55
BAB 3
OBJEK PENELITIAN
3.1
Gambaran Umum Perusahaan
Pertumbuhan konsumen sepeda motor meningkat secara luar biasa. Di tengah-tengah persaingan yang sangat ketat akibat banyaknya merek pendatang baru, sepeda motor PT. XYZ yang sudah lama berada di Indonesia, dengan segala keunggulannya, tetap mendominasi pasar dan sekaligus memenuhi kebutuhan angkutan yang tangguh, irit dan ekonomis.
PT. XYZ merupakan salah satu dari sekian banyak perusahaan industri manufaktur sepeda motor di Indonesia yang terus memperkuat diri dalam menjalankan fungsi produksi, penjualan dan pelayanan purna jual yang lengkap untuk kepuasan pelanggan.
3.1.1 Visi dan Misi Perusahaan
Visi dari PT. XYZ yaitu senantiasa berusaha untuk mencapai yang terbaik dalam industri sepeda motor di Indonesia, untuk memberi manfaat bagi masyarakat luas, dalam menyediakan alat transportasi yang berkualitas tinggi, sesuai kebutuhan konsumen, dengan harga yang terjangkau, serta didukung oleh fasilitas manufaktur terpadu, teknologi mutakhir, jaringan pemeliharaan, suku cadang dan manajemen kelas dunia.
Misi dari PT. XYZ adalah untuk menyediakan sepeda motor yang berkualitas tinggi dan handal sebagai sarana transportasi bagi masyarakat yang sesuai kebutuhan konsumen, pada tingkat harga yang terjangkau.
3.1.2 Tujuan Strategis Perusahaan
Tujuan strategis dari PT. XYZ diantaranya:
1. Meningkatkan keuntungan baik berdasarkan perhitungan per unit motor maupun total keuntungan perusahaan secara keseluruhan. 2. Menyediakan sarana transportasi yang baik.
3. Menghasilkan produk yang dapat memenuhi kebutuhan pelanggan baik dari segi bentuk, jumlah, waktu, dan harga.
4. Meningkatkan kepuasan pelanggan.
3.1.3 Struktur Organisasi Perusahaan
Setiap organisasi atau perusahaan pada umumnya merupakan suatu tempat dimana berkumpulnya orang-orang atau kelompok-kelompok yang mempunyai tujuan yang sama didalam menjalankan organisasi atau perusahaan serta terdapat tugas-tugas dan fungsi-fungsi yang berbeda.
Struktur organisasi merupakan suatu bentuk hubungan formal, dimana dalam struktur organisasi akan ditunjukkan dengan jelas bagaimana informasi mengalir dari satuan organisasi ke satuan organisasi yang lain, adanya tingkatan tanggung jawab, dimana informasi berasal, dan kemana tujuan informasi tersebut. Suatu perusahaan yang tidak memiliki struktur organisasi akan berada dalam kondisi dimana beberapa
pekerja tidak mengetahui dengan pasti apa yang harus mereka kerjakan atau untuk siapa mereka bekerja, dan juga akan terjadi situasi yang membingungkan dimana para pekerja merasa melakukan pekerjaan yang bukan seharusnya menjadi tanggung jawab pekerjaan mereka.
Struktur organisasi PT. XYZ dapat dilihat pada Gambar 3.1.
BOD (Board Of Director) BOC (Board Of commissioner) Marketing Division Production, Engineering and Procurement Division HR, GA and IT
Division Finance Division
Production Dept.
PPC Dept.
(Production Planning Control)
HR Dept.
(Human Resouces)
IT Dept.
(Information Technology)
Gambar 3.1 Struktur Organisasi PT. XYZ (Sumber: Company Profile PT. XYZ)
3.1.4 Sistem Informasi Produksi PT. XYZ
NPS merupakan aplikasi yang menunjang sistem produksi sepeda motor pada PT. XYZ yang mencakup proses yang terjadi pada area Production dan Procurement & Material Management.
Proyek sistem informasi NPS ini dibuat dengan tujuan untuk melakukan re-engineering terhadap aplikasi sistem informasi produksi tahun 2001. Re-engineering ini dibutuhkan karena terdapat kebutuhan bisnis yang belum terpenuhi di aplikasi yang sudah berjalan.
Lingkup proses bisnis yang terakomodasi dengan adanya proyek NPS ini adalah Master Scheduling, Rejection System, Shop Floor Control, Material Stores, Receiving dan Inventory Planning & Control, dan Quality Management System. Proyek ini juga terkait dengan proyek lainnya di area Finance Accounting, Material Management dan Sales Distribution yang sedang berlangsung di PT. XYZ.
