MANAJEMEN STRATEGI PROSES PENGENDALIAN S

10000000

MANAJEMEN STRATEGI : PROSES PENGENDALIAN STRATEGI,

PENGENDALIAN OPERASIONAL DAN PENGENDALIAN KUALITAS

DALAM MANAJEMEN STRATEGI

PROSES PENGENDALIAN STRATEGI, PENGENDALIAN OPERASIONAL DAN PENGENDALIAN KUALITAS DALAM MANAJEMEN STRATEGI

by : Delfi Yudha Frasetia

A. Proses Pengendalian Strategi

Pengendalian Organisasi Pengendalian organisasi terdiri dari tiga jenis, yaitu pengendalian strategis, pengendalian manajemen dan pengendalian operasional. Pengendalian strategis merupakan proses dari evaluasi strategi, yang dilakukan baik strategi tersebut dirumuskan dan setelah diimplementasikan. Pengendalian manajemen berfokus pada pencapaian sasaran dari berbagai substrategi bersesuaian dengan strategi utama dan pencapaian sasaran dari rencana jangka menengah. Sedangkan pengendalian operasional berpusat pada kinerja individu dan kelompok yang dibandingkan dengan peran individu dan kelompok yang telah ditentukan oleh rencana organisasi. Masing-masing jenis pengendalian tersebut tidak terpisah dan tidak berbeda secara nyata serta dalam kenyataan mungkin tidak berbeda satu dengan yang lainnya.

normatif dari proses manajemen strategis yang menggambarkan langkah-langkah utama tersebut mencakup perumusan strategi, implentasi strategi dan evaluasi (pengendalian) strategi.

Ukuran yang besar pada organisasi ada kaitannya dengan hubungan ekonomis. Pertumbuhan yang makin besar sangat diinginkan karena dengan makin meningkatnya besaran organisasi maka berdampak pada skala ekonomi (economic of scale). Makin besar organisasi seringkali lebih efisien dalam operasional organisasi tersebut.

Pengendalian strategi berpijak terutama pada proses pengendalian tradisional yang melibatkan kajian dan umpan balik kinerja untuk menentukan rencana, strategi dan sasaran yang telah dicapai dengan menghasilkan informasi yang digunakan untuk memecahkan masalah atau mengambil tindakan korektif.

B. Proses Pengendalian Operasional

Sistem pengendalian operasional merupakan pedoman untuk melakukan evaluasi tujuan-tujuan jangka pendek, umumnya jangka waktu satu bulan hingga satu tahun. Terdapat tiga sistem untuk pengendalian operasional yaitu anggaran (budgets), jadwal (schedule), dan faktor penentu keberhasilan (key success factors).

Kemampuan, keterbatasan, dan kebijakan produksi/operasional dapat mendorong atau menghambat pencapaian tujuan secara signifikan. Proses produksi biasanya bernilai 70 % dari total asset perusahaan. Bagian utama dari proses pelaksanaan strategi terjadi dilokasi produksi. Keputusan-keputusan yang terkait dengan produksi mengenai besarnya pabrik, letak pabrik, desain produk, pilihan peralatan, jenis alat-alat, ontrol persediaan dan lain-lain.

Dalam pengendalian operasional perusahaan-perusahaan berteknoligi tinggi, biaya produksi mungkin tidak sepenting fleksibilitas produksi karena sering dibutuhkan perubahan produk yang besar. Dan mereka harus mengandalkan system pengendalian operasional yang cukup fleksibel agar terjadi perubahan berkali-kali dan pengenalan produk baru dengan cepat. Sebuah artikel di Harvard Business Review menjelaskan mengapa beberapa organisasi mengalami kesulitan :

C. Proses Pengendalian Kualitas

Kualitas menjadi faktor dasar keputusan konsumen dalam memilih suatu produk atau jasa, sehingga kualitas merupakan penentu keberhasilan bisnis, pertumbuhan dan peningkatan posisi bersaing. Untuk menjamin kualitas produk yang dihasilkan memenuhi syarat-syarat dari konsumen, maka perlu dilakukan pengendalian kualitas. Ketika hanya satu karakteristik output dipertimbangkan dalam pengendalian kualitas, maka masalah dapat diselesaikan secara konvensional. Pengendalian kualitas menjadi lebih kompleks ketika banyak karakteristik output yang dipertimbangkan dan masing-masing harus memenuhi spesifikasi tertentu. Kompleksitas pengendalian kualitas sebagai sebuah sistem seringkali menimbulkan konflik diantara beberapa tujuan yang ingin dicapai. Peningkatan pencapaian pada salah satu karakteristik mengakibatkan pengurangan pencapaian karakteristik yang lain, sehingga diperlukan perancangan sistem pengendalian kualitas secara simultan.

Perbaikan yang berkesinambungan pada produk untuk memenuhi kebutuhan pelanggan, memberikan keberhasilan usaha dan mengembalikan investasi kepada para pemegang saham dan pemilik perusahaan.

Berbasis Pengguna

Kualitas Berbasis Manufaktur

Berbasis Produk

mengurangi ongkos produksi. Sehingga perlu dilakukan suatu sistem pengendalian proses sebagai implementasi dari tindakan preventif dalam sistem manajemen kualitas itu.

Pada perusahaan pabrikasi ada dua macam struktur organisasi yang berkaitan dengan pengendalian mutu:

1. Departemen kualitas berdiri sendiri dan mempunyai jalur laporan langsung ke GM. Fungsi kualitas harus terpisah dari kegiatan pabrikasi dan langsung memberikan laporan ke GM, tujuannya untuk mendapatkan kerjasama dalam rangka memenuhi penjadwalan dan biaya.

2. Departemen kualitas adalah bagian dari pabrikasi dan memberikan laporan ke manajer pabrik. Fungsi kualitas di bawah fungsi pabrikasi karena mutu membutuhkan koordinasi yang dekat dengan proses produksi. Sesungguhnya manajer pabrikasi telah mengemban tugas sebagai coordinator kualitas.

Total Pengendalian Kualitas (Total Quality Management = TQM)

Dengan konsep total pengendalian kualitas, maka system pengendalian kualitas menjadi:

1. Departemen kualitas menjadi hanya coordinator yang akan mempengaruhi kualitas pada fungsi masing-masing.

3. Konsep total pengendalian kualitas mengharuskan Departemen kualitas untuk lebih menitikberatkan perhatian pada perencanaan dan mengurangi perhatian pada pemeriksaan dan pengawasan.

4. Pendekatan total kualitas menekankan pencegahan terhadap suatu kesalahan dan memperkenalkan semua konsep mutu dalam rangka pencapaian tujuan perusahaan sehingga masing-masing fungsi akan bertanggung jawab pada mutu pekerjaan.

5. Departemen kualitas menyiapkan semua perangkat untuk menjamin bahwa semua fungsi di dalam organisasi melaksanakan apa yang diinginkan oleh system pengendalian kualitas.

Sebuah program hanya diterapkan ke seluruh bagian dari organisasi di mana program ini akan menjelaskan bagaimana total pengendalian kualitas harus diselenggarakan, bagaimana masing-masing individu sadar berperan serta dalam pengendalian kualitas dan bagaimana pendekatan ini diukur pada masing-masing kinerja

FUNGSI PENGENDALIAN DALAM MANAJEMEN

Pengertian pengendalian

 Pengendalian /Pengawasan adalah proses dalam menetapkan ukuran kinerja dan pengambilan tindakan yang dapat mendukung pencapaian hasil yang diharapkan sesuai dengan kinerja yang telah ditetapkan tersebut.Controlling is the process of measuring performance and taking action to ensure desired results. (Schermerhorn,2002)

 Pengendalian/Pengawasan adalah proses untuk memastikan bahwa segala aktifitas yang terlaksana sesuai dengan apa yang telah direncanakan . the process of ensuring that actual activities conform the planned activities. (Stoner,Freeman,&Gilbert,1995) Alasan melakukan pengendalian/ pengawasan adalah :

1. Kemungkinan adanya pelanggaran dalam pelaksanaan perencanaan. 2. Kemungkinan terjadinya kesalahfahaman pihak perencana dan pelaksana. 3. Kemungkinan kurangnya penjabaran pekerjaan.

4. Kemungkinan bawahan kurang menguasai pekerjaan.

Aspek Perencanaan

Aspek Pelaksanaan

Dijadikan sebagai obyek yang dinilai, dianalisa dan dievaluasi kemudian dibandingkan dengan standar kegiatan. Jika ada perbedaan, maka kegiatan harus dievaluasi sampai sesuai dengan standar yang telah ditetapkan, akan tetapi jika tidak ada perbedaan maka kegiatan dapat dilanjutkan ke tahap berikutnya.

Tujuan dan Mekanisme Pengendalian/Pengawasan

Tujuan utama dari pengawasan adalah untuk mencegah adanya penyimpangan atau setidaknya memperkecil kesalahan yang mungkin akan terjadi. Sehingga tujuan yang telah ditetapkan dapat tercapai dengan baik.

Mekanisme pengendalian/pengawasan secara umum dapat dijelaskan sebagai berikut : 1. Penetapan standar kegiatan

2. Menyusun umpan balik (feedback) 3. Pembandingan kegiatan dengan standar 4. Mengukur penyimpangan

5. Melakukan tindakan perbaikan yang diperlukan Jenis Pengendalian

Pengendalian dapat dibedakan berdasar beberapa aspek, yaitu : 1. Aspek waktu

2. aspek obyek 3. Aspek subyek

Sehingga jika dilihat dari aspek tersebut diatas, pengendalian dapat dibedakan menjadi : a. Atas dasar aspek waktu :

– Pengendalian preventif ; pengendalian yang dilakukan pada saat proses pekerjaan sedang berjalan.

