2. LANDASAN TEORI. 2.1 Strategi Definisi Strategi

(1)

7

Universitas Kristen Petra

2. LANDASAN TEORI 2.1 Strategi

2.1.1 Definisi Strategi

“Strategi adalah cara untuk mencapai tujuan jangka panjang. Strategi bisnis bisa berupa perluasan geografis, diversifikasi, akusisi, pengembangan produk, penetrasi pasar, rasionalisasi karyawan, divestasi, likuidasi dan joint venture. Strategi adalah sebuah tindakan yang memiliki kekuatan, yang dibutuhkan untuk pengambilan keputusan di managemen puncak. Selain itu strategi mempengaruhi kesuksessan perusahaan dalam jangka panjang, khususnya untuk 5 tahun, dan berorientasi ke masa depan. Strategi memiliki konsekuensi yang multifungsi dan multi dimensi serta perlu mempertimbangkan faktor-faktor eksternal dan internal yang dihadapi perusahaan (David, 2011, p. 45).

Sedangkan manajemen strategis dapat didefinisikan sebagai seni dan pengetahuan dalam merumuskan, mengimplementasikan, serta mengevaluasi keputusan-keputusan lintas fungsional yang memungkinkan suatu organisasi untuk mencapai tujuannya. Dari definisi tersebut dapat diimplikasikan, fokus dari manajemen strategi berupa pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, pengembangan produk, dan system informasi untuk mencapai kesuksessan”

(David, 2011 , p. 37).

“Strategi menurut Pearce dan Robinson adalah rencana main dari suatu perusahaan. Meskipun rencana itu tidak secara persis merinci semua pemanfaatan SDM, keuangan dan bahan baku di masa mendatang, namun memberikan kerangka untuk keputusan-keputusan manajerial. Strategi mencerminkan kesadaran perusahaan mengenai bagaimana, kapan, dan di mana ia harus bersaing;

melawan siapa dan untuk tujuan apa apa. Sedangkan manajemen strategik adalah sekumpulan keputusan dan tindakan yang menghasilkan perumusan dan pelaksanaan rencana-rencana yang dirancang untuk mencapai sasaran-sasaran perusahaan” (Shierlin, 2011, p. 9).

(2)

8

Dari beberapa definisi di atas, penulis memilih untuk menggunakan definisi dari Pearce dan Robinson karena teori ini mencakup arti yang cukup luas untuk menganalisis lingkungan luar dan dalam sebuah perusahaan.

2.1.1.1 Definisi Strategi-strategi Alternatif yang dapat dijalankan sebuah perusahaan

Adapun beberapa strategi alternatif yang dapat dijalankan suatu perusahaan sebagai hasil keputusan dalam perumusan strategi Menurut Fred R.

David (David, 2011, p 168-182) adalah sebagai berikut:

1. Strategi Integrasi

Strategi ini dapat dilakukan dengan berbagai cara yaitu : a. Integrasi kedepan ( Forward Integration)

Strategi dilakukan dengan memperoleh kepemilikan atau meningkatkan kendali atas distributor atau pengecer. Misalnya seperti meningkatkan jumlah supplier dengan menggunakan sebuah strategi intergrasi kedepan dengan membuat web-site yang menjual langsung produknya terhadap konsumen.

b. Integrasi kebelakang (Backward Integration)

Strategi ini dapat dilakukan dengan mencari kepemilikan atau meningkatkan kendali atas perusahaan pemasok. Misalnya dengan mengontrol supplier, sebuah pabrik rokok yang menggunakan tembakau sebagai supplier.

c. Integrasi Horizontal (Horizontal Integration)

Strategi ini dapat dilakukan dengan mencari kepemilikan atau meningkatkan kendali atas perusahaan pesaing. Misalnya melakukan merger atau akuisisi dengan perusahaan yang sejenis (lippo-niaga).

