BAB IV
ANALISA HASIL DAN PEMBAHASAN
A. Pendahuluan
PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk. Telah mulai mengaplikasikan Balanced Scorecard untuk menilai kinerja unit kerja dan pegawainya sejak tahun 2004, yaitu sejak diterbitkannya Surat Edaran No. 005/UMM/FST.SPM/2004 tanggal 25 Februari 2004 perihal penyusunan Key Performance Indicator unit kerja di kantor pusat dengan menggunakan Balanced Scorecard.
Balanced Scorecard diimplementasikan untuk menilai kinerja dari unuit-unit kerja di Bank Mandiri dengan Menyusun Key Performance Indicator dari masing-masing unit kerja, sedangkan untuk menilai kinerja individu pegawai, Balanced Scorecard diterapkan dengan menggunakan Mandiri Employee Appraisal System (Mandiri EASy).
Setiap unit bisnis atau grup mengacu kepada KPI (Key performance Indicator ) yang sudah ditetap di awal tahun. Setiap triwulan, setiap unit bisnis ataupun grup melakukan evaluasi atas kinerja yang telah dicapai berdasarkan laporan dari MIS ( Management Information System ) dalam suatu rapat koordinasi.
Untuk evaluasi kinerja karyawan, PT Bank Mandiri menggunakan apa yang disebut Mandiri Employee Appraisal System (Mandiri Easy) yang dilakukan setiap triwulan.
B. Pembahasan
Seperti dijelaskan sebelumnya, Balanced Scorecard menggunkan empat perspektif. Setiap Key Performance Indicator dalam setaip perspektif mempunyai sasaran strategis, bobot, ukuran dan target, realisasi, keterangan pelaksanaan inisiatif dan kendala yang dihadapi serta perbaikan.
1. Perspektif Keuangan
Dalam perspektif keuangan, Bobot KPI adalah 62.50%. Pada perspektif keuangan ini, kemudian dibagi menjadi beberapa sasaran strategis yang mempunyai bobot masing-masing.
a. Meningkatkan ekspansi kredit Consumer Finance 1) Bobot KPI : 6%
2) Ukuran dan target adalah total baki debet consumer finance dengan perincian sebagai berikut:
Consumer Card : baki debet Rp. 2.61T (bobot 3%) Consumer Loan : baki debet Rp. 19.42T (bobot 3%)
3) Realisasi atas target KPI yang telah ditetapkan sebagai berikut : Consumer Card : baki debet Rp. 2.81 T
Consumer Loan : baki debet Rp. 19.26 T 4) Persentase pencapaian KPI adalah
Consumer Card :107.72% Consumer Loan :99.14%
5) Nilai KPI : bobot KPI x Persentase pencapaian Consumer Card : 3% x 107.72% = 3.2% Consumer Loan : 3% x 99.14 % = 2.97% 6) Inisiatif :
b) Evaluasi realisasi kerjasama pihak ke tiga (developer) c) Corporate Card Analysis
d) Program diskon Hypermart 15%
e) Perhitungan Risk Based Pricing Consumer Loan Dan Consumer Card f) Pembuatan stress testing segmen consumer
g) Validasi Scoring Model Consumer Loan
b. Mengendalikan tingkat NPL (90+ dpd) 1) Bobot KPI : 18%
2) Ukuran dan target adalah mencapai target NPL segmen consumer sebagai berikut: NPL Consumer Card : 4.25 % (bobot 9%)
NPL Consumer Loan : 4,07% (bobot 9%)
3) Realisasi target KPI yang telah ditetapkan sebagai berikut: Consumer Card : 2.36 %
Consumer Loan : 2.76%
4) Persentase pencapaian KPI adalah: Consumer Card : 144.41%
Consumer Loan : 132.31%
5) Nilai KPI : Bobot KPI X persentase pencapaian Consumer Card : 9% x 144.41% = 12.9% Consumer Loan : 9% x 132.31% = 11.9%
c. Mengendalikan tingkat penghapusbukuan (write off) dan Fraud Loss 1) Bobot KPI : 16 %
