalam organisasi sektor swasta dan publik.

Kepemipinan karismatik itu beresiko. Tidaklah mungkin memprediksikan hasilnya saat orang memberikan terlalu banyak kekuasaan kepada seorang pemimpin dengan harapan yang sering kali tidak rasional agar ia benar-benar mampu memberikan sebuah visi masa depan yang lebih baik. Kekuasan itu serigkali disalahgunakan sementara visi itu tetap menjadi mimpi yang kosong. Sejarah telah dipenuhi oleh para pemimpin karismatik yang telah menyebabkan kematian yang tidak terhingga banyaknya, kehancuran, dan kesengsaraan dalam prosesnya membangun sebuah kerajaan, memimpin sebuah revolusi, atau mendirikan sebuah agama baru.

Kepemimpinan karismatik mengimplikasikan perubahan radikal dalam strategi dan budaya dari sebuah organisasi, yang mungkin tidak perlu atau tidak tepat bagi organisasi yang saat ini telah makmur dan berhasil. Sulit untuk membuat perubahan radikal dalan sebuah organisasi jika tidak ada krisis yang jelas. Jika terdapat sebuah koalisi yang kuat yang dipimpin oleh pemimpin karismatik yang memiliki visi yang bertentangan, organisasi dapat dirobek olek konflik yang mengganggu. Cerita sejarah menyatakan bahwa banyak pemimpin karismatik merasa amat sulit menerapkan visi radikal mereka dalam sebuah organisasi baru (misalnya, sebuah bisnis baru, partai politik, atau pergerakan sosial yang baru).

Karisma merupakan sebuah fenomena yang langka dan kompleks yang sulit dimanipulasi (Trice & Beyer, 1993). Orang yang menyokong pelatihan bagi para pemimpin agar menjadi karismatik telah merendahkan kesulitan mencapai campuran dengan kondisi yang tepat yang diperlukan bagi terjadinya atribusi karisma. Bahkan saat karisma dapat dicapai, hal ini merupaka fenomena yang tidak kekal. Kecuali jika diinstitusionalkan, perubahan yang dilakukan oleh pemimpin yang karismatik (atau organisasi baru yang didirikan oleh pemimpin itu) tidak akan bertahan.

Akhirnya, kebanyakan penelitian deskriptif menyatan bahwa seorang pemimpin karismatik tidak perlu mencapai perubahan besar dalam sebuah organisasi.Penelitian ini menemukan bahwa perubahan yang berhasil biasanya dihasilkan dari proses

kepemimpinan tranformasional, bukan dari tidakan seorang pemimpin yang karismatik.5

Conger & Kanungo (1987) mengusulkan sebuah teori tentang kepemimpinan karismatik berdasarkan pada asumsi bahwa karisma merupakan sebuah fenomena yang berhubungan (atribusional). Berikutnya, sebuah versi yang dimurnikan dari teori itu disajikan oleh Conger (1989) dan oleh Conger dan Kanungo (1998). Menurut teori itu, atribusi pengikut dari kualitas karismatik bagi seorang pemimpin bersama-sama ditentukan oleh perilaku, keterampilan pemimpinnya dan aspek situasi.

Atribusi pengikut dari karisma bergantung pada beberapa jenis perilaku pemimpin. Perilaku ini tidak diasumsikan untuk ada dalam setiap pemimpin karismatik hingga batas yang sama, dan relatif pentingnya setiap jenis perilaku untuk atribusi dari karisma bergantung hingga suatu batas pada situasi kepemimpinan.

Karisma akan lebih mungkin dihubungkan dengan pemimpin yang menyarankan sebuah visi yang amat tidak sesuai denga status quo, tetapi masih dalam ruang gerak penerimaan oleh para pengikut. Yaitu, para pengikut tidak akan menerima visi demikian sebagai tidak kompeten atau gila. Para pemimpin yang tidak karismatik biasanya mendukung status quo atau hanya memberika sedikit atau tambahan perubahan.

Karisma akan lebih mungkin dihubungkan dengan pemimpin yang bertindak dalam cara yang tidak konvensional untuk mencapai visi itu. Metode pemimpin untuk mencapai sasaran yang ideal harus berbeda dari cara konvensional melakukan sesuatu untuk mengesankan pengikut bahwa pemimpin adalah luar biasa. Penggunaan strategi inovatif yang terlihat menghasilkan atribusi keahlian superior kepada pemimpin dari pengikutnya.

Para pemimpin akan lebih mungkin dipandang sebagai karismatik jika mereka membuat pengorbanan diri, mengambil resiko pribadi, dan mendatangkan biaya tinggi untuk mencapai visi yang mereka dukung. Kepercayaan terlihat menjadi komponen penting dari karisma, dan pengikut lebih mempercayai pemimpin yang kelihatan tidak terlalu termotivasi oleh kepentingan pribadi daripada oleh perhatian terhadap pengikut. Yang paling mengesankan adalah seorang pemimpin yang benar-benar mengambil resiko kerugian pribadi yang cukup besar dalam hal sataus, uang, posisi kepemimpinan atau keanggotaan dalam organisasi.

Para pemimpin yang kelihatan percaya diri mengenai usulan mereka akan lebih mungkin dipandang sebagai karismatik daripada para pemimpin yang kelihatan ragu dan bingung. Kecuali pemimpin menyampaikan kepercayaan diri, keberhasilan dari sebuah strategi yang inovatif dapat lebih dihubungkan dengan keberuntungan daripada keahlian. Keyakinan dan antusiasme seorang pemimpin dapat menular. Para pengikut yang yakin pemimpin tahu bagaimana mencapai sasaran bersama akan bekerja lebih keras, yang karenanya meningkatkan kemungkinan keberhasilan yang nyata.

Para pengikut akan lebih mungkin menghubungkan karisma dengan para pemimpin yang menggunakan pembuatan visi dan daya tarik persuasif daripada dengan pemimpin yang menggunakan otoritas atau proses keputusan partisipatif. Para pemimpin yang menggunakan otoritas untuk menerapkan sebuah strategi inovatif untuk mencapai sasaran penting dapat memperoleh lebih banyak kekuasaan keahlian jika strateginya berhasil, tetapi kecuali mereka menyampaikan sebuah visi yang menarik untuk membenarkan strategi itu, mereka tidak mungkin terlihat karismatik. Hal serupa, seorang pemimpin yang meminta pengikut untuk bertemu sebagai sebuah kelompok untuk mengembangkan sebuah strategi konsensus bisa memiliki pengikut yang puas dan amat termotivasi, tetapi pemimpin tidak akan terlihat luar biasa.