3.1.4.1 Area Production
Lingkup proses bisnis yang terakomodasi pada area Production diantaranya:
3.1.4.1.1 Master Scheduling
Master Scheduling adalah bagian dari NPS yang dikembangkan dengan tujuan untuk melakukan penjadwalan permintaan pengiriman barang di PT. XYZ
3.1.4.1.2 Shop Floor Control
Shop Floor Control adalah bagian dari aplikasi NPS yang dikembangkan dengan tujuan untuk melakukan pengendalian persediaan, trigger pengiriman part serta monitoring data part di area Production Planning (PP), Warehouse (WAHO) dan Produksi di PT. XYZ
3.1.4.1.3 Rejection System
Rejection System (RC) merupakan bagian dari aplikasi NPS, yang dikembangkan dengan tujuan untuk melakukan pengawasan dalam proses penanganan dan distribusi part reject serta penggantiannya untuk part milik PT. XYZ. Part reject yang dimaksud adalah part yang cacat yang bisa disebabkan kelalaian pada saat produksi, saat pendistribusian barang, maupun material dari barang berkualitas rendah. Jenis part yang termasuk dalam RC adalah part lokal, part Complete Knock Down (CKD), dan part import.
Kategori reject yang termasuk dalam ruang lingkup RC adalah:
RC Kategori 1
Klaim ke pemasok; Klaim ini dibuat oleh PT. XYZ dan diajukan ke pemasok. Part reject disebabkan karena kesalahan proses di vendor, penggantian part sepenuhnya merupakan tanggung jawab pemasok.
RC Kategori 2
Repair ke pemasok; kategori reject untuk part yang memerlukan perbaikan ke pemasok. Pada kategori ini terjadi penambahan biaya (repair) ke pemasok.
RC Kategori 3
Kembali ke seksi; Klaim ditujukan kepada seksi pelaku proses sebelumnya (satu proses sebelumnya saja). Klaim dibebankan kepada seksi penyebab reject. Seksi terbebani tidak selalu sama dengan seksi tujuan.
RC Kategori 4
Klaim part CKD/Import; Klaim yang dibuat oleh PT. XYZ dan diajukan kepada pemasok part CKD atau part import. Penyebab reject karena kesalahan pemasok dan penggantian part sepenuhnya menjadi tanggung jawab pemasok.
Spoilage part single; Reject untuk semua part yang sudah tidak dapat di-repair atau dimanfaatkan lagi dalam bentuk komponen. Bebannya terbatas pada seksi-seksi internal PT. XYZ.
RC Kategori 6
Remelting; Kategori reject khusus untuk in plant part (part yang dihasilkan dari proses produksi internal yang dilakukan di PT. XYZ) yang terbuat dari aluminium ingot yang sudah tidak dapat di-repair lagi, untuk kemudian akan di daur ulang
RC Kategori 7
Spoilage part comp; Kategori reject untuk semua part yang sudah tidak dapat di-repair atau dimanfaatkan lagi dalam bentuk komponen.
Status part yang di-cover dalam rejection system adalah part yang sudah menjadi inventory PT. XYZ, baik yang belum masuk WAHO (Warehouse) maupun yang sudah masuk WAHO (WAHO area part preparation dan WAHO area produksi). Administrasi pengeluaran dan penerimaan part reject serta penggantiannya dilakukan terhadap semua proses alur part reject di PT. XYZ dengan bantuan NPS.
3.1.4.2 Area Procurement dan Material Management
Lingkup proses bisnis yang terakomodasi pada area Procurement dan Material Management diantaranya:
3.1.4.2.1 Inventory Planning and Control
Inventory Planning and Control adalah bagian dari aplikasi NPS yang dikembangkan dengan tujuan untuk melakukan penjadwalan permintaan pengiriman barang atau material di PT. XYZ.
3.1.4.2.2 Receiving
Receiving adalah bagian dari aplikasi NPS yang dikembangkan dengan tujuan untuk melakukan pemantauan, pengendalian, dan pencatatan penerimaan barang di PT. XYZ
3.1.4.2.3 Material Store
Material Store adalah bagian dari aplikasi NPS yang diadakan dengan tujuan untuk melakukan pemantauan dan pengendalian perpindahan dan penyimpanan barang di PT. XYZ. Barang yang dimaksud dapat berupa material, part komponen unit motor atau unit motor.
3.1.4.3 Quality Management System
Lingkup proses bisnis yang terakomodasi pada area Quality Management System diantaranya:
1. Maintain Quality Approval Notification (QAN)
QAN adalah dokumen untuk approval apabila terdapat perubahan pada new part, design change, dan new maker. 2. Maintain Initial Production Part (IPP)
IPP adalah dokumen untuk initial new part, design change, new maker yang digunakan saat pertama kalinya mass production di line produksi tanpa adanya masalah teknis.
3.2
Analisis CSF (Critical Success Factors)
CSF adalah area-area tertentu dalam perusahaan dimana apabila mencapai hasil yang memuaskan akan menjamin keberhasilan performansi kompetitif dari perusahaan. Sebagai perusahaan manufaktur sepeda motor maka salah satu area yang menjadi CSF perusahaan adalah area produksi. Bisnis perusahaan sangat ditentukan oleh hasil dari area produksi ini. Area produksi merupakan proses bisnis utama dari perusahaan. Performansi kompetitif perusahaan sangat ditentukan oleh kualitas dari area produksi ini.