2) Ukuran dan target adalah penghapusbukuan kredit segmen consumer dengan rincian sebagai berikut :
Consumer Card : Rp. 143.03M (bobot 5%) Consumer Loan : Rp. 133.33M (bobot 5%)
- Issuing sebesar 0.15% dari total sales volume (bobot 3%) - Acquiring sebesar 0.20% dari total sales volume (bobot 3%) 3) Realisasi target KPI yang ditetapkan sebagai berikut :
Consumer Card : Rp. 122.52 M Consumer Loan : Rp. 79.05M
Maksimal Fraud Loss dengan rincian sebagai berikut : - Issuing sebesar 0.054%
- Acquiring sebesar 0.044%
4) Persentase pencapaian KPI adalah Consumer Card :114.3%
Consumer Loan : 140.71%
Maksimal Fraud Loss dengan rincian sebagai berikut : - Issuing sebesar 164.04%
- Acquiring sebesar 177.83%
5) Nilai KPI : Bobot KPI x persentase pencapaian Consumer Card : 5% x 114.3% = 5.71% Consumer Loan : 5% x 140.71% = 7.03% Issuing : 3% x 164.04% = 4.92%
Acquiring : 3% x 177.83% = 5.33% 6) Inisiatif
Pengembangan scoring untuk Fraud Detection System
d. Mengoptimalkan tingkat pengembalian (recovery) 1) Bobot KPI : 10 %
2) Ukuran dan target adalah mengoptimalkan pengembalian (recovery) kredit segmen consumer dengan rincian sebagai berikut :
Consumer Card : Rp. 64.59 M (bobot 5%) Consumer Loan : Rp. 28.78M (bobot 5%)
3) Realisasi target yang ditetapkan KPI sebagai berikut: Consumer Card : Rp. 73.02M
Consumer Loan : Rp. 28.24M
4) Persentase pencapaian KPI adalah sebagai berikut : Consumer Card : 113.06%
Consumer Loan : 98.11%
5) Nilai KPI : Bobot KPI x persentase pencapaian Consumer Card : 5% x 113.06% = 5.65% Consumer Loan : 5% x 98.11% = 4.90% 6) Inisatif
Pengembangan database Recovery Consumer Finance dan Recovery Reporting System
e. Mengendalikan Overhead Cost 1) Bobot KPI : 12.50%
2) Ukuran dan target adalah BUA dan BTK tidak melebihi anggaran yaitu Rp. 77.738,39 Jt
3) Realisasi target yang ditetapkan KPI adalah Rp. 62.252,53 Jt 4) Persentase pencapaian KPI adalah 119.92%
5) Nilai KPI : Bobot KPI x persentase realisasi 12.50% x 119.92% = 14.99%
6) Inisiatif
- Analisa efektivitas penggunaan anggaran BUA melalui analisa kecukupan dan kebutuhan ATB dan infrastuktur di seluruh departemen.
- Monitoring dan control bulanan anggaran BUA dan BTK per Departemen - Monitoring dan control outstanding open item GL
- Implementasi, monitoring ATB online
2. Perspektif Pelanggan
Pada perspektif pelanggan, khusus untuk Consumer Risk Group bobot KPI adalah tidak terlalu besar. Hal ini dapat dimengerti karena fungsi utama dari grup ini adalah menjaga dan mengembalikan asset bank Mandiri.
1) Bobot KPI : 7.5%
2) Ukuran dan target adalah kepuasan pelanggan dimana target yang ditetapkan adalah 90%
3) Realisasi target yang ditetapkan adalah 98.62% 4) Persentase pencapaian KPI adalah 109.58% 5) Nilai KPI : Bobot x persentase realisasi
7.5% x 109.58 % = 8.21%
3. Perspektif Proses Bisnis Interanal
Dalam perspektif proses binis internal ini, bobot KPI adalah 17.50% yang dibagi menjadi dua sasaran strategis yaitu meningkatkan produktivitas dan menimplementasikan operational Risk dan organisasi.
a. Meningkatkan produktivitas 1) Bobot KPI : 10%
2) Ukuran dan target adalah meningkatkan produktiviats colletor pada akhir tahun 2009 secara rata-rata 12% dibandingkan tahun sebelumnya.