Risiko yang ada dalam penggunaan strategi baru membuat penting bagi pemimpin untuk memiliki keterampilan dan keahlian untuk membuat penugasan yang realitis dari batasa lingkungan dan kesempatan untuk menerapkan strategi itu. Penentuan waktu adalah kritis; strategi yang sama bisa berhasil pada satu waktu tetapi sepenuhnya gagal jika diterapkan lebih awal atau terlambat. Para pemimpin harus sensitif terhadap kebutuhan dan nilai-nilai pengikut dan juga dengan lingkungan untuk mengenali sebuah visi yang inovatif, relevan, tepat waktu dan menarik.

Versi awal dari teori itu tidak menjelaskan proses pengaruh yang terlibat dalam kepemimpinan karismatik, tetapi wawancara yang dilakukan oleh Conger (1989) memberikan lebih banyak wawasan tentang dasar pemikiran mengapa para pengikut dari pemimpin yang karismatik menjadi begitu berkomitmen terhadap tugas dan misi. Proses pengaruh utama adalah identifikasi pribadi, yang pengaruhnya diperoleh dari keinginan seorang pengikut untuk menyenangkan dan meniru pemimpinnya. Pemimpin yang karismatik terlihat begitu luar biasa, disebabkan oleh wawasan strategis mereka, pendirian yang kuat, keyakinan diri, perilaku yang tidak konvensinal dan energi yang dinamis, bahwa bawahan mengidolakan pemimpin mereka dan ingin menjadi seperti mereka. Persetujuan pemimpin menjadi sebuah ukuran dari nilai dan diri bawahan itu sendiri. Persetujuan ini memperlihatan dengan pujian dan pengakuan akan perilaku dan keberhasilan bawahan, yang membangaun keyakinan diri dan rasa kewajiban yang lebih dalam untuk memenuhi harapan pemimpin itu di masa mendatang. Para pemimpin yang karismatik menciptakan sebuah rasa mendesak yang membutuhkan upaya yang lebih besar dari bawahan untuk memenuhi harapan yang tinggi. Banyak bawahan dari pemimpin karismatik melaporkan bahwa keinginan akan persetujuan pemimpin adalah sumber motivasi mereka yang utama. Pada waktu yang sama, terbukti bahwa pengikut juga termotivasi oleh ketakutan mengecewakan pemimpin dan ditolak.

Pengaruh dari seorang pemimpin yang karismatik juga disebabkan oleh internalisasi dari nilai dan keyakinan baru oleh para pengiut. Conger (1989) menekankan bahwa

penting bagi para pengikut untuk mengambil sikap dan keyakinan pemimpin tentang pekerjaan daripada hanya meniru aspek buatan dari perilaku pemimpin seperti perangai, gerak tubuh, dan pola bicara. Seorang pemimpin yang karismatik yang menyatakan visi yang memberikan inspirasi berfungsi sebagai sebuah sumber motivasi intrinsik untuk menjalankan misi organisasi.

Variabel kontekstual amatlah penting bagi kepemimpinan karismatik karena atribusi dari kemampuan luar biasa bagi seorang pemimpin kelihatannya langka dan bisa amat bergantung pada karakteristik dari situasi. Satu variabel situasional penting adalah kekecewaan pengikut. Para pemimpin karismatik akan lebih mungkin untuk muncul saat terjadi krisis. Namun, tidak seperti Weber (1947), Conger dan Kanungo tidak mempertimbangkan krisis objektif menjadi sebuah kondisi yang perlu bagi kepemimpinan karismatik. Bahkan saat tidak hanya krisis asli, seorang pemimpin dapat menciptakan ketidakpuasan dengan kondisi saat ini dan secara simultan memberikan sebuah visi dari masa depan yang lebih menjanjikan. Pemimpin dapat menimbulkan sebuah krisis saat sebelumnya tidak ada, membuat panggung untuk memperlihatkan keahlian yang superior dalam menghadapi masalah dengan cara yang tidak konvensional. Hal serupa, pemimpin dapat mampu mendiskreditkan cara lama yang telah diterima dalam melakukan sesuatu untuk menyiapkan panggung untuk mengusulkan cara-cara baru. Dampak dari strategi yang tidak konvensional adalah lebih besar saat pengikut merasa bahwa pendekatan konvensional tidak lagi efektif.

House (1977) mengusulkan sebuah teori untuk menjelaskan kepemimpinan karismatik dalam hal sekumpulan usulan yang dapat yang melibatkan proses yang dapat diamati bukannya cerita rakyat dan mistik. Teori itu mengenali bagaimana para pemimpin karismatik berperilaku, ciri dan keterampilan mereka, dan kondisi dimana mereka paling mungkin muncul. Sebuah keterbatasan dari teori awal adalah ambiguitas tentang proses pengaruh. Shamir et al. (1993) telah merevisi dan memperluas teori itu dengan menggabungkan perkembangan baru dalam pemikiran

tentang motivasi manusia dan gambaran yang lebih rinci tentang pengaruh pemimpin pada pengikut. Asumsi berikut telah dilakukan mengenai motivasi manusia:

- perilaku adalah ekspresi dan perasaan seseorang, nilai dan konsep diri dan juga berorientasi sasaran dan pragmatis,

- Konsep diri seseorang terdiri dari hierarki identitas dan nilai sosial,

- Orang secara intrinsik termotivasi untuk memperkuat dan mempertahankan kepercayaan diri dan nilai diri mereka, dan

- Orang secara intrinsik termotivasi untuk memperkuat dan mempertahankan kepercayaan diri dan nilai diri mereka, dan

orang secara intrinsik termotivasi untuk memelihara konsistensi di antara berbagai komponen dari mereka dan antara konsep diri mereka dengan perilaku.

Bukti dari kepemimpinan karismatik diberikan oleh hubungan pemimpin pengikut. Seperti dalam teori awal oleh House (1977), seorang pemimpin yang karismatik memiliki pengaruh yang dalam dan tidak biasa pada pengikut. Para pengikut merasa bahwa keyakinan pemimpin adalah benar, mereka bersedia mematuhi pemimpin, mereka merasakan kasih sayang terhadap pemimpin, secara emosional mereka terlibat dalam misi kelompok atau organisasi, mereka memiliki sasaran kinerja yang tiggi, dan mereka yakin bahwa mereka dapat berkontribusi terhadap keberhasilan dari misi itu. Atribusi dari kemampuan yang luar biasa kepada pemimpin amatlah mungkin, tetapi sebaliknya dari teori oleh Conger dan Kanungo (1987), hal ini tidak dianggap sebagai sebuah kondisi yang diperlukan untuk kepemimpinan karismatik. Ciri dan perilaku pemimpin merupakan penentu penting dari kepemimpinan karismatik. Para pemimpin yang karismatik akan lebih besar kemungkinannya untuk memiliki kebutuhan yang kuat akan kekuasaan, keyakinan yang tinggi, dan pendirian kuat dalam keyakinan dan idealisme mereka sendiri. Perilaku kepemimpinan yang

menjelaskan bagaimana seorang pemimpin yang karismatik mempengaruhi sikap dan perilaku dari pengikut meliputi sebagai berikut:

- Menyampaikan sebuah visi yang menarik,

- Menggunakan bentuk komunikasi yang kuat dan ekspresif saat menyampaikan visi, - Mengambil resiko pribadi dan membuat pengorbanan diri untuk mencapai visi itu, - Menyampaikan harapan yang tinggi,

- Memperlihatkan keyakinan akan pengikut,

- Pembuatan model peran dari perilaku yang konsisten dengan visi itu, - Mengelola kesan pengikut akan pemimpin,

- Membangun identifkasi dengan kelompok atau organisasi, dan - Memberikan kewenangan kepada pengikut.

