MANAJEMEN SUMBER DAYA
MANAJEMEN SUMBER DAYA
MANUSIA INTERNASIONAL
MANUSIA INTERNASIONAL
B
B
ab
ab
3 M
3 M
e
e
ng
ng
e
e
lo
lo
la
la
D
D
ay
ay
a
a
S
S
ai
ai
ng
ng
Kelompok 7
Kelompok 7
Didik
Didik
Ponco
Ponco
Nugroho
Nugroho
(141150256)
(141150256)
Achmadik
Achmadik
a Choirul Akba
a Choirul Akba
r
r
(141150272)
(141150272)
F
Pada tahun 1987 ketika David Whitwam mengambil
Pada tahun 1987 ketika David Whitwam mengambil
al
alih
ih Wh
Whir
irlp
lpoo
ool
l se
seba
baga
gai
i C
CEO
EO,
, pe
peru
rusa
saha
haan
an it
itu
u te
terp
rpur
uruk
uk
dalam perang yang tidak dapat dimenangkan di pasar
dalam perang yang tidak dapat dimenangkan di pasar
alat-al
alat
at li
list
stri
rik
k ru
ruma
mah
h ta
tan
ngg
gga
a (a
(app
ppli
lian
ance
ce)
) Am
Ameeri
rika
ka U
Uta
tara
ra,,
ka
kare
rena
na me
meli
liha
hat
t pe
pelu
luan
ang
g pe
pert
rtum
umbu
buha
han
n di
di lu
luar
ar Am
Amer
erik
ika
a
S
Seerriik
ka
att,
,
W
Wh
hiittw
wa
am
m
d
deen
ng
ga
an
n
b
beerra
an
ni
i
m
meen
ng
gg
giirriin
ng
g
Whirlpool'untuk
Whirlpool'untuk membeli
membeli bisnis
bisnis alat-alat
alat-alat listrik
listrik rumah
rumah
tangg
tangga
a N.V. Phillip
N.V. Phillips
s untuk Eropa, yang
untuk Eropa, yang juga berada dalam
juga berada dalam
kesulitan, seharga $1 milyar.
kesulitan, seharga $1 milyar.
Gerakan ini melambungkan Whirlpool dalam satu
Gerakan ini melambungkan Whirlpool dalam satu
ma
mala
lam
m k
ke
e po
posi
sisi
si no
nom
mor
or sa
sattu
u d
dal
alam
am b
bis
isni
nis
s al
alat
at li
list
stri
rik
k
ru
ruma
mah
h ta
tang
ngga
ga du
duni
nia.
a. Wa
Wala
laup
upun
un de
demi
miki
kian
an,
, pa
pada
da ta
tahu
hun-
n-tahun berikutnya Whitwam menggunakan banyak waktu
tahun berikutnya Whitwam menggunakan banyak waktu
dan uang untuk membentuk nilai-nilai, sistem, dan cara
dan uang untuk membentuk nilai-nilai, sistem, dan cara
beroperasi
beroperasi organisasi
organisasi yang
yang tepat,
tepat, dan
dan menyatukan mereka
menyatukan mereka
ke dalam organisasi global yang berfokus pada pelanggan
ke dalam organisasi global yang berfokus pada pelanggan
untuk menggunakan bakat mereka guna mencapai kinerja
untuk menggunakan bakat mereka guna mencapai kinerja
pasar yang unggul di seluruh dunia.
A. Standar Baru Daya Saing Global
Walaupun banyak faktor yang menyumbang
kepada kompleksitas pasar global sekarang ini,
tujuh standar daya saing telah timbul pada tahun
1990-an yang kritis terhadap kesuksesan sebuah
perusahaan.
1. Kualitas
Barang yang ingin memasuki pasar global harus memiliki kualitas yang tinggi, jika tidak maka tidak akan mampu untuk bersaing dengan perusahaan lain. Hal ini dikarenakan permintaan konsumen terhadap barang yang memiliki kualitas yang tinggi semakin meningkat
Perusahaan global tidak hanya dihadapkan pada persaingan kualitas kelas dunia, tetapi para pelanggan baru juga menuntut agar produk dan jasa yang berkualitas tinggi dapat dikirim dalam keragaman yang semakin meningkat. Permintaan untuk keragaman ini adalah hasil perubahan selera masyarakat, keinginan untuk dikenal sebagai kelompok etnis sosioekonomi yang baru, dan meningkatnya kemakmuran dan pendidikan
kelas menengah di seluruh dunia.
3.
Customization
Keinginan yang ekstrem terhadap keragaman meningkatkan tuntutan untuk mengadakan customization.
Untuk memenuhi tuntutan terhadap keragaman, perusahaan beralih ke proses manufakturing, perakitan, dan pemasaran baru. Misal seperti mobil sport Mazda terbaru dirancang di Kalifornia dan dibiayai di Tokyo dan New York
4.