Salah satu dari tujuan strategis perusahaan adalah untuk menghasilkan produk yang memenuhi kebutuhan pelanggan (bentuk, jumlah, waktu, dan harga). Dari hal ini kita dapat melihat bahwa faktor produk dan pelanggan merupakan faktor yang sangat penting bagi perusahaan. Untuk dapat berhasil dalam kedua hal ini maka perusahaan mengembangkan suatu sistem produksi
yang diharapakan dapat menjawab kebutuhan tersebut, yaitu menghasilkan produk yang berkualitas dan terjangkau dengan waktu indent (distribusi) yang relatif singkat.
Sistem produksi perusahaan diharapakan dapat memenuhi target perusahaan untuk menghasilkan sepeda motor dengan cycle time line assembling (waktu yang dibutuhkan untuk perakitan satu unit sepeda motor):
1. Motor cub: 12 detik. 2. Motor sport: 20 detik.
Selain itu sistem produksi juga harus dapat memenuhi kapasitas produksi maksimal 10.000 sepeda motor per hari. Untuk menangani area ini maka perusahaan mengembangkan sistem informasi produksi yang dikenal dengan nama NPS. Sistem informasi produksi ini diharapkan dapat memenuhi target-target yang sudah ditentukan perusahaan seperti yang sudah dijabarkan sebelumnya. Dengan tercapainya target-target produksi yang ditentukan perusahaan, maka diharapakan hal ini dapat memberikan pengaruh yang signifkan kepada pelanggan. Hal ini sangat berkaitan dengan kebutuhan pelanggan yang terdiri dari 4 dimensi yaitu bentuk, jumlah, waktu, dan harga. Jika sistem dapat berjalan sesuai dengan target yang diberikan maka akan dihasilkan produk yang sesuai dengan perencanaan (bentuk dan jumlah). Pencapaian ini juga akan berkaitan langsung dengan kebutuhan pelanggan dari sudut pandang waktu dan harga. Proses sistem produksi yang semakin efisien dapat menjaga konsistensi biaya prduksi sepeda motor. Pada akhirnya adalah pelanggan merasa puas dengan produk sepeda motor PT. XYZ.
3.3
Analisis Model Bisnis dengan metode Five Porter’s
Metode yang digunakan dalam melakukan analisis model bisnis dari proses bisnis pada PT. XYZ adalah menggunakan metode lima kekuatan Porter (Five Forces Porter). Lima kekuatan kompetitif ini digunakan untuk memahami dan mengevaluasi struktur lingkungan bisnis industri dan ancaman kompetisi terhadap perusahaan. Penggunaan model kekuatan kompetitif ini bertujuan untuk menghindari perusahaan melihat lingkungan kompetitifnya dari sudut pandang yang sangat sempit.
3.3.1 Pesaing dalam industri (Industry Competitors)
Pesaing dalam industri adalah acuan yang digunakan dalam memahami industri khususnya yang berhubungan dengan kompetisi antar perusahaan di dalam industri sejenis. Industri yang menjadi kompetitor bagi PT. XYZ adalah industri-industri yang memiliki bidang usaha yang sejenis dengan PT. XYZ yaitu idustri-industri yang bergerak di bidang manufaktur sepeda motor.
3.3.2 Daya tawar pelanggan (Bargaining Power of Buyers)
Daya tawar pelanggan mengacu pada kekuatan yang dimiliki pelanggan dari produk atau jasa di dalam industri. Pelanggan PT. XYZ adalah orang maupun perusahaan yang membeli produk sepeda motor PT. XYZ. Pelanggan dalam industri manufaktur sepeda motor merupakan faktor yang sangat penting. Bisnis perusahaan tidak akan dapat berjalan jika perusahaan tidak mempunyai pelanggan.
Banyaknya industri yang menjadi pesaing perusahaan menyebabkan pelanggan bebas untuk memilih produk yang sesuai dengan keinginannya. Jadi perusahaan harus berusaha untuk mempertahankan dan terus meningkatkan jumlah pelanggan. Hal ini juga terkait dengan salah satu tujuan strategis perusahaan yaitu untuk meningkatkan kepuasan pelanggan sehingga produk-produk yang dihasilkan harus merupakan hasil dari analisis kebutuhan pasar (pelanggan).
Akan tetapi untuk komponen harga jual yang juga merupakan faktor yang tidak terpisahkan dari pelanggan, PT. XYZ mempunyai sudut pandang yang sedikit berbeda. PT. XYZ berusaha untuk menawarkan harga yang selalu kompetitif. Walaupun memberikan harga yang lebih tinggi dari produk-produk sejenis lainnya, tapi perusahaan menganggap hal itu tetap sebanding dengan kualitas produk yang dipasarkan oleh PT. XYZ. Jadi walaupun harga pasaran untuk produk-produk sepeda motor PT. XYZ lebih tinggi dibandingkan dengan produk-produk sepeda motor pesaing (untuk segmen pasar yang sama), perusahaan tetap yakin harga yang ditawarkan masih pada batas rasional.