Shamir dan para koleganya mengenali bahwa identifkasi pribadi adalah satu jenis proses pengaruh yang dapat terjadi bagi beberapa pengikut dari seseorang pemimpin karismatik. Saat terdapat identifikasi pribadi yang kuat, para pengikut akan meniru perilaku pemimpin itu, menjalankan permintaan pemimpin, dan memberikan upaya tambahan untuk menyenangkan pemimpinnya. Para pemimpin yang karismatik dapat meningkatkan identifikasi pribadi dengan melakukan hal-hal yang membuat mereka terlihat amat menarik, heroik, dan luar biasa (misalnya menyampaikan visi yang menarik, memperlihatkan keberanian dan pendirian). Namun, tidak seperti teori atribusi dari kepemimpinan karismatik, identifikasi pribadi tidak ditekankan. Dalam teori konsep diri sumber yang terpenting dari pengaruh pemimpin atas pengikut adalah identifikasi sosial, internalisasi dan tambahan kemanjuran diri individual dan kolektif.

Saat terdapat identifikasi sosial yang kuat, orang bangga menjadi bagian dari kelompok atau organisasi dan menganggap keanggotaan sebagai salah satu identitas sosial yang penting (Ashforth & Mael, 1989). Mereka melihat bagaimana upaya dan peran kerja mereka berhubungan dengan entitas yang lebih besar, membuat pekerjaan mereka lebih berarti dan penting. Mereka lebih bersedia menempatkan kebutuhan kelompok di atas kebutuhan pribadi dan membuat pengorbanan diri demi kelompok. Selanjutnya, identifikasi sosial menghasilkan penguatan nilai bersama, keyakinan dan norma perilaku di antara para anggota kelompok. Para pemimpin yang karismatik dapat meningkatkan identifikasi dengan menghubungkan konsep diri seseorang pengikut dengan nilai bersama dan identitas peran yang terkait dengan kelompok. Dengan menekankan kepentingan ideologis dari misi dan kualifikasi kelompok yang unik untuk melakukannya, pemimpin dapat mengilhami kelompok dengan identitas yang unik yang membedakannya dari kelompok lain. Identifikasi sosial juga dapat ditingkatkan dengan penggunaan yang terampil atas slogan, simbol (misalnya bendera, emblem, seragam), ritual (misalnya, menyanyikan lagu atau lagu organisasi, menghormati bendera, mengulangi janji), dan upacara (misalnya, inisiasi anggota baru). Perilaku kepemimpinan relavan lainnya meliputi menceritakan keberhasilan masa lalu, perbuatan heroik oleh anggota, dan tindakan simbolis oleh pendiri atau mantan pemimpin.

Internalisasi terjadi saat pencapaian sasaran tugas menjadi sebuah cara bagi pengikut untuk memperlihatkan nilai dan identitas sosial mereka. Terkadang para pemimpin karismatik mempengaruhi pengikut untuk merangkul nilai baru, tetapi jauh lebih umum bagi peimpi karismatik untuk meningkatkan menonjolnya nilai pengikut yang ada dan menghubungkan mereka dengan sasaran tugas. Pemimpin karismatik menyampaikan visi yang menjelaskan sasaran tugas dalam hal ideologis yang mencerminkan nilai pengikut. Dengan menekannkan aspek simbolis dan ideologis pekerjaan, pemimipin membuatnya kelihatan lebih berarti, terhormat, heroik dan benar secara moral. Bentuk ahkir dari internalisasi adalah saat pengikut tiba untuk memandang peran kerja mereka sebagai hal yang tidak dapat dipisahkan yang

berhubungan dengan konsep diri dan nilai diri mereka. Mereka menjalankan peran itu karena ini adalah bagian dari sifat dan takdir penting mereka.

Motivasi tugas juga bergantung pada kemanjuran diri individual dan kolektif. Kemanjuran diri individual adalah keyakinan bahwa seseorang adalah kompeten dan mampu mencapai sasaran tugas yang sulit. Orang yang memilki kemanjuran diri yang tinggi bersedia untuk memberikan lebih banyak upaya dan bertahan lebih lama dalam mengatasi masalah untuk mencapai sasaran tugas (Bandura, 1986). Kemanjuran diri kolektif mengacu pada persepsi dari anggota kelompok bahwa mereka dapat mencapai prestasi yang luar biasa dengan bekerja sama. Saat kemanjuran diri kolektif itu tinggi, orang akan lebih bersedia untuk bekerja sama dengan anggota dari kelompok mereka dalam upaya bersama untuk menalankan misi kolektif mereka. Seorang pemimpin yang karismatik dapat memperkuat kemanjuran diri para pengikut dengan memperlihatkan kayakinan diri bahwa mereka dapat mencapai sasaran tugas individual dan kolektif mereka dan dengan merayakan keberhasilan pengikut.6

2. Jelaskan kepemimpinan transaksional

a.Asumsi.

Kepemimpinan Transaksional (Transactional Leadership Theory) mendasarkan pada asumsi bahwa kepemimpinan merupakan kontrak sosial antara pemimpin dan para pengikutnya. Pemimpin dan para pengikutnya merupakan pihak-pihak yang independen yang masing-masing mempunyai tujuan, kebutuhan dan kepentingan sendiri. Sering tujuan, kebutuhan dan kepentingan tersebut saling bertentangan sehingga mengarah ke situasi konflik. Misalnya, di perusahaan sering tujuan pemimpin perusahaan dan tujuan karyawan bertentangan sehingga terjadi peerselisihan industrial.

Dalam teori kepemimpinan ini hubungan antara pemimpin dan para pengikutnya merupakan hubungan transaksi yang sering didahului dengan negosiasi tawar menawar. Jika para pengikut memberikan sesuatu atau melakukan sesuatu untuk pemimpinnya, pemimpin juga akan memberikan sesuatu kepada para pengikutnya. Jadi seperti ikan lumba-lumba di Ancol yang akan meloncat jika pelatihnya memberikan ikan. Jika pelatihnya tidak memberikan ikan, lumba-lumba tidak akan meloncat.