2. Strategi Intensif

Strategi ini dapat dilakukan dengan berbagai cara yaitu : a. Penetrasi pasar (Market Penetration)

Strategi ini dilakukan dengan mencari pangsa pasar yang lebih besar untuk produk atau jasa yang sudah ada sekarang lewat usaha pemasaran

(3)

9

yang lebih gencar. Dalam strategi ini perusahaan memiliki produksi yang tetap dan market yang tetap pula.

b. Pengembangan pasar (Market Development)

Strategi ini dilakukan dengan menperkenalkan produk atau jasa yang sudah ada ke wilayah geografis baru. Dalam strategi ini perusahaan memiliki produksi yang tetap namun dengan market yang berbeda.

c. Pengembangan produk (Product Development)

Strategi ini dilakukan dengan mencari kenaikan penjualan dengan memperbaiki produk atau jasa yang sudah ada atau mengembangkan yang baru.

3. Strategi Diversifikasi

Strategi ini dapat dilakukan dengan berbagai cara yaitu : a. Diversifikasi Konsentrik (Related Diversification)

Strategi dapat dilakukan dengan menambah jumlah produk atau jasa baru tetapi berkaitan dengan produk yang sudah ada. Sehingga antara produk atau jasa yang baru nantinya masih ada hubungannya dengan produk lama yang sudah ada.

b. Diversifikasi Konglomerat (Unrelated Diversification)

Strategi ini dilakukan dengan menambah produk atau jasa baru yang tidak berkaitan dengan produk atau jasa yang sudah ada.

c. Diversifikasi Horizontal

Strategi ini dilakukan dengan menambah jumlah produk atau jasa, yang tidak berkaitan untuk pelanggan yang sudah ada. Biasanya perusahaan membuat produksi yang baru

4. Strategi Defensif

Strategi ini dapat dilakukan dengan berbagai cara yaitu : a. Penghematan/penciutan (Retrenchment)

Strategi ini dilakukan dengan mengubah pengelompokan lewat penghematan biaya dan asset untuk membalik penjualan dan laba yang menurun. Dalam strategi ini biasanya perusahaan berusaha untuk mengelompokan uang dengan menghilangkan biaya yang tidak tidak diperlukan untuk dapat meningkatkan keuntungan dan penjualan.

(4)

10

b. Divestasi (Divestiture)

Menjual suatu divisi atau bagian dari suatu organisasi. Misalnya dengan menjual setengan bagian bisnisnya pada orang lain.

c. Likuidasi (Liquidatio)

Menjual semua asset sebuah perusahaan, bagian perbagian atas nilai asset berwujud. Biasanya perusahaan menjual semua bagian perusahaan agar dapat menjadi uang.

2.1.2 Strategi Bersaing

Strategi bersaing adalah menghubungkan perusahaan dengan lingkungannya. Walaupun lingkungan yang relevan sangat luas, meliputi kekuatan-kekuatan sosial sebagaimana juga kekuatan-kekuatan ekonomi, aspek utama dari lingkungan perusahaan adalah industri atau industri-industri dalam mana perusahaan tersebut bersaing (Porter, 2008, p. 3).

Tujuan strategi bersaing untuk suatu unit usaha dalam sebuah industri adalah menemukan posisi dalam industri tersebut di mana perusahaan dapat melindungi diri sendiri dengan sebaik-baiknya terhadap tekanan (gaya) persaingan atau dapat mempengaruhi tekanan tersebut secara positif (Porter, 2008, p. 4).

Sebuah perusahaan harus berjuang mencapai keuntungan kompetitif secara berkelanjutan, berupa (1) terus beradaptasi untuk berubah dalam eksternal trend dan kapasitas internal, kemampuan dan sumber daya; dan (2) perencanaan efektif, implemetasi, dan evaluasi strategi yang berperan besar (David, 2011, p.

41).

2.2 Analisis Lingkungan Industri

Berbicara mengenai faktor analisis lingkungan industry, faktor ini dibedakan menjadi 2 faktor lingkungan, kedua faktor tersebut adalah faktor lingkungan eksternal perusahaan dan faktor lingkungan internal perusahaan (Robinson, 2009).

2.2.1 Lingkungan Eksternal

Untuk menganalisis lingkungan industri sebuah perusahaan adalah dengan menggunakan lima kekuatan bersaing. Keadaan persaingan dalam suatu industri tergantung pada lima kekuatan persaingan dasar, seperti yang ditunjukan

(5)

11

Bagan 2.2, yaitu ancaman pendatang baru, ancaman produk atau jasa pengganti, kekuatan tawar menawar pemasok, kekuatan tawar menawar pembeli, dan persaingan di antara perusahaan yang ada. Gabungan dari kelima kekuatan ini menentukan potensi laba akhir dalam industri, dimana potensi laba diukur dalam bentuk laba atas modal yang ditanamkan (return on invested capital) jangka panjang (Porter, 2008, p. 3).

Gambar 2.2 Lima Kekuatan yang mempengaruhi Lingkungan Industri Sumber : Porter (2008, p. 4)

Tujuan utama strategi bersaing untuk sebuah unit bisnis dalam sebuah industri adalah menemukan posisi dalam industri tersebut di mana perusahaan dapat melindungi diri sendiri dengan sebaik-baiknya terhadap kekuatan tekanan persaingan atau dapat mempengaruhi tekanan tersebut secara positif. Kunci untuk mengembangkan strategi adalah menyelidiki di bawah permukaan dan menganalisis sumber masing-masing kekuatan tersebut. Pengetahuan tentang sumber-sumber yang mendasari tekanan persaingan ini memperlihatkan kekuatan dan kelemahan perusahaan yang penting, menghidupkan posisi perusahaan dalam industri, menegaskan bidang-bidang di mana perubahan strategis dapat memberikan manfaat terbesar, serta menyoroti bidang-bidang di mana kecenderungan industri menjanjikan adanya peluang atau ancaman terbesar.

(Porter, 2008, p. 4)

(6)

12

Kelima kekuatan persaingan tersebut secara bersama-sama menentukan intensitas persaingan dan profitabilitas dalam industri dan kekuatan atau kekuatan- kekuatan yang paling besar akan menentukan serta menjadi sangat penting dari sudut pandang perumusan strategi (Porter, 2008, p. 5)

a. Ancaman Pendatang Baru

Menurut Porter, pendatang baru pada suatu industri membawa kapasitas baru, keinginan untuk mendapatkan bagian pasar, serta sering kali juga sumber daya utama. Ancaman masuknya pendatang baru ke dalam industri tergantung pada rintangan masuk yang ada, digabung dengan reaksi dari para pesaing yang sudah ada yang dapat diperkirakan oleh pendatang baru. Ada tujuh sumber utama rintangan masuk (Porter, 2008, p. 7-16), yaitu:

1. Skala ekonomi

Skala ekonomi menggambarkan turunya biaya satuan ( unit costs ) suatu produk, apabila volume absolut per periode meningkat. Skala ekonomis menghalangi masuknya pendatang baru dengan memaksa mereka untuk masuk pada skala besar dan mengambil resiko menghadapi reaksi yang keras dan pesaing yang ada atau masuk dengan skala kecil dan beroprasi dengan tingkat biaya yang tidak menguntungkan. Sebagai contoh, skala ekonomis pada produksi, riset, pemasaran, dan pelayanan barangkali merupakan hambatan masuk utama dalam industri besar.

2. Diferensiasi Produk

Diferensiasi produk artinya perusahaan tertentu mempunyai indentifikasi merek dan kesetiaan pelanggan, yang disebabkan oleh periklanan, pelayanan pelanggan, perbedaan produk di masa yang lampau, atau sekedar karena merupakan perusahaan pertama yang memasuki industry. Diferensiasi menciptakan hambatan masuk dengan memaksa pendatang baru mengeluarkan biaya yang besar untuk mengatasi kesetiaan pelanggan yang ada.

3. Kebutuhan Modal

Modal mungkin diperlukan bukan hanya untuk fasilitas produksi tetapi juga untuk hal – hal seperti kredit pelanggan, persediaan, atau

(7)

13

untuk menutup kerugian disaat awal. Sebagai contoh, Xerox menciptakan hambatan modal yang besar untuk masuk ke industri mesin fotocopy, ketika perusahaan ini memilih untuk menyewakan produknya ketimbang menjualnya sekaligus yang menyebabkan sangat meningkatnya kebutuhan akan modal kerja.

4. Biaya Beralih Pemasok

Hambatan masuk tercipta dengan adanya biaya beralih pemasok, yaitu biaya satu kali ( one time cost ) yang harus dikeluarkan pembeli bilamana berpindah dari produk pemasok tertentu ke produk pemasok lainnya. Biaya peralihan ini dapat meliputi biaya melatih kembali karyawan, biaya peralatan perlengkapan baru, dan waktu untuk menguji atau menerima sumber baru, kebutuhan akan bantuan teknis sebagai akibat dari ketergantungan pada bantuan rekayasa penjual di desain ulang produk, atau bahkan biaya psikis karena merusak hubungan.

5. Akses Saluran Distribusi

Hambatan masuk dapat ditimbulkan dengan adanya kebutuhan dari pendatang baru untuk mengamankan distribusi produknya. Bilamana saluran distribusi untuk produk tersebut telah ditangani oleh perusahaan yang sudah mapan, perusahaan baru harus membujuk saluran tersebut agar menerima produknya melalui cara – cara penurunan harga, kerja sama periklanan, dan sebagainya, yang akan mengurangi laba. Produsen sebuah makanan baru, misalnya, harus membujuk pengecer untuk memberinya tempat di rak toko swalayan yang persaingannya sangat hebat melalui janji – janji promosi, usaha penjualan yang giat ke pengecer, dan beberapa cara lainya.

6. Biaya Tak Menguntungkan

Perusahaan yang telah mapan mungkin memiliki keunggulan biaya yang tidak dapat ditiru oleh pendatang baru yang kan masuk tidak peduli berapapun besarnya dan berapapun pencapaian skala ekonomis dari pendatang baru ini. Skala ekonomis tergantung pada volume per periode, dan bukan pada volume kumulatif dan secara analitis sangat berbeda

(8)

14

dengan pengalaman, meskipun keduanya seringkali terjadi bersama – sama dan sulit untuk dipisahkan.

7. Kebijakan Pemerintah

Pemerintah dapat membatasi atau bahkan menutup kemungkinan masuk ke dalam industry dengan peraturan – peraturan seperti persyaratan lisensi dan membatasi akses ke bahan baku. Industri yang diatur seperti pengangkutan dengan truk, kereta api, pengeceran minuman keras, dan ekspedisi muatan merupakan contoh yang jelas.

Pembatasan masuk oleh pemerintah yang lebih tidak kentara dapat berasal dari peraturan seperti peraturan mengenai standar pencemaran udara dan air serta peraturan keamanan dan khasiat produk.

b. Tingkat Persaingan diantara Pesaing

Persaingan di kalangan pesaing yang ada berupa perlombaan untuk memperoleh posisi dengan menggunakan taktik-taktik seperti persaingan harga, perang iklan, perkenalan produk, dan meningkatkan pelayanan atau jaminan (garansi) kepada pelanggan. Persaingan terjadi karena satu atau lebih pesaing merasakan adanya tekanan atau melihat peluang untuk memperbaiki posisi. Pada kebanyakan industri, gerakan persaingan oleh suatu perusahaan mempunyai pengaruh yang besar terhadap para pesaingnya, dengan demikian dapat mendorong perlawanan atau upaya untuk menandingi gerakan tersebut, artinya, perusahaan-perusahaan saling tergantung satu sama lain.

“Beberapa bentuk persaingan, khususnya persaingan harga, sangat tidak stabil dan sangat mungkin membuat keadaan industri memburuk dari sudut pandang profitabilitas. Penurunan harga dengan mudah dan cepat ditandingi oleh lawan, dan sekali ditandingi maka turunlah pendapatan bagi semua perusahaan kecuali jika elastisitas permintaan terhadap harga pada industri cukup tinggi.

Perang iklan, di pihak lain, mungkin dapat memperluas permintaan atau memperkuat tingkat diferensiasi produk dalam industri yang menguntungkan semua perusahaan” (Porter, 2008, p. 16).

(9)

15

c. Tekanan dari Produk Pengganti

“Produk pengganti membatasi laba potensial dari industri dengan menetapkan harga maksimum yang dapat diberikan oleh perusahaan dalam industri. Makin menarik alternatif harga yang ditawarkan oleh produk pengganti, makin ketat pembatasan laba industri. Produk pengganti yang perlu mendapatkan perhatian besar adalah produk-produk yang (1) mempunyai kecenderungan untuk memiliki harga atau prestasi yang lebih baik dari pada produk industri, atau (2) dihasilkan oleh industri yang berlaba tinggi. Dalam hal yang terakhir, produk pengganti seringkali dengan cepat ikut berperan jika terjadi perkembangan tertentu yang meningkatkan persaingan dalam industrinya sendiri dan menyebabkan penurunan harga atau peningkatan kinerja” (Porter, 2008, p 21-22).

d. Kekuatan Tawar Menawar Pembeli

“Pembeli bersaing dengan industri dengan cara memaksa harga turun, tawar menawar terhadap mutu yang lebih tinggi dan pelayanan yang lebih baik, serta berperan sebagai pesaing – semuanya dengan mengorbankan profitabilitas industri.” Adapun beberapa karakteristik pembeli yang disebut kuat adalah sebagai berikut.

1. Kelompok pembeli terpusat atau membeli dalam jumlah besar relatif terhadap penjualan pihak penjual.

2. Produk yang dibeli dari industri merupakan bagian dari biaya atau pembelian yang cukup besar dari pembeli.

3. Produk yang dibeli dari industri adalah produk standar atau tidak terdiferensiasi.

4. Pembeli menghadapi biaya pengalihan yang kecil.

5. Pembeli mendapatkan laba kecil.

6. Pembeli menunjukkan ancaman untuk melakukan integrasi balik.

7. Produk industri tidak penting bagi kualitas produk atau jasa pembeli

8. Pembeli mempunyai informasi lengkap (Porter, 2008, p. 22-23).

(10)

16

e. Kekuatan Tawar Menawar Pemasok

“Pemasok dapat menggunakan kekuatan tawar-menawar terhadap para peserta industri dengan mengancam akan menaikkan harga atau menurunkan kualitas produk atau jasa yang dibeli. Pemasok yang kuat karenanya dapat menekan profitabilitas industri yang tidak mampu mengimbangi kenaikan harganya.

Berikut adalah karakteristik pemasok yang disebut kuat, yaitu:

a. Para pemasok didominasi oleh beberapa perusahaan dan lebih terpusat daripada industri dimana mereka menjual.

b. Pemasok tidak menghadapi produk pengganti lain untuk dijual kepada industri.

c. Industri bukan merupakan pelanggan yang penting bagi kelompok pemasok.

d. Produk pemasok merupakan input penting bagi nisnis pembeli.

e. Produk kelompok pemasok terdiferensiasi atau pemasok telah menciptakan biaya peralihan.

f. Kelompok pemasok memperlihatkan ancaman yang kuat untuk melakukan integrasi maju” (Porter, 2008, p. 24-25).

2.2.2 Lingkungan Internal

Analisis SWOT diawali dengan melakukan identifikasi terhadap masing- masing elemen SWOT (David, 2009, p. 327), yaitu :

1. Kekuatan (Strength)

Strength merupakan kemampuan lebih yang dimiliki oleh internal perusahaan dibandingkan dengan pesaing lain. Strength juga dijadikan sebagai suatu kompetensi perusahaan yang merupakan pembanding dengan pesaing.

2. Kelemahan (Weakness)

Weakness merupakan kelemahan yang berasal dari internal perusahaan.

Biasanya pada sisi inilah pesaing mencari peluang untuk menjatuhkan musuh.

(11)

17

3. Peluang (Opportunity)

Opportunity merupakan kesempatan atau peluang yang dimiliki oleh perusahaan. Apabila perusahaan dapat membaca dengan cermat peluang yang ada, maka perusahaan dapat mendeferensiasikan produk dengan pesaing lainnya.

4. Ancaman (Threats)

Threats merupakan ancaman dari eksternal perusahaan yang bisa merugikan perusahaan jika perusahaan tidak dapat mengidentifikasikan ancaman tersebut, sehingga perusahaan harus segera mengatasinya.

Matriks kekuatan-kelemahan-peluang-ancaman (Matriks SWOT)

Menurut David (2011, p. 210-212). Matriks SWOT adalah alat untuk mencocokan yang penting yang membantu manajer, digunakan untuk mengembangkan empat tipe strategi, yaitu : Strategi SO (Strength-Opportunity), Strategi WO (Weakness- Opportunity), Strategi ST (Strength-Threats), dan Strategi WT (Weakness- Threats).

1. Strategi SO menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal. Semua manajer akan lebih suka bila organisasi mereka berada pada posisi dimana kekuatan internal dapat memanfaatkan tren dan keadilan eksternal. Ketika suatu perusahaan memiliki kelemahan utama, ia akan berusaha mengatasinya dan menjadikan kekuatan. Ketika sebuah organisasi menghadapi ancaman utama, ia akan berusaha menghindarinya untuk berkonsentrasi pada peluang.

2. Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan memanfaatkan peluang eksternal. Kadang-kadang terdapat peluang eksternal kunci tetapi perusahaan memiliki kelemahan internal yang menghambatnya untuk mengeksploitasi peluang tersebut.

3. Strategi ST menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi pengaruh dari ancaman eksternal. Ini tidak berarti

(12)

18

bahwa organisasi yang kuat harus selalu menghadapi ancaman di lingkungan eksternalnya secara langsung.

4. Strategi WT adalah taktik defensif yang diarahkan pada pengurangan kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal. Sebuah organisasi menghadapi berbagai ancaman eksternal dan kelemahan internal akan berada pada posisi yang tidak aman. Kenyataannya, perusahaan seperti itu mungkin harus berusaha bertahan hidup, bergabung, mengurangi ukuran, mendeklarasikan kebangkrutan, atau memilih likuidasi.

Dalam membuat matriks SWOT terdapat delapan tahapan kerja sebagai berikut :

a) Tuliskan peluang eksternal kunci perusahaan.

b) Tuliskan ancaman eksternal kunci perusahaan.

c) Tuliskan kekuatan internal kunci perusahaan.

d) Tuliskan kelemahan internal kunci perusahaan.

e) Cocokkan kekuatan-kekuatan internal dan peluang-peluang eksternal kemudian dicatat dalam sel strategi SO.

f) Cocokkan kelemahan-kelemahan internal dan peluang-peluang eksternal kemudian dicatat dalam sel strategi WO.

g) Cocokkan kekuatan-kekuatan internal dan ancaman-ancaman eksternal kemudian dicatat dalam sel strategi ST.

h) Cocokkan kelemahan-kelemahan internal dan ancaman-ancaman eksternal kemudian dicatat dalam sel strategi WT”

2.3 Konsep Perusahaan Keluarga

Dalam terminologi bisnis ada dua jenis perusahaan keluarga. Pertama adalah Family Owned Enterprise (FOE), yaitu perusahaan yang dimiliki oleh keluarga tetapi dikelola oleh eksekutif profesional yang berasal dari luar lingkaran keluarga. Dalam hal ini keluarga berperan sebagai pemilik dan tidak melibatkan diri dalam operasi di lapangan agar pengelolahan perusahaan dapat berjalan secara professional. Sedangkan jenis perusahaan keluarga yang kedua adalah Family Business Enterprise (FBE), yaitu perusahaan yang dimiliki dan dikelola oleh

(13)

19

angggota keluarga pendirinya. Jadi baik kepemilikian maupun pengelolahan dipegang oleh pihak yang sama, yaitu keluarga. (Susanto, Himawan, Patricia dan Suwahjuhadi, 2008, p. 4)

Menurut John L. Ward dan Craig E. Aronoff (2002), suatu perusahaan dinamakan perusahaan keluarga apabila terdiri dari dua atau lebih anggota keluarga yang mengawasi keuangan perusahaan. Namun menurut Robert G.

Donnelley (2002), suatu organisasi dinamakan perusahaan keluarga apabila paling sedikit ada keterlibatan dua generasi dalam keluarga itu dan mereka mempengaruhi kebijakan perusahaan (Susanto, Himawan, Patricia dan Suwahjuhadi, 2008, p. 5).

Perusahaan keluarga dicirikan terutama dengan kepemilikan dan keterlibatan yang signifikan dari keluarga dalam manajemen. Pengambilan keputusan dan kebijakan, penyusunan strategi dan kegiatan bisnis sehari-hari dilakukan oleh keluarga. Penekanan pada control dan peran aktif dalam perusahaan keluarga memiliki karakteristik yang unik. Beberapa karakteristik perusahaan keluarga adalah (Susanto, Himawan, Patricia dan Suwahjuhadi 2008, p. 12-15):

1. Keterlibatan anggota keluarga

2. Lingkungan pembelajaran yag saling berbagi 3. Tingginya saling keterandalan

4. Kekuatan emosi 5. Kekaburan fungsi 6. Kepemimpinan ganda

2.4 Hubungan Antar Konsep

Perusahaan distributor di Surabaya dapat bersaing diantara pesaingnya apabila dapat mengelolah strategi bersaing didalam perusahaan dengan baik, untuk mengetahui hal tersbut perlu dilakukan analysis terlebih dahulu untuk faktor eksternal dan internal didalam PT.Padi Mas Indah, dengan menggunakan analysis lingkungan industri eksternal lima kekuatan bersaing dan analysis lingkungan industry internal SWOT (Strength-Weakness-Opportunity-Threats) maka penulis dapat memformulasikan bagaimana strategy bersaing pada PT.Padi Mas Indah.

(14)

20

Melalui tahapan – tahapan tersebut, maka penulis dapat mengetahui strategy apa yang harus dikembangkan dan akan dirumuskan dengan tipe – tipe alternative strategi yang dapat digunakan sebagai kemampuan bertahan atau kemampuan bersaing didalam PT.Padi Mas Indah sebagai perusahaan keluarga yang bergerak dalam distribusi penjualan gula menghadapi persaingan perusahaaan yang semakin ketat ini.

2.5 Kerangka Berpikir

Sumber : Michael Porter, 2008 Fred R. David, 2011, diolah oleh penulis.

Analisis Strategi Bersaing PT. Padi

Mas Indah

Eksternal Internal

Persaingan antar perusahaan sejenis

Pemasok

Daya tawar pembeli

Produk substitusi

Ancaman pendatang baru

Kekuatan Perusahaan (Strenght)

Acaman Perusahaan (Threats)

Peluang Perusahaan (Opportuni ty)

Kelemahan Perusahaan (Weakness)