– Pengendalian Represif ; pengendalian yang dilakukan setelah pekerjaan selesai. b. Atas dasar aspek obyek :

– Pengendalian Administratif ; yang dilakukan dibidang administrasi – Pengendalian Operatif ; dilakukan dibidang opersional

c. Atas dasar aspek subyek :

– Pengendalian Intern ; pengendalian yang ditujuan pada pelaku fungsi-fungsi manajemen – Pengendalian ekstern ; ditujukan pada pelaku diluar fungsi-fungsi manajemen

Langkah – Langkah Pengendalian

Secara umum, pengendalian dapat dilakukan dengan langkah sebagai berikut : 1. Penetapan standar dan metode pengukuran kinerja

2. Mengukur kegiatan

3. Membandingkan hasil pengendalian dengan hasil kegiatan

4. Melakukan tindakan korektif terhadap penyimpangan yang terjadi Unsur Pengendalian:

 1. Detektor atau sensor

 2. Assesor atau penilai

 3. Efektor atau pengubah

Proses pengendalian manajemen :

 adalah kegiatan yang digunakan oleh seluruh manajemen untuk menjamin bahwa anggota organisasi bawahan yang disupervisi akan mengimplementasikan strategi yang ditetapkan

 Tiga aktivitas yang memerlukan perencanaan dan pengendalian: – Strategy Formulation

– Management Control – Task Control

 Pengendalian manajemen :Adalah suatu proses yang digunakan untuk mempengaruhi para anggota organisasi agar menerapkan strategi organisasi. Pengendalian manajemen merupakan:

– Aktivitas Pengendalian Manajemen – Keselarasan Tujuan

– Salah satu alat implementasi Strategi, selain struktur organisasi, manajemen SDM, Budaya – Menekankan aspek Keuangan dan Nonkeuangan

– Membantu Mengembangkan Strategi Baru Aktivitas pengendalian manajemen terdiri dari:

 1. Perencanaan

 2. Koordinasi

 3. Komunikasi

 4. Evaluasi

 5. Pengambilan Keputusan

 6. Mempengaruhi orang untuk mengubah perilakunya Tujuan fungsi pengendalian :

 adaptasi lingkungan

 meminimalkan kegagalan

 meminimumkan biaya

beberapa gejala yang memerlukan pengawasan:

 Terjadi penurunan pendapatan atau profit, namun tidak begitu jelas faktor penyebabnya

 Penurunan kualitas pelayanan (teridentifikasi dari adanya keluhan pelanggan)

 Ketidakpuasan pegawai (teridentifikasi dari adanya keluhan pegawai, produktifitas kerja yang menurun, dan lain sebagainya)

 Berkurangnya kas perusahaan

 Banyaknya pegawai atau pekerja yang menganggur

 Tidak terorganisasinya setiap pekerjaan dengan baik

 Biaya yang melebihi anggaran

 Adanya penghamburan dan inefisiensi

Beberapa pengendalian /pengawasan di bidang msdm:

 Penerapan Employee Discipline System

 Adanya Career Path

 Pemahaman Manajer atas Motivasi, Kepuasan, serta Gaya Kepemimpinan yang diterapkan

Beberapa pengendalian/ pengawasan dalam bidang informasi :

 Penggunaan Teknologi Komputer dan Teknologi Informasi

 Penerapan Sistem Informasi Manajemen

Beberapa pengendalian/ pengawasan dalam bidang keuangan :

 Analisis Laporan Keuangan (Financial Statement Analysis)

 Manajemen Kas (Cash Management)

 Pengelolaan Biaya (Cost Control)

Beberapa pengendalian/ pengawasan dalam bidang produksi :

 Evaluasi atas Plant Lay-out

 Evaluasi atas Production Process and Schedule

 Evaluasi atas Product Distribution

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN (SPM)

Konsep ini dikembangkan terakhir oleh American Institute of Certified Public Accountants (AICPA) yaitu suatu organisasi profesional dalam bidang akuntansi publik yang keanggotaannya hanya bagi akuntan publik terdaftar (certified public accountants) melalui Statement of Auditing Standard (SAS) No. 55.

Dalam konsep ini, AICPA memperkenalkan 3 (tiga) komponen pengendalian manajemen, yaitu : 1)Lingkungan Pengendalian,

2)Sistem Akuntansi, dan 3)Prosedur Pengendalian. 1) Lingkungan Pengendalian

Lingkungan pengendalian suatu organisasi mencerminkan keseluruhan sikap, kesadaran, dan tindakan para anggota dewan pengawas, manajemen, dan pemilik organisasi, sehubungan dengan pentingnya pengendalian dan penekannya pada organisasi. Secara umum, lingkungan

pengendalian ini menyediakan pola bagi terciptanya pengendalian dalam sistem operasi dan pencatatan dalam organisasi.

2) Sistem Akuntansi

Sistem akuntansi yang efektif disusun dari metode-metode dan catatan- catatan untuk : a). Mengidentifikasi dan mencatat transaksi yang sudah diotorisasi.

b). Menjelaskan transaksi tersebut pada saat yang tepat, menjadi rincian yang cukup c). untuk mengklasifikasikannya secara tepat untuk tujuan pelaporan keuangan.

d). Mengukur nilai transaksi sehingga nilai keuangannya dapat dicatat dalam laporan keuangan. e). Menyajikan transaksi- transaski tersebut dalam laporan keuangan lengkap dengan

pengungkapan yang diperlukan. 3) Prosedur Pengendalian

Prosedur pengendalian memuat unsur-unsur : Organisasi yang tepat atas transaksi dan kegiatan.

Pemisahan fungsi, sehingga peluang seseorang untuk berbuat salah dan menyembunyikan kesalahan atau kecurangan dalam organisasi normal menjadi minimum, misalnya pemisahan fungsi yang membedakan tanggung jawab untuk mengotorisasi, mencatat, dan menyimpan pada orang-orang yang berbeda.

Dokumen dan catatan dirancang dan digunakan secukupnya untuk menjamin pencatatan kejadian dan transaksi secara tepat, misalnya pemantauan Nomor Urut Formulir dan pengamanan yang cukup terhadap Asset serta catatan itu sendiri.

Review yang bebas, termasuk pengawasan atas pelaksanaan kegiatan dan atas penilaian terhadap jumlah-jumlah yang tercatat, seperti misalnya pengecekan ketelitian penulisan, rekonsiliasi dan pencocokan fisik dengan catatan

Sistem Pengendalian Manajemen dalam arti Dinamis

Commission (COSO) yaitu suatu komisi yang bertujuan merumuskan Pengendalian Intern secara lebih mendalam dan beranggotakan wakil-wakil dari Financial Executives Institute, AICPA, American Accounting Associations, The Institute of Internal Auditors, dan Institute of Management Accountants.

COSO merumuskan 5 (lima) komponen pengendalian intern, yaitu : a) Lingkungan Pengendalian (Control Environment)

Faktor lingkungan pengendalian termasuk integritas, etika, kompetensi, pandangan, dan filosopi manajemen dan cara manajemen membagi tugas dan wewenang/tanggung jawab serta arahan dan perhatian yang diberikan pimpinan puncak.

b) Penaksiran Risiko (Risk Assessment)

Setiap entitas dalam melaksanakan aktivitas menghadapi berbagai risiko, baik internal maupun eksternal yang harus diperhitungkan terkait dalam mencapai tujuan sehingga membentuk suatu basis penetapan bagaimana risiko tersebut seharusnya dikelola. Penaksiran risiko mensyaratkan adanya tujuan organisasi yang telah ditetapkan.

c) Aktivitas Pengendalian (Control Activities)

Meliputi kebijakan dan prosedur yang menunjang arahan dari manajemen untuk diikuti. Kebijakan dan prosedur tersebut memungkinkan diambilnya tindakan dengan

mempertimbangkan risiko yang terdapat pada seluruh jenjang dan fungsi dalam organisasi. Di dalamnya termasuk berbagai jenis otorisasi dan verifikasi, rekonsiliasi, evaluasi kinerja, dan pengamanan harta serta pemisahan tugas.

d) Informasi dan Komunikasi (Information and Communication)

Informasi yang relevan perlu diidentifikasi, dicatat, dan dikomunikasikan dalam bentuk dan waktu yang tepat sehingga memungkinkan pelaksanaan tanggung jawab yang baik oleh anggota organisasi. Sistem Informasi menghasilkan laporan tentang kegiatan operasional dan keuangan serta ketaatan terhadap peraturan yang berlaku dalam rangka melaksanakan dan mengendalikan pelaksanaan tugas.

e) Pemantauan (Monitoring)

Pemantauan adalah suatu proses yang mengevaluasi kualitas kinerja Sistem Pengendalian Manajemen pada saat kegiatan berlangsung. Proses ini diselenggarakan melalui aktivitas pemantauan yang berkesinambungan dan melalui review intern atau melalui kedua-duanya. Pengendalian Manajemen menurut Konsep Government Accounting Office (GAO) atau Lembaga Pengawas Tertinggi di Amerika Serikat

Menurut Government Accounting Office (GAO) yang didukung oleh pendapat Sawyeer Lawrence B. dalam bukunya Internal Auditing Edisi 4 Tahun 1996 telah menetapkan bahwa Pengendalian Manajemen dapat dilakukan melalui 8 (delapan) sarana, yaitu :

1) Pengorganisasian.

Kegiatan Pengawasan oleh Atasan Langsung terhadap Bawahan

yaitu :

a). Penciptaan struktur organisasi.

b). Penyusunan kebijaksanaan pelaksanaan. c). Penyusunan rencana kerja.

d). Penyelenggaraan pencatatan dan pelaporan. e). Pembinaan personil.

f). Prosedur kerja.

Aaaa

2011-21-012 | Airin Devanty

Main menu

Skip to content

 Home

 About Me

 Another Page of Airin Devanty

Category Archives: Pengendalian Kualitas

Check Sheet

Posted on December 27, 2013 A. Pengertian Dasar Check sheet

Check Sheet adalah suatu format formulir untuk mengumpulka ndata secara sistematis yang menggambarkan frekuensi berbagai efek.

B. Tipe Check Sheet

1. Untuk mengetahui distribusi proses produksi 2. Untuk mengetahui item rusak

3. Untuk mengetahui lokasi cacat 4. Untuk mengetahui sebab cacat

C. Tujuan Pembuatan Check Sheet

Tujuan pembuatan check sheet, yaitu sebagai berikut. 1. Membuat mudah pengumpulan data

2. Mengatur data secara otomatis sehingga mudah dan dapat dipergunakan selanjutnya. Posted in Pengendalian Kualitas, Teknik Industri

Cause and Effect Diagram

Posted on November 25, 2013

A. Pengertian Dasar Cause and Effect Diagram

Diagram sebab akibat (cause and effect diagram) atau yang dapat disebut juga dengan diagram tulang ikan (fishbone) merupakan salah satu bentuk diagram yang dipergunakan untuk mengetahui penyebab-penyebab (variasi penyebab) dari suatu masalah. Diagram sebab akibat (cause and effect diagram) adalah salah satu metode atau tool di dalam meningkatkan kualitas. Penemu dari diagram ini adalah seorang ilmuwan jepang pada tahun 60-an. Bernama Dr. Kaoru Ishikawa, ilmuwan kelahiran 1915 di Tokyo, Jepang yang juga alumni teknik kimia Universitas Tokyo. Diagram ini sering juga disebut dengan diagram ishikawa. Metode tersebut awalnya lebih banyak digunakan untuk manajemen kualitas. Yang menggunakan data verbal (non-numerical) atau data kualitatif.

Diagram sebab akibat (cause and effect diagram) telah menciptakan ide cemerlang yang dapat membantu dan memampukan setiap orang, organisasi atau perusahaan dalam menyelesaikan masalah dengan tuntas sampai ke akarnya. Kebiasaan untuk mengumpulkan beberapa orang yang mempunyai pengalaman dan keahlian memadai menyangkut problem yang dihadapi oleh perusahaan. Semua anggota tim memberikan pandangan dan pendapat dalam mengidentifikasi semua pertimbangan mengapa masalah tersebut terjadi. Kebersamaan sangat diperlukan di sini, juga kebebasan memberikan pendapat dan pandangan setiap individu. Jadi sebenarnya dengan adanya diagram ini sangatlah bermanfaat bagi perusahaan, tidak hanya dapat menyelesaikan masalah sampai akarnya namun bisa mengasah kemampuan berpendapat bagi orang-orang yang masuk dalam tim identifikasi masalah perusahaan yang dalam mencari sebab masalah menggunakan diagram tulang ikan.

Continue reading →

Posted in Pengendalian Kualitas, Teknik Industri

Diagram Pareto

Posted on November 25, 2013

A. Pengertian Dasar Diagram Pareto

Diagran Pareto adalah sebuah proses stratifikasi dan penentuan tingkatan berdasarkan data yang ada. Diagram Pareto pertama kali diperkenalkan oleh seorang ahli ekonomi dari Italia yang bernama Vilfredo Frederigo Samoso pada tahun 1897 merupakan pendekatan logis dari tahap awal pada proses perbaikan suatu situasi yang digambarkan dalam bentuk histogram yang dikenal sebagai konsep vital few and the trivial many untuk mendapatkan menyebab utamanya. Kemudian digunakan oleh Dr. M. Juran secara luas dalam kegiatan kendali mutu untuk menangani kerangka proyek, proses program, kombinasi pelatihan, proyek dan proses, sehingga sangat membantu dan memberikan kemudahan bagi para pekerja dalam meningkatkan mutu pekerjaan

B. Fungsi Diagram Pareto

Fungsi dari penggunaan Diagram Pareto dalam 7 tools, yaitu sebagai berikut.

1. Menunjukkan persoalan utama;

2. Menyatakan perbandingan masing masing persoalan terhadap keseluruhan; 3. Menunjukkan tingkat perbaikan setelah adanya tindakan perbaikan; 4. Menunjukkan perbandingan masing masing persoalan sebelum dan setelah perbaikan.

C. Langkah-Langkah Pembuatan Diagram Pareto

Langkah-langkah pembuatan diagram pareto, yaitu sebagai berikut. 1. Stratifikasi permasalahan dan nyatakan dalam angka.

2. Tentukan jangka waktu pengumpulan data.

kolom.

Penyebab dengan nilai lebih besar terletak di sisi paling kiri dan seterusnya. 4. Gambarkan grafik garis yang menunjukkan jumlah persentase (total = 100%) pada bagian

atas grafik kolom

Dimulai dengan nilai yang terbesar dan di bagian bawah masing masing kolom dituliskan

keterangan kolom tersebut.

5. Pada bagian atas berikan keterangan atau nama diagram dan jumlah unit seluruhnya.

Continue reading →

Posted in Pengendalian Kualitas, Teknik Industri

Histogram

Posted on November 25, 2013

A. Pengertian Dasar Histogram

Kata histogram berasal dari bahasa Yunani: histos, dan gramma. Histogram adalah suatu bentuk grafik yang menunjukkan adanya dispersi data. Dari grafik ini kita dapat membuat analisa karakteristik dan penyebab dispersi tersebut. Tiap tampilan batang menunjukkan proporsi frekuensi pada masing-masing deret kategori yang berdampingan dengan interval yang tidak tumpang tindih.

Histogram dikenal juga sebagai grafik distribusi frekuensi, salah satu jenis grafik batang yang digunakan untuk menganalisa mutu dari sekelompok data (hasil produksi), dengan menampilkan nilai tengah sebagai standar mutu produk dan distribusi atau penyebaran datanya. Meski sekelompok data memiliki standar mutu yang sama, tetapi bila penyebaran data semakin melebar ke kiri atau ke kanan, maka dapat dikatakan bahwa mutu hasil produksi pada kelompok tersebut kurang bermutu, sebaliknya, semakin sempit sebaran data pada kiri dan kanan nilai tengah, maka hasil produksi dapat dikatakan lebih bermutu, karena mendekati spesifikasi yang telah ditetapkan.

Histogram pertama kali digunakan oleh Karl Pearson pada tahun 1895 untuk memetakan distribusi frekuensi dengan luasan area grafis batangan menunjukkan proporsi banyak frekuensi yang terjadi pada tiap kategori dan merupakan salah satu dari seven basic tools of quality control. Dalam histogram, garis vertikal menunjukkan banyaknya observasi tiap-tiap kelas. Histogram juga menunjukkan kemampuan proses, dan apabila memungkinkan histogram dapat menunjukkan hubungan dengan spesifikasi proses dan angka-angka nominal, misalnya rata-rata. Untuk menggambarkan histogram dipakai sumbu mendatar yang menyatakan batas-batas kelas interval dan sumbu tegak yang menyatakan frekuensi absolut atau frekuensi relatif.

berbentuk sisir, kemungkinan yang terjadi adalah ketidaktepatan dalam pengukuran atau pembulatan nilai data, sehingga berpengaruh pada penetapan batas-batas kelas. Bila sebaran data melampaui batas-batas spesifikasi, maka dapat dikatakan bahwa ada bagian dari hasil produk yang tidak memenuhi spesifikasi mutu. Tetapi sebaliknya, bila sebaran data ternyata berada di dalam batas-batas spesifikasi, maka hasil produk sudah memenuhi spesifikasi mutu yang ditetapkan.

Secara umum, histogram biasa digunakan untuk memantau pengembangan produk baru, penggunaan alat atau teknologi produksi yang baru, memprediksi kondisi pengendalian proses, hasil penjualan, manajemen lingkungan dan lain sebagainya.

B. Fungsi atau Kegunaan Histogram

1. Diagram batang umumnya digunakan untuk mengambarkan perkembanga nnilai suatu objek penelitian dalam kurun waktu tertentu. Diagram batang menunjukan keterangan- keterangan dengan batang-batang tegak atau mendatar dan sama lebar dengan batang- batang terpisah; 2. Mengetahui dengan mudah penyebaran data yang ada; 3. Mempermudah melihat dan menginterpretasikan data; 4. Sebagai alat pengendali proses, sehingga dapat mencegah timbulnya masalah.

C. Cara Pembuatan Histogram

1. Mengumpulkan data

Sampel data haruslah dapat mewakili populasinya. Berapa jumlah sampel yang dapat mewakili populasi dapat dipelajari loebih jauh di bidang kajian statistik atau metodologi penelitian.

2.

Pengolahan data

Pengolahan data ini menjadi bagian yang tidak kalah pentingnya dengan langkah pertama agar Histogram memberikan gambaran yang akurat tentang kondisi hasil produk, terutama dalam menentukan besaran nilai tengah (standar) dan seberapa banyak kelas-kelas data yang akan

menggambarkan penyebaran data yang tercipta.

Seberapa banyak kelas-kelas data yang dibuat untuk menggambarkan penyebaran data,

ditentukan dengan cara:

a. Menentukan batas-batas observasi (rentang). Rentang (r) adalah data tertinggi dikurangi data terkecil.

b. Menghitung banyaknya kelas atau sel-sel. Banyak kelas (b) = 1 + 3,3 log n. 3.

Menentukan lebar atau panjang kelas

Menentukan lebar atau panjang kelas dengan menggunakan rumus Panjang kelas (p) merupakan hasil pembagian nilai Rentang dengan banyaknya kelas.

4. Menentukan ujung kelas

Ujung kelas pertama biasanya diambil dari terkecil. Kelas berikutnya dihitung dengan cara menjumlahkan ujung bawah kelas.

5. Menghitung nilai frekuensi histogram masing-masing kelas. 6.

D. Pengaplikasian Histogram

Aplikasi histogram sangat tepat digunakan pada saat:

a. Ingin menetapkan apakah proses berjalan dengan stabil atau tidak; b. Ingin mendapatkan informasi tentang performance sekarang atau variasi proses; c. Ingin menguji dan mengevaluasi perbaikan proses untuk peningkatan; d. Ingin mengembangkan pengukuran dan memonitor peningkatan proses.

Bbb

daudario

Just another WordPress.com site

PROSES KOMUNIKASI DALAM ORGANISASI

LATAR BELAKANG

organisasi tersebut. Komunikasi yang baik akan menimbulkan saling pengertian dan kenyamanan dalam bekerja.

KOMUNIKASI ORGANISASI

Komunikasi organisasi adalah pengiriman dan penerimaan berbagai pesan organisasi di dalam kelompok formal maupun informal dari suatu organisasi (Wiryanto, 2005). Komunikasi formal adalah komunikasi yang disetujui oleh organisasi itu sendiri dan sifatnya berorientasi kepentingan organisasi. lsinya berupa cara kerja di dalam organisasi, produktivitas, dan berbagai pekerjaan yang harus dilakukan dalam organisasi.

Organisasi sebagai sarana dimana manajemen mengoordinasikan sumber bahan dan sumber daya manusia melalui pola struktur formal dari tugas-tugas dan wewenang (Robert Bonnington, 1973). Sendjaja (1994) menyatakan fungsi komunikasi dalam organisasi adalah sebagai berikut:

 Fungsi informatif. Organisasi dapat dipandang sebagai suatu sistem pemrosesan informasi. Maksudnya, seluruh anggota dalam suatu organisasi berharap dapat memperoleh informasi yang lebih banyak, lebih baik dan tepat waktu. Informasi yang didapat memungkinkan setiap anggota organisasi dapat melaksanakan pekerjaannya secara lebih pasti. Orang-orang dalam tataran manajemen membutuhkan informasi untuk membuat suatu kebijakan organisasi ataupun guna mengatasi konflik yang terjadi di dalam organisasi. Sedangkan karyawan (bawahan) membutuhkan informasi untuk melaksanakan pekerjaan, di samping itu juga informasi tentang jaminan keamanan, jaminan sosial dan kesehatan, izin cuti, dan sebagainya.

 Fungsi regulatif. Fungsi ini berkaitan dengan peraturan-peraturan yang berlaku dalam suatu organisasi. Terdapat dua hal yang berpengaruh terhadap fungsi regulatif, yaitu:

1. Berkaitan dengan orang-orang yang berada dalam tataran manajemen, yaitu mereka yang memiliki kewenangan untuk mengendalikan semua informasi yang disampaikan. Juga memberi perintah atau intruksi supaya perintah-perintahnya dilaksanakan sebagaimana semestinya. 2. Berkaitan dengan pesan. Pesan-pesan regulatif pada dasarnya berorientasi pada kerja. Artinya,

bawahan membutuhkan kepastian peraturan tentang pekerjaan yang boleh dan tidak boleh untuk dilaksanakan.

3. Saluran komunikasi formal seperti penerbitan khusus dalam organisasi tersebut (buletin, newsletter) dan laporan kemajuan organisasi.

4. Saluran komunikasi informal seperti perbincangan antar pribadi selama masa istirahat kerja, pertandingan olahraga, ataupun kegiatan darmawisata. Pelaksanaan aktivitas ini akan menumbuhkan keinginan untuk berpartisipasi yang lebih besar dalam diri karyawan terhadap organisasi.

yang lebih suka untuk mempersuasi bawahannya daripada memberi perintah. Sebab pekerjaan yang dilakukan secara sukarela oleh karyawan akan menghasilkan kepedulian yang lebih besar dibanding kalau pimpinan sering memperlihatkan kekuasaan dan kewenangannya.

 Fungsi integratif. Setiap organisasi berusaha untuk menyediakan saluran yang memungkinkan karyawan dapat melaksanakan tugas dan pekerjaan dengan baik. Ada dua saluran komunikasi yang dapat mewujudkan hal tersebut, yaitu:

Enam gaya komunikasi menurut Steward L.Tubbs dan Sylvia Moss The Controlling Style

controlling style communication ditandai dengan adanya satu kehendak atau maksud untuk membatasi, memaksa dan mengatur perilaku, pikiran dan tanggapan orang lain. Orang-orang yang menggunakan gaya komunikasi ini dikenal dengan nama komunikator satu arah atau one-way communications.

Pihak – pihak yang memakai controlling style of communication ini, lebih memusatkan perhatian kepada pengiriman pesan dibanding upaya mereka untuk berharap pesan. Mereka tidak mempunyai rasa ketertarikan dan perhatian untuk berbagi pesan. Mereka tidak mempunyai rasa ketertarikan dan perhatian pada umpan balik, kecuali jika umpan balik atau feedback tersebut digunakan untuk kepentingan pribadi mereka. Para komunikator satu arah tersebut tidak khawatir dengan pandangan negatif orang lain, tetapi justru berusaha menggunakan kewenangan dan kekuasaan untuk memaksa orang lain mematuhi pandangan-pandangannya.

Pesan-pesan yag berasal dari komunikator satu arah ini, tidak berusaha ‘menjual’ gagasan agar dibicarakan bersama namun lebih pada usaha menjelaskan kepada orang lain apa yang dilakukannya. The controlling style of communication ini sering dipakai untuk mempersuasi orang lain supaya bekerja dan bertindak secara efektif, dan pada umumnya dalam bentuk kritik. Namun demkian, gaya komunikasi yang bersifat mengendalikan ini, tidak jarang bernada negatif sehingga menyebabkan orang lain memberi respons atau tanggapan yang negatif pula.

The equalitarian style

permasalahan yang kompleks. Gaya komunikasi ini pula yang menjamin berlangsungnya tindak berbagi informasi di antara para anggota dalam suatu organisasi.

The Structuring Style

Gaya komunikasi yang berstruktur ini, memanfaatkan pesan-pesan verbal secara tertulis maupun lisan guna memantapkan perintah yang harus dilaksanakan, penjadwalan tugas dan pekerjaan serta struktur organisasi. Pengirim pesan (sender) lebih memberi perhatian kepada keinginan untuk memengaruhi orang lain dengan jalan berbagi informasi tentang tujuan organisasi, jadwal kerja, aturan dan prosedur yang berlaku dalam organisasi tersebut mereka bahwa pemrakarsa (initiator) struktur yang efisien adalah orang-orang yang mampu merencanakan pesan-pesan verbal guna lebih memantapkan tujuan organisasi, kerangka penugasan dan memberikan jawaban atas pertanyaan-pertanyaan yang muncul.

The Dynamic style

Gaya komunikasi yang dinamis ini memiliki kecenderungan agresif, karena pengirim pesan atau sender memahami bahwa lingkungan pekerjaannya berorientasi pada tindakan (action-oriented). The dynamic style of communication ini sering dipakai oleh para juru kampanye ataupun supervisor yang membawa para wiraniaga (salesmen atau saleswomen).

The Relinguishing Style

Gaya komunikasi ini lebih mencerminkan kesediaan untuk menerima saran, pendapat ataupun gagasan orang lain, daripada keinginan untuk memberi perintah, meskipun pengirim pesan (sender) mempunyai hak untuk memberi perintah dan mengontrol orang lain.

1. The Withdrawal Style

Akibat yang muncul jika gaya ini digunakan adalah melemahnya tindak komunikasi, artinya tidak ada keinginan dari orang-orang yang memakai gaya ini untuk berkomunikasi dengan orang lain, karena ada beberapa persoalan ataupun kesulitan antarpribadi yang dihadapi oleh orang-orang tersebut.

PROSES KOMUNIKASI DALAM ORGANISASI Proses Komunikasi:

Griffin (2003) membahas komunikasi organisasi mengikuti teori management klasik, yang menempatkan suatu bayaran pada daya produksi, presisi, dan efisiensi Adapun prinsip-prinsip dari teori management klasikal adalah sebagai berikut:

 kesatuan komando- suatu karyawan hanya menerima pesan dari satu atasan

 rantai skalar- garis otoritas dari atasan ke bawahan, yang bergerak dari atas sampai ke bawah

untuk organisasi; rantai ini, yang diakibatkan oleh prinsip kesatuan komando, harus digunakan sebagai suatu saluran untuk pengambilan keputusan dan komunikasi.

 divisi pekerjaan- manegement perlu arahan untuk mencapai suatu derajat tingkat spesialisasi

yang dirancang untuk mencapai sasaran organisasi dengan suatu cara efisien.

 tanggung jawab dan otoritas- perhatian harus dibayarkan kepada hak untuk memberi order dan

ke ketaatan seksama; suatu ketepatan keseimbangan antara tanggung jawab dan otoritas harus dicapai.

 disiplin- ketaatan, aplikasi, energi, perilaku, dan tanda rasa hormat yang keluar seturut kebiasaan

dan aturan disetujui.

 mengebawahkan kepentingan individu dari kepentingan umum- melalui contoh

peneguhan, persetujuan adil, dan pengawasan terus-menerus.

Griffin menyadur tiga pendekatan untuk membahas komunikasi organisasi. Ketiga pendekatan itu adalah sebagai berikut:

Pendekatan sistem.

anggota-anggotanya mengikutsertakan banyak kebebasan (free-flowing) dan komunikasi interaktif. Untuk itu, ketika dihadapkan pada situasi yang mengacaukan, manajer harus bertumpu pada komunikasi dari pada aturan-aturan.

 Weick memandang pengorganisasian sebagai proses evolusioner yang bersandar pada sebuah rangkaian tiga proses: penentuan (enachment), seleksi (selection), penyimpanan (retention)  Penentuan adalah pendefinisian situasi, atau mengumpulkan informasi yang tidak jelas dari luar.

Ini merupakan perhatian pada rangsangan dan pengakuan bahwa ada ketidakjelasan. Seleksi, proses ini memungkinkan kelompok untuk menerima aspek tertentu dan menolak aspek-aspek lainnya dari informasi. Ini mempersempit bidang, dengan menghilangkan alternatif-alternatif yang tidak ingin dihadapi oleh organisasi. Proses ini akan menghilangkan lebih banyak ketidakjelasan dari informasi awal. Penyimpanan yaitu proses menyimpan aspek-aspek tertentu yang akan digunakan pada masa mendatang. Informasi yang dipertahankan diintegrasikan ke dalam kumpulan informasi yang sudah ada yang menjadi dasar bagi beroperasinya

organisasinya.

 Siklus perilaku adalah kumpulan-kumpulan perilaku yang saling bersambungan yang

memungkinkan kelompok untuk mencapai pemahaman tentang pengertian-pengertian apa yang harus dimasukkan dan apa yang ditolak. Di dalam siklus perilaku, tindakan-tindakan anggota dikendalikan oleh aturan-aturan berkumpul yang memandu pilihan-pilihan rutinitas yang digunakan untuk menyelesaikan proses yang tengah dilaksanakan (penentuan, seleksi, atau penyimpanan).

Pendekatan budaya.

Asumsi interaksi simbolik mengatakan bahwa manusia bertindak tentang sesuatu berdasarkan pada pemaknaan yang mereka miliki tentang sesuatu itu. Mendapat dorongan besar dari antropolog Clifford Geertz, ahli teori dan ethnografi, peneliti budaya yang melihat makna bersama yang unik adalah ditentukan organisasi. Organisasi dipandang sebagai budaya. Suatu organisasi merupakan sebuah cara hidup (way of live) bagi para anggotanya, membentuk sebuah realita bersama yang membedakannya dari budaya-budaya lainnya.

Pacanowsky dan para teoris interpretatif lainnya menganggap bahwa budaya bukan sesuatu yang dipunyai oleh sebuah organisasi, tetapi budaya adalah sesuatu suatu organisasi. budaya organisasi dihasilkan melalui interaksi dari anggota-anggotanya. Tindakan-tindakan yang berorientasi tugas tidak hanya mencapai sasaran-sasaran jangka pendek tetapi juga menciptakan atau memperkuat cara-cara yang lain selain perilaku tugas ”resmi” dari para karyawan, karena aktivitas-aktivitas sehari-hari yang paling membumi juga memberi kontribusi bagi budaya tersebut.

Pendekatan ini mengkaji cara individu-individu menggunakan cerita-cerita, ritual, simbol-simbol, dan tipe-tipe aktivitas lainnya untuk memproduksi dan mereproduksi seperangkat pemahaman.

Stan Deetz, salah seorang penganut pendekatan ini, menganggap bahwa kepentingan-kepentingan perusahaan sudah mendominasi hampir semua aspek lainnya dalam masyarakat, dan kehidupan kita banyak ditentukan oleh keputusan-keputusan yang dibuat atas kepentingan pengaturan organisasi-organisasi perusahaan, atau manajerialisme. Bahasa adalah medium utama dimana realitas sosial diproduksi dan direproduksi.

Peranan dalam jaringan kerja komunikasi 1. Anggota Klik / Group

Kelompok individu yang seringkali melakukan kontak dengan anggota yang lain.Syarat keanggotaan klik : individu-individu harus mampu melakukan kontak satu sama lain, bahkan dengan cara tidak langsung. Klik juga terdiri dari individu yang keadaan skelilingnya memungkinkan kontak antar individu, yang satu sama lain saling menyukai dan merasa puas dengan kontak tersebut.

2. Penyendiri / Isolates

Adalah mereka yang hanya melakukan sedikit atau sama sekali tidak mengadakan kontak dengan anggota kelompok yang lain. Beberapa anggota organisasi menjadi penyendiri bila berurusan dengan kehidupan pribadi pegawainya.

 Karakteristik penyendiri / Isolates :

 Lebih berorientasi diri sendiri, kurang motivasi dan upaya untuk maju serta rendahnya keinginan untuk berinteraksi.

 Kurang pengalaman dalam sistem, rata-rata lebih muda, dan tidak memiliki power dalam organisasi.

 Lebih banyak menyimpan informasi daripada mengalirkannya.

 Menganggap komunikasi sebagai sistem tertutup dan tidak nyaman berada dalam sistem.

 Tidak banyak tahu anggota grup dibanding lainnya dan cenderung menyimpan informasi yang relevan untuk kepentingan grupnya sendiri

3. Jembatan / Bridge

Adalah seorang anggota klik yang memiliki sejumlah kontak yang menonjol dalam hubungan antara kelompok, juga menjalin kontak dengan anggota klik lain. Sebuah jembatan berlaku sebagai pengontak langsung antara dua kelompok pegawai dalam organisasi. Sebuah jembatan juga rentan terhadap semua kondisi yang menyebabkan kehilangan, kerusakan dan penyimpangan informasi.

Adalah orang yang menghubungkan dua klik atau lebih, tetapi dia bukan anggota salah satu kelompok yang dihubungkan tersebut. Penghubung memegang peranan penting bagi berfungsinya oranisasi secara efektif.Penghubung dapat melancarkan maupun menghambat aliran informasi.

Karakteristik Liaisons :

 Memiliki kedudukan tinggi dan penting terhadap organisasi, berpengaruh banyak, berintegrasi dan berkoordinasi dengan berbagai grup untuk memperbaiki posisinya.

 Berinteraksi cukup lama dengan organisasi, tahu sistem dan lebih terbuka dibanding isolates.  Dianggap penting dan memiliki kemampuan karena peranan interaksinya

5. Penjaga Gawang / Gatekeeper

Adalah orang yang secara strategis ditempatkan dalam jaringan agar dapat melakukan pengendalian atas pesan yang disebarkan melalui sistem tersebut. Kegiatan penjaga gawang: mengaitkan-menyimpan-merentangkan-mengendalikan.

6. Pemimpin Pendapat / Opinion Leader

Adalah orang tanpa jabatan formal dalam semua sistem sosial, yang membimbing pendapat dan mempengaruhi orang-orang dalam keputusan mereka. Kalangan ini sangat dipercayai orang lain untuk mengetahui apa yang sebenarnya terjadi.

7. Kosmopolit

Menghubungkan anggota organisasi dengan orang-orang dan peristiwa di luar batas-batas struktur organisasi. Anggota organisasi yang banyak bepergian, aktif di asosiasi internasional maupun aktif membaca jurnal terbitan regional, nasional dan internasional.

Komunikasi Ke Bawah

Informasi mengalir dari jabatan berotoritas tinggi ke otoritas lebih rendah. Informasi dari atasan ke bawahan :

ü Informasi tentang bagaimana melakukan pekerjaan.

ü Informasi tentang dasar pemikiran untuk melakukan pekerjaan. ü Informasi tentang kebijakan dan praktik organisasi.

ü Informasi tentang kinerja pegawai.

Komunikasi ke Atas

Adalah komunikasi yang mengalir dari tingkat yg lebih rendah (bawahan) ke tingkat yang lebih tinggi (penyelia), biasanya berbentuk pertanyaan, feedback, saran / usulan.

Pentingnya komunikasi ke atas :

 Memberi informasi berharga untuk pembuatan keputusan.  Memberitahu penyelia kapan bawahan siap menerima informasi.

 Mendorong keluh kesah muncul ke permukaan sehingga penyelia tahu apa yang mengganggu mereka.

 Menumbuhkan apresiasi dan loyalitas kepada organisasi dengan memberi kesempatan kepada pegawai untuk mengajukan pertanyaan dan menyumbang gagasan.

 Mengizinkan penyelia untuk menentukan apakah bawahannya memahami apa yang diharapkan dari aliran informasi ke bawah.

 Membantu pegawai mengatasi masalah pekerjaan mereka Yang harus dikomunikasikan ke atas :

ü Memberitahu apa yang dilakukan bawahan (pekerjaan, prestasi, kemajuan, rencana di masa datang).

ü Menjelaskan persoalan kerja yang belum terpecahkan oleh bawahan. ü Memberi saran atau gagasan untuk perbaikan dalam unit-unit mereka.

ü Mengungkapkan pikiran dan perasaan bawahan tentang pekerjaan, rekan kerja dan organisasi mereka.

PROSES KOMUNIKASI INTERNAL

Pertukaran gagasan di antara para administrator dan karyawan dalam suatu perusahaan, dalam struktur lengkap yang khas disertai pertukaran gagasan secara horisontal dan vertikal di dalam perusahaan, sehingga pekerjaan dapat berjalan. Empat Dimensi Komunikasi organisasi

1) Downward communication Yaitu komunikasi yang berlangsung ketika orang-orang yang berada pada tataran manajemen mengirimkan pesan kepada bawahannya. Fungsi arus komunikasi dari atas ke bawah ini adalah:

b) Penjelasan dari pimpinan tentang mengapa suatu tugas perlu untuk dilaksanakan (job retionnale)

c) Penyampaian informasi mengenai peraturan-peraturan yang berlaku (procedures and practices)

d) Pemberian motivasi kepada karyawan untuk bekerja lebih baik.

Ada 4 metode dalam penyampaian informasi kepada para pegawai menurut Level (1972): a) Metode tulisan

b) Metode lisan

c) Metode tulisan diikuti lisan d) Metode lisan diikuti tulisan

2) Upward communication Yaitu komunikasi yang terjadi ketika bawahan (subordinate) mengirim pesan kepada atasannya. Fungsi arus komunikasi dari bawah ke atas ini adalah:

a) Penyampaian informai tentang pekerjaan pekerjaan ataupun tugas yang sudah dilaksanakan b) Penyampaian informasi tentang persoalan-persoalan pekerjaan ataupun tugas yang tidak dapat diselesaikan oleh bawahan

c) Penyampaian saran-saran perbaikan dari bawahan

d) Penyampaian keluhan dari bawahan tentang dirinya sendiri maupun pekerjaannya.

Komunikasi ke atas menjadi terlalu rumit dan menyita waktu dan mungkin hanya segelintir kecil manajer organisasi yang mengetahui bagaimana cara memperoleh informasi dari bawah. Sharma (1979) mengemukakan 4 alasan mengapa komunikasi ke atas terlihat amat sulit:

a) Kecenderungan bagi pegawai untuk menyembunyikan pikiran mereka

b) Perasaan bahwa atasan mereka tidak tertarik kepada masalah yang dialami pegawai c) Kurangnya penghargaan bagi komunikasi ke atas yang dilakukan pegawai

d) Perasaan bahwa atasan tidak dapat dihubungi dan tidak tanggap pada apa yang disampaikan pegawai

a) Memperbaiki koordinasi tugas b) Upaya pemecahan masalah c) Saling berbagi informasi d) Upaya pemecahan konflik

e) Membina hubungan melalui kegiatan bersama

4) Interline communication Yaitu tindak komunikasi untuk berbagi informasi melewati batas-batas fungsional. Spesialis staf biasanya paling aktif dalam komunikasi lintas-saluran ini karena biasanya tanggung jawab mereka berhubungan dengan jabatan fungsional. Karena terdapat banyak komunikasi lintas-saluran yang dilakukan spesialis staf dan orang-orang lainnya yang perlu berhubungan dalam rantai-rantai perintah lain, diperlukan kebijakan organisasi untuk membimbing komunikasi lintas-saluran.

DAFTAR PUSTAKA

Em Griffin, 2003, A First Look at Communication Theory, McGraw-Hill Companies

Maciariello, Joseph A dan Kirby, Calvin J, Management Control Systems, Using Adaptive Systems to Attain Control, 2nd edition, 1994.

Merchant, K. A. (1998), Modern Management Control System (Prentice Hall, Upper Saddle River).

Rosenblatt, S. Bernard; Bonnington, Robert L. 1973, Modern Business A Systems Approach

Boston: Houghton Mifflin Company, 1973

Sendjaja, S Djuarsa.1994, Teori Komunikasi. Pusat Penerbitan Universitas Terbuka. Wiryanto, 2005, Pengantar Ilmu Komunikasi, Jakarta: Grameia Wiiasarana Indonesia.

Pengertian Manajemen Proyek

Pengertian Manajemen Proyek

Seperti yang telah dipaparkan dalam bab sebelumnya bahwa aspek manajemen sangat penting artinya bagi setiap jenis usaha. Ia berfungsi untuk aktivitas-aktivitas perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan, dan pengendalian yang disingkat dengan POAC dengan tidak memandang jenis, tujuan, maupun rumitnya aktivitas tersebut.

tercapai. Kedua: pada saat bisnis dioperasionalkan secara rutin diperlukan kaidah atau prinsip dalam pengelolaannya. Sampai dengan saat ini, masih banyak proyek yang gagal dibangun dan dioperasionalkan bukan disebabkan oleh aspek lain, melainkan lemahnya aspek manajemennya sehingga tidak memiliki panduan lengkap untuk dijadikan referensi dalam membuat rancangan desain proyek.

Proyek dalam istilah ekonomi adalah suatu kegiatan yang menggunakan modal atau faktor produksi untuk memproduksi aset yang diharapkan mendapatkan kemanfaatan setelah jangka waktu tertentu. Dengan proyek inilah, maka manusia akan meningkatkan taraf kesejahteraannya. “A project is an investment activity, where we expend capital resource to create a producing assets from which we can expect to realize benefits over an extended period of time, or the whole complex of activities in valued in using resources to gain benefits, is a project”. (J. Price Gittinger, 1972:1).

Sedangkan dalam perspektif bisnis diperoleh pengertian proyek adalah rangkaian kegiatan sekali saja yang memiliki satu titik awal dan titik akhir yang tegas dalam waktu. Sehingga manajemen proyek adalah pekerjaan untuk membuat kegiatan-kegiatan yang direncanakan dapat dilaksanakan secara tepat waktu, di dalam kerangka anggaran dan sesuai dengan perincian. Saat ini manajemen proyek menjadi begitu populer karena pendekatan yang terdapat dalam menajemen proyek sangat cocok bagi lingkungan dinamis dan membutuhkan fleksibilitas serta respon yang tanggap. Metode-metode dalam manajemen proyek dapat membantu dalam menetapkan sasaran-sasaran yang akan dicapai serta menggarisbawahi kegiatan-kegiatan yang

harus dilakukan.

Siklus Hidup Proyek

Tahap Perencanaan Proyek

Apabila dilakukan proyek pembukaan usaha baru atau pengembangan bisnis dengan metode baru maka akan memerlukan sumber daya baik itu materi, biaya, waktu, dan lain sebagainya yang sifatnya sangat terbatas untuk mendapatkan hasil atau keuntungan seoptimal mungkin. Untuk mencapai pola efektif dan efesien maka sebelum mengambil sebuah keputusan apakah proyek tersebut feasible atau tidak perlu perencanaan yang matang dimana dilakukan perhitungan-perhitungan yang didasarkan pada perbandingan (ratio) antara manfaat (benefit) yang akan diperoleh dengan biaya-biaya yang harus dikeluarkan (costs) selama kegiatan-kegiatan proyek tersebut berlangsung. Terdapat beberapa alasan yang menekankan betapa pentingnya perencanaan proyek, yaitu:

Penerjemah Kebijakan Umum

Kebijakan umum perusahaan ditentukan oleh manajemen tingkat atas (top level management) yang lebih terfokus dalam menetapkan visi, misi, dan strategi perusahaan dalam mencapai tujuan perusahaan baik untuk jangka pendek, menengah, dan jangka panjang. Dengan adanya perencanaan, diharapkan terdapat suatu pengarahan kegiatan yang berupa pedoman bagi pelaksanaan kegaitan yang ditujukan kepada pencapaian tujuan.

Berfungsi Ekonomi

Apabila sumber daya yang tersedia sangat terbatas, maka diperlukan perencanaan yang baik agar sumber daya dapat dialokasikan secara optimal sesuai dengan kebutuhan. Perencanaan memberikan kesempatan untuk memilih berbagai alternatif tentang cara yang terbaik (the best alternative) atau kesempatan untuk memilih kombinasi cara yang terbaik (the best combination). Memastikan Suatu Kegiatan

Dalam perencanaan suatu aktivitas, maka diperlukan prosedur pelaksanaan aktivitas yang berisi hak dan kewajiban, tugas dan tanggung jawab, serta wewenang pelaksana kerja agar tujuan yang diinginkan dapat tercapai. Hal ini diperlukan agar setiap orang yang ditunjuk sebagai pelaksana kerja memiliki kepastian karena prosedur kerjanya telah jelas dan terstruktur.

Alat Koordinasi

Berkaitan dengan adanya kepastian suatu kegiatan, maka memudahkan untuk melakukan koordinasi bagi setiap pengemban tugas yang berupa kapan tugas akan dilaksanakan dan bagaimana proses pengerjaannya. Kesatuan kerja sangat diperlukan agar tujuan perusahaan dapat diwujudkan.

Sarana Pengawasan

Rencana kerja dapat dijadikan tolak ukur untuk mengetahui tingkat keberhasilan suatu rencana yang telah direalisasikan. Untuk itu pengawasan dilakukan untuk mengukur apakah suatu kegiatan yang direncanakan telah dilaksanakan atau belum sehingga diperlukan tindakan penegasan.

ringkas mengenai metode penjadwalan dan jaringan kerja yaitu bagan Gantt dan CPM.

Tahap Evaluasi Rencana Proyek

Pada tahap ini dilakukan studi kelayakan terhadap proyek untuk mengetahui apakah proyek tersebut memberikan manfaat yang signifikan apabila direalisasikan. Studi kelayakan dapat dibagi minimal dalam tiga aspek, yaitu aspek pasar (market analysis), aspek teknis (technical

analysis) dan aspek finansial (financial analysis).

Analisis Pasar

Feasibility study yang dilakukan pertama kali adalah meninjau kelayakan proyek dari segi pasar. Namun, tidak semua proyek harus melakukan market analysis, dikarenakan bagi proyek yang pemasarannya sudah pasti tidak perlu meninjau kembali segmen pasarnya. Analisis pasar diperuntukkan bagi proyek dalam pengembangan bisnis baru yang belum memiliki gambaran pasarnya.

Apabila diperoleh hasil peninjauan pasar yang menunjukkan keragu-raguan dalam pemasarannya maka sebaiknya implementasi proyek sebaiknya ditolak ataupun dapat ditangguhkan. Jika hasil analisis menunjukkan feasible maka data-data tersebut dijadikan dasar dalam menentukan aspek

berikutnya yaitu analisis aspek teknis proyek.

Analisis Teknis

Analisis teknis diperuntukkan untuk menjawab apakah proyek layak dari sisi teknis pelaksanaannya. Informasi mengenai data yang diperlukan dalam analisa teknis terdiri dari: Informasi produk (Product Information)

a. Desain produk dan spesifikasinya

b. Tingkatan kualitas produk

c. Kebutuhan pelayanan terhadap produk (Service requirement)

Informasi pasar (Market Information)

a. Perkiraan penjualan (sales forecasting)

b. Cara penyampaian pelayanan ke konsumen (delivery service requirements)

c. Lokasi konsumen

Informasi material (Material Information)

b. Pengadaan material (availability)

c. Waktu penyerahan (delivery lead time)

d. Tempat pelayanan (Service locations)

Analisa Lainnya

a. Kemampuan dalam pengadaan modal (capital availability)

b. Kemampuan dalam pengadaan tenaga kerja (labour availability)

Apabila menurut analisa teknis proyek tersebut layak maka dilanjutkan pada tahap analisis selanjutnya yaitu analisis finansial atau analisis ekonomis.

Analisis Finansial

Analisis finansial hanya didasarkan pada perhitungan:

a. Net Present Value (NPV)

b. Benefit Cost Ratio (BCR)

c. Internal Rate of Return (IRR)

Tahap Pelaksanaan Proyek

Kegiatan-kegiatan yang dilakukan pada tahap ini adalah:

a. Negoisasi dengan Lembaga Keuangan / Perbankan, kontraktor serta supplier baik di dalam negeri maupun di luar negeri

b. Penandatanganan kontrak-kontrak atau perjanjian antara kedua belah pihak

c. Engineering design

d. Pelaksanaan pembangunan proyek (construction works)

Tahap Pengawasan Proyek

berjalan, sehingga dapat dilakukan langkah-langkah konkrit dalam pengelolaan proyek selanjutnya.

Agar pelaskasanaan proyek dapat diselesaikan dengan tepat waktu sehingga tidak menghabiskan banyak sumber daya, maka sebelum pekerjaan atau kegiatan dilakukan sebaiknya dipersiapkan rencana jaringan kerja (Network planning) yaitu bagan Gantt atau CPM dan PERT. Dengan network planning ini diharapkan akan mempermudah proses pengawasan dan contolling pekerjaan. Mengenai metode ini akan diberikan pembahasan selengkapnya pada bab selanjutnya.

Penjadwalan dan Jaringan Kerja

Dalam bagian ini dijelaskan mengenai metode-metode yang dapat meningkatkan kualitas perencanaan waktu dan jadwal proyek disesuaikan dengan kompleksitas kegiatan yang dilakukan. Pembahasan yang pertama adalah metode penjadwalan yang sederhana yaitu Metode Bagan Balok atau dikenal dengan Peta Gantt (Gantt Chart) sampai penjelasan mengenai Jaringan Kerja (Network Analysis) berupa CPM dan PERT. Dalam membahas metode-metode tersebut dipaparkan kelebihan dan kekurangan masing-masing metode untuk digunakan dalam

perencanaan dan pengendalian proyek.

Peta Gantt

Peta Gantt ditemukan di awal tahun 1900 oleh Henry L.Gantt, seorang engineer dan ahli sosial yang hidup dalam masa yang sama dengan F.W.Taylor. Gantt berhasil menciptakan sebuah peta yang pada dasarnya menggambarkan pekerjaan yang harus dilaksanakan, dan menunjukkan hubungan antara semua fase atau tingkat dari pekerjaan. Pada saat itu, peta ini digunakan untuk menanggulangi masalah pengendalian produksi yang dikenal dengan Peta Gantt atau Gantt Chart.

Peta Gantt disusun dengan maksud mengidentifikasi unsur waktu dan urutan dalam merencanakan suatu kegiatan yang terdiri dari: waktu mulai, waktu penyelesaian, dan pada saat pelaporan. Sampai sekarang, metode peta Gantt masih digunakan secara luas baik berdiri sendiri maupun dikombinasikan dengan teknik lain yang lebih canggih.

Gantt mempergunakan Gantt Milestone Chart (peta tonggak kemajuan Gantt). Milestone atau tonggak kemajuan adalah event yang mempunyai fungsi dalam pencapaian keberhasilan proyek yang ditinjau dari segi jadwal. Tonggak kemajuan menandai waktu mulai dan akhir suatu kegiatan. Melalui peta ini dapat diketahui berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaian suatu proyek. Peta Gantt dapat digambar dalam dua bentuk, yaitu:

Bentuk koordinat cartesius (koordinat X dan Y)

Dari rangkaian aktivitas di atas dapat disimpulkan bahwa kegiatan dalam pembuatan sebuah majalah pada sebuah perusahaan penerbitan tidak sesuai dari jadwal. Untuk kegiatan mencetak lembar penomoran halaman terlambat dari jadwal (2 minggu) dan kegiatan mendesain sampul (3 minggu). Kedua kegiatan tersebut belum terselesaikan sementara hasil kegiatan perlu dilaporkan. Dengan demikian, perlu dilakukan rencana alternatif agar semua target dapat terpenuhi.

Kelebihan Peta Gantt:

Jika jumlah kegiatan tidak terlalu banyak atau hanya sekedar jadwal induk, maka metode peta Gantt menjadi pilihan pertama dalam proses perencanaan dan pengendalian kegiatan, karena mudah dipahami oleh semua lapisan pelaksana proyek.

Kekurangan Peta Gantt:

a. Tidak menunjukkan secara spesifik hubungan ketergantungan antar kegiatan sehingga sulit diantisipasi jika terjadi keterlambatan suatu kegiatan terhadap jadwal keseluruhan proyek.

b. Tidak mudah dilakukan perbaikan dan pembaharuan (updating) disebabkan peta baru harus dibuat kembali, padahal pembuatan ulang akan memakan waktu dan jika tidak dilakukan segera maka peta tersebut akan menurun daya gunanya.

c. Untuk proyek yang berukuran sedang dan besar serta kompleks, maka peta Gantt tidak mampu menyajikan jadwal secara sistematis dan mengalami kesulitan dalam menentukan keterkaitan antar kegiatan.

Jaringan Kerja (Network Analysis)

Metode jaringan kerja mulai diperkenalkan pada akhir tahun 1950-an oleh suatu tim engineer dan ahli matematika dari Perusahaan Du-Pont yang bekerja sama dengan Rand Corporation dalam usaha mengembangkan suatu sistem kontrol manajemen. Sistem ini dimaksudkan untuk melakukan fungsi perencanaan dan pengendalian sejumlah kegiatan yang memiliki ketergantungan yang kompleks dalam ruang lingkup desain-engineering, konstruksi, dan pemeliharaan (maintenance).

Pada sebagian besar literatur, metode jaringan kerja identik dengan teknik metodologi manajemen proyek pada aspek perencanan dan pengendalian. Sama halnya dengan penggunaan peta Gantt, metode jaringan kerja dipandang sebagai langkah penyempurnaan dari peta Gantt, karena dapat menjawab pertanyaan-pertanyaan yang belum terpecahkan oleh metode peta Gantt, diantaranya:

 Berapa lama perkiraan kurun waktu penyelesaian proyek

 Apabila terjadi keterlambatan dalam pelaksanaan kegiatan tertentu, bagaimana dampak yang ditimbulkan terhadap jadwal kegiatan secara keseluruhan.

Prosedur dan sistematika dalam menyusun jaringan kerja adalah sebagai berikut:

1. Mengkaji dan memecah lingkup proyek menjadi komponen-komponen kegiatan

2. Menyusun kembali kegiatan-kegiatan sesuai dengan logika ketergantungan

3. Memberikan perkiraan waktu bagi setiap kegiatan

4. Mengidentifikasi jalur kritis

5. Mencari jadwal yang eknomis dan optimal

Critical Path Method (CPM)

Pada bab sebelumnya telah diberikan penjelasan mengenai langkah-langkah dalam menyusun pekerjaan sehingga membentuk sebuah jaringan kerja. Namun, proses perencanaan dan pengendalian proyek tidak hanya pada pembuatan jaringan kerja melainkan harus dilanjutkan pada perhitungan mengenai waktu penyelesaian proyek dan analisis lainnya. Untuk itu, digunakan beberapa metode yang sangat membantu dan sudah cukup dikenal dalam membantu merencanakan proyek dalam bentuk jaringan kerja. Metode tresebut adalah Metode PERT (Program Evaluation and Review Technique) dan Metode CPM (Critical Path Method).

Perbedaan pokok antara CPM dan PERT ialah bahwa CPM memasukkan konsep biaya dalam proses perencanaan dan pengendalian sedangkan dalam PERT besarnya biaya berubah-ubah (uncertainty) sesuai dengan lamanya waktu dari semua aktivitas yang terdapat dalam suatu proyek. Biasanya metode PERT digunakan untuk proyek penelitian atau pengembangan produk baru dengan tingkat ketidakpastian yang tinggi.

Khusus dalam bab ini akan dibahas mengenai Metode CPM saja tetapi tidak bermaksud untuk mengabaikan PERT sebab prinsip-prinsip pembentukan jaringan dalam CPM sangat mirip dengan metode PERT sehingga mereka yang mempelajari CPM dengan baik, tidak akan menemui kesulitan dalam menggunakan PERT. Perlu disadari bahwa teknik atau metode CPM dan PERT sangat penting artinya sebagai alat perencanaan dan pengendalian pelaksanaan suatu proyek.

Ccc

TEKNOLOGI PENGENDALIAN OPT

1. Pendahuluan

Organisme Pengganggu Tanaman (OPT) merupakan kendala utama dalam peningkatan dan pemantapan produksi hortikultura. Sejalan dengan perkembangan pengetahuan dan teknologi pengendalian OPT, maka upaya penerapan pengendalian secara terpadu diharapkan semakin baik, meluas dan memasyarakat. Teknologi tersebut selanjutnya berkembang menjadi teknologi Pengendalian Hama Terpadu (PHT). Teknologi ini harus dapat disebarluaskan melalui komunikasi pembangunan karena teknologi pengendalian hama terpadu yang merupakan salah satu teknologi yang dapat menjamin produktivitas, nilai ekonomi usahatani dan dapat mempertahankan kelestarian ekosistem.

Petani sebagai pelaku utama kegiatan pertanian sering menggunakan pestisida sintetis secara berlebihan terutama untuk penyakit-penyakit yan sulit dikendalikan, misalnya penyakit yang disebabkan oleh virus dan patogen tular tanah (soil borne pathogens). Pada tanaman hortikultura, pestisida sintetis merupakan andalan pengendalian yang utama. Penyakit bercak ungu (trotol) pada bawang merah dan bawang putih merupakan salah satu penyakit yang sampai sekarang sulit dikendalikan.

Pada beberapa daerah misalnya di Brebes dan Tegal, bawang merah merupakan tanaman andalan petani. Petani cenderung menanam sepanjang tahun tanpa memperhatikan faktor lingkungan. Untuk mengendalikan penyakit ini petani cenderung menggunakan pestisida sintetis secara berlebihan sehingga menimbulkan dampak buruk bagi kesehatan. Hal ini dilakukan petani antara lain karena modal yang ditanam dalam usaha tani cukup besar sehingga petani tidak mau menanggunag resiko kegagalan usaha taninya, konsumen menghendaki produk hortikultura yang bersih dan cantik (blemish free) dan kurang tersedianya pengendalian non kimia yang efektif. Penggunaan pestida yang kurang bijaksana seringkali menimbulkan masalah kesehatan, Pembangunan penyakit tumbuhan secara hayati merupakan salah satu komponen pengendalian hama terpadu (PHT) yang sesuai untuk menunjang pertanian berkelanjutan karena pengendalian ini lebih selektif (tidak merusak organisme yang berguna dan manusia) dan lebih berwawasan lingkungan. Pengendalian hayati berupaya memanfaatkan mikroorganisme hayati dan proses-proses alami. Aplikasi pengendalian hayati harus kompatibel dengan peraturan (karantina), pengendalian dengan jenis tahan, pemakaian pestisida dan lain-lain.

Perkembangan hasil penelitian tentang berbagai agensi hayati yang bermanfaat untuk mengendalikan patogen pada tanaman, sebenarnya sudah cukup menggembirakan, walaupun masih relatif sedikit yang dapat digunakan secara efektif di lapangan. Komponen ini jelas berperan dalam peningkatan peranan Fitopatologi Indonesia dalam pengamanan produksi dan pelestarian lingkungan.

Organisme pengganggu tanaman (OPT) merupakan faktor pembatas produksi tanaman di Indonesia baik tanaman hortikultura, pangan maupun perkebunan. Organisme pengganggu tanaman secara garis besar dibagi menjadi tiga yaitu hama, penyakit dan gulma. Perkembangan hama dan penyakit sangat dipengaruhi oleh dinamika faktor iklim (Anonymous,2010).

2.2 Pengendalian hayati yang ekologis dan berkelanjutan

Pengendalian hayati adalah pengendalian dengan cara memanfaatkan musuh alami untuk mengendalikan OPT termasuk memanipulasi inang, lingkungan atau musuh alami itu sendiri. Pengendalian hayati bersifat ekologis dan berkelanjutan. Ekologis berarti pengendalian hayati harus dilakukan melalui pengelolaan ekosistem pertanian secara efisien dengan sedikit mungkin mendatangkan akibat samping negatif bagi lingkungan hidup. Sedangkan berkelanjutan dapat diartikan sebagai kemampuan untuk bertahan dan menjaga upaya agar tidak merosot atau menjaga agar suatu upaya terus berlangsung.

Pengendalian hayati memiliki arti khusus, karena pada umumnya beresiko kecil, tidak mengakibatkan kekebalan atau resurgensi, tidak membahayakan kesehatan manusia maupun lingkungan dan tidak memerlukan banyak input luar.

Pengendalian hayati yang ekologis dan berkelanjutan mengacu pada bentuk-bentuk pertanian sebagai berikut :

 Berusaha mengoptimalkan pemanfaatan sumberdaya yang ada. Misalnya

keanekaragaman mikroorganisme antagonistik dalam tanah atau di rizosfir (daerah sekitar perakaran) dengan mengkombinasikan berbagai komponen system usaha tani yaitu tanaman, tanah, air, iklim dan manusia sehingga saling melengkapi dan memberikan efek sinergi yang paling besar.

 Berusaha memanfaatkan pestisida sintetis seminimal mungkin untuk meminimalisasi kerusakan lingkungan.

Pemanfaatan musuh alami OPT menjadi sangat penting dalam menjaga keseimbangan ekologis karena sumberdaya tersebut dikembalikan lagi ke alam sehingga kualitas lingkungan terutama tanah dapat dipertahankan. Di alam musuh alami dapat terus berkembang selama nutrisi dan faktor-faktor lain (kelembaban, suhu dan lain-lain) sesuai untuk pertumbuhannya. Proses pengendalian hayati meniru ekologi alami sehingga untuk menciptakan lingkungan yang sesuai untuk pertumbuhan musuh alami tersebut bisa dilakukan dengan memanipulasi sinar matahari, unsur hara tanah dan curah hujan sehingga sistem pertanian dapat terus berlanjut. Misalnya dengan penambahan bahan organik pada tanaman yang akan dikendalikan. Bahan organik atau residu tanaman adalah media yang kondusif untuk mikrooraganisme yang antagonistik terhadap OPT yang pada dasarnya beraspek majemuk, yaitu sebagai pencegah berkembangnya OPT, sebagai sumber unsur hara dan untuk perbaikan fisik tanah pertanian.

2.3 Mekanisme pengendalian hayati

 Antagonisme. Antagonis adalah mikroorganisme yang mempunyai pengaruh yang merugikan terhadap mikrooraganisme lain yang tumbuh dan berasosiasi dengannya. Antagonisme meliputi (a) kompetisi nutrisi atau sesuatu yang lain dalam jumlah terbatas tetapi diperlukan oleh OPT, (b) antibiosis sebagai hasil dari pelepasan antibiotika atau senyawa kimia yang lain oleh mikroorganisme dan berbahaya bagi OPT dan (c) predasi, hiperparasitisme, mikroparasitisme atau bentuk yang lain dari eksploitasi langsung terhadap OPT oleh mikroorganisme yang lain.

 Ketahanan Terimbas. Ketahanan terimbas adalah ketahanan yang berkembang setelah tanaman diinokulasi lebih awal dengan elisitor biotik (mikroorganisme avirulen, non patogenik, saptrofit) dan elisitor abiotik (asam salisilik, asam 2-kloroetil fosfonik) Buncis yang diimbas dengan Colletotrichum lindemuthianum ras non patogenik menjadi tahan terhadap ras patogenik

 Proteksi Silang. Tanaman yang diinokulasi dengan stran virus yang lemah hanya sedikit menderita kerusakan, tetapi akan terlindung dari infeksi strain yang kuat. Strain yang dilemahkan antara lain dapat dibuat dengan pemanasan in vivo, pendinginan in vivo dan dengan asam nitrit. Proteksi silang sudah banyak dilakukan, di banyak negara, antara lain Taiwan dan Jepang.

Pengendalian hayati terhadap bakteri tanaman sudah maju penelitiannya, misalnya untuk Agrobacterium tumefaciens yang avirulen, digunakan A. radiobacter yang avirulen. Pupuk organic yang mengandung nitrogen 5 persen atau lebih untuk menekan penyakit layu

Xanthomonas solanacearum pada tembakau. Pengendalian hayati penyakit layu bakteri pada jahe disebabkan oleh Pseudomonas solanacearum antara lain: rotasi tanaman (2-3 tahun),

menggunakan pupuk kandang yang matang dan pengaturan drainase kebun yang baik. 2.4 Pengendalian OPT Berdasarkan Konsep Pengendalian hayati

Pengendalian hayati didasarkan pada pemahaman siklus hidup OPT dan mencegah perkembangan OPT tersebut. Untuk mengembangkan teknik pengendalian secara hayati maka langkah-langkah yang perlu diperhatikan adalah sebagai berikut :

 Definisi masalah. Pertama harus dipahami masalahnya apa, mengetahui penyebab penyakitnya, di mana penyebab penyakit bertahan, bagaimana cara menularnya dan memahami faktor-faktor yang mendukung perkembangan ekobiologi dan

epidemiologinya. Pada sebagian besar kasus, informasi ini dapat diperoleh dari literature pertanian. Informasi yang dapat diperoleh adalah tingkat kerusakan, periode ketika tanaman rentan, tingkat ambang ekonomi.

 Langkah-langkah pencegahan. Langkah selanjutnya analisis praktek budidaya, selangkah demi selangkah. Dengan pengetahuan tentang patogen yang diperoleh selama definisi masalah, orang biasa mengetahui apakah praktek budidaya dapat diubah untuk