Proses Pembuatan
Kebijakan
(Rational Model)
I
s
i
Proses Pembuatan Kebijakan (Rational Model)...1
Mengapamembuatkebijakanme...njadisulit? 3 M engapa kita m em bedakan m asalah kebijakan dan m asalah m anajem en?...4
M asalah kebijakan versus m anajem en: Siapa M enentukan?...4
M engapa kita cepat sering bertem u dengan m asalah kebijakan daripada m asalah kebijakan ...5
M engapa kita cepat sering bertem u dengan m asalah kebijakan daripada m asalah kebijakan ...5
M engapa siklus kebijakan sebaiknya 1 tahun?...6
LangkahMembuatKebijakanve...rsiSiklus 7 M ulai dari Tahap Kebijakan...7
M ulai dari Tahap M asalah...7
Rincian tahap siklus...8
1. Tahap M asalah...9
2. Tahap Akar M asalah...9
3. Pilihan Kebijakan...9
4. Persetujuan Kebijakan...10
Jika kita m engajukan sebuah kebijakan, m engapa kita harus siap bernegosiasi?...11
M engapa kita harus siap dengan argum entasi kita dan karena itu bernegosiasi dengan pihak....11
Im plem entasi Kebijakan...13
Masalah dalam penerapan policy cycle...14
Dinam ika stakenolder...14
Kronologi Kegiatan Tidak Sinkron...14
Konfik antar stakeholder dalam siklus kebijakan...16
Ketersediaan Dana dan Im plem entasi Kebijakan...16
M engapa "siklus kebijakan rasional" justru tidak rasional?...18
Berapa persentase anggaran kesehatan di daerah?...19
M engapa pem erintah daerah tidak m au utang? M engapa justru pem erintah pusat m enyuka.20 Dapatkah alasah keingnan m enyelesaikan m asalah dengan cepat m enjadi dasar kita berutan kesehatan?...20
M engapa kita utang untuk pem bangunan kesehatan?...21
Mengapa membuat kebijakan menjadi sulit?
Membuat kebijakan itu sulit karena ia merupakan keputusan politik tentang alokasi dana yang besar. Anggota dewan perwakilan rakyat yang menguasai dana memiliki kepentingan dalam kebijakan karena mereka memiliki partai dan pendukung yang meminta balas jasa. Partai-partai saling berebut pengaruh agar mereka masing-masing memperoleh kesempatan untuk men-jadi bagian dari implementasi kebijakan.
Kesulitan tidak hanya di situ. Peneliti dilibatkan untuk menunjukkan apakah sebuah masalah benar-benar sebuah masalah. Banyak peneliti yang terlibat dalam analisis situasi masalah biasanya membuat masalah makin lebar dan kompleks. Penelitian akan memakan waktu dan biaya yang besar. Proses pem-buatan kebijakan juga sering melibatkan studi lapangan dan perbandingan tentang praktik-praktik bagus yang telah ditemukan di daerah lain. Kunjun-gan studi perbandinKunjun-gan dan berguru pada konsultan tentang solusi-solusi apa yang tersedia untuk memecahkan masalah biasaya menghabiskan banyak dana juga. Negeri seperti Indonesia, yang memiliki dana terbatas dan mendapat dana bantuan internasional untuk membantu memecahkan masa-lah, kerap diminta untuk membuat kebijakan yang rasional seperti terlukis dalam diagram ini. Tetapi karena setiap orang yang terlibat memiliki kepentingan pekerjaan dan pendapatan dalam kegiatan mereka, dana untuk membuat kebijakan menjadi sangat besar. Akhirnya proses pembuatan kebi-jakan itu tidak mudah karena banyak pendapat dan terdapat konflik dalam pendapat-pendapat itu.
Mengapa kita harus mengikuti proses rasionalitas
seperti itu?
Pendekatan siklus menggunakan penalaran pemecahan masalah. Sebuah ke-bijakan ada karena ia merespon masalah.
Mengapa kita membedakan masalah kebijakan dan
masalah manajemen?
Karena ada masalah-masalah yang membutuhkan penyelesaian dengan biaya yang besar dan ada yang tidak. Jika membutuhkan biaya besar, maka kebi-jakan membutuhkan argumentasi tentang besar masalah dan kedalaman atau hal yang benar-benar membuat masalah harus dipecahkan dengan dana be-sar. Sebaliknya jika masalah-masalah yang dianggap dapat diatasi di tingkat manajer atau dalam kemampuan manajer, maka hal itu adalah masalah man-ajemen.
