PENGARUH BUDAYA ORGANIS AS I, KEPEMIMPINAN TRANS FORMAS IONAL DAN MOTIVAS I TERHADAP KINERJA PEGAWAI PADA S EKRETARIAT DPRD KABUPATEN GUNUNGKIDUL TES IS

(1)

i

PADA S EKRETARIAT DPRD KABUPATEN GUNUNGKIDUL

TES IS

WIWIK WIDIAS TUTI NIM. 152203039

Kepada :

MAGIS TER MANAJEMEN S TIE WIDYA WIWAHA

2017

STIE

Widya

Wiwaha

Jangan

(2)

ii

PADA S EKRETARIAT DPRD KABUPATEN GUNUNGKIDUL

Diajukan oleh WIWIK WIDIAS TUTI

NIM. 152203039

Tesis ini telah dipertahankan dan disahkan di depan Dewan Penguji Program M agister M anajemen STIE Widya Wiwaha Yogyakarta

Yogyakarta, 13 Oktober 2017

Yang terdiri dari

Dra. S ulastiningsih, M.S i Penguji I

Zulkifli, S E, MM Penguji II

M engetahui

Direktur Program M agister M anajemen STIE Widya Wiwaha Yogyakarta

Drs. John S uprihanto, MM, Phd

STIE

Widya

Wiwaha

Jangan

(3)

iii

dan belum pernah diajukan untuk memperoleh gelar kesarjanaan di suatu Perguruan Tinggi, dan sepanjang pengetahuan saya dalam tesis ini tidak terdapat karya atau pendapat yang pernah ditulis atau diterbitkan oleh orang lain, kecuali yang secara tertulis diacu dalam naskah ini dan disebutkan dalam daftar pustaka.

Yogyakarta, 13 Oktober 2017 Yang membuat pernyataan

Wiwik Widiastuti

STIE

Widya

Wiwaha

Jangan

(4)

iv

selagi mereka tidak mau mengubah apa yang ada pada diri mereka sendiri. (Q.S. Ar Ra’du:11)

Ilmu itu lebih baik daripada harta, ilmu menjaga engkau dan engkau menjaga harta. Ilmu itu penghukum dan harta terhukum. Harta itu kurang apabila

dibelanjakan tapi ilmu bertambah bila dibelanjakan. (Saidina, Ali Bin Abi Tholib)

“Sesungguhnya sesudah kesulitan itu ada kemudahan maka apabila kamu telah selesai (dari suatu urusan) kerjakanlah dengan sungguh-sungguh (urusan) yang

lain dan hanya kepada Tuhanlah hendaknya kamu mengharap” (Q.S Alam Nasrah:5-8)

STIE

Widya

Wiwaha

Jangan

(5)

v

Ibuku sebagai wujud baktiku atas segala doa, kasih sayang, dan pengorbanan untuk anaknya.

Anakku tersayang (Achmad Thoriq Widhiyanto ) yang telah menjadi penyemangat bagiku untuk selalu berusaha untuk bisa dan tidak putus asa.

STIE

Widya

Wiwaha

Jangan

(6)

vi

Alhamdulillah, segala puji bagi Allah SWT yang telah melimpahkan Rahmat dan Hidayah serta Inayah-Nya, sehingga penulis dapat menyelesaikan tesis ini, dengan judul “Pengaruh Budaya Organisasi, Kepemimpinan Trasnformasional dan M otivasi terhadap Kinerja Pegawai pada Sekretariat DPRD Kabupaten Gunungkidul”. Tesis ini disusun sebagai salah satu persyaratan untuk menyelesaikan program studi M agister M anajemen di STIE Widya Wiwaha Yogyakarta.

Penyusunan tesis ini dapat terselesaikan berkat bantuan dari berbagai pihak. Oleh karena itu, pada kesempatan ini penulis mengucapkan terimakasih yang sebesar-besarnya kepada:

1. Bapak Drs. John Suprihanto, M M , Phd. Selaku Direktur Program Studi M agister M anajemen STIE Widya Wiwaha Yogyakarta.

2. Bapak Prof. Dr. Abdul Halim, M BA, Ak. selaku dosen pembimbing I. 3. Bapak Zulkifli, S.E, M .M selaku dosen pembimbing II.

4. Dosen dan seluruh staf pada Program Studi M agister M anajemen STIE Widya Wiwaha Yogyakarta, yang telah memberikan bekal ilmu pengetahuan yang amat berharga kepada penulis.

5. Seluruh pegawai Sekretariat DPRD Kabupaten Gunungkidul yang telah bersedia menjadi responden penelitian.

STIE

Widya

Wiwaha

Jangan

(7)

vii

7. Semua pihak yang tidak dapat disebutkan satu per satu yang telah memberikan bantuan dan dukungan, baik moril maupun materiil sehingga tesis ini dapat terselesaikan.

Semoga Allah SWT selalu berkenan melimpahkan rahmat dan karunia-Nya kepada pihak-pihak yang telah memberikan bantuan kepada penulis. Akhirnya penulis berharap semoga tesis ini bermanfaat bagi semuanya.

Wassalamualaikum Wr.Wb.

Yogyakarta, Oktober 2017 Penulis

STIE

Widya

Wiwaha

Jangan

(8)

viii

HALAM AN PENGESAHAN... ii

HALAM AN PERNYATAAN KEASLIAN TESIS... iii

HALAM AN M OTTO... ... iv

HALAM AN PERSEM BAHAN... v

KATA PENGANTAR... vi

DAFTAR ISI ... viii

DAFTAR TABEL... xi

DAFTAR GAM BAR ... xiii

INTISARI ... xiv

BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang M asalah... 1

1.2 Perumusan M asalah... 9

1.3 Pertanyaan Penelitian ... 9

1.4 Tujuan Penelitian ... 10

1.5 M anfaat Penelitian ... 10

BAB II LANDASAN TEORI 2. Tinjauan Teori... 11

2.1Kinerja Pegawai ... 11

2.2Budaya Organisasi ... 16

2.3Kepemimpinan ... 22

STIE

Widya

Wiwaha

Jangan

(9)

ix

2.7M odel Penelitian ... 55

BAB III M ETODE PENELITIAN 3.1Obyek dan Subyek Penelitian ... 58

3.2Populasi Penelitian... 58

3.3Jenis Data... 59

3.4Teknik Pengumpulan Data ... 59

3.5Definisi Operasional dan Variabel Penelitian ... 60

3.6Uji Kualitas Instrumen ... 68

3.7Uji Hipotesis dan Analisis Data ... 69

1. Analisis Statistik Deskriptif ... 69

2. Analisis Regresi Berganda... 71

3. Koefisien Determinasi ... 72

4. Uji F... 72

5. Uji t ... 73

BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEM BAHASAN 4.1Gambaran Obyek Penelitian... 74

4.2Gambaran Subyek Penelitian... 76

4.3 Karakteristik Responden ... 77

4.4 Uji Kualitas Instrumen... 79

4.5 Uji Hipotesis dan Analisis Data ... 85

STIE

Widya

Wiwaha

Jangan

(10)

x

5.2 Saran ... 121 5.3 Keterbatasan Penelitian ... 122 DAFTAR PUSTAKA ... 123 LAM PIRAN

STIE

Widya

Wiwaha

Jangan

(11)

xi

Tabel 4.1 Jenis Kelamin Responden ... 77

Tabel 4.2 Usia Responden... 78

Tabel 4.3 Tingkat Pendidikan Responden ... 78

Tabel 4.4 Lama Bekerja Responden... ... 79

Tabel 4.5 Hasil Uji Validitas Item-item Budaya Organisasi.. ... 80

Tabel 4.6 Hasil Uji Validitas Item-item Kepemimpinan Transformasional .... 81

Tabel 4.7 Hasil Uji Validitas Item-item Kebutuhan Berkuasa ... 82

Tabel 4.8 Hasil Uji Validitas Item-item Kebutuhan Berafiliasi... 82

Tabel 4.9 Hasil Uji Validitas Item-item Kebutuhan Berprestasi ... 83

Tabel 4.10 Hasil Uji Validitas Item-item Kinerja Pegawai.. ... 84

Tabel 4.11 Hasil Uji Reliabilitas Alat Ukur Penelitian ... 85

Tabel 4.12 Variabel Penelitian dari Hasil Analisis Data... 86

Tabel 4.13 Deskripsi Data Variabel Penelitian... 87

Tabel 4.14 Rangkuman Kategori Skor tiap Variabel ... 91

Tabel 4.15 Distribusi Frekuensi Data Skor Budaya Organisasi ... 92

Tabel 4.16 Distribusi Frekuensi Data Skor Kepemimpinan Transformasional 93 Tabel 4.17 Distribusi Frekuensi Data Skor Kebutuhan Berkuasa ... 95

Tabel 4.18 Distribusi Frekuensi Data Skor Kebutuhan Berafiliasi... 94

Tabel 4.19 Distribusi Frekuensi Data Skor Kebutuhan Berprestasi ... 96

Tabel 4.20 Distribusi Frekuensi Data Skor Kinerja Pegawai ... 97

STIE

Widya

Wiwaha

Jangan

(12)

xii

Tabel 4.24 Hasil Uji Regresi Ganda Variabel-Variabel Penelitian ... 104 Tabel 4.25 Hasil Uji t untuk Setiap Variabel Bebas dalam M odel Regresi... 107

STIE

Widya

Wiwaha

Jangan

(13)

xiii

STIE

Widya

Wiwaha

Jangan

(14)

xiv

pegawai pada Sekretariat DPRD Kabupaten Gunungkidul, (2) secara parsial budaya organisasi kepemimpinan transformasional dan motivasi terhadap kinerja pegawai pada Sekretariat DPRD Kabupaten Gunungkidul. M otivasi dalam penelitian ini dibagi menjadi tiga faktor yaitu kebutuhan berkuasa (Need for Power), kebutuhan berafiliasi (Need for Affiliation) dan kebutuhan berprestasi (Need for Achievement) berdasarkan teori motivasi M cClellland.

Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh pegawai pada Sekretariat DPRD Kabupaten Gunungkidul dengan jumlah sampel sebanyak 60 orang. Pengumpulan data menggunakan kuesioner, kemudian dianalisis dengan menggunakan uji statistik regresi berganda (multiple regression).

Hasil penelitian memperlihatkan budaya organisasi, kepemimpinan trasnformasional, kebutuhan berkuasa (Need for Power), kebutuhan berafiliasi (Need for Affiliation) dan kebutuhan berprestasi (Need for Achievement) secara simultan berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja pegawai, yang berarti semakin baik budaya organisasi, semakin baik kepemimpinan transformasional, semakin tinggi kebutuhan berkuasa (Need for Power), semakin tinggi kebutuhan berafiliasi (Need for Affiliation), semakin tinggi kebutuhan berprestasi (Need for Achievement) maka semakin tinggi pula kinerja pegawai pada Sekretariat DPRD Kabupaten Gunungkidul. Budaya organisasi, kepemimpinan trasnformasional, kebutuhan berkuasa (Need for Power), kebutuhan berafiliasi (Need for Affiliation) dan kebutuhan berprestasi (Need for Achievement) secara parsial berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja pegawai pada Sekretariat DPRD Kabupaten Gunungkidul. Hal ini memperlihatkan bahwa variabel-variabel tersebut secara individual dapat meningkatkan kinerja pegawai pada Sekretariat DPRD Kabupaten Gunungkidul.

Kata Kunci : Sekretariat DPRD Kabupaten Gunungkidul, kinerja pegawai, budaya organisasi, kepemimpinan transformasional, motivasi

STIE

Widya

Wiwaha

Jangan

(15)

1

1.1 Latar Belakang Masalah

Pengelolaan negara tidak lep as dari p eran birokrasi sebagai penggerak utama berjalanny a roda p emerintahan. Peran birokrasi selain melakukan p engelolaan

p elay anan, juga bertugas menerjemahkan berbagai kep utusan p olitik ke dalam

berbagai kebijakan p ublik dan berfungsi melakukan p engelolaan atas p elaksanaan

berbagai kebijakan tersebut secara op erasional melalui berbagai p rogram dan

kegiatan yang sesuai dengan kemamp uan p emerintah dan kebutuhan masy arakat. Dalam p andangan masy arakat Indonesia p ada umumny a, birokrasi yang ada

selama ini belum mamp u memenuhi harap an sebagian besar masy arakat. Birokrasi

tidak berjalan secara efisien, lambat dan tidak efektif. Bicara mengenai p eny elenggaraan birokrasi sektor p ublik di Indonesia tidak terlep as dari bany akny a

p andangan miris masy arakat akan p elay anan y ang diterimany a.

Gambaran ini dikarenakan p egawai terjebak dalam kekuasaan birokrasi, tidak

memiliki inisiatif, menunggu p erintah atasan, kreativitasny a hilang, kurang energi,

kurang p roduktif, dan akhirny a kurang dalam p elay anan.

STIE

Widya

Wiwaha

Jangan

(16)

M enurut Kasp inor (dalam Sup arman, 2007) ada tiga komp onen utama y ang berp eran dalam kerangka p enerap an sistem birokrasi p emerintah yaitu : p ertama adalah aturan main (konstitusi, hukum, dan etika), kedua adalah lembaga-lembaga y ang berwenang melaksanakan aturan main, ketiga adalah p elaku (p egawai p emerintah termasuk p imp inan pemerintah).

M enurut Weber dalam M as’ud (2008) birokrasi adalah p elaksanaan p engendalian berdasarkan p engetahuan rasional (sain rasional). Jadi dalam birokrasi p engaturan organisasi berdasarkan p engetahuan rasional, keahlian atau p engalaman, dan bukan berdasarkan nep otisme, hubungan keluarga, p ersonalitas, dan favoritisme. Tujuan utama birokrasi adalah untuk mencap ai tujuan organisasi dengan cara y ang p aling efisien.

Sekretariat Dewan Perwakilan Raky at Daerah Kabup aten Gunungkidul memp uny ai tugas p okok dan fungsi meny elenggarakan administrasi kesekretariatan,

meny elenggarakan administrasi keuangan, mendukung p elaksanaan tugas dan fungsi

DPRD, serta mengkoordinasikan tenaga ahli y ang dip erlukan oleh DPRD sesuai

dengan kemamp uan keuangan daerah. Sekretariat DPRD Kabup aten Gunungkidul

memiliki 4 bagian y ang juga membawahi sub bagian, untuk menjalankan tugas p okok dan fungsiny a y aitu : Bagian Perundang-undangan, Bagian Persidangan dan Protokol,

Bagian Keuangan, dan Bagian Umum.

Tugas p okok dan fungsi dari Sekretariat DPRD dituntut untuk memberikan

p elay anan y ang profesional dan berkualitas untuk mendukung fungsi DPRD sebagai

wakil rakyat y ang meny erap asp irasi raky at, p elay anan y ang profesional dan berkualitas sangat erat kaitannya dengan kinerja dari Sekretariat DPRD itu sendiri.

Akan tetap i dalam p elaksanaany a pelay anan tersebut belum dap at dikatakan

berkualitas. Kinerja Sekretariat DPRD Kabupaten Gunungkidul dinilai belum baik oleh semua p ihak, Sekwan dianggap belum mamp u mengawal p elaksanaan program

STIE

Widya

Wiwaha

Jangan

(17)

kesekretariatan dan kegiatan anggota DPRD Kabup aten Gunungkidul dengan baik.

Hal ini terkait dengan temuan BPK (Badan Pemeriksa Keuangan) pada Sekretariat

DPRD p ada tahun 2003-2004 lalu atas p enyalah gunaan anggaran, anggaran y ang sebenarny a untuk biay a perawatan kesehatan, pemeliharaan kesehatan dan p embelian

BBM serta p elumas y ang diberikan selama 2003 – 2004, namun dip ergunakan sebagai dana p urna jabatan, yang berimp likasi terpidananya 33 anggota DPRD

Kabup aten Gunungkidul p eriode 1999-2004 beserta Sekretaris Dewan y ang samp ai

dengan saat ini masih memp ertanggungjawabkan kasus tersebut dibalik jeruji besi setelah kasasi ke M ahkamah Agung ditolak. Permasalahan tersebut dap at dijadikan

salah satu contoh bahwa jelas sekali terlihat bahwa kurang adany a pengawasan dari Sekretaris Dewan kep ada p egawai Sekretariat DPRD Kabup aten Gunungkidul,

akibatny a terjadi kesalahan atau kelalaian dalam tugas, y ang berakibat p ada penilaian

kurang baik terhadap kinerja Sekretariat DPRD Kabup aten Gunungkidul.

Berdasarkan hasil observasi awal y ang p eneliti lakukan di kantor Sekretariat

DPRD Kabup aten Gunungkidul p eneliti menemukan beberapa masalah y ang dap at menghambat kinerja p egawai Sekretariat DPRD Kabup aten Gunungkidul, adap un

p ermasalahan y ang terjadi y aitu, Pertama p erihal kurangny a buday a organisasi y ang

kondusif yang diharap kan dap at meningkatkan kinerja p egawai, buday a organisasi y ang ada di Sekretariat DPRD Kabupaten Gunungkidul, hal ini diperlihatkan dari

sikap p egawai yang tidak disiplin dalam bekerja, peraturan p egawai diharuskan datang p ukul 07.30 WIB namun p ada keny ataany a bany ak p egawai y ang tidak

mengikuti ap el p agi, p adahal p embina ap el pagi telah memberikan arahan kep ada

STIE

Widya

Wiwaha

Jangan

(18)

p egawai agar tidak terlambat atau menghadiri ap el p agi p ada hari berikutny a

mengingat ap el p agi sebagi koordinasi dan sarana saling mengingatkan atas kegiatan

y ang akan dilakukan p ada hari itu dan sebagai sarana evaluasi atas kegiatan y ang dilakukan p ada hari sebelumny a, dan juga banyak p egawai y ang p ulang sebelum jam

16.00. Hal ini tentu akan meny ulitkan pegawai lain atau atasan ap abila membutuhkan p egawai tersebut y ang meny angkut dengan p ekerjaan atau tugasny a. Kedua tentang

sistem p embagian tugas y ang cenderung tump ang tindih, bany ak p egawai y ang

mengerjakan p ekerjaan lebih dari tugas dan tup oksi y ang seharusny a dikerjakan namun disisi lain ada p egawai y ang malas-malasan dan cenderung non job.

Ketiga, masalah kurang adany a tindakan y ang tegas dari p imp inan juga menjadi kendala dalam tercap ainy a kinerja y ang baik, tidak adany a tindakan y ang

dapat membuat efek jera kep ada p egawai yang kurang disip lin, sep erti datang

terlambat, tidak mengikuti ap el, tidak masuk kerja tanpa alasan, dan p ulang sebelum

waktuny a. Hal tersebut sebenarny a telah diketahui oleh p imp inan Bagian dan Sub

Bagian, tetap i p imp inan bagian tersebut sep erti terlihat kurang p eduli dengan kondisi ini, p imp inan hany a sesekali memberikan arahan kepada p ara p egawainy a, namun

ketika p ara p egawai acuh terhadap arahan p imp inan tersebut dan tindakan tersebut

tetap dilakukan pimp inan terkesan tidak p eduli dengan masalah tersebut dan juga tidak memberikan sanksi y ang tegas kepada p egawainya. Keemp at, masalah motivasi

untuk bekerja dari p egawai masih kurang terbukti bany ak p egawai y ang malas-malasan untuk mengerjakan p ekerjaan yang menjadi tugas p okokny a. Kelima, masih

didap ati beberap a p egawai cenderung bersikap p asif terhadap p erubahan, sehingga

STIE

Widya

Wiwaha

Jangan

(19)

usaha untuk mengembangkan karier masih kurang. Secara umum kinerja p egawai

dapat dip engaruhi oleh faktor individu dan faktor organisasi dimana terjadi suatu

interaksi dengan ciri khas masing-masing serta adany a suatu kepentingan y ang akhirny a dap at membentuk p erilaku, gay a hidup dan etika kerja y ang kesemuany a

akan mencirikan kondisi suatu organisasi. Hal ini menyebabkan setiap individu dalam organisasi tidak lep as dari hakikat nilai-nilai buday a yang dianutny a, y ang akhirny a

akan bersinergi dengan p erangkat organisasi, teknologi, strategi dan gay a hidup

kepemimpinan dimana pola interaksi sumber day a manusia dalam organisasi harus diseimbangkan dan diselaraskan agar organisasi dap at tetap berjalan.

Sekretariat DPRD Kabupaten Gunungkidul dituntut untuk mamp u bekerja secara efektif, efisien dan p rofesional serta memiliki komitmen y ang tinggi untuk

memajukan organisasi. Kinerja setiap Pegawai Negeri Sip il (PNS) pada Sekretariat

DPRD Kabup aten Gunungkidul mendukung dan memberi kontribusi positif terhadap

kinerja organisasi secara keseluruhan. Ditambahkan bahwa PNS sebagai ap aratur

negara merup akan sumber day a manusia bagi pembangunan nasional memiliki p eran strategis, baik dalam peny elenggaraan kehidup an negara maup un dalam rangka

kelancaran dan keberhasilan p embangunan.

Persoalanny a kemudian adalah bagaimana p egawai y ang ditemp atkan dalam struktur birokrasi tersebut dap at menjalankan fungsiny a. Sehingga dalam kerangka

p roses p encap aian tujuan organisasi, kinerja p egawai merup akan faktor y ang penting. Sebab kinerja merup akan ukuran sejauh mana kemamp uan p egawai untuk

menjalankan tugas dan fungsiny a sesuai dengan ap a y ang diberikan oleh

STIE

Widya

Wiwaha

Jangan

(20)

organisasiny a. Pada dasarny a kinerja p egawai sangat dipengaruhi oleh buday a

organisasi, gay a kep emimp inan dan motivasi kerja.

Secara teori budaya organisasi menurut Chatman dan John (1994) merup akan bagian dari kehidup an organisasi y ang memp engaruhi p eilaku, sikap dan efektivitas seluruh p egawai. Kesesuaian antara buday a organisasi dengan anggota organisasi y ang mendukungny a akan mendorong kary awan untuk meningkatkan kinerjany a dengan lebih baik.

Kepemimpinan menurut M as’ud (2004) hampir selalu dikaji dalam penilaian kinerja, sebab sebagai faktor yang mengarahkan organisasi dan juga p emberian contoh p erilaku terhadap p ara p egawai p eran kep emimp inan sangat menentukan kemajuan dan kemunduran organisasi.

Peran kep emimp inan tidak hanya tentang arah suatu organisasi y ang kuat di mana p ermasalahan dan solusi banyak diketahui, tetap i p eran kep emimp inan

mengambil bagian dalam suatu konteks p erubahan dalam p erubahan y ang terus menerus dan tidak menentu tersebut.

Peran kepemimp inan transformasional dianggap p aling cocok dari sekian

bany ak model kep emimpinan yang ada. Konsep kep emimpinan transformasional

p ertama kali dikemukakan oleh James M cGregor Burns pada tahun 1978, dan

selanjutny a dikembangkan oleh Bernard Bass dan para p akar p erilaku organisasi lainny a. Bass (1985) mendefinisikan kep emimp inan transformasional sebagai

kemamp uan y ang dimiliki seoarang p emimp in untuk memp engaruhi anak buahny a,

sehingga mereka akan p ercay a, meneladani, dan menghormatiny a.

Kepemimpinan transformasional selalu mulai dengan visi y ang merefleksikan

tujuan bersama, dan dijelaskan kep ada seluruh p egawai secara jelas dan sederhana, selalu berusaha untuk meningkatkan kesadaran pegawai terhadap nilai dan

p entingny a tugas dan p ekerjaan mereka bagi organisasi, berorientasi pada p encap aian

STIE

Widya

Wiwaha

Jangan

(21)

visi dengan cara menjaga dan memelihara komitmen y ang telah dibangun bersama,

berani melakukan dan meresp on p erubahan ap abila dip erlukan, dan menjelaskan

kepada seluruh p egawai tentang manfaat p erubahan y ang dilakukan, dan mengembangkan diri secara terus – menerus melalui berbagai media p embelajaran

untuk meningkatkan kompetensi kep emimp inanny a.

M iftah Thoha (2010) mengatakan motivasi merupakan pendorong agar seseorang melakukan kegiatan untuk mencapai tujuanny a. Jadi motivasi dap at digunakan sebagai p endorong agar seseorang mau menggunakan seluruh kemamp uanny a untuk bekerja. Motivasi dap at diartikan sebagai reaksi y ang timbul dari dalam diri seseorang karena adany a rangsangan dari luar yang memp engaruhiny a (Luthans, 2006). M otivasi merup akan faktor yang ada dalam p ribadi seseorang y ang mengerakkan p erilakuny a untuk memenuhi tujuan tertentu. M otivasi merup akan keadaan kegiatan tertentu guna mencap ai suatu tujuan (Reksohardip rojo & Handoko, 1996). M enurut David McClelland bahwa setiap orang p ada dasarnya memp euny ai tiga kebutuhan pokok y aitu kebutuhan berp restasi, kebutuhan berafiliasi dan kebutuhan kekuasaan (Pudy astuti, 2012).

Setiap individu dalam organisasi tidak lep as dari hakikat nilai-nilai buday a

y ang dianutny a, y ang akhirnya akan bersinergi dengan p erangkat organisasi,

teknologi, strategi dan gaya hidup kep emimp inan dimana p ola interaksi sumber day a

manusia dalam organisasi harus diseimbangkan dan diselaraskan agar organisasi dapat tetap berjalan.

Dalam p eningkatan kinerja p egawai p erlu dip erhatikan sikap dasar p egawai terhadap diri sendiri, komp etensi, p ekerjaan saat ini serta gambaran mereka terhadap p eluang y ang bisa diraih oleh pegawai. Pada saat itulah faktor buday a organisasi, kepemimpinan transformasional, dan motivasi y ang sangat tinggi akan sangat berp eran (Tambunan, 2005).

Berdasarkan p engamatan awal berikut dip eroleh keadaan organisasi di Sekretariat DPRD Kabupaten Gunungkidul :

STIE

Widya

Wiwaha

Jangan

(22)

1. Kurangny a buday a organisasi y ang kondusif yang diharap kan dap at

meningkatkan kinerja p egawai, budaya organisasi y ang ada di

p emerintahan dikenal masy arakat sebagai buday a organisasi y ang kurang bermartabat, hal ini dip erlihatkan dari sikap p egawai y ang tidak disip lin

dalam bekerja, sistem p embagian tugas y ang cenderung tump ang tindih. 2. Belum ditemukan gay a kepemimpinan yang dapat menjembatani dua

kep entingan baik secara organisasi maup un secara p olitik, dan

mendasarkan p ada visi dan misi instansi jika hal tersebut dap at dip enuhi diharap kan dap at meningkatkan kinerja p egawai.

3. M otivasi kerja y ang kurang p ada p egawai di Sekretariat DPRD

Kabupaten Gunungkidul.