Prinsip dasar teori kepemimpinan transaksional adalah:

(1) Kepemimpinan merupakan pertukaran sosial antara pemimpin dan para pengikutnya.

(2) Pertukaran tersebut meliputi pemimpin dan pengikut serta situasi ketika terjadi pertukaran

(3) Kepercayaan dan persepsi keadilan sangat esensial bagi hubungan pemimpin dan para pengikutnya.

(4) Pengurangan ketidak pastian merupakan benefit penting yang disediakan oleh pemimpin.

(5) Keuntungan dari pertukaran sosial sangat penting untuk mempertahankan suatu hubungan sosial.7

Menurut Burn, 1978 Pimpinan transaksional memberitahukan tugas yang harus dikerjakan agar bawahan bisa memperoleh penghasilan tertentu

b. Kondisi Eksternal

- Struktur lingkungan luar (baik, norma kuat, status quo, sosial, ekonomi) - Kondisi perubahan (lambat, tidak stabil, ketidak pastian rendah)

- Kondisi pasar (stabil)

7Wirawan. 2003. Kapita selekta teori kepemimpinan: Pengantar untuk praktek dan

-Pola hubungan kepemimpinan (orang tua/pimpinan sebagai: pengawas, pengontrol8

b. Kondisi Internal

- Struktur Organisasi (mekanistik, peraturan, prosedur)

- Teknologi Organisasi (teknologi proses, kontinue, mass-production)

- Sumber kekuasan & pola hubungan anggota organisasi (sumber kekuasaaan di dalam struktur, hubungan formal)

- Tipe kelompok kerja (kerja tim, sifat pekerjaan umumnya engineering)9

3. Jelaskan kepemimpinan transformasional

Bernard M bass membedakan kepemimpinan transaksional (transactional leadership) dengan kepemimpinan transformasional. Pemimpin transaksional adalah seseorang yang menentukan apa yang harus dikerjakan oleh karyawan agar mereka dapat mencapai tujuan mereka sendiri atatu organisasi, dan membantu karyawan agar memperoleh kepercayaan dalam mengerjakan tugas tersebut. Sebaliknya, pemimpin transformational seseorang yang memotivasi bawahan untuk mengerjakan lebih dari yang diharapkan semula dengan meningkatkan rasa pentingnya bawahan dan nilai pentingnya pekerjaan.10

Kebanyakan teori terbaru dari kepemimpinan transformasional amatlah terpengaruh oleh James McGregor Burns (1978), yang menulis sebuah buku yang laris mengenai kepemimpinan politis. Burns membedakan antara kepemimpinan yang melakukan transformasi dengan kepemimpinan transaksional. Kepemimpinan transformasional menyerukan nilai-nilai moral dari para pengikut dalam upayanya untuk meningkatkan kesadaran mereka tentang masalah etis dan untuk memobilisai energi dan sumber daya mereka untuk mereformasi institusi. Kepemimpinan yang

8 http://www.scribd.com/doc/24805645/09b-teori-kepemimpinan

9 ibid

melakukan transaksi memotivasi para pengikut dengan menyerukan kepentingan pribadi mereka. Sebagai contoh, para pemimpin politis bertukar pekerjaan, subsidi, dan kontak pemerintah yang menguntungkan dengan suara dan kontribusi kampanye. Para pemimpin berusaha bertukar gaji dan status dengan upaya kerja. Kepemimpinan transaksional dapat melibatkan nilai-nilai, tetapi nilai tersebut relevan dengan proses pertukaran, seperti kejujuran, keadilan, tanggumg jawab dan timbal balik. Akhirnya, Burns juga mengidentifikasikan bentuk ketiga dari pegaruh kepemimpinan berdasarkan pada otoritas yang sah dan rasa hormat akan peraturan dan tradisi. Organisasi birokratis menekankan bentuk pengraruh ini lebih daripada pengaruh yang didasarkan pada pertukaran atau inspirasi.

Bernard M. Bass dan B.J. Avolo mendefinisikan kepemimpinan transformasional sbb.:

(1) Individual consideration. Pemimpin mengembangkan orang dengan menciptakan lingkungan cuaca pendukung.

(2) Intellectual simulation. Pemimpin menstimulasi orang agar kreatif dan inovatif. Pemimpin mendorong para pengikutnya untuk memakai imajinasi mereka dan untuk menantang cara melakukan sesuatu yang diterima oleh sistem sosial.

(3) Inspirational motivation. Pemimpin menciptakan gambar jelas mengenai keadaan masa yang akan datang secara optimis dan dapat dicapai dan

mendorong pengikut untuk meningkatkan harapan dan mengikatkan diri kevada visi.

(4) Idealized influence. Pemimpin bertindak sebagai role model atau panutan. Ia menunjukkan keteguhan dan ketetapan hati dalam mencapai tujuan, mengambil tanggung jawab sepenuhnya untuk tindakannya dan menunjukkan percaya diri tinggi terhadap visinya.

Proses dimana pemimpin menerukan nilai dan emosi para pengikut merupakan sebuah fitur sentral dalam teori saat ini mengenai kepemimpinan transformasional dan menurut visi dalam organisasi (misalnya, Bass, 1985, 1996; Bennis dan Nanus, 1985; Sashkin dan Fulmer, 1988; Tichy danDevanna, 1986). Semua teori ini menjelaskan kepemimpinan sebagai sebuah proses mempengaruhi komitmen untuk sasaran bersama dan memberikan wewenang para penikut untuk mempercayainya. Berlawanan dengan Burns, teori yang lebih baru menekankan sasaran tugas pragmatis lebih daripada peningkatan moral dari para pengikut atau reformasi sosial. b. Akibat pemimpin transformasional.

- Bawahan merasa percaya, kagum, loyal & respek

- Bawahan termotivasi untuk berbuat lebih banyak dari pada biasa yang dilakukan dan diharapkan.

Karakteristik Perilaku

Bass dan Avolio (1994), mengemukakan bahwa kepemimpinan transformasional mempunyai empat dimensi yang disebutnya sebagai “The Four I’s”:

- Perilaku pemimpin yang membuat para pengikutnya mengagumi, menghormati sekaligus mempercayai (Pengaruh ideal).

- Pemimpin transformasional digambarkan sebagai pemimpin yang mampu mengartikulasikan pengharapan yang jelas terhadap prestasi bawahan (Motivasi-inspirasi)

- Pemimpin transformasional harus mampu menumbuhkan ide-ide baru, memberikan solusi yang kreatif terhadap permasalahan-permasalahan yang dihadapi bawahan (stimulasi intelektual).