3.3.3 Daya tawar pemasok (Bargaining Power of Suppliers)
Daya tawar pemasok mengacu kepada penyedia produk dan jasa yang memberikan kontribusi kepada kedudukan kompetitif perusahaan di dalam industri. Sepeda motor yang dihasilkan PT. XYZ terdiri dari banyak komponen yang sebagain besar diproduksi oleh pemasok. Pemasok PT. XYZ adalah perusahaan-perusahaan lain yang merupakan
produsen dari komponen-komponen sepeda motor. Hal ini menyebabkan kualitas produk sepeda motor PT. XYZ juga bergantung dari kualitas komponen yang dihasilkan para pemasok.
Walaupun PT. XYZ sudah memberikan standard untuk setiap komponen yang dihasilkan oleh pemasok, tetapi hasil akhirnya tetap bergantung pada kinerja pemasok. Jika komponen-komponen sepeda motor dari pemasok banyak yang cacat maka dapat mengakibatkan recall produk yang sudah dipasarkan. Hal ini tentunya dapat merusak citra perusahaan dan menurunkan kedudukan kompetitif perusahaan.
PT. XYZ juga tidak akan dapat melakukan perakitan sepeda motor jika pemasok terlambat atau terkendala dalam menghasilkan komponen-komponen yang dibutuhkan untuk perakitan sepeda motor. Hal ini menunjukkan bahwa posisi pemasok sangat penting bagi perusahaan.
Ada beberapa pemasok yang mempunyai daya tawar yang sangat tinggi karena merupakan pemasok tunggal dari beberapa komponen produk sepeda motor PT. XYZ. Contohnya adalah pemasok komponen piston dan shock breaker. Akan tetapi ada juga pemasok yang daya tawarnya sangat rendah karena ada banyak pilihan pemasok untuk komponen ini. Contohnya adalah pemasok untuk komponen baut, rubber part, plastic part, dan lainnya.
3.3.4 Ancaman pendatang baru (Threat of New Entrants)
Ancaman pendatang baru menggambarkan kemungkinan perusahaan yang akan mulai berkompetisi di dalam industri atau disebut sebagai industri pendatang baru. Bentuknya bisa berupa perusahaan baru, perusahaan yang mengubah strategi bisnisnya untuk memasuki industri baru, atau perusahaan yang ingin berkompetisi dalam area produk dan pasar yang sama.
Investasi yang dibutuhkan untuk masuk dalam industri sepeda motor sangat besar. Khususnya jika akan masuk ke bisnis pemeliharaan dan suku cadang sepeda motor. Industri sepeda motor akan sulit untuk memasarkan sepeda motor tanpa terlebih dahulu mengembangkan jaringan pemeliharaan dan suku cadang sepeda motor. PT. XYZ sebagai pemain lama dalam bisnis ini sudah mempunyai jaringan pemasaran dan pemeliharaan yang sudah tersebar di seluruh Indonesia. Hal ini menyebabkan industri baru akan sangat sulit untuk bersaing dengan PT. XYZ khususnya dalam hal perebutan pasar. Seandainya ada perusahaan yang ingin mengembangkan bidang usaha yang sama dengan PT. XYZ, maka investasi yang dibutuhkan sangat besar sehingga pada akhirnya akan menyebabkan harga jual produk mereka menjadi sangat tinggi.
Sementara itu pelanggan juga menjadi faktor yang memegang peranan penting dalam menghambat industri pendatang baru ini. Pelanggan sepeda motor cenderung enggan untuk beralih ke produk lain yang jaringan pemasaran dan pemeliharaannya masih kecil.
3.3.5 Ancaman dari produk atau jasa pengganti (Threat of Substitute products or services)
Ancaman dari produk atau jasa pengganti adalah ancaman yang menjadi alternatif bagi produk atau jasa yang ditawarkan oleh perusahaan. Pertimbangannya adalah faktor yang menyebabkan produk atau jasa pengganti ini menarik bagi pembeli.
Produk-produk yang dapat menjadi pengganti dari produk sepeda motor PT. XYZ adalah sepeda motor yang dihasilkan perusahaan pesaing. Hal ini menjadi tantangan bagi perusahaan untuk terus mengembangkan produk yang sesuai dengan keinginan pelanggan (bentuk, jumlah, waktu, dan harga).
Mobil pribadi juga termasuk dalam kategori produk pengganti untuk produk sepeda motor PT. XYZ. Hal ini sejalan dengan faktor meningkatnya kesejahteraan ekonomi masyarakat sehingga mulai beralih ke moda transportasi mobil pribadi.
Produk pengganti lainnya adalah moda transportasi umum. Sepeda motor adalah sarana transportasi yang dirancang untuk menjadi sarana transportasi sehari-hari untuk jarak tempuh yang tidak terlalu jauh. Kebijakan pemerintah yang menggalakan masyarakat untuk beralih ke moda transportasi umum sebagai sarana transportasi sehari-hari dapat mengurangi pangsa pasar sepeda motor. Jika masyarakat lebih memilih untuk menggunakan moda transportasi umum sebagai sarana transportasi sehari-hari maka pangsa pasar sepeda motor akan turun.