Kasus-kasus tersebut di atas tentu saja tidak boleh dibiarkan terjadi

berlarut-larut y ang berdamp ak buruk pada kinerja organisasi, ap alagi DPRD Kabup aten

Gunungkidul memp uny ai p engalaman buruk dengan terp idanany a mantan anggota

DPRD Kabup aten Gunungkidul p eriode 1999 – 2004 beserta Sekretaris Dewan karena kasus p eny alahgunaan anggaran, anggaran yang sebenarnya untuk biay a

p erawatan kesehatan, p emeliharaan kesehatan dan p embelian BBM serta pelumas

y ang diberikan selama 2003 – 2004, namun dipergunakan sebagai dana p urna jabatan. Dimana dalam era globalisasi saat ini dituntut kinerja organisasi y ang tinggi untuk

STIE

Widya

Wiwaha

Jangan

(23)

dapat bertahan di tengah-tengah p ersaingan y ang semakin ketat y ang dituntut adany a

kinerja p egawai y ang bagus.

Berdasarkan uraian di atas maka p erlu dilakukan p enelitian untuk mengetahui p engaruh buday a organisasi, kepemimpinan transformasional dan motivasi terhadap

kinerja p egawai dan sekaligus memberikan kontribusi p ositif terhadap kemajuan organisasi di Sekretariat DPRD Kabup aten Gunungkidul.

1.2Perumusan Masalah

Dalam era globalisasi saat ini dituntut kinerja organisasi yang tinggi untuk dap at

bertahan di tengah-tengah p ersaingan y ang semakin ketat y ang dituntut adany a kinerja p egawai yang bagus. Berdasarkan latar belakang masalah maka dirumuskan

rumusan masalah p enelitian buday a organisasi, kep emimp inan transformasional dan

motivasi belum memberikan kontribusi positif terhadap kinrja p egawai di Sekretariat

DPRD Kabup aten Gunungkidul.

1.3Pertanyaan Penelitian

Berdasarkan p erumusan masalah di atas dap at diajukan Pertany aan Penelitian sebagai

berikut :

1. Ap akah buday a organisasi, kepemimpinan transformasional dan motivasi

secara simultan berp engaruh p ositif dan signifikan terhadap kinerja p egawai Sekretariat DPRD Kabup aten Gunungkidul ?

STIE

Widya

Wiwaha

Jangan

(24)

2. Ap akah buday a organisasi, kepemimpinan transformasional dan motivasi

secara p arsial berpengaruh p ositif dan signifikan terhadap kinerja p egawai

Sekretariat DPRD Kabup aten Gunungkidul ?

1.4Tujuan Penelitian

Tujuan p enelitian ini adalah sebagai berikut :

1. Untuk menguji dan menganalisis p engaruh buday a organisasi, kep emimp inan

transformasional dan motivasi secara simultan terhadap kinerja p egawai Sekretariat DPRD Kabupaten Gunungkidul.

2. Untuk menguji dan menganalisis p engaruh buday a organisasi, kep emimp inan

transformasional dan motivasi secara p arsial terhadap kinerja p egawai

Sekretariat DPRD Kabupaten Gunungkidul.

1.5Manfaat Penelitian

M anfaat p enelitian ini adalah :

1. M emberikan sumbangan terhadap p engembangan ilmu p engetahuan

khususny a di bidang sumber day a manusia.

2. M emberikan tambahan informasi kep ada p eneliti di bidang sumber day a

manusia khususnya mengenai p eningkatan kinerja p egawai.

3. M emberikan tambahan informasi kepada Sekretariat DPRD Kabup aten

Gunungkidul tentang kajian buday a organisasi, kep emimp inan

transformasional dan motivasi serta kinerja p egawai.

STIE

Widya

Wiwaha

Jangan

(25)

11

2. Tinjauan Teori

2.1 Konsep Kinerja Pegawai

a. Pengertian Kinerja

Whitmore (2002) meny ebutkan bahwa “kinerja” berasal dari kata “kerja”

artiny a aktivitas y ang dilakukan oleh seseorang atau organisasi dalam

menjalankan tugas yang menjadi pekerjaanny a. Kinerja artiny a suatu p erbuatan,

suatu p restasi atau p enampilan umum dari ketramp ilan. Menurut M angkunegara (2000) mengatakan bahwa istilah kinerja berasal dari kata “job performance”

atau “actual performance” y aitu unjuk kerja atau p restasi sesungguhnya y ang

dicapai oleh seseorang dalam melaksanakan tugas sesuai dengan tanggung jawab y ang diberikan kep adany a.

M enurut Gibson (1999) kinerja adalah hasil yang dicap ai seseorang menurut ukuran y ang berlaku untuk p ekerjaan y ang bersangkutan. Menurut

Suy adi (1999) kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau

sekelomp ok orang dalam suatu organisasi, sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing, dalam rangka mencapai tujauan organisasi

STIE

Widya

Wiwaha

Jangan

(26)

y ang bersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum dan sesuai dengan

moral maupun etika.

Kinerja merup akan salah satu aspek p enting dalam p encap aian suatu tujuan dalam organisasi. Pencap aian tujuan y ang op timal merupakan akumulasi

dari kinerja y ang berasal dari individu atau kelompok y ang baik dalam organisasi. Demikian p ula sebalikny a kegagalan p encap aian p restasi dalam

suatu organisasi disebabkan oleh kinerja baik individu maup un kelomp ok

dalam organisasi ang tidak op timal (Kotler dan Amstrong, 1997). Kinerja merup akan kombinasi antara kemamp uan dan usaha untuk menghasilkan ap a

y ang dap at dikerjakan (Gibson, 1996). Hal ini berarti seseorang dikatakan menunjukkan kinerja y ang tinggi ap abila orang tersebut mamp u memadukan

dan mengoptimalkan kemamp uan, kemauan, dan usaha serta setiap kegiatan

y ang dilakukan tidak mengalami kesulitan y ang berat dari lingkunganny a.

Senada dengan p endap at tersebut Simamora (2004) meny atakan bahwa

kinerja merup akan tingkat terhadap dimana p ara kary awan mencap ai p ersyaratan-p ersy aratan pekerjaan. Natawijay a (2003) menyatakan bahwa

kinerja (performance) merup akan sep erangkat p erolehan ny ata y ang

ditamp ilkan oleh seseorang y ang p rofesional/p akar (dosen, p embimbing, guru p embimbing, p akar p engembang ilmu) dan lain- lain p ada saat mereka

melakukan tugas keahliannya.

Disamp ing itu Gilbert Sax (1991) menyatakan bahwa kinerja adalah

p erilaku y ang ditamp ilkan oleh seseoarang sesuai dengan bidang tugasny a.

STIE

Widya

Wiwaha

Jangan

(27)

Berdasarkan p endap at tersebut diatas dap at dikemukakan ciri-ciri kinerja

sebagai berikut :

1) Adany a kemamp uan p ada diri p egawai/seseorang 2) Adany a usaha yang dilakukan oleh p egawai/seseorang

3) Adany a hasil/tamp ilan sesuai dengan bidangny a

Gomez (2006) meny atakan bahwa kinerja: “ The record of outcames

produced on a spesified job function or activity during a spesified time period”.

Hal tersebut dap at dijelaskan bahwa kinerja merup akan catatan outcame y ang dihasilkan dari sebuah p ekerjaan khusus tertentu atau kegiatan selama p eriode

waktu tertentu.

Suatu p erusahaan, untuk mencap ai tujuanny a menggerakkan sekelomp ok

orang y ang berp eran aktif. Sekelomp ok orang y ang terdiri dari

individu-individu secara total akan memp engaruhi kinerja p erusahaan (LAN, 2000). Hal itu berarti bilamana kinerja sumber day a manusia/p egawai baik maka

kemungkinan besar kinerja p erusahaan akan baik pula (Gardner, 1985).

M enurut As’ad (2003) p erbedaan dalam kinerja ini disebabkan oleh dua faktor

y aitu faktor individu/variabel individu dan faktor situasional. Faktor individu

mencakup : umur, jenis kelamin, tingkat p endidikan, p engalaman, tujuan, p ersep si, motivasi, kemamp uan, dan nilai-nilai. Sementara faktor situasional

mencakup : struktur, p ekerjaan, teknologi, p eran, kelomp ok kerja.Berdasarkan

definisi tersebut dap at dijelaskan bahwa kinerja pegawai merupakan hasil y ang

STIE

Widya

Wiwaha

Jangan

(28)

dicapai seorang p egawai didasarkan p ada target-target y ang ditetap kan p ihak

organisasi atau instansi. Keberhasilan p egawai mencap ai target tersebut dap at

dikatakan bahwa pegawai memiliki kinerja y ang tinggi. Sebalikny a, p egawai y ang tidak mamp u mencap ai target dikatakan kinerjany a rendah.

Dharma (1991) mengemukakan bahwa hamp ir seluruh cara p engukuran

kinerja memp ertimbangkan hal-hal sebagai berikut:

1) Kualitas y aitu mutu y ang dihasilkan

2) Kuantitas y aitu jumlah y ang harus disesuaikan.

3) Ketep atan waktu y aitu sesuai atau tidakny a dengan waktu y ang telah

direncanakan.

b. Indikator Pengukuran Kinerja Pegawai

M enurut Gomez (2006) indikator dalam penilaian kinerja p egawai dap at

dilihat dari delap an indikator, y aitu :

1) Quality of Work (kualitas kerja)

2) Quantity of Work (kuantitas kerja)

3) Knowledge (p engetahuan p ekerjaan)

4) Creativeness (kreativitas)

5) Cooperative (kerjasama) 6) Initiative (Inisiatif)

STIE

Widya

Wiwaha

Jangan

(29)

Seorang pegawai memiliki inisiatif sendiri dalam melakukan suatu

pekerjaan. Pegawai y ang memiliki inisiatif yang tinggi akan meningkatkan

kinerjany a secara individu. 7) Dependerability (ketergantungan)

Seorang pegawai y ang memiliki tingkat ketergantungan y ang tinggi pada orang lain tidak akan mamp u bekerja dengan baik. Hal ini

dikarenakan diriny a akan sangat tergantung dengan orang lain terutama

ketika mengalami kesulitan dalam melaksanakan p ekerjaanny a. 8) Personal Quality (kualitas p ersonil)

Setiap p egawai memiliki kualitas yang berbeda-beda. Kualitas personal sangat mempengaruhi kinerja masing-masing. Kualitas personal

ini dap at dicontohkan dengan cara berp ikir, mengambil suatu keputusan,

dan lain-lain.

Berdasakan uraian tersebut dap at dijelaskan bahwa terdap at beberap a

indikator pengukuran kinerja p egawai yaitu : kualitas, kuantitas, sup ervisi, kehadiran, p engetahuan kerja, kerjasama, kreativitas, dan inisiatif. Dilihat dari

beberap a teori y ang dikemukakan di atas, dalam p enelitian ini p engukuran

kinerja p egawai mengacu p ada p endapat Gomez (2006) y ang meny atakan

bahwa terdap at delap an indikator dalam p engukuran kinerja p egawai y aitu :

kuantitas, kualitas, p engetahuan p ekerjaan, kreativitas, kerjasama, inisiatif,

STIE

Widya

Wiwaha

Jangan

(30)

ketergantungan, dan kualitas p ersonil.Alasan memilih teori ini karena lebih

sp esifik dan lebih detail sesuai dengan keadaan di lokasi p enelitian.

2.2Konsep Budaya Organisasi

a. Definisi dan Peranan Budaya Organisasi

Buday a (culture) merup akan p ola kebiasaan yang berkembang dalam

suatu kelomp ok masy arakat. Untuk memahami p engertian buday a secara luas,

akan diuraikan beberap a p endapat sejumlah ahli mengenai buday a. Menurut

Sathe (2005) buday a dap at diartikan sebagai berikut,

The culture is the set of important assumption (often unstead) that

members of community share in common, The shared assumption, values, and

norm that form organization’s culture can influence strongly how members

gather, process, and share information.

Berdasarkan kutip an tersebut dap at dijelaskan bahwa buday a merup akan suatu asumsi-asumsi p enting (sering juga tidak diny atakan) y ang

diyakini bersama suatu kelompok. Asumsi-asumsi, nilai-nilai dan norma – norma y ang diy akini bersama membentuk buday a organisasi y ang dap at

berp engaruh secara kuat terhadap kehidup an bersama anggota, p roses dalam

kelomp ok, dan saling berbagi informasi. Sementara itu, Cotton (2005:1)

mendifinisikan “culture is the whole of humanity’s intellectual, social,

technological, political, economical, moral, religious, and aesthetic

accomplishment.” Definisi ini menjelaskan budaya adalah keseluruhan

STIE

Widya

Wiwaha

Jangan

(31)

tentang intelektual, sosial, teknologi, politik, ekonomi, moral, agama, dan

p restasi y ang dimiliki manusia. Pendap at lain dikemukakan West – Burnham

(1997), buday a adalah “the product of shared values, beliefs, priorities, expectations and norms that serve to inform the way in which an organisation

manifest it self to the world.” Berdasarkan definisi tersebut dap at dijelaskan bahwa buday a organisasi merupakan p roduk yang berhubungan dengan

nilai-nilai, key akinan, p rioritas, harap an, dan norma-norma y ang berhubungan

dengan p elay anan p ada sebuah organisasi dan mewujudkanny a dalam masy arakat.

Ancok ( 2012) berp andangan bahwa buday a organisasi adalah seperangkat nilai-nilai, key akinan sikap dan tradisi bersama y ang mengikat

anggota organisasi sebagai acuan untuk bekerja dan berinteraksi antar sesama

anggota organisasi.

Definisi buday a organisasi y ang disamp aikan oleh Amstrong dalam

Ancok (2012) “Organizational or corporate culture is the pattern of values, norms, beliefs, attitudes, and assumptions that may not have been articulated

but shape the ways in which people behave and things get done. Values refer

to what is believed to be important about how people and the organizations

behave. Norms are the unwritten rules of behaviour”. Berdasarkan definisi

tersebut dap at dijelaskan bahwa buday a organisasi atau buday a korp orat adalah p ola tata nilai, norma, keyakinan, sikap , dan asumsi tentang bagaimana

cara berp erilaku dan melakukan p ekerjaan disebuah organisasi. Buday a ini

STIE

Widya

Wiwaha

Jangan

(32)

terbentuk karena kebiasaan kerja y ang terbangun dalam organisasi, y ang

dibentuk oleh p endiri dan p emilik organisasi. Buday a y ang berasal dari p ara

p endiri tersebut selanjutny a disosialisasikan kep ada p ara kary awan dan kary awan generasi selanjutny a. Buday a ini kemudian dip elajari oleh

kelomp ok untuk dijadikan sebagai acuan dalam p emecahan masalah y ang dihadap i oleh anggota organisasi.

Kotter dan Heskett dalam Ancok (2012) menyatakan bahwa buday a

organisasi mempuny ai kekuatan untuk menggiring anggota ke arah p encap aian tujuan organisasi dan berp engaruh terhadap individu dan

kinerjany a, bahkan terhadap lingkungan kerja. Kemudian p ada tataran implementasi, buday a organisasi akan diwujudkan dalam bentuk p erilaku

individu masing-masing anggota organisasi dalam pembelajaran mengatasi

p ersoalan yang dihadap i.

Ancok (2012) mengungkap kan bahwa budaya organisasi berp eran

sebagai p erekat sosial yang mendekatkan antar anggota organisasi karena adany a p emahaman y ang sama (shared meanings) tentang bagaimana anggota

organisasi harus berp erilaku. Sebagaimana diungkap kan oleh Kreiner dan

Kinicki dalam Ancok (2012) budaya organisasi merup akan p emersatu organisasi dan mengikat anggota organisasi melalui nilai-nilai y ang diy akini,

serta simbol y ang mengandung cita-cita sosial bersama y ang ingin dicap ai. Dalam lingkungan dengan budaya organisasi y ang kuat, kary awan merasakan

STIE

Widya

Wiwaha

Jangan

(33)

adany a kesep ahaman y ang menjadi p engikat antar anggota dan berpengaruh

secara p ositif p ada kinerja organisasi.

Edgar H. Schein dalam Ancok (2012) menyatakan bahwa buday a organisasi adalah p erekat y ang dap at meny atukan unsur-unsur dalam

organisasi, sep erti unit organisasi y ang berbeda, atau kary awan y ang berbeda latar belakangny a menjadi kesatuan y ang terp adu menuju tercap ainy a cita-cita

bersama, ada dua asp ek y ang memp engaruhi kuat atau lemahny a buday a

organisasi, y aitu :

a. Kemamp uan untuk memadukan keanekaragaman y ang ada dalam

sebuah organisasi (integrasi internal). Integrasi internal, adalah p roses membangun dan mewujudkan keharmonisan hubungan di antara

anggota organisasi. Keharmonisan ini dap at memp erlancar p roses

p emecahan masalah dan p eny elesaian suatu tugas p ekerjaan. Untuk

menjadikan budaya organisasi sebagai kekuatan integrasi internal

harus dilakukan langkah-langkah sebagai berikut : 1) Pencip taan bahasa bersama (common language)

2) Pembatasan kelomp ok y ang jelas dan menentukan kriteriany a.

3) Pengembangan norma interaksi antar anggota organisasi.

4) Pendefinisian sistem manajemen kinerja y ang terkait dengan

reward dan punishment .

5) Penumbuhan p enghay atan anggota terhadap ideologi

organisasi melalui p roses sosialisasi.

STIE

Widya

Wiwaha

Jangan

(34)

b. Adap tasi dengan lingkungan eksternal, bertujuan untuk kemajuan dan

keberlangsungan organisasi dengan memiliki sistem peny elenggaraan

organisasi y ang baik terkenal dengan istilah Good Corporate Governace (GCG). Pada umumnya GCG adalah integritas,

keterbukaan, akuntabilitas, keadilan. Agar mampu menghadapi tantangan internal, maka organisasi harus memiliki arahan (guiding

principle) y ang jelas dan bermakna bagi anggota organisasi, y ang

membuat anggota organisasi bersatu dalam menghadap i tantangan eksternal. Arahan tersebut adalah:

1) Falsafah, visi, misi, dan strategi organisasi.

2) Tujuan (goal) organisasi mengembangkan konsensus y ang

mengarah p ada tujuan sesuai dengan falsafah, visi, misi, dan

strategi organisasi.

3) Kesep akatan mengenai cara y ang digunakan untuk mecap ai

tujuan organisasi.

4) Kesep akatan indikator kinerja (Key Performance Indicators)

dan cara p engukuran kinerja organisasi.

b. Indikator Budaya Organisasi.

Robbins dalam Ancok (2012) mengemukakan tujuh komp onen

yang dap at dijadikan indikator dalam mengukur buday a organisasi. Indikator tersebut adalah sebagai berikut:

STIE

Widya

Wiwaha

Jangan

(35)

1) Keberanian berinovasi dan mengambil resiko. Hal ini diukur dari sejauh

mana organisasi memotivasi pegawai untuk giat melakukan inovassi dan

merangsang p egawai untuk berani mengambil resiko. Tanp a keberanian mengambil resiko, inovasi dalam sebuah organisasi akan sulit muncul.

2) Perhatian terhadap hal y ang detail. Sejauh mana organisasi meminta

pegawai untuk lebih cermat, memberikan p erhatian p ada detail, dan

menjaga kualitas secara meny eluruh samp ai ke hal-hal y ang kecil.

3) Berorientasi p ada hasil. Sejauh mana organisasi merangsang kary awan

untuk menghasilkan sesuatu dengan kualitas y ang baik dan dalam jumlah

yang bany ak, dan memberikan kebebasan p ada karyawan untuk melakukan pekerjaanny a dengan cara mereka sendiri.

4) Berorientasi pada kemanusiaan. Sejauh mana organisasi menganggap

kary awan sebagai anggota y ang terhormat dan memp ertimbangkan segala

kep utusan y ang tidak merugikan kary awan.

5) Berfokus p ada kerja tim. Sejauh mana organisasi merancang p ekerjaan

yang berbasis kelomp ok, dan struktur organisasi menekankan p ada

organisasi berbasis tim.

6) Agresivitas p egawai dalam berkarya. Sejauh mana organisasi mamp u

mebuat p egawai bergairah untuk terus berp restasi dan tidak

bermalas-malasan.

STIE

Widya

Wiwaha

Jangan

(36)

7) Stabilitas. Sejauh mana organisasi tidak memp ertahankan status quo.

Organisasi y ang kuat budayany a adalah y ang selalu ingin maju dan

berkembang dengan mengubah kondisi y ang ada ke arah y ang lebih baik.

Dilihat dari beberap a teori y ang dikemukakan sebelumny a, dalam

p enelitian ini mengacu pada p endap at Robbins dalam Ancok (2012) sebagai

indikator pengukuran buday a organisasi.

2.3Konsep Kepemimpinan

a. Definisi Kepemimpinan dan Teori Kepemimpinan

Dubrin (2005) mengemukakan bahwa kep emimpinan itu adalah up ay a

memp engaruhi bany ak orang melalui komunikasi untuk mencap ai tujuan, cara memp engaruhi orang dengan p etunjuk atau p erintah, tindakan y ang

meny ebabkan orang lain bertindak atau meresp ons dan menimbulkan

p erubahan p ositif, kekuatan dinamis p enting yang memotivasi dan mengkoordinasikan organisasi dalam rangka mencap ai tujuan, kemamp uan

untuk mencip takan rasa p ercaya diri dan dukungan diantara bawahan agar tujuan organisasional dapat tercapai.

M intzberg dalam Sutiadi (2001) mengemukakan bahwa p eran

kepemimpinan dalam organisasi adalah sebagai p engatur visi, motivator,

p enganalis, dan penguasaan p ekerjaan. Yasin (2001) mengemukakan bahwa

keberhasilan kegiatan usaha p engembangan organisasi, sebagian besar

STIE

Widya

Wiwaha

Jangan

(37)

ditentukan oleh kualitas kep emimp inan atau p engelolany a dan komitmen

p imp inan p uncak organisasi untuk investasi energi y ang dip erlukan maup un

usaha - usaha p ribadi p imp inan.

Dalam p erkembanganny a studi tentang kep emimp inan berkembang

sejalan dengan kemajuan zaman sebagaimana y ang dikemukakan oleh Yukl (2005) dengan lima p endekatan yaitu:

1) Pendekatan ciri

2) Pendekatan p erilaku

3) Pendekatan kekuatan atau p engaruh

4) Pendekatan situasional

5) Pendekatan integrative

Beberap a teori – teori tentang kep emimp inan y ang bany ak dikenal

antara lain:

1) Teori sifat (Trait Theory)

Berdasarkan ahli menganggap bahwa p endekatan sifat ini belum begitu dap at menjelaskan tentang gaya kep emimp inan, karena p endekatan

ini mengabaikan kebutuhan dari para p engikut, secara umum gagal

menjelaskan p erluny a berbagai klasifikasi individu y ang diamati, tidak memisahkan sebab akibat, dan terakhir, p endekatan sifat juga telah

mengabaikan faktor-faktor situasional (Robbin, 2006)

STIE

Widya

Wiwaha

Jangan

(38)

2) Teori Perilaku (Behaviour Theories Leadership)

Ketidakp uasan terhadap p endekatan sifat mendorong p ara ahli untuk

memusatkan perhatianny a pada p erilaku pemimpin tentang apa y ang dip erbuat dan bagaimana melakukanny a. Berbeda dengan teori sifat,

pendekatan p erilaku menitik beratkan p ada efektifitas p emimp in, bukan pada p enamp ilan p emimp in tersebut (Wirawan, 2000)

3) Teori orang besar

M enurut teori ini dalam setiap masy arakat lahir orang besar y ang sudah ditakdirkan untuk menjadi p emimp in masy arakat (Bass, 1996)

4) Teori kep emimpinan transaksional

Teori ini mendasari diri pada asumsi bahwa kepemimp inan merup akan

kontak sosial antara p emimp in dan p engikut. Pemimpin merup akan kontrak

pihak-pihak yang indep enden y ang masing-masing memp uny ai tujuan,

kebutuhan dan kep entinganny a sendiri.

5) Teori situasional atau kontijensi

Pendekatan situasional-kontijensi muncul karena p endekatan sifat

perilaku oleh p eneliti dianggap belum dap at menjelaskan gay a

kep emimp inan, karena menurut mereka tidak ada satup un gay a kep emimp inan y ang tep at bagi setiap manager di bawah seluruh kondisi.

Pendekatan situasional-kontijensi menjelaskan bahwa gay a kep emimp inan tergantung oleh situasi di sekitarnya, seperti karakteristik manajerial,

STIE

Widya

Wiwaha

Jangan

(39)

karakteristik bawahan, struktur kelomp ok dan sifat tugas, dan faktor

organisasi lainya (Gibson, dkk, 1996).

6) Teori kep emimp inan karismatik

Pemimp in karismatik adalah p emimp in y ang memiliki kemamp uan

untuk memp engaruhi pengikutny a berdasarkan p ada bakat sup ernatural dan kekuatan y ang menarik, y ang mana bakat dan kekuatan tersebut tidak dap at

dijelaskan secara logis. Pengikut pemimp in karismatik ikut menikmati

karisma y ang dimiliki pemimpinny a. M ereka merasa memperoleh insp irasi dan kebenaran. M enurut Bass dalam Sugiyanti (2005) profil p emimp in

karismatik memiliki kemamp uan berdebat, memiliki ketramp ilan memp engaruhi y ang hebat, keahlian teknis, sikap membantu, dan memiliki

sikap dan emosi y ang tidak menentu pada bawahannya.

M enurut House et el., (1999) dalam Yukl (2009) kep emimp inan adalah kemamp uan seseorang untuk memp engaruhi, memotivasi, dan

membuat orang lain mamp u memberikan kontribusinya demi efektifitas dan keberhasilan organisasi kelomp ok menuju suatu visi atau serangkaian tujuan

y ang ditetap kan kelomp ok tersebut. Sumber p engaruh tersebut dap at berasal

dari dalam struktur y ang formal maup un diluar struktur y ang formal.

Kepemimpinan berarti visi, p emberian semangat, antusiasme, kep ercay aan,

kegairahan, nafsu, obsesi, konsistensi, p enggunaan simbol, p erhatian, p encip taan p ara pahlawan p ada semua tingkatan, bimbingan, berjalan keliling

STIE

Widya

Wiwaha

Jangan

(40)

secara efektif, dan lain-lain (Kreitner & Kenicki, 2000). Kep emimp inan

menurut Subanegara (2005) adalah suatu up ay a y ang dilakukan seseorang

dalam hubungan antar manusia untuk memp engaruhi orang lain dan diarahkan melalui proses komunikasi dengan maksud mencap ai tujuan bersama.

Sedangkan y ang dimaksud dengan komunikasi adalah setiap gerak gerik, tata cara, bicara dan segala tindakan yang dilakukan seseorang.

M enurut Robbin (2006) p emimp in adalah orang y ang dap at

melaksanakan hal-hal sebagai berikut:

1) Perencanaan

Proses y ang mencakup p enentuan sasaran, p enentuan strategi, dan pengembangan rencana untuk mengatur kegiatan.

2) Pengorganisasian

Menentukan tugas-tugas ap a y ang dilakukan, siapa y ang akan melakukanny a, bagaimana tugas-tugas tersebut akan dikelomp okkan, siap a

melap or kep ada siap a, dan dimana keputusan akan diambil.

3) Kep emimp inan

Fungsi y ang mencakup motivasi kary awan, mengarahkan orang lain,

memilih jalur komunikasi y ang p aling efektif, dan meny elesaikan konflik-konflik.