3) Realisasi dari target yang ditetapkan adalah 11.58% 4) Persentase pencapaian KPI adalah 96.52%
5) Nilai KPI : bobot x persentase pencapaian 10% x 96.52% = 9.652%
b. Implementasi Operasional Risk 1) Bobot KPI : 7.5%
2) Ukuran dan target adalah sebagai berikut: a) Implementasi inisatif strategis sesuai jadwal:
Implementasi 3 ORM Tools
Implementasi Operasional Risk & Control Self Assesment (RCSA) Implementasi Mandiri Event Loss Database (MLED)
Implementasi Key Risk Indicator (KRI)
b) Terbentuknya Collection & Recovery Center (CRC) Di 7 Wilayah c) Mengembangkan Risk Management Academy
3) Realisasi dari target yang ditetapkan aadalah 100% 4) Persentase pencapaian KPI adalah 100%
5) Nilai KPI adalah : bobot x persentase pencapaian 7.5 % x 100 %= 7.5 %
4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
Dalam perspektif pengembangan, bobot KPI adalah 12.50% yang terbagi menjadi dua sasaran strategis yaitu mengembangkan ifrastruktur dan system , dan mengembangkan kompetensi pegawai.
a. Mengembangkan infrastuktur dan system
Sasaran strategis ini dibagi lagi menjadi dua yaitu implementasi inisiatif strategis sesuai jadwal dan proses penmgadaan system sesuai jadual.
1) Implementasi inisiatif strategis sesuai jadual a) Bobot KPI : 5%
b) Ukuran dan target sebagai berikut
Enhancement Branch Delivery System (BDS) Consumer Loan dan progress report yang diketahui direksi
Pengembangan Call Monitoring c) Realisasi dari target adalah 100%
d) Persentase pencapaian KPI adalah 100% e) Nilai KPI : bobot x persentase pencapaian
5 % x 100% = 5%
a) Bobot KPI : 2.5 %
b) Ukuran dan target adalah pengembangan dan implemntasi collection system yang terintegrasi , target 20%
c) Realisasi dari target adalah 20%
d) Persentase pencapaian KPI adalah 100% e) Nilai KPI : Bobot x persentase pencapaian
1.5 % x 100 % = 2.5 %
b. Mengembangkan Kompetensi Pegawai 1) Bobot KPI : 5%
2) Ukuran dan target adalah:
Assignment khusus untuk pegawai potensial (3orang) Realisasi 3 orang, Realisasi dari target 100%
Mengadakan Training, Coaching dan Sharing Knowledge Realisasi target training 212.99 %
Realisasi target coaching 100%
Realisasi target sharing knowledge 95%
Mengadakan Basic Collection Training dan Collection Management in Practice Realisasi target 245.98%
3) Realisasi target adalah
100% + 212.99% + 100% + 95% + 245.98% = 150.79% 5
Nilai KPI : bobot x persentase pencapaian 5 % x 150.79 % = 7.53%
Hasil pengukuran dari keempat perspektif tersebut dapat dilihat dari table 4.1 berikut ini.