Masalah kebijakan versus manajemen: siapa
memutuskan?
pan-masalah ringan yang seharusnya menjadi urusan manajer program. Manajer-manajer yang pintar dapat menentukan masalah kebijakan menjadi masalah manajemen karena mereka kreatif mencari solusi yang tidak membutuhkan biaya besar. Sebaliknya manajer yang lemah selalu membuat masalah kecil menjadi besar sehingga akhirnya membutuhkan dana besar untuk menyele-saikannya.
Mengapa kita cepat sering bertemu dengan masalah
kebijakan daripada masalah kebijakan (1)?
Manajer yang kreatif sebenarnya bisa mengambil keputusan dengan “siklus pendek”, tanpa mengikuti siklus yang panjang terdiri analisis situasi dan opsi kebijakan. Kita tidak perlu siklus kebijakan jika setiap masalah diangkat seba-gai masalah implementasi. Manajer mengambil solusi praktis ketika ia ber-hadapan masalah kecil-kecil. Jika masalah kecil-kecil bisa diatasi pada tingkat manajemen, maka masalah-masalah itu tidak pernah sempat menjadi besar. Masalah tidak perlu menjadi isu kebijakan. Meskipun demikian, stakeholder dan pemain di luar manajemen lebih suka mendorong agar suatu hal menjadi masalah kebijakan, yang dengan demikian mereka memperoleh kesempatan berkiprah. Mereka memperoleh pekerjaan dan pendapatan karena itu.
Mengapa kita cepat sering bertemu dengan masalah
kebijakan daripada masalah manajemen (3)?
Tabel 1: Beda masalah pada (1) proses pembuatan
ke-bijakan dan (2) implementasi
Kebijakan (Policy Maker)
Praktis (Manajer)
Akar dan kompleksitas Banyak dan tinggi Sedikit dan rendah
Waktu Siklus lama Siklus pendek
Authority Policy Maker Manajer
Kompleksitas solusi Banyak opsi kebijakan Solusi tidak problematik
Stakeholder dan perimbangan Banyak dan isu dengan konflik kepentingan
Sedikit dan di bawah otoritas manajer
Biaya Biaya besar Biaya relative kecil
Mengapa siklus kebijakan sebaiknya 1 tahun?
Siklus kebijakan biasanya megacu kepada yang 5 tahunan, meski ada yang berpikir tentang siklus 25 tahunan. Siklus 1 tahunan sering disebut kegiatan strategis jangka pendek. Bagi kita yang terpenting adalah mengambil kebi-jakan dalam siklus pergantian kepala daerah. Kebikebi-jakan dinilai ketika seorang duduk dalam pemerintahan dan selesai pada akhir pemerintahannya. Jika menduduki jabatan pemerntahan yang kedua, ia bisa meneruskan atau mem-buat siklus baru dengan dasar pengalaman yang terdahulu.
Siklus menjadi panjang karena proses dari tahap-tahap dalam pembuatan maupun pelaksanaan. Masa implementasi 3-5 tahun. Pembuatan bisa sampai 1 tahun. Lama siklus tergantung kompleksitas masalah, komitmen pengambil keputusan, birokrasi keuangan, perubahan orang yang terlibat, bukti yang bisa mempengaruhi siklus kebijakan. Pembuat kebijakan menetapkan lama siklus adalah siapa yang hendak membuat keputusan. Makin cepat suatu per-ubahan diharapkan, makin cepat evaluasi suatu kegiatan dilakukan.
Langkah Membuat Kebijakan versi Siklus
Orang yang membuat kebijakan bisa menggunakan siklus ini dengan dua cara: mulai dari (1) mengevaluasi kebijakan yang sedang berlangsung dan memodifikasinya atau (b) mempelajari masalah secara komprehensif dan mer-umuskan kebijakan. Pola yang pertama lebih dianjurkan daripada kedua kar-ena bermaksud memperbaiki kesalahan yang lalu. Pola kedua beranggapan seolah-olah kebijakan terdahulu bukan menjadi acuan.