4) Pengendalian

STIE

Widya

Wiwaha

Jangan

(41)

Memantau kegiatan-kegiatan untuk menjamin kegiatan-kegiatan itu dicap ai

sesuai rencana dan memp erbaiki setiap p eny imp angan y ang signifikan.

Henry M intzberg dalam Titin (2011), berdasarkan studi observasi y ang telah dilakukan secara langsung, membagi tiga jenis fungsi p emimp in

atau manajer y aitu:

1) Fungsi Interp ersonal (The Interpersonal Roles)

Fungsi ini dapat ditingkatkan melalui jabatan formal y ang dimiliki oleh

seorang p emimp in dan antara p emimp in dengan orang lain. Fungsi Interp ersonal dibagi menjadi tiga yaitu: (a) sebagai simbol organisasi

(figurehead). (b) sebagai p emimp in (leader) seorang p emimp in menjalankan fungsinya dengan menggunakan p engaruhny a untuk

memotivasi dan mendorong kary awanny a untuk mencap ai organisasi; (c)

sebagai p enghubung (liaison) seorang p emimp in juga berfungsi sebagai penghubung dengan orang diluar lingkunganny a, disamp ing ia juga harus

dap at berfungsi sebagai p enghubung antara manajer dalam berbagai level

dengan bawahanny a.

2) Fungsi Informasional (The Informational Roles)

Seringkali p emimp in harus menghabiskan bany ak waktu dalam urusan menerima dan meny ebarkan informasi. Ada tiga fungsi p emimp in sebagai

informasional yaitu: (a) sebagai p engawas (monitor). Untuk mendap atkan

informasi y ang valid, p emimp in harus melakukan p engamatan dan

STIE

Widya

Wiwaha

Jangan

(42)

pemeriksaan secara kontiny u terhadap lingkunganny a, yakni terhadap

bawahan, atasan, dan selalu menjalin hubungan dengan p ihak luar; (b)

sebagai p eny ebar (Disseminator). Pemimp in juga harus mamp u meny ebarkan informasi kep ada p ihak-p ihak y ang memerlukan, (c) sebagai

juru bicara (Spokesperson). Sebagai juru bicara, p emimp in berfungsi untuk meny ediakan informasi bagi pihak luar.

3) Fungsi pembuat kep utusan (The Decisional Roles)

Ada emp at fungsi p imp inan y ang berkaitan dengan kep utusan yaitu: (a) sebagai p engusaha (Enterpreneurial). Pemimp in harus mamp u

memp rakarsai p engembangan p roy ek dan meny usun sumberday a; (b) sebagai p enghalau gangguan (Disturbance Handler). Pemimp in sebagai

penghalau gangguan harus bersikap terhadap masalah dan tekanan situasi;

(c) sebagai p embagi sumber dana (Resource Allocator). Disini p emimp in

harus dap at memutuskan ke mana saja sumber dana akan didistribusikan ke

bagian-bagian dari organisasiny a; (d) sebagai p elaku negosiasi (Negosiator). Seorang p emimp in harus mamp u melaksanakan negosiasi

pada setiap tingkatan, baik dengan bawahan, atasan, maup un p ihak luar.

b. Kepemimpinan Transformasional

Teori Kepemimp inan transformasional pertama kali dikemukakan oleh

Bernard M . Bass (1960) y ang dibangun diatas gagasan yang lebih awal

yang dikemukakan oleh Burns dalam Yukl (2001). Burns mendefinisikan

STIE

Widya

Wiwaha

Jangan

(43)

kep emimp inan transformasional sebagai suatu p roses untuk mencap ai

tujuan kolektif melalui p eny atuan motif-motif y ang saling menguntungkan

yang dimiliki pemimpin dan bawahan dalam rangka mencap ai p erubahan yang diinginkan.

Greenberg dan Baron (2000) mendefinisikan kep emimp inan transformasional sebagai suatu p erilaku kep emimp inan dimana seorang

pemimpin menggunakan kharismany a untuk mentransformasikan dan

merevitalisasi organisasi.

M enurut Yukl (2001), formasi asli teori kep emimp inan

transformasional y ang dikemukakan oleh Bernard M. Bass mencakup tiga komp onen utama y aitu kharisma, stimulasi intelektual dan p erhatian y ang

berorientasi individu. Teori kep emimp inan transformasional dicirikan

dengan suatu kondisi dimana para p emimp in memotivasi p ara p engikutny a

melalui: (1) membuat mereka sadar akan p entingny a hasil-hasil suatu

pekerjaan, (2) mendorong mereka untuk lebih mementingkan organisasi atau kelomp ok tim diatas kep entingan pribadi dan (3) mengaktifkan

kebutuhan-kebutuhan mereka p ada tingkatan y ang lebih tinggi.

Kep emimp inan transformasional didefinisikan sebagai kep emimp inan y ang mencakup up ay a p erubahan organisasi. Kep emimpinan transformasional

diy akini berp engaruh memp erbesar hasil kerja. Kary awan merasa y akin dan respek terhadap pemimp inny a sehingga termotivasi untuk bekerja lebih

dari y ang diharap kan (MacKenzie Podsakoff, & Paine, 1999).

STIE

Widya

Wiwaha

Jangan

(44)

Esensi dari kep emimp inan transformasional adalah meningkatkan

partisipasi dan p emberday aan bawahan dalam aktivitas organisasi, dimana

kep emimp inan transformasional berup ay a untuk melakukan p erubahan ke arah y ang lebih baik. M odel kep emimp inan ini diy akini akan mengarah

pada kinerja sup erior dalam organisasi y ang sedang menghadap i tuntutan pembaharuan dan perubahan. Yammarino dan Bass, B.M (1990)

mengemukakan bahwa kepemimpinan transformasional berdamp ak

terhadap hasil kerja kary awan y ang lebih meny enangkan dibandingkan dengan p endekatan kep emimpinan yang lainny a. Dalam pendekatan ini,

pemimpin mencip takan visi dan lingkungan y ang dapat memotivasi bawahan untuk berp restasi melampaui harap an. Pemimp in

transformasional mempuny ai kemamp uan untuk memberikan insp irasi dan

motivasi bagi bawahan untuk mencap ai hasil y ang lebih besar dari y ang

direncanakan.

Bass & Avolio (1993) mengemukakan bahwa karateristik kep emimp inan transformasional memberikan alternatif bagi p emecahan

masalah y ang sulit, sehingga memp erbaiki keefektifan organisasi. Seorang

pemimpin mentransformasikan bawahannya melalui emp at cara y ang disebut dengan 4I (Bass & Avolio, 1993) y aitu :

1) Idealized Influence (kharisma)

Pemimp in yang memiliki karisma adalah p emimp in y ang memp uny ai

visi dan sense of mission, sangat memp erhatikan kebutuhan bawahan,

STIE

Widya

Wiwaha

Jangan

(45)

mau menanggung resiko bersama dan tidak menggunakan kekuasaan

untuk kep entingan p ribadi serta dap at menanamkan rasa bangga bagi

bawahan. Pemimp in transformasional memberikan contoh dan bertindak sebagai role model p ositif dalam p erilaku, sikap , p restasi, maup un

komitmen bagi bawahan. Hal ini tercermin dalam standar moral dan etis y ang tinggi. M elalui pengaruh tersebut, p emimpin cenderung

mendap atkan p erhatian, kep ercay aan dan loy alitas dari bawahan

mereka, serta mendap atkan p engindentifikasikan yang kuat dari p engikutny a. Pemimp in transformasional akan menghasilkan

antusiasme, kebanggaan p ada diri sendiri dan tujuan, sehingga bawahan memp uny ai keinginan untuk melakukan hal y ang sama sep erti y ang

dilakukan oleh p emimp inny a. Pemimp in kharismatik memiliki beberap a

komponen behaviour y ang membedakan dari kep emimp inan non

kharismatik sep erti kep ekaan lingkungan, artikulasi basis kekuasaan dan

relasi p emimp in p engikut (Djokosantoso, 2005). 2) Inspirational Motivation

Pemimp in transformasional memberikan motivasi dan insp irasi kep ada

bawahan dengan jalan mengkomunikasikan p engharap an atau eksp etasi y ang tinggi dan tantangan kerja secara jelas, menggunakan berbagai

simbol untuk memfokuskan usaha atau tindakan dan mengekspresikan tujuan p enting dengan cara sederhana. Pemimp in juga membangkitkan

STIE

Widya

Wiwaha

Jangan

(46)

kerjasama tim, antusiasme dan op timisme diantara rekan kerja dan

bawahanny a.

3) Intellectual Stimulation

Pemimp in transformasional berupay a mencip takan iklim y ang kondusif

bagi p erkembangan inovasi dan kreativitas. Perbedaan pendap at dip andang sebagai hal y ang biasa terjadi. Pemimp in mendorong p ara

bawahan untuk memunculkan ide-ide baru dan solusi kreatif terhadap

p ermasalahan y ang dihadap i, untuk itu bawahan dilibatkan dan juga diberday akan dalam p roses p erumusan masalah dan pencarian solusi.

M ereka juga mendorong p enggunaan intuisi, rasionalitas dan sikap hati-hati dalam pemecahan masalah.

4) Individualized Consideration

Pemimp in transformasional memberikan p erhatian khusus terhadap

kebutuhan setiap individu untuk berp restasi dan berkembang dengan

jalan bertindak sebagai p elatih (coach) atau p enasehat (mentor). Pemimp in menghargai dan menerima p erbedaan individual dalam hal

kebutuhan dan minat untuk itu p emimp in transformasional berinteraksi

dan berkomunikasi secara p ersonal dengan bawahanny a. Berbagai macam tugas didelegasikan sebagai cara untuk mengembangkan

bawahanny a, dimana tugas y ang didelegasikan akan dip antau untuk memastikan ap akah bawahan membutuhkan arahan dan dukungan serta

STIE

Widya

Wiwaha

Jangan

(47)

untuk menilai kemajuan yang dicap ai. Melalui interaksi p ersonal ini

diharap kan prestasi bawahan juga akan semakin meningkat.

Pembahasan mengenai konsep kep emimp inan transformasional tidak terlep as dari konsep kharismatik. Bass & Seltzer (1990) mengatakan bahwa

kharisma merup akan salah satu dimensi penting dalam kep emimp inan transformasional y ang sekaligus menjadi prediktor terkuat atas hasil

kepemimpinan (leadership outcomes) sep erti usaha ekstra p ara bawahan,

komitmen terhadap organisasi, kep uasan terhadap p emimp in, dan penilaian bawahan terhadap keteramp ilan kepemimp inan. Kep ercay aan bawahan

merup akan konsekuensi logis dari kepemimpinan transformasional dimana kepercay aan bawahan terhadap p emimp in merup akan faktor p enting dalam

manajemen p erubahan karena dibutuhkan untuk p engambilan resiko y ang

merup akan bagian integral dari transformasi organisasi Bass & Seltzer (1990).

Hasil riset deskriptif y ang dilakukan Keller (2006) mengungkap kan

bahwa p imp inan transformasional menggunakan tiga tahap p enting dalam melakukan transformasi, y aitu: 1) identifikasi kebutuhan p erubahan, 2)

mencip takan visi baru dan 3) melembagakan perubahan. Para ahli

berp endapat bahwa p impinan transformasional akan berhasil mengubah status quo dalam organisasi dengan cara mempraktekkan p erilaku y ang sesuai p ada

setiap tahap an p roses transformasi tersebut.

Perubahan lingkungan y ang terjadi secara cep at akan menuntut seorang

p emimp in untuk mengelola organisasi dengan p aradigma baru y ang dap at

STIE

Widya

Wiwaha

Jangan

(48)

mengatasi dan mengelola p erubahan tersebut secara tep at dengan melibatkan

p artisip asi bawahan. Locke, E.A., & Kirkp atrick, S.A. (1991) mengemukakan

bahwa dalam kepemimpinan transformasional, p erilaku seorang p emimp in akan memp engaruhi key akinan bawahan p ada akhirnya akan memp engaruhi

p erilaku bawahan dimana bawahan menunjukkan up ay a y ang sangat tinggi, dan bersedia untuk mengambil resiko dalam bekerja.

M enurut Gary Yukl (2009), ada tujuh pedoman untuk kep emimp inan

transformasional yaitu:

1) Meny atakan visi y ang jelas dan menarik

Para pemimp in transformasional memp erkuat visi yang ada atau membangun komitmen terhadap sebuah visi baru. Sebuah visi y ang jelas

mengenai ap a yang dap at dicap ai organisasi atau akan jadi ap akah sebuah

organisasi itu membantu orang untuk memahami tujuan, sasaran dan

prioritas dari organisasi. Hal ini memberikan makna pada p ekerjaan,

berfungsi sebagai sumber key akinan diri dan memup uk rasa tujuan bersama.

2) Menjelaskan bagaimana visi tersebut dap at tercap ai

Tidaklah cukup hany a meny amp aikan sebuah visi y ang menarik, p emimp in juga harus mey akinkan p ara p engikut bahwa visi itu memungkinkan.

Amatlah p enting untuk membuat hubungan y ang jelas antara visi itu dengan sebuah strategi y ang dap at dipercay a untuk mencap ainy a.

3) Bertindak secara rahasia dan op timis

STIE

Widya

Wiwaha

Jangan

(49)

Para p engikut tidak akan mey akini sebuah visi kecuali p emimp inny a

memp erlihatkan key akinan diri dan pendirian. Adalah p enting untuk tetap

op timis tentang kemungkinan keberhasilan kelomp ok itu dalam mencap ai visiny a, khususny a dihadapan halangan dan kemunduran sementara.

Key akinan dan op timisme seorang p emimp in dap at amat menular. 4) Memp erlihatkan key akinan terhadap pengikut

Pengaruh y ang memberikan motivasi dari sebuah visi bergantung p ada

batasan dimana bawahan y akin akan kemamp uan mereka untuk mencap ainy a.

5) Menggunakan tindakan dramatis dan simbolis untuk menekankan

nilai-nilai p enting

Sebuah visi dip erkuat dengan p erilaku kep emimp inan yang konsisten

denganny a. Perhatian akan nilai atau sasaran dip erlihatkan dengan cara

bagaimana seorang manajer menghabiskan waktunya, dengan keputusan

alokasi sumber day a yang dibuat saat terdap at p ertukaran antar sasaran, dengan p ertanyaan y ang ditany akan manajer, dan dengan tindakan ap a

yang dihargai oleh manajer tersebut. Tindakan simbolis untuk mencap ai

sebuah sasaran p enting atau memp ertahankan sebuah nilai p enting akan lebih mungkin memberikan pengaruh saat manajer itu membuat resiko

kerugian p ribadi y ang sangat besar, membuat p engorbanan diri, atau tidak melakukan p erbuatan y ang tidak konvensional. Pengaruh dari tindakan

simbolis makin meningkat saat mereka menjadi subjek cerita dan mitos

STIE

Widya

Wiwaha

Jangan

(50)

yang tersebar diantara p ara anggota organisasi dan diceritakan kembali

terus-menerus selama bertahun-tahun kep ada kary awanny a.

6) Memimp in dengan memberikan contoh

Menurut p eribahasa, tindakan berbicara lebih keras dari perkataan. Satu

cara seorang pemimp in dap at mempengaruhi komitmen bawahan adalah dengan menetap kan sebuah contoh dari perilaku y ang dap at dijadikan

contoh dalam interaksi keseharian dengan bawahan. M emimp in dengan

memberikan contoh terkadang disebut “p embuatan model p eran”

7) Memberikan kewenangan kep ada orang-orang untuk mencapai visi tersebut

Pemberian kewenangan berarti mendelegasikan kewenangan untuk kep utusan tentang bagaimana melakukan pekerjaan kep ada orang-orang

dari tim. Ini berarti meminta orang untuk menentukan sendiri cara terbaik

untuk menentukan sendiri cara terbaik untuk menerap kan strategi atau

mencap ai sasaran, bukanny a memberi tahu secara rinci tentang apa y ang

harus dilakukan.

Berbagai hasil riset menunjukkan bahwa kualitas kep emimp inan

transformasional sangat cocok untuk diterapkan pada kondisi dan tip e

p erubahan tertentu. Bass & Avolio (1993) menegaskan bahwa organisasi akan lebih bersedia menerima kep emimp inan transformasional ap abila (bukan

efisiensi) merup akan tujuanny a, sedangkan untuk situasi yang cenderung memp ertahankan status quo dan mencapai sasaran y ang sp esifik (event-based

pacing) lebih cocok menggunakan kep emimpinan transformasional y ang

STIE

Widya

Wiwaha

Jangan

(51)

menekankan klarifikasi sasaran, p enggunaan insentif dan imbalan untuk

memacu prestasi kary awan dan fokus p ada p eny elesaian tugas (Bass &

Avolio, 1985). Bass & Seltzer (1990) juga sifatny a non rutin p aling cocok diterap kan untuk level manajemen p uncak. Pendap at Bass tersebut tidak

sejalan dengan p endap at Kouzes dan Posner dalam Tjip tono & Syakhroza (1999) y ang mengemukakan bahwa kep emimp inan transformasional tidak

hany a berlaku bagi manajemen p uncak, namun kep emimp inan

transformasional dap at berlaku p ada semua level organisasi. Berbagai hasil p enelitian y ang telah dilakukan di Amerika menunjukkan adany a hubungan

y ang signifikan antara kep emimp inan transformasional terhadap kinerja bawahan, usaha ekstra bawahan dan kepuasan kerja bawahan. Hasil p enelitian

Chen (2004) juga mengindikasikan bahwa kelomp ok yang bekerja di bawah

kepemimpinan transformasional y ang akan menghasilkan tingkat kinerja,

extra effort, dan kep uasan kerja y ang lebih tinggi dibandingkan dengan

kelomp ok y ang bekerja di bawah kep emimp inan transformasional y ang rendah. Konsisten dengan kedua p enelitian diatas, hasil penelitian y ang

dilakukan oleh Locke, E.A., Kirkp atrick, S.A., & Baum, J.R. (2000) dengan

melakukan p engkajian ulang terhadap lebih dari dua p uluh (20) studi yang ada menemukan bahwa kep emimp inan transformasional berhubung secara p ositif

terhadap kinerja, sikap dan persep si bawahan. Berbagai hasil p enelitian tersebut menunjukkan adany a p engaruh y ang signifikan dari p enerap an

p erilaku pemimpin transformasional di dalam organisasi dimana p erilaku