3.3.6 Hasil Analisis Model Bisnis
Dari hasil analisis model bisnis PT. XYZ dengan menggunakan metode lima kekuatan Porter, dapat disimpulkan bahwa ada faktor penting yang harus mendapat perhatian khusus dari perusahaan. Hal ini tidak berarti bahwa faktor yang lain tidak perlu diperhatikan, akan tetapi sebaiknya perusahaan menentukan apa yang menjadi prioritas perusahaan.
Sama dengan industri lainnya, pelanggan tetap harus menjadi prioritas utama PT. XYZ. Kondisi pasar sepeda motor di Indonesia masih memungkinkan untuk perusahaan untuk terus memperluas pangsa pasarnya. Akan tetapi adanya industri-industri sepeda motor lain yang terus berkompetisi membuat pelanggan sangat bebas dalam menentukan pilihannya. PT. XYZ harus memperhatikan apa yang menjadi kebutuhan pelanggan. Tujuannya adalah untuk dapat terus mempertahankan pelanggan setia PT. XYZ dan tentunya terus meningkatkan pelanggan baru. PT. XYZ tidak akan dapat menjalankan bisnis tanpa adanya pelanggan.
3.4
Analisis Strength, Weakness, Opportunity, Threat (SWOT)
Analisis SWOT digunakan untuk mengidentifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan berdasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan dan peluang, namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan dan ancaman. Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan pengembangan visi, misi, tujuan, strategi, dan kebijakan
perusahaan. Hasil dari analisis SWOT dapat digunakan untuk meningkatkan keunggulan kompetitif perusahaan.
3.4.1 Kekuatan (Strength)
Kekuatan (strength) yaitu sumber daya atau kapasitas yang dapat digunakan secara efektif oleh perusahaan untuk mencapai tujuannya. Faktor-faktor yang menjadi kekuatan PT. XYZ adalah:
- Citra perusahaan yang baik di mata masyarakat
- Merupakan pemain utama dalam industri sepeda motor
- Memproduksi banyak varian sepeda motor untuk semua segmen pasar (cub, sport, matic)
- Jaringan pemasaran dan pemeliharaan yang sangat luas mencakup seluruh propinsi di Indonesia.
- Harga purna jual yang tetap tinggi.
3.4.2 Kelemahan (Weakness)
Kelemahan (weakness) yaitu keterbatasan, kekeliruan, atau kekurangan yang terdapat di dalam perusahaan yang akan menghambat perusahaan dalam mencapai tujuannya. Faktor utama yang menjadi kelemahan perusahaan adalah harga jual produk yang lebih mahal dibandingkan dengan produk dari industri kompetitor. Dari perusahaan, faktor harga dianggap sudah sebanding dengan kualitas sepeda motor jadi walaupun harganya lebih mahal tapi dengan jaminan kualitas yang tinggi.
Tapi tetap saja dari sudut pandang pelanggan hal ini menjadi satu kekurangan dari produk sepeda motor PT. XYZ.
3.4.3 Peluang (Opportunity)
Peluang (opportunity) yaitu situasi lingkungan yang mendukung perusahaan. Situasi ini biasanya berupa kecenderungan atau perubahan kebutuhan yang mengakibatkan kenaikan atas permintaan barang atau jasa dan memungkinkan perusahaan untuk menetapkan posisinya di dalam industri dengan memasok barang atau jasa sesuai permintaan pasar.
Salah satu yang dapat dijadikan peluang perusahaan adalah faktor kepercayaan dari pelanggan. Hal ini dapat menjadikan posisi perusahaan sebagai trend setter untuk produk-produk sepeda motor di Indonesia.
3.4.4 Ancaman (Threat)
Ancaman (threat) yaitu situasi lingkungan perusahaan yang tidak mendukung yang dapat menghambat strategi perusahaan. Beberapa faktor yang dianggap dapat menjadi ancaman bagi perusahaan antara lain:
- Kebijakan pemerintah yang membatasi penggunaan sepeda motor - Kebijakan pemerintah yang mengarahkan masyarakat untuk
menggunakan fasilitas trasportasi massal
- Industri-industri sejenis yang berusaha untuk merebut pasar sepeda motor PT. XYZ.
Dari hasil analisis SWOT pada lingkungan internal dan eksternal PT. XYZ, didapatkan skor pembobotan pada Tabel 3.1 berikut:
Tabel 3.1 Faktor Lingkungan Internal dan Ekternal
Faktor-faktor lingkungan internal Bobot Peringkat ( 0 – 4 ) Bobot x Peringkat Citra perusahaan yang baik di mata masyarakat 0,2 4 0,8 Merupakan pemain utama dalam industri sepeda
motor
0,25 3 0,75
Memproduksi banyak varian sepeda motor untuk semua segmen pasar (cub, sport, matic)
0,1 4 0,4
Jaringan pemasaran dan pemeliharaan yang sangat luas mencakup seluruh propinsi di Indonesia
0,28 4 1,12
Harga purna jual yang tetap tinggi 0,1 2 0,2
Sub Total Strength 0,93 3,27
harga jual produk yang lebih mahal dibandingkan dengan produk dari industri kompetitor
0,07 1 0,07
Sub Total Weaknesses 0,07 0,07
Total 1 3,2
Faktor-faktor lingkungan eksternal Bobot Peringkat ( 0 – 4 ) Bobot x Peringkat
Kepercayaan dari pelanggan 0,2 4 0,8
Sub Total Opportunity 0,2 0,8
Kebijakan pemerintah yang membatasi penggunaan sepeda motor
0,2 2 0,4
Kebijakan pemerintah yang mengarahkan masyarakat untuk menggunakan fasilitas trasportasi massal
0,2 2 0,4
Industri-industri sejenis yang berusaha untuk merebut pasar sepeda motor PT. XYZ.