Perspektif Keuangan
62.50% Ukuran Dan Target Realisasi
Tingkat Realisasi
Nilai KPI
Total Baki Debet Consumer Finance dan Micro Banking dengan perincian sebagai berikut: 1.Consumer Cards : baki debet Rp. 2.61 T (bobot 3%) Rp 2.81T 107.72% 3.20% 1.Meningkatkan ekspansi kredit Consumer Finance dan Micro banking (KN) 6.00% 2.Consumer Loans : baki debet Rp. 19.42 T (bobot 3%) Rp 19.26T 99.14% 18.00% Mencapai target NPL Segmen Consumer sebagai berikut : 1.NPL Consumer Cards : 4.25% (bobot 9%) 2.36% 144.41% 12.90% 2.Mengendalikan tingkat NPL (90+ dpd) (KN) 2.NPL Consumer Loans : 4.07% (bobot 9%) 2.76% 132.31% Penghapusbukuan (Write-Off) Kredit Segmen Consumer maks. Rp. 331.63 M dengan rincian: 1.Consumer Cards : Rp. 143.03 M (bobot 5%) 122.52 M 114.33% 5.71%
2.Consumer Loans : Rp. 133.33 M (bobot 5%) 79.05 M 140.71% 7.03%
3.Maksimal Fraud Loss
a.Issuing sebesar : 0.15 % dari total sales volume (bobot 3%) 0.05% 164.04% 4.92% 3.Mengendalikan tingkat Penghapusbukuan (Write-Off) dan Fraud Loss (KN)
16.00%
b.Acquiring sebesar: 0.20% dari total sales volume (bobot 3%) 0.04% 177.83% 5.33% Mengoptimalkan pengembalian (Recovery) kredit segmen Consumer dengan rincian : 4. Mengoptimalkan tingkat pengembalian(Recove ry) dari account hapus buku (KN)
10.00%
1.Consumer Cards = Rp. 64.59 M (bobot
5%) 2.Consumer Loans = Rp. 28.78 M (bobot 5%) 28.24 M 98.11% 4.90% 14.99% 5. Mengendalikan Overhead Cost (KN)
12.50% BUA dan BTK tidak melebihi budget 80.08% 119.92% Perspektif Pelanggan 7.50% 8.21% Meningkatkan kepuasan Internal Customer (KL)
7.50% SLA User Satisfaction Index minimal 90 dengan rincian SLA terlampir (98%) 98.62% 109.58% Perspektif Proses Bisnis Internal 17.50% Meningkatkan produktivitas (KN) 10.00% Meningkatkan produktivitas collector pada akhir tahun 2009 secara rata-rata sebesar 12% dibandingkan rata-rata tahun sebelumnya. 11.58% 9.65% 9.65% Implementasi inisiatif strategis sesuai jadwal : 7.50% 1.Implementasi 3 ORM Tools 3 tools 100.00% Implementasi
Operasional Risk & Control Self
Assessment (RCSA)
Implementasi Mandiri Event Loss Database (MLED)
Implementasi Key Risk Indicator (KRI)
2.Terbentuknya Collection & Recovery Center (CRC) di 7 wilayah 100.00% 100.00% Pemenuhan manning 4 DH Regional dan 7 CRC Manager 100.00% 100.00% Pemenuhan premises dan infrastruktur CRC Sby Mengimplementasikan Operational Risk & Organisasi (KL) 7.50% Memastikan proses transisi organisasi berjalan baik Berkelanjutan Berkelanjutan
3.Mengembangkan Risk Management Academy 100.00% 100.00% Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran 12.50% 5.00% Implementasi inisiatif strategis sesuai jadwal sebagai berikut : 5% 1.Enhancement Branch Delivery System (BDS) Consumer Loan dan Micro Collection (Realisasi cfm. Progress Report yang diketahui oleh Direktur Risk Management) 100.00% 100.00% 2.Pengembangan Call Monitoring RCC Makassar, RCC Palembang dan RCC Balikpapan 30.00% 100.00% 2.50% 2.50% Proses Pengadaan
Sistem sesuai Jadwal.
Mengembangkan
infrastruktur dan sistem
(KL)
1.Pengembangan dan implementasi
collection system yang terintegrasi 22.00% 100.00% 3 (tiga) inisiatif pengembangan kompetensi pegawai : 7.53% 1.Assignment khusus utk pegawai berpotensi (e.g. bersifat magang ke unit kerja lain, penugasan-penugasan khusus lainnya)
3 pegawai 100.00%
2.Memberikan training, coaching dan sharing
knowledge
-Pegawai training min. 20 pegawai/triwulan 142 pegawai 212.99% -Coaching sesuai jadwal (triwulanan) 2 kali coaching 100.00% -Sharing knowledge min. 2X/bulan 19 kali sharing 95.00% Mengembangkan kompetensi pegawai (KL) 5.00% 3.Mengadakan Basic Collection Training dan Collection Managementt in Practice 164 pegawai 245.98% Total 100.00% 129.59%
Tabel 4.1 Pengukuran Balanced Scorecard Consumer Risk Group Skor atau nilai kinerja sebagai berikut:
A : R ≥ 120% : Menunjukkan kinerja yang luarbiasa /istimewa B : 110% ≤ R ≤ 120% : Menunjukkan kinerja yang sangat baik
C : 95% ≤ R ≤ 110% : Menunjukkan kinerja yang baik
D : 75% ≤ R ≤ 95% : Perlunya perbaikan untuk membantu meningkatkan E : R ≤ 75% : Tidak memperlihatkan kineja yang sesuai
Dari hasil tabel diatas (tabel 4.1) menunjukkan pencapaian kinerja yang luarbiasa atau istimewa.