Kenyamanan
Bentuk kenyamanan lainnya adalah pengecilan yang dicapai oleh Sony. Dimulai dengan radio dan tape yang dapat dibawa (portable). Sony telah
memanfaatkan sesuatu yang mudah dibawa dan pengecilan sebagai kemampuan inti untuk
memungkinkannya merebut pangsa pasar tidak semata-mata dengan membuat produk yang berkualitas tinggi, tetapi dengan membuatnya
menyenangkan untuk diakses dan digunakan di mana pun dan kapan pun.
5.
Ketepatan
Waktu
Perusahaan yang paling digembar-gemborkan dalam hal ini adalah 3M, yang lima tahun yang lalu menetapkan target untuk memperoleh20 persen penerimaannya dari berbagai produk yang belum ada lima tahun sebelumnya. Sekarang ini, targetnya adalah memperoleh 35 persen penerimaannya dari berbagai produk yang belum ada tiga tahun yang lalu.3M telah menjadikan ketepatan waktu dan inovasi sebagai bagian dari budaya perusahaannya.
Kebanyakan orang bisnis global akan sepakat bahwa biaya telah menggantikan kualitas sebagai tekanan
persaingan yang utama tahun 1990-an. Bukan karena kualitas tidak penting, kualitas tetap merupakan hal yang kritis. Tetapi kebanyakan
pelanggan sekarang ini menuntut agar yang dikirim adalah produk berkualitas tertinggi dengan harga yang serendah mungkin.
7.
Ketersediaan
Global
Ketersediaan global akan memusatkan perhatian pada standar daya saing global yang
terakhir-ketersediaan produk dan jasa secara global. Banyak perusahaan pelayanan global dalam industri
konsultasi, telekomunikasi, perbankan, dan lain-lain mengetahui bahwa para klien mereka sedang
menjadi global dan dalam prosesnya, mengharapkan pelayanan global yang konsisten di seluruh dunia, tersedia di setiap negara, dan terkonsolidasi,
menagih, dan melapor melalui seorang manajer produk pusat.
B. Berpikir di Luar Kotak Siapa?
Pada masing-masing dari ketujuh dimensi ini
sudah ada perusahaan atau negara yang
berpikir
“diluar kotak
”untuk
mengembangkan keunggulaan bersaing.
1.
Faktor pertama yang mempengaruhi hal
yang mungkin adalah visi
kepemimpinan.Target yang tidak
rasional memaksa orang berpikir di luar
kotak.
2.
Sumber kedua untuk berpikir di luar
kotak terdapat dalam sinergi yang
tersedia dalam gambaran berbagai
budaya.Sebagai manajer global, jangan
ragu-ragu untuk memeriksa kembali apa
yang ada dalam kotak dan apa yang di
C. Hal-Hal Pokok dalam Strategi
Internasional
1. Pendorong Globalisasi
Pendorong globalisasi terutama berada di luar kontrol sebuah
perusahaan.Pendorong globalisasi meliputi pasar, biaya, pemerintah,
dan berbagai faktor persaingan yang mempengaruhi kemampuan
perusahaan untuk menjadi kompetitif di berbagai daerah dunia.Setiap
industri mempunyai tingkat kesanggupan globalisasi sendiri yang
ditentukan oleh berbagai pendorong eksternal.
2. Pengungkit Globalisasi
Pengungkit globalisasi merupakan alat agar perusahaan harus
memberikan reaksi terhadap berbagai perubahan yang terjadi di
lingkungan mereka. Berikut adalah pengungkitnya:
(1) sampai berapa banyak perusahaan menawarkan produk dan jasa
yang sama atau berbeda di seluruh dunia;
(2) lokasi kegiatan menambah nilai mulai dari penelitian sampai
dengan produksi sampai ke pelayanan purna jual;
(3) sampai mana perusahaan yang mendunia menggunakan merek,
periklanan, dan elemen pemasaran lainnya yang sama di berbagai
negara;
(4) sifat para pesaing global dan sampai mana keunggulan bersaing
dapat diperoleh dengan memainkan pasar satu negara atau
3. Organisasi Global dan Kepemimpinan
Tidak ada strategi global yang dapat dicapai tanpa
diterjemahkan ke dalam kebijaksanaan dan prosedur organisasi.
Pencapaian ini tergantung kepada sifat dan kualitas kepemimpinan.
Satu tantangan terbesar dalam organisasi global adalah
perjuangan untuk mencapai organisasi yang terintegrasi secara global
yang dapat mencapai ekonomi skala dan daya tanggap yang besar
D. Pokok-Pokok Struktur
Internasional
Gambar 3-1, yang menunjukkan jaringan integrasi daya tanggap untuk
Corning.
Posisi berbagai industri pada jenis jaringan ini akan selalu berubah ubah. Kekuatan ekonomi, sosial, konsumen, persaingan, dan teknologi internasional akan mendesak suatu industri ke berbagai titik yang terpisah pada jaringan. Karena itu, penelitian global yang terus menerus terhadap posisi dan struktur internasional yang terbaik bagi berbagai industri timbul kembali seperti pertimbangan struktur/ strategi yang penting bagi semua manajer global.
Gambar 3-2 menunjukkan
hasil studi Bartlett dan Goshal
mengenai struktur di sembilan
perusahaan yang berbeda.