0,4 4 1,6
Sub Total Threats 0,8 2,4
Total 1 -1,6
Strength
Weaknesses
Opportunity
Threats
- Faktor Kekuatan (Strength) = 3.27 - Faktor Kelemahan (Weaknesses) = 0.07
- Faktor Peluang (Opportunity) = 0.8 - Faktor Ancaman (Threats) = 2.4
Berdasarkan skor pembobotan ini akan digambarkan dalam diagram SWOT yang terdiri dari empat kuadran, dimana letak PT. XYZ didapat
berdasarkan koordinat perpotongan antara faktor internal dengan eksternal perusahaan, yaitu:
Internal = (3.27 – 0.07) / 2 = 1.6
Eksternal = (0.8 – 2.4) / 2 = -0.8
Didapat koordinat PT. XYZ berada pada (1.6; (- 0.8)). Akan terlihat pada gambar berikut:
5 4 3 2 1 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 -1 -2 -3 -4 -5 strength weaknesses opportunity threats IV III I II
Gambar 3.2 Pembobotan SWOT PT. XYZ
Hasil perhitungan pembobotan analisis SWOT yang didapat berada pada kuadran II (dua), dimana hal ini membuktikan posisi PT. XYZ
memiliki strength yang tinggi dengan kemungkinan banyaknya threats (ancaman dari sisi eksternal) yang tinggi juga.
3.5
Analisis Nilai Perusahaan
PT. XYZ merupakan salah satu perusahaan yang bergerak di bidang manufaktur sepeda motor di Indonesia. Perusahaan ini menjalankan fungsi produksi, penjualan, dan pelayanan purna jual motor.
PT. XYZ terdiri dari beberapa departemen. Salah satu diantaranya adalah divisi IT (Information Technology). Divisi IT bertanggung jawab mengembangkan aplikasi yang dibutuhkan oleh perusahaan. Salah satu aplikasi yang dikembangkan adalah aplikasi sistem informasi produksi yaitu NPS.
3.5.1 Return on Investment (ROI)
Return on Investment adalah nilai finansial yang berdasar pada perbandingan antara pendapatan yang diterima per tahun dengan investasi yang dikeluarkan. Nilai akhir yang didapat akan dimasukkan dalam lembar kerja dampak ekonomis. Dari pandangan manajemen, ROI dianggap sebagai elemen yang penting dalam mengukur tingkat kesuksesan perusahaan. Oleh sebab itu faktor ROI mendapat nilai 4.
3.5.2 Strategic Value
3.5.2.1 Strategy Match
NPS yang diimplementasikan oleh PT. XYZ merupakan salah satu strategi yang harus mendapatkan perhatian khusus.
Selain itu dengan mengimplementasikan sistem tersebut diharapkan dapat mendukung atau menyelaraskan diri dengan bidang bisnis (line of business) perusahaan yang dinyatakan dalam tujuan strategis (strategic goals) melalui visi dan misi yang telah ditetapkan perusahaan. Sehubungan dengan pencapaian tujuan strategis perusahaan terhadap ROI, maka faktor Strategic Match mendapat nilai 4.
3.5.2.2 Competitive Advantage
Competitive Advantage digunakan untuk melihat tingkat keuntungan yang diperoleh dari investasi di bidang teknologi informasi terhadap keuntungan kompetitif yang diperoleh perusahaan.
Sesuai nilai korporat dengan posisi perusahaan berada pada kuadran B – Strategic, maka perusahaan harus menjaga keuntungan kompetitif yang dimilikinya, terutama dalam segi dukungan TI/SI walaupun tidak secara langsung mendukung tujuan strategis perusahaan, namun mempunyai peran yang penting dalam kinerja perusahaan. Oleh sebab itu, faktor Competitive Advantage memperoleh nilai 2.
3.5.2.3 Management Information for CSFs
Faktor Management Information for CFSs menunjukkan tingkat ketersedian informasi yang cepat dan akurat akan
mendukung waktu dan ketepatan proses pengambilan keputusan strategis pada aktivitas utama perusahaan. Hal ini akan sulit apabila tidak didukung oleh TI. Oleh karena itu, faktor Management Information for CSFs memperoleh nilai +5.
3.5.2.4 Competitive Response
Faktor ini menilai kerugian yang akan diterima perusahaan akibat ditundanya implementasi proyek. Faktor Competitive Response menunjukkan tingkat respon perusahaan yang cukup kritis dalam menanggapi perubahan pasar yang begitu cepat, terutama dalam memenuhi permintaan dan kepuasan pelanggan. Faktor Competitive Response memperoleh nilai 4.
3.5.3 Stakeholder Value
3.5.3.1 Service and Quality
Kualitas dan pelayanan merupakan faktor yang cukup penting bagi perusahaan, terutama karena bisnis perusahaan yang merupakan bidang industri manufaktur sepeda motor, harus memberikan kualitas barang terbaik berikut pelayanan pemeliharaan dan pelayanan purna jual terbaik kepada pelanggan. Oleh karena itu faktor Service and Quality memperoleh 5.
3.5.3.2 Environmental Quality
Faktor ini telah lama menjadi dambaan setiap stakeholder perusahaan. Pemerintah mendesak perusahaan dalam hal ini,
pekerja ingin bekerja dalam lingkungan yang bersih, pelanggan perduli terhadap keselamatannya akan produk dan limbahnya, investor perduli dengan akibat potensial yang disebabkan produksi dan penggunaan produk. Faktor environmental quality akan menjadi tema strategis yang terus berlangsung, sehingga dalam hal ini memperoleh 5.
3.5.3.3 Agility, Learning and Empowerment
Faktor ini dapat mengubah pengalokasian waktu tugas, memungkinkan perubahan proses bisnis dan/atau rancang ulang dan memerlukan keahlian-keahlian yang berbeda untuk karyawan sehingga dapat mempengaruhi kondisi perusahaan di masa yang akan datang, yang dipengaruhi oleh proyek yang sudah ada sekarang ini. Perusahaan memberikan perhatian pada faktor ini, sehingga faktor Agility, Learning, and Empowerment memperoleh nilai 5.
3.5.3.4 Cycle Time
Faktor Cycle Time ini digunakan untuk mengukur tingkat efektifitas proses operasi perusahaan setelah implementasi NPS. Faktor Cycle Time ini memperoleh nilai 5.
3.5.3.5 Mass Customization
Faktor ini memerlukan kemampuan untuk menghasilkan berbagai macam variasi produk yang lebih cepat melalui
penyesuaian. Sebagaimana itu, prinsip-prinsip dan strategi-strategi dari faktor mass customization merupakan bagian penting dari strategi yang terfokus secara internal dan eksternal bagi TI yang melibatkan pemberdayaan informasi serta pelayanan kepada stakeholder. Faktor mass customization dalam perusahaan memperoleh nilai 5.
3.5.4 Competitive Strategy Risk
3.5.4.1 Business Strategy Risk
Faktor ini menunjukkan hubungan antara tingkat resiko yang mungkin muncul pada saat implementasi dengan strategi bisnis perusahaan jangka panjang. Faktor ini muncul dari luar perusahaan (eksternal) seperti situasi politik, stabilitas ekonomi, dan lain sebagainya. Dalam hubungannya dengan NPS, faktor Business Strategy Risk memperoleh nilai 0.
3.5.5 Organizational Strategy Risk & Uncertainties
3.5.5.1 Business Organization Risk
Kesiapan dalam pengembangan sebuah proyek baru merupakan faktor penting bagi perusahaan, termasuk didalamnya adalah adaptasi dan keahlian bagi pengguna sistem baru tersebut. Business Organization Risk dititikberatkan pada tingkat/derajat dimana sebuah perusahaan mampu membawa perubahan yang
dibutuhkan oleh proyek SI. Faktor Business Organization Risk mempeoleh nilai 0.
3.5.6 Stakeholder Values
3.5.6.1 Strategic IT Architecture
Faktor ini menunjukkan tingkat evaluasi dimana proyek tersebut dapat beraliansi dengan keseluruhan strategi TI. Menurut perusahaan, faktor ini penting dan kritis karena sistem yang baru juga harus dapat beradaptasi dengan sistem yang ada. Faktor Strategic IT Architecture memperoleh nilai 5.
3.5.7 Competitive Strategy Risk
3.5.7.1 IT Strategy Risk
Faktor ini menunjukkan resiko potensial pengaruh proyek terhadap strategi TI jangka panjang. Faktor ini perlu dipertimbangkan karena investasi yang ditanamkan perusahaan cukup besar.
Bagi perusahaan, resiko ini perlu diperhitungkan, karena jika pada investasi NPS ini terdapat ketidaksesuaian dengan rencana masa yang akan datang, akan menyebabkan kerugian bagi perusahaan. Oleh karena itu, faktor IT Strategy Risk ini mempeoleh nilai 0.
3.5.8 Organizational Strategy Risks and Uncertainties
3.5.8.1 IT Definitional Uncertainties
Faktor IT Definitional Uncertainties menunjukkan tingkat resiko dari implementasi proyek dimana kebutuhan dan atau spesifikasi telah diketahui, kompleksitas dari area dengan probabilitas dari perubahan yang bersifat non rutin. Walaupun perencanaan proyek sudah cukup matang namun ketidaksesuaian antara standar dari aplikasi tersebut dengan kebutuhan dari perusahaan akan dapat terjadi sehingga ada kemungkinan terjadinya perubahan atau modifikasi sesuai keadaan.
Faktor ini merupakan faktor yang diperlukan oleh pihak manajemen pada umumnya karena harus mempertimbangkan banyak hal tergantung kepada kebutuhannya. Faktor IT Definitional Uncertainties ini memperoleh nilai 0.
3.5.8.2 IT Technical and Implementation Risk
Faktor ini menunjukkan resiko proyek yang merupakan kombinasi dari keahlian baru, perangkat keras, dan piranti lunak. Kelemahan pada faktor ini akan menyebabkan gagalnya pencapaian ROI sesuai dengan yang diharapkan. Faktor IT Technical and Implementation Risk memperoleh nilai -3.
3.5.8.3 IT Services Delivery Risk
Faktor ini menunjukkan tingkat resiko dari penyampaian sistem yang baru terhadap pengguna, yang pasti akan memberikan resiko jangka pendek sehingga terjadi adaptasi terhadap sistem tersebut. Manajemen memandang hal ini sebagai sesuatu yang penting dalam implementasi sistem yang baru. Faktor IT Service Delivery Risk ini memperoleh nilai -2.
Hasil pengkajian bobot nilai dari masing-masing faktor yang ada baik pada Domain Bisnis dan Domain Teknologi dapat dilihat pada Tabel 3.2.
Tabel 3.2 Pembobotan Domain Bisnis dan Domain Teknologi
No. Aspects Resulting Weight
A Return Of Investment (ROI) 4
B Strategic Values
1. Strategic Match 4
2. Competitive Advantage 2
3. Competitive Response 4
4. Management Information for CFSs 5
C Stakeholder Values
1. Service and Quality 5
2. Environmental Quality 5
3. Agility, Learning, and Empowerment 5
4. Cycle Time 5
5. Mass Customization 5
D Competitive Strategy Risk
Business Strategy Risk 0
E Organizational Strategy Risk and Uncertainties
Business Organizational Risk 0
A Stakeholder Values
Strategic IT Architecture 5
B Competitive Strategy Risk
IT Strategy Risk 0
C Organizational Strategy Risk and Uncertainties
1. IT Definitional Uncertainty 0
2. IT Technical and Implementation Risk -3
3. IT Service Delivery Risk -2
Total Values 49
Total Risk and Uncertainty -5 Business Domain
Technology Domain
3.6
Identifikasi Manfaat
Identifikasi manfaat yang telah dilakukan dengan adanya implementasi NPS dapat dikelompokkan ke dalam empat kategori, yaitu tangible measurable, tangible unmeasurable, intangible measurable, dan intangible unmeasurable.
3.6.1 Tangible Measurable
Implementasi NPS ini memberikan manfaat tangible measurable meliputi pengurangan dan penghapusan biaya-biaya operasional sebagai berikut:
Pertama, penghematan biaya kertas, bantex, dan tinta setelah implementasi NPS. Contohnya adalah penghematan biaya kertas untuk dokumen QAN (Quality Approval Notification) dan IPP (Initial Production Part). Dengan adanya NPS pendistribusian dokumen tersebut ke bagian terkait menjadi berkurang, karena informasi bisa didapatkan secara langsung melalui sistem tersebut. Penghematan pemakaian bantex sebagai sarana pendokumentasian dokumen juga menjadi berkurang, karena dokumen yang disimpan dalam bantex menjadi lebih sedikit dengan adanya NPS. Penghematan pemakaian tinta printer juga berkurang implementasi NPS.
Kedua, penghematan man power dan over time. Setelah implementasi NPS ini jumlah man power pada level operator menjadi berkurang dan biaya over time yang dikeluarkan perusahaan menjadi nihil.
3.6.2 Tangible Unmeasurable
Setelah implementasi NPS terdapat manfaat yang bersifat tangible unmeasurable. Manfaat yang ada antara lain dapat mempermudah pembuatan laporan-laporan, pembuatan memo, maintain data master dan proses approval, porsi waktu yang biasa digunakan untuk melakukan hal tersebut dapat dimanfaatkan untuk mengerjakan pekerjaan yang lainnya, dan dapat meningkatkan produktivitas dan efisiensi kerja dari seksi-seksi terkait.
3.6.3 Intangible Measurable
Pada implementasi NPS terdapat manfaat yang bersifat intangible measurable. Manfaat yang diperoleh antara lain dengan perubahan proses yang bersifat manual menjadi otomatis memberikan manfaat pada berkurangnya tingkat kesalahan yang dilakukan pekerja dalam proses produksi. Karena hal ini dapat membuat unit motor yang akan dikirim ke pihak main dealer menjadi terlambat.
3.6.4 Intangible Unmeasurable
Pada implementasi NPS diperoleh manfaat yang bersifat intangible unmeasurable. Melalui proyek ini akan diperoleh manfaat berupa meningkatnya citra dan daya saing perusahaan.
Dengan adanya NPS akan menciptakan pandangan bahwa PT. XYZ memiliki inovasi di bidang teknologi informasi serta berorientasi pada percepatan proses produksi motor, untuk memenuhi permintaan pelanggan. Hal ini tentu saja dapat memberikan daya saing tersendiri bagi perusahaan.