- Pemimpin transformasional digambarkan sebagai seorang pemimpin yang mau mendengarkan dengan penuh perhatian masukan-masukan bawahan dan secara

khusus mau memperhatikan kebutuhan-kebutuhan bawahan akan pengembangan karir (konsederasi individu).11

Para pemimpin transformasional, menurut Avolio, et.all (1991) dalam Bernard M Bass & Bruce J.A. (1993) dicirikan oleh empat faktor kunci, yaitu: (i) pengaruh yang bersifat idealis, (ii) motivasi inspirasional, (iii) stimulasi intelektual dan (iv)

pertimbangan individual. Para pemimpin transformasional berusaha

mengintegrasikan antara intuisi dan sensitifitas, opini kreatif dan kekuatan serta ketekunan untuk merancang dan menyusun suatu perpaduan yang harmonis antara strategi dan budaya organisasi.12

b. Stimulasi Intelektual

Tujuan: Meningkatkan kemampuan bawahan, menekankan logika, analisa, rasionalitas untuk menimbulkan inovasi, cara baru menyelesaikan masalah, memahami konsep, berpikir.13

4.Stephen W Littlejohn memberikan satu bentuk metafora lain yang mengibaratkan

bahwa organisasi adalah sebagai sebuah jaringan (Organizational Network). Jaringan adalah struktur-struktur sosial yang diciptakan melalui komunikasi di antara individu-individu dan kelompok-kelompok. Sewaktu orang berkomunikasi dengan orang lain, sebenarnya ia sedang membuat kontak-kontak dan pola-pola hubungan dan saluran-saluran ini menjadi instrumen dalam semua bentuk fungsi sosial, dalam organisasi-organisasi dan dimasyarakat luas. Organisasi dipahami mampu membangun realita sosial. Jaringan adalah saluran-saluran melalui mana pengaruh dan kekuasaan dijalankan, tidak hanya oleh manajemen dengan cara formal tetapi juga informal diantara para anggota organisasi.14

11 http://www.gudangmateri.com/2010/08/model-kepemimpinan-masa-lalu-dan-kini.html

12 http://bisnis-jabar.com/berita/kepemimpinan-transformasional-budaya-dan-efektivitas-organisasi.html

13 Stephen P. Robbins, Perilaku Organisasi, Indeks, 2003, hlm. 62

14 Stephen W Littlejohn, Teories of Human Communication ,Thomson Learning,USA. 7th.ed. 2001. p.282

Sementara itu, Peter Monge dan Eric Eisenberg3 melihat teori jaringan sebagai suatu cara untuk mengintegrasikan tiga tradisi dalam studi organisasi. Pertama tradisi posisional, relasional, dan kultural.

a. Teori tradisi posisional

Tradisi ini memberikan perhatian pada struktur dan peran-peran formal dalam organisasi. Organisasi dalam pandangan tradisi ini dipandang sebagai sekumpulan posisi seperti administrator, pimpinan dan anggota. Setiap posisi memiliki fungsi-fungsi tertentu. Pendekatan yang dipergunakan oleh tradisi ini adalah pendekatan struktural, yang mendefinisikan sebuah organisasi sebagai sebuah kumpulan yang stabil dari hubungan-hubungan yang didefinisikan secara formal.

Tradisi posisional terdiri dari beberapa teori tentang jaringan-jaringan komunikasi formal. Teori-teori ini cenderung meneliti cara-cara manajemen menggunakan jaringan-jaringan formal untuk mencapai tujuannya.

Termasuk dalam tradisi ini : Teori Birokrasi dari Max Weber, yang merupakan bagian dari teori organisasi klasik, dan kedua Teori Empat Sistem dari Likert.15

TEORI BIROKRASI

Dikemukakan oleh “MAX WEBER” dalam buku “The Protestant Ethic and Spirit of Capitalism” dan “The Theory of Social and Economic Organization”.

Istilah BIROKRASI berasal dari kata LEGAL_RASIONAL:

“Legal” disebakan adanya wewenang dari seperangkat aturan prosedur dan peranan yang dirumuskan secara jelas. Sedangkan “Rasional” karena adanya penetapan tujuan yang ingin dicapai.

Karekteristik-karekteristik birokrasi menurut Max Weber: - Pembagian kerja

- Hirarki wewenang

- Program rasional - Sistem Prosedur

- Sistem Aturan hak kewajiban

- Hubungan antar pribadi yang bersifat impersonal

Max Weber16 _{mungkin menjadi salah seorang yang paling berpengaruh di dunia} karena pengaruh ajarannya pada ilmu pengetahuan sosial. Ia terkenal oleh karena studinya mengenai pembirokrasian masyarakat; banyak aspek dari administrasi publik moderen berpaling kepadanya; pendekatan klasik, pegawai pemerintah yang secara organisasi hirarkhis selanjutnya disebut “Weberian civil service.” akan tetapi, bertolak belakang dengan pendapat masyarakat umum, “bureaucracy” merupakan kata yang berasal dari inggris jauh sebelum Weber; Kamus Bahasa Inggris terbitan Oxford menyebutkan kata ini beberapa kali dalam edisi tahunan yang berbeda antara tahun 1818 dan 1860, sebelum tahun kelahiran Weber pada 1864.

Weber menggambarkan tipe birokrasi ideal dalam nada positif, membuatnya lebih berberntuk organisasi rasional dan efisien daripada alternatif yang terdapat sebelumnya, yang dikarakterisasikan sebagai dominasi karismatik dan tradisional. Menurut terminologinya, birokrasi merupakan bagian dari dominasi legal. Akan tetapi, ia juga menekankan bahwa birokrasi menjadi inefisien ketika keputusan harus diadopsi kepada kasus individual.

Menurut Weber, atribut birokrasi moderen termasuk kepribadiannya, konsentrasi dari arti administrasi, efekn daya peningkatan terhadap perbedaan sosial dan ekonomi dan implementasi sistem kewenangan yang praktis tidak bisa dihancurkan. Birokrasi ala Weber dikenal juga dengan sebutan “Birokrasi Weberian”.

TEORI PENITI PENYAMBUNG LIKERT

Konsep ini berhubungan dengan kelompok-kelompok dalam organisasi yang saling tumpang tindih munculnya konsep supervisory ada disini dan penyedia atau supervisor berfungsi sebagai peniti penyambung. Ia mengikat kelompok kerja yang satu dengan kelompok kerja yang lain pda tingkat berikutnya. Struktur ini menunjukan hubungan antar kelompok daripada hubungan antar pribadi. Organisasi yang menganut konsep ini menggalakan orientasi ke atas daripada ke bawah. Komunikasi, pengaruh pengawasan dan pencapaian tujuan diarahkan ke atas organisasi. Proses kelompok dalam organisasi semacam ini sangatlah penting karena semua kelompok harus sama efektif karena organisasi tidak dapat menjadi kuat jika kelompok-kelompok tersebut lemah.

Pada penelitiannya Likert menyatakan bahwa gaya manajemen dapat diklasifikasikan menjadi 4 yaitu:

Sistem 1

Hampir mirip dengan teori X Mac Gregor tentang leadership, manajemen tidak memiliki kepercayaan terhadap bawahan dan bawahan tidak memiliki kewenangan untuk mendiskusikan pekerjaannya dengan atasan. Iklim yang diakibatkan dari konsep ini adalah ketakutan, ancaman, hukuman. Komunikasi lebih dari atas ke bawah. Bawahan tidak mempercayai pesan yang beredar dan beberapa informasi ke atas cenderung tidak akurat. Pengambilan keputusan dari atas. Manajemen cenderung mengontrol dan mengarah/mengatur bawahan. Hasil dari semua ini adalah munculnya organisasi informasl dalam perusahaan yang bertujuan berbeda dengan tujuan perusahaan.

Sistem 2

Manajemen berkenan untuk percaya pada bawahan seperti halnya hubungan majikan dan budak. Keputusan ada diatas tetapi ada sedikit kesempatan bagi bawahan untuk turut memberikan masukan atas keputusan itu. Kekuasaan dan control ada diatas. Interaksi bertujuan untuk meraih tujuan organisasi.

Informasi tetap dari atas dan beberapa bawahan tetap ada yang menaruh curiga. Komunikasi ke atas kadang-kadang ada tergantung atau jika atasan membutuhkan informasi dari bawahan. Informasi organisasi ada tetapi tidak berbeda jauh dengan harapan/tujuan organisasi atau atasan.

Sistem 3

Manajer mulai membuka diri terhadap bawahan tetapi tidak terlalu percaya. Bawahan boleh bebas berhubungan/ diskusi dengan atasan dan sudah mulai ada hubungan/interaksi antara atasan dan bawahan. Aliran komunikasi baik dari atas ke bawah dan sebaliknya.

Komunikasi kebawah mulai diterima meskipun dengan sedikit curiga. Komunikasi ke atas pada umumnya akurat tetapi terbatas hanya sebatas apa yang dinginkan oleh atasan. Kebijakan umum dibuat oleh atasan tetapi kebijakan yang lebih khusus diserahkan kepada bawahan/tingkat dibawahnya. Organisasi informal ada tetapi bersifat sama sekaligus bertentangan atau menolak manajemen.

Sistem 4

Mirip dengan teori Y. Manajemen sepenuhnya percaya pada bawahan. Semua diberi kesempatan untuk membuat keputusan. Alur informasi ke atas, ke bawah dan menyilang. Komunikasi ke bawah pada umumnya diterima jika tidak dapat dipastikan dan diperbolehkan ada diskusi antara karyawan dan manajer.

Interaksi dalam sistem terbangun. Komunikasi ke atas pada umumnya akurat dan manajer menanggapinya dengan tulus atas feedback tersebut. Motivasi kerja dikembangkan dengan partisipasi yang kuat dalam pengambilan keputusan, penetapan Goal setting dan penilaian.

Pada umumnya organisasi informal dan formal identik dengan integritas antara karyawan dan manajer terwujud nyata/baik.

Likert mencoba penelitian ini dan hasilnya menunjukan sistem yang ke 4 berpengaruh terhadap meningkatnya produktifitas dan sistem 1 menunjukan produktifitas rendah. Beberapa manajer yang diteliti sesungguhnya lebih suka menggunakan sistem ke 4 tetapi perusahaan dimana mereka bekerja lebih suka jika para manajer menggunakan yang pertama.17

b. Tradisi Relasional

Tradisi ini dibangun diatas asumsi dasar bahwa organisasi terbentuk karena adanya interaksi timbal balik antar individu. oleh karena itu tradisi ini memberikan perhatian pada cara-cara organisasi terbentuk melalui interaksi antar individu-individu. tradisi ini berhubungan dengan cara-cara hubungan-hubunga yang umumnya berkembang dikalangan para partisipan di dalam sebuah organisasi dan bagaimana jaringan muncul dari hubungan-hubungan tersebut. Disini, organisasi dipandang sebagai sebuah sistem yang yang hidup dan mengalami perubahan yang terus menerus dibentuk dan diberi arti melalui interaksi antara anggota-anggotanya.18

Termasuk dalam tradisi ini : The Process of Organizing oleh Carl Weick dan pengembangan teori ini Conversation And Text In The Process Of Organizing dari James W Taylor, serta Structuratio in Organizations oleh Marshall Scott Poole & Robert McPhee dan pengembangan dari teori ini Structuration in Organizational, Control and Identity oleh George Cheney & Philip Tompkins.

17 Segara, Yoga, Komunikasi Organisasi, Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB 18 http://file.upi.edu/Direktori/FIP/JUR._PEND._LUAR_SEKOLAH/197106141998031-JONI_RAHMAT_PRAMUDIA/Teori-Organisasi-Komunikasi_%5BCompatibility_Mode%5D.pdf

THE PROCESS OF ORGANIZING

Pendekatan sistem. Karl Weick (pelopor pendekatan sistem informasi) menganggap struktur hirarkhi, garis rantai komando komunikasi, prosedur operasi standar merupakan mungsuh dari inovasi. Ia melihat organisasi sebagai kehidupan organis yang harus terus menerus beradaptasi kepada suatu perubahan lingkungan dalam orde untuk mempertahankan hidup. Pengorganisasian merupakan proses memahami informasi yang samar-samar melalui pembuatan, pemilihan, dan penyimpanan informasi. Weick meyakini organisasi akan bertahan dan tumbuh subur hanya ketika anggota-anggotanya mengikutsertakan banyak kebebasan (free-flowing) dan komunikasi interaktif. Untuk itu, ketika dihadapkan pada situasi yang mengacaukan, manajer harus bertumpu pada komunikasi dari pada aturan-aturan.

Teori Weick tentang pengorganisasian mempunyai arti penting dalam bidang komunikasi karena ia menggunakan komunikasi sebagai basis pengorganisasian manusia dan memberikan dasar logika untuk memahami bagaimana orang berorganisasi. Menurutnya, kegiatan-kegiatan pengorganisasian memenuhi fungsi pengurangan ketidakpastian dari informasi yang diterima dari lingkungan atau wilayah sekeliling. Ia menggunakan istilah ketidakjelasan untuk mengatakan ketidakpastian, atau keruwetan, kerancuan, dan kurangnya predictability. Semua informasi dari lingkungan sedikit banyak sifatnya tidak jelas, dan aktivitas-aktivitas pengorganisasian dirancang untuk mengurangi ketidakpastian atau ketidakjelasan. Weick memandang pengorganisasian sebagai proses evolusioner yang bersandar pada sebuah rangkaian tiga proses:

penentuan (enachment)à seleksi (selection)à penyimpanan (retention) Penentuan adalah pendefinisian situasi, atau mengumpulkan informasi yang tidak jelas dari luar. Ini merupakan perhatian pada rangsangan dan pengakuan bahwa ada ketidakjelasan. Seleksi, proses ini memungkinkan kelompok untuk menerima aspek-aspek tertentu dan menolak aspek-aspek lainnya dari informasi. Ini mempersempit bidang, dengan menghilangkan alternatif-alternatif yang tidak ingin

dihadapi oleh organisasi. Proses ini akan menghilangkan lebih banyak ketidakjelasan dari informasi awal. Penyimpanan yaitu proses menyimpan aspek-aspek tertentu yang akan digunakan pada masa mendatang. Informasi yang dipertahankan diintegrasikan ke dalam kumpulan informasi yang sudah ada yang menjadi dasar bagi beroperasinya organisasinya.

Setelah dilakukan penyimpanan, para anggota organisasi menghadapi sebuah masalah pemilihan. Yaitu menjawab pertanyaan-pertanyaan berkenaan dengan kebijakan organisasi. Misal, ”haruskah kami mengambil tindakan berbeda dari apa yang telah kami lakukan sebelumnya?”

Sedemikian jauh, rangkuman ini mungkin membuat anda mempercayai bahwa organisasi bergerak dari proses pengorganisasian ke proses lain dengan cara yang sudah tertentu: penentuan; seleksi; penyimpanan; dan pemilihan. Bukan begitu halnya. Sub-subkelompok individual dalam organisasi terus menerus melakukan kegiatan di dalam proses-proses ini untuk menemukan aspek-aspek lainnya dari lingkungan. Meskipun segmen-segmen tertentu dari organisasi mungkin mengkhususkan pada satu atau lebih dari proses-proses organisasi, hampir semua orang terlibat dalam setiap bagian setiap saat. Pendek kata di dalam organisasi terdapat siklus perilaku.

Siklus perilaku adalah kumpulan-kumpulan perilaku yang saling bersambungan yang memungkinkan kelompok untuk mencapai pemahaman tentang pengertian-pengertian apa yang harus dimasukkan dan apa yang ditolak. Di dalam siklus perilaku, tindakan-tindakan anggota dikendalikan oleh aturan-aturan berkumpul yang memandu pilihan-pilihan rutinitas yang digunakan untuk menyelesaikan proses yang tengah dilaksanakan (penentuan, seleksi, atau penyimpanan).

Demikianlah pembahasan tentang konsep-konsep dasar dari teori Weick, yaitu: lingkungan; ketidakjelasan; penentuan; seleksi; penyimpanan; masalah pemilihan; siklus perilaku; dan aturan-aturan berkumpul, yang semuanya memberi kontribusi pada pengurangan ketidakjelasan.

CONVERSATION AND TEXT IN THE PROCESS OF ORGANIZING DARI JAMES W TAYLOR

Menurut James Taylor dalam Littlejohn (2005), organisasi ialah proses sirkular dengan interaksi dan interpretasi yang berdampak pada orang lain. Interaksi merupakan proses berbagi makna yang dibentuk dalam interaksi. Percakapan ialah interaksi, atau bagaimana kata yang digunakan, sikap mereka dan gesturnya. Teks ialah apa yang dikatakan, isi dan ide dalam bahasa yang dipakai. Bahasa dari text memberikan struktur kata dan tata bahasa yang menuntun anda untuk memaknai apa yang dikatakan atau ditulis. Namun, dua proses ini percakapan dan text tidak dapat dipisahkan. Percakapan memahami bentuk dari teks dan teks memahami bentuk percakapan. Proses Taylor ini disebut double translation. Pertama, penterjemahan dari teks menjadi percakapan. Kedua, penterjemahan dari percakapan menjadi teks. Saat kita berkomunikasi, kita mengikuti model atau ide komunikasi. Komunikasi harus meliputi interaksi dengan proses interpretasi yang dibedakan tidak hanya tindakan namun juga respon dari tindakan. Taylor menyebutnya proses coorientation, bahwa dua orang berorientasi pada objek biasa (topik, isu, concern, situasi, ide, tujuan, personal, grup, dan lainnya).

Individu mempunyai peran dalam agen organisasi dan mengkodifikasi aspek organisasi dari kelebihan atau kekurangan teks formal yang dibuat dalam peta aspek organisasi. Jika anda mengamati orang berkomunikasi dan melihat pola interaksi dan hubungan mereka, anda memperhatikan permukaan struktur organisasi, keseharian aktivitas anggotanya. Struktur dalam seperti tata bahasa atau rencana struktural. Struktur dalam dibuat oleh orang yang berkomunikasi dengan lainnya dan dituntun dengan komunikasi itu.19

5.KOMUNIKASI INTERNAL DI ANTARANYA KELOMPOK DENGAN 3 KLASIFIKASI :

Charles Horton Cooley pada tahun 1909 mengatakan bahwa kelompok primer adalah suatu kelompok yang anggota-anggotanya berhubungan akrab, personal, dan menyentuh hati dalam asosiasi dan kerja sama. Sedangkan kelompok sekunder adalah kelompok yang anggota-anggotanya berhubungan tidak akrab, tidak personal, dan tidak menyentuh hati kita.

Jalaludin Rakhmat membedakan kelompok ini berdasarkan karakteristik komunikasinya, sebagai berikut:

1. Kualitas komunikasi pada kelompok primer bersifat dalam dan meluas. Dalam, artinya menembus kepribadian kita yang paling tersembunyi, menyingkap unsur-unsur backstage (perilaku yang kita tampakkan dalam suasana privat saja). Meluas, artinya sedikit sekali kendala yang menentukan rentangan dan cara berkomunikasi. Pada kelompok sekunder komunikasi bersifat dangkal dan terbatas.

2. Komunikasi pada kelompok primer bersifat personal, sedangkan kelompok sekunder nonpersonal.

3. Komunikasi kelompok primer lebih menekankan aspek hubungan daripada aspek isi, sedangkan kelompok primer adalah sebaliknya.

4. Komunikasi kelompok primer cenderung ekspresif, sedangkan kelompok sekunder instrumental.

5. Komunikasi kelompok primer cenderung informal, sedangkan kelompok sekunder formal.20

Kelompok primer ditandai adanya hubungan emosional, personal, dan akrab, menyentuh hati seperti hubungan dengan keluarga, teman sepermainan, tetangga sebelah rumah di pedesaan.

Kelompok sekunder adalah lawan dari kelompok primer, ditandai dengan hubungan yang tidak akrab, tidak personal, dan tidak menyentuh hati kita seperti organisasi massa, fakultas, serikat buruh, dan sebagainya.

Perbedaan kelompok prmer dan kelompok sekunder dari karakteristik komunikasinya adalah sebagai berikut :

- Kualitas komunikasi pada kelompok primer bersifat dalam dan luas. Artinya dalam kelompok primer kita mengungkapkan hal-hal yang bersifat pribadi dengan menggunakan berbagai lambang, verbal maupun nonverbal. Sebaliknya pada kelompok sekunder, komunikasi bersifat dangkal (hanya menembus bagian luar dari kepribadian kita) dan terbatas (hanya berkenaan dengan hal-hal tertentu saja). Di sini lambang komunikasi umumnya verbal dan sedikit sekali nonverbal.