Berbagai produsen produk
bermerek yang dikemas
(Unilever, Kao, Procter &
Gamble) memerlukan strategi
dan struktur yang
memungkinkan untuk
memaksimumkan daya
tanggap terhadap konsumen
lokal; perusahaan elektronik
konsumen (Philips,
Matsushita, GE) yang
membutuhkan (efisiensi
integrasi global untuk produksi
yang berbiaya rendah,
perusahaan penghubung
telekomunikasi (ITT, NEC,
Ericsson) beroperasi dengan
sangat baik melalui alih
Gambar 3-3 yang
merupakan gambaran
integrasi dan diferensiasi
yang dibutuhkan di
Unilever. Dalam
perusahaan global yang
didiversifikasikan seperti
Unilever, Anda dapat
melihat bahwa kebutuhan
untuk mengadakan
integrasi/ koordinasi
global berbeda untuk
berbagai bisnis. Bisnis
bahan kimia Unilever
membutuhkan integrasi
yang luas, sedangkan
makanan yang dikemas
memerlukan diferensiasi
dan daya tanggap
E. Perusahaan yang Tidak Mempunyai
Kebangsaan
Dalam The Borderless World, Kenichi Ohmae (1990, hal. 9) mencatat bahwa “kebanyakan perusahaan di Triad (Jepang, Amerika Serikat, dan Eropa Barat) masih dibiayai oleh hutang dan ekuitas lokal dan melayani pasar lokal dengan barang- barang yang diperdagangkan secara lokal yang dihasilkan oleh para pekerja lokal. Bagi mereka, kebangsaan masih mempunyai arti. Tetapi bagi penduduk perusahaan yang semakin besar jumlahnya yang melayani pasar global atau menghadapi persaingan global, kebangsaan akan hilang”.
Tidak diragukan, persoalan pemilikan nasional membukakan jalan untuk meningkatkan kemampuan nasional.
F. Praktik dan Tugas untuk Mengelola
Daya Saing
Skema di bawah ini memberikan berbagai praktik
dan tugas yang dapat anda lakukan untuk
mengembangkan kemampuan anda dalam
mengelola daya saing.
Keterampilan 1: Mengelola Daya
Saing
Pertanyaan Pokok: Bagaimana Anda mendefinisikan factor faktor
yang kritis untuk sukses?
Definisi : Kemampuan mengumpulkan informasi atas dasar global
mengenai sumber global untuk modal, teknologi,
pemasok, fasilitas, peluang pasar, sumber daya manusia dan :
kemampuan untuk menggunakan informasi guna mengembangkan
strategi dan struktur global yang meningkatkan keunggulan bersaing
dan kemampuan untuk . memperoleh laba organisasi Anda.
Tindakan dan Pola Pikir : Bergerak dalam gambar yang lebih luas
Sebagaimana Anda lihat dari definisi ini,
mengelola daya saing pada dasarnya
membutuhkan
“
bergerak untuk gambar yang lebih
luas
.”
Untuk menjadi manajer global yang sukses,
anda harus terus menerus memperluas visi anda
untuk melihat ketujuh kekuatan global yang
menggerakkan anda dan para pesaing anda
maupun para pelanggan anda
Di bawah ini adalah daftar hal-hal yang dapat
segera mulai Anda lakukan untuk meningkatkan
kemampuan Anda guna mengelola persaingan
secara global.
1. Buatlah garis besar faktor-juktor kritis untuk sukses
yang akan membuat atau menjadikan kemampuan
organisasi atau bagian Anda kompetitif secara global dan
pergunakanlah ini sebagai kerangka untuk menyaring
informasi global guna mengetahui kecenderungan yang
pokok.
1.1
Tentukankanlah faktor pendorong dan penggerak
industri yang terpenting yang dapat mempengaruhi
organisasi dan pekerjaan Anda untuk menjamin agar Anda
dapat memusatkan perhatian kepada berbagai persoalan
yang tepat
1.2
Pergunakanlah berbagai faktor kritis untuk sukses
sebagai kerangka untuk mencari dan menyaring informasi
atas dasar global yang akan mempengaruhi kemampuan
anda untuk sukses dalam pelaksanaan tanggung jawab
pekerjaan anda.
2.
Kembangkanlah kemampuan untuk
pemikiran sistem di setiap tingkat fungsi
organisasi dan perorangan, dengan mencari
konteks dan pengaruh yang lebih luas secara
global yang dapat mempengaruhi sukses
•
Tetapkanlah sistem infomasi perorangan dan
organisasi yang dapat meneliti secara global berbagai
kecenderungan, praktik yang terbaik, dan sumber daya
yang memberikan berbagai peluang baru untuk
meningkatkan keunggulan bersaing dan laba.
•
3.1. Bacalah berbagai penerbitan profesional dan
komersial yang dapat menjuruskan fungsi,
kecenderungan dan praktik industri anda secara
internasional, di samping berbagai penerbitan nasional.
(The Economist, World Press Review, The Financial
Times , The japan Times , New York Times atau Le
Monde.)
•