C. Evaluasi Hasil Pembahasan
1. Perspektif Keuangan
Secara umum, dalam perspektif keuangan menunjukkan kinerja yang sangat baik, hanya saja diperlukan perbaikan ekspansi kredit untuk consumer loan yang belum sesuai target.
a. Meningkatkan Ekspansi Kredit
Untuk pencapaian target untuk ekspansi Consumer Finance khususnya kartu kredit sudah memenuhi target., tetapi untuk consumer loan belum memnuhi target yang sudah ditetapkan. Hal ini dapat dimengerti karena target ekspansi kredit bukan menjadi prioritas utama grup ini.
b. Mengendalikan Tingkat Non Performing Loan (NPL)
Untuk pencapaian pengendalian NPL, baik Consumer Card maupun Consumer Loan sudah sangat baik. Hal ini terlihat dari realisasi pencapaian target yang telah ditetapkan sebelumnya. Semakin rendah tingkat NPL akan semakin baik bagi bisnis perbankan, hal ini juga akan membantu bank dalam menekan PPAP. Dengan tingkat
NPL yang rendah maka bank dapat memiliki keleluasaan dalam mengembangkan bisnisnya.
c. Mengendalikan Tingkat Penghapusbukan (write off) dan Fraud Loss
Salah satu cara yang digunakan oleh perbankan dalam menekan NPL nya adalah dengan melakukan penghapusbukuan atas kredt bermaslah. Dalam hal ini, target yang ditetapkan telah dicapai dengan sangat memuaskan, karena realisasi kredit yang dihapusbukukan dengan yang ditargetkan lebih kecil. Hal ini membuktikan, upaya pengendalian NPL yang dilakukan sudah berjalan dengan baik. Untuk Fraud Loss, target yang sudah ditetapkan dapat tercapai dengan baik, sehingga kerugian akibat adanya fraud dapat diminimalkan.
d. Mengoptimalkan Tingkat Pengembalian Dari Account Hapus Buku
Untuk tingkat pengembalian account hapus buku, untuk Consumer Card sudah berjalan dan melebihi dari target yang sudah ditetapkan. Tetapi untuk Consumer Loan masih di bawah dari target yang telah ditetapkan. Hal ini banyak diakibatkan oleh proses administrasi dan kelengkapan dokumen yang diperlukan dalam pelelangan, sehingga target tidak tercapai.
e. Mengendalikan Overhead Cost
Dalam mengendalikan biaya overhead ini, telah dilakukan dengan baik. Realisasi Overhead Cost dibawah dari target yang ditetapkan, sehingga tidak terjadi Over Budget. Hal ini juga dapat diartikan bahwa sudah sudah terjadi pengeluaran yang lebih ekonomis, efisien dan efektif. Sasaran dan kebijakan yang telah ditetapkan sejalan dengan strategi yang dijalankan.
2. Perspektif Pelanggan
Pada Consumer Risk Group, perspektif pelanggan memiliki porsi yang relatif kecil. Hal ini dapat dimengerti, dikarenakan fungsi utama dari grup ini adalah
mengendalikan resiko kredit. Pelayanan yang baik terhadap nasabah memang tetap dijalankan tetapi juga bukan merupakan prioritas utama. Prioritas utama adalah bagaimana menjaga asset perusahaan tetap terjaga dengan baik, dan meminimalkan kerugian yang mungkin terjadi. Dalam menjaga asset perusahaan tersebut, seringkali tidak sejalan dengan keinginan nasabah. Dalam hal ini, bank dihadapkan kepada dua pilihan apakah tetap memenuhi keinginan nasabah atau lebih mengutamakan menjaga dan mengembalikan asset. Pada titik tertetu, bank dapat memberikan kelonggaran atas keinginan nasabah, tetapi pada situasi yang lain bank akan menitik beratkan kepada menjaga dan mengembalikan asset dengan prosedur dan aturan hukum yang berlaku walapun hal tersebut dapat menimbulkan ketidakpuasan bagi nasabah. Dalam perspektif pelanggan ini, indicator yang paling utama digunakan adalah index kepuasan pelanggan dimana dilakukan survey atas nasabah yang datang berkunjung ke kantor Bank Mandiri di Wisma Mandiri tahun 2009. target yang diharapkan adalah index 90%, dan realisasi dari target adalah melebihi 90%, sehingga target terpenuhi.
3. Perspektif Proses Bisnis Internal a. Meningkatkan Produktivitas
Produktivitas merupakan suatu hal yang penting dalam bisnis. Untuk tahun 2009, realisasi pencapaian target produktivitas belum sesuai dengan target yang ditetapkan. Kenaikan target produktivitas sebesar 12% dari tahun 2008 belum bisa tercapai. Hal ini mungkin disebabkan oleh sikap optimis yang tinggi tetapi kurang didukung oleh sarana dan prasana yang ada. Oleh sebab itu dilakukan evaluasi yang menyeluruh mengenai kegagalan pencapaian target tersebut dan mencarai solusi yang terbaik, sehingga pencapaian target di tahun berikutnya bisa tercapai.
b. Mengimplementasikan Operational Risk dan Organisasi
Pengimplementasian Operasional risk merupakan hal yang harus dicapai pada tahun 2009. Setiap unit harus mengimplementasikan Operasional Risk dalam kegiatan
sehari-hari. Setelah dilakukan penerapan dan pengenalan mengenai hal tersebut, penilaian atas penerapan Operasional Risk sudah mencapai target yang ditetapkan.
4. Perspektif Pengembangan
a. Mengembangkan Infrastuktur Dan Sistem
Pengembangan infrastuktur dan system terus dikembangkan. Pada tahun 2009 pengembangan Branch Delivery System telah dilakukan dan sesuai dengan apa yang diharapkan manajemen. Selain itu juga dikembangkan Call Monitoring System yang berfungsi untuk merekam seatiap aktivitas yang dilakukan. Yang terakhir adalah pengembangan Collection System yang terintegrasi dapat dipenuhi dengan memuaskan.
b. Mengembangkan Kompetensi Pegawai
Dalam pengembangan kompetensi pegawai, Bank Mandiri telah mengembangkan program-program antara lain:
1) Pengembangan Knowledge Management System (KMS), dimana setiap peraturan baik internal maupun eksternal (peraturan dan SE dari Bank Indonesia, peraturan pemerintah, ketentuan Departemen Keuangan dan instansi pemerinttah lainnya) dapat diakses secara online oleh seluruh pegawai. Degan program tersebut, proses pencarian dan pembeleajaran terhadap regulasi-regulasi yang mendukung kegiatan Operasional dapat dilakukan dengan lebih efesie dan optimal.
2) Pengembangan program E-Learning, dimana modul-modul training dapat diakses secara online oleh pegawai untuk dipelajari. Untuk setiap modul juga dilengkapi ujian secara online, yang hasil ujian tersebut dapat segera diketahui melalui system. Penilaian tersebut juga dapat menambah Exposure pegawai yang bersangkutan
3) Pembuatan Training Needs Analysis (TNA) bagi setiap pegawai, untuk mengetahui kebutuhan akan pelatihan pegawai sesuai dengan bidang dan unit pekerjaannya, dengan tujuan memperkecil gap competency antar pegawai dalam satu unit.
4) Dalam satu tahun, setiap pegawai minimal mendapatkan kesempatan untuk mengikuti training internal maupun public
5) Pelaksanaan program sharing knowledge internal unit kerja yang dilakukan setiap minggu.
6) Pelaksanaan program satu hari satu informasi bagi setiap pegawai.