- Komunikasi pada kelompok primer bersifat Dalam kelompok primer, yang penting buat kita personal. ialah siapa dia, bukan apakah dia. Kita mengkomunikasikan seluruh pribadi kita. Hubungan kita dengan anggota kelompok primer bersifat unik dan tidak dapat dipindahkan (non-transferable).

- Pada kelompok primer, komunikasi lebih menekankan aspek hubungan daripada aspek isi. Komunikasi dilakukan untuk memelihara hubungan baik, dan isi komunikasi bukan merupakan hal yang sangat penting.21

a.Kelompok primer dan sekunder.

Kelompok primer mempunyai ciri-ciri;

- Hubungan primer (face to face, kenal mengenal secara pribadi dan intim); - Kerja sama kuat;

- Psikologis dekat; dan

- Emosional; tujuan individu sama dengan kelompok(misalnya keluarga). Contohnya adalah keluarga, kelompok sepermainan, dan rukun tetangga.

Kelompok sekunder mempunyai ciri-ciri: - Hubungan sekunder (longgar);

- Kontak social lemah / rendah; - Objektif; dan

- Loyalitas rendah.

Grup sekunder pada dasarnya harus memenuhi batasan grup primer terlebih dahulu, hanya ukurannya lebih besar dan kontak social lemah, misalnya penduduk suatu negara.

Grup primer dan sekunder berturut-turut memiliki kesejajaran dengan gemeinschaft dan geselschaft menurut rumusan F. Toonies. Gemeinschaft adalah grup yang berdasar padan ikatan guyub, setiakawan, batiniah, murni, alami dan relative kekal, sedangkan geselschaft berdasarkan ikatan pamrih atau kepentingan.

b. Kelompok Keanggotaan dan Kelompok Rujukan

Theodore Newcomb (1930) melahirkan istilah kelompok keanggotaan (membership group) dan kelompok rujukan (reference group). Kelompok keanggotaan adalah kelompok yang anggota-anggotanya secara administratif dan fisik menjadi anggota kelompok itu. Sedangkan kelompok rujukan adalah kelompok yang digunakan sebagai alat ukur (standard) untuk menilai diri sendiri atau untuk membentuk sikap.

Menurut teori, kelompok rujukan mempunyai tiga fungsi: fungsi komparatif, fungsi normatif, dan fungsi perspektif. Saya menjadikan Islam sebagai kelompok rujukan saya, untuk mengukur dan menilai keadaan dan status saya sekarang (fungsi komparatif. Islam juga memberikan kepada saya norma-norma dan sejumlah sikap yang harus saya miliki-kerangka rujukan untuk membimbing

perilaku saya, sekaligus menunjukkan apa yang harus saya capai (fungsi normatif). Selain itu, Islam juga memberikan kepada saya cara memandang dunia ini-cara mendefinisikan situasi, mengorganisasikan pengalaman, dan memberikan makna pada berbagai objek, peristiwa, dan orang yang saya temui (fungsi perspektif). Namun Islam bukan satu-satunya kelompok rujukan saya. Dalam bidang ilmu, Ikatan Sarjana Komunikasi Indonesia (ISKI) adalah kelompok rujukan saya, di samping menjadi kelompok keanggotaan saya. Apapun kelompok rujukan itu, perilaku saya sangat dipengaruhi, termasuk perilaku saya dalam berkomunikasi.22

Pembagian kelompok ini dikemukakan oleh Theodore Newcomb yang melahirkan istilah membership group dan reference group.

Kelompok rujukan diartikan sebagai kelompok yang digunakan sebagai alat ukur/standar untuk menilai diri sendiri atau untuk membentuk sikap. Jika Anda menggunakan kelompok itu sebagai teladan bagaimana seharusnya bersikap, maka kelompok itu menjadi kelompok rujukan positif. Jika Anda menggunakannya sebagai teladan bagaimana seharusnya tidak bersikap, kelompok itu menjadi kelompok rujukan negatif.

Erwin P. Bettinghaus mengemukakan cara-cara menggunakan kelompok rujukan dalam persuasi :

1. Jika mengetahui kelompok rujukan khalayak kita, hubungkanlah pesan kita dengan kelompok rujukan kita.

2. kelompok-kelompok itu mempunyai nilaiyang bermacam-macamsebagai kelompok rujukan. Misalnya bagi sebagian orang, keluarga mungkin lebih penting dari organisasi masa, dan bagi orang lain mungkin sebaliknya. Dalam meencanakan pesannya, komunikator harus memperhitungkan

relevansi dan nilai kelompok rujukan yang lebih tepat bagi kelompok tertentu.

3. Kelompok keanggotaan jelas menentukan serangkaian perilaku yang baku bagi anggota-anggotanya. Standar perilaku ini dapat digunakan untuk menambah peluang diterimanya pesan kita.

4. Suasan fisik komuniksi dapat menunjukkan kemungkinan satu kelompok rujukan didahulukan dari kelompok rujukan yang lain.

5. kadang-kadang kelompok rujukan yang positif dapat dikutip langsung dalam pesan, untuk mendorong respons positif dari khalayak.23

c. Kelompok Diskriftif

John F. Cragan dan David W. Wright (1980) membagi kelompok menjadi dua: deskriptif dan peskriptif. Kategori deskriptif menunjukkan klasifikasi kelompok dengan melihat proses pembentukannya secara alamiah. Berdasarkan tujuan, ukuran, dan pola komunikasi, kelompok deskriptif dibedakan menjadi tiga:

a. kelompok tugas; Kelompok tugas bertujuan memecahkan masalah, misalnya transplantasi jantung, atau merancang kampanye politik.

b. kelompok pertemuan; Kelompok pertemuan adalah kelompok orang yang menjadikan diri mereka sebagai acara pokok. Melalui diskusi, setiap anggota berusaha belajar lebih banyak tentang dirinya. Kelompok terapi di rumah sakit jiwa adalah contoh kelompok pertemuan.

c. kelompok penyadar. Kelompok penyadar mempunyai tugas utama menciptakan identitas sosial politik yang baru. Kelompok revolusioner radikal; (di AS) pada tahun 1960-an menggunakan proses ini dengan cukup banyak.

Kelompok preskriptif, mengacu pada langkah-langkah yang harus ditempuh anggota kelompok dalam mencapai tujuan kelompok. Cragan dan Wright mengkategorikan enam format kelompok preskriptif, yaitu: diskusi meja bundar, simposium, diskusi panel, forum, kolokium, dan prosedur parlementer.24