Mulai dari Tahap Kebijakan
Ia bisa mulai dari kebijakan yang sekarang ada dan menilai efek dari masalah. Jika kebijakan menjadi masalah jika dampak perbaikan pada “status masalah” adalah kecil. Ia kemudian bisa mencari tahu apakah kebijakan yang dilaksana-kan selama ini memang telah cocok dengan “sebab” yang rencananya diatasi. Ia kemudian bisa membicarakan lagi apakah sebab-sebab itu memang betul merupakan kondisi yang melatarbelakangi “masalah”. Bisa terjadi sebab-sebab yang diangkat terlalu banyak sehingga kebijakan atau program kehilangan fokus perhatian. Solusi bisa saja tidak efektif karena kondisi-kondisi yang melatarbelakangi masalah begitu banyak. Pemecah masalah kadang-kadang mengalami jalan buntu ketika setiap solusi tampaknya tidak menyelesaikan masalah (lihat tentang jaringan masalah, mencari masalah yang lebih bersifat hulu atau hilir). Pemecah masalah bisa mengambil sebab yang lebih menen-tukan daripada solusi yang dipakai untuk pemecahan sebab satu.
Analis kebijakan yang memulai dari kegagalan kebijakan akan lebih mudah memusatkan diri pada alternatif solusi lain dengan cara melihat apakah betul sebab yang ingin diatasi adalah cocok atau semata-mata ada kegagalan dalam pelaksanaan kebijakan yang sudah dipilih.
Mulai dari Tahap Masalah
ke-bijakan yang “salah” sebelumnya.
Rincian tahap siklus
Tabel di bawah merangkum 4 komponen siklus kebijakan.
Tabel 2: Tahap dalam Siklus Kebijakan
Tahap Kegiatan Produk
Analisis Situasi Riset, identifikasi masa-lah, literatur
Need and problem ana-lysis document.
Pengalaman Program y a n g E f e k t i f s e-belumnya
Studi literatur, perb-andingan antar negara, konsultasi ahli, belajar dari kesalahan pengala-man yang lalu
To change technical pro-posal into administrative proposal
Proses administratif dan politik
Advocacy, lobby and ne-gotiation.
Political acceptance
I m p le m en t as i d an evaluasi
Pilot study, local capa-city development, opera-tional management.
1. Tahap Masalah
• Sesuatu yang menjadi perhatian. • Kenyataan yang tidak diharapkan. • Jurang antara kenyataan dan harapan
• Kenyataan yang dianggap membawa kerugian atau gangguan pada eorang
atau kelompok.
• Penyimpangan dari hak asasi manusia • Memiliki indikator yang disepakati
• Contoh kematian atau kematian karena diare
Implementasi dan evaluasi terhadap kebijakan memberi informasi tentang dampak terhadap masalah. Bagaimana status masalah akibat dari pelaksan-aan kebijakan yang ada. Masalah-masalah apa yang masih menjadi perhatian dan belum diatasi? Evaluasi menghasilkan profil masalah kesehatan, siapa yang memiliki masalah itu paling besar
2. Tahap Akar Masalah
Analisis situasi dan penelitian merupakan strategi memahami masalah. Proses ini sering juga disebut root cause analysis. Ia menekankan situasi di balik masa-lah. Ia bisa menggunakan perspektif kedokteran, perspektif sosial, public policy, atau manajemen Hasil dari analisis siasi adalah profil alasan-alasan mengapa masalah itu terjadi.
3. Pilihan Kebijakan
Tabel 3: Kematian Ibu dari beberapa Sudut Pandang
Stakeholder Akar Alternatif Terpilih
Dokter Antenatal care yang tidak lancar
Bidan versus dukun Bidan desa
Masyrakat Ekonomi dan tidak ke profesioal
Kartu sehat, askeskin, tabulin
Asuransi kesehatan miskin
Rumahsakit Pertolongan emergen-cy
Ponek MPS
Making pregnancy safer
Rumahsakit Pemahaman kesehat-an reproduksi Health Education Safe Motherhood Safe Motherhood Masyarakat Trans-portasi Rawatan pra-bersalin, ambu-lans,
pembelian ambulans oleh partai politik
Dokter spesialis Tidak ingin di tempat terpencil
Dokter umum plus Dokter spesialis
Dr spesialis dengan honor khusus di daerah terpencil
Puskesmas Pertolongan dini Sistem rujukan Poned dan ponek
Peneliti Kedokteran Penyakit penyebab kematian
Program Penanggulangan Penyakit
Peneliti sosial Struktur sosial Program untuk masyarakat miskin
Terhadap akar masalah, banyak solusi sudah dibuat orang. Tiap negara memi-liki cara mereka sendiri dalam berurusan dengan masalah. Daerah satu ber-beda dengan daerah lain. Jika perencana melakukan studi banding tentang cara-cara pemecahan masalah itu, maka ia memiliki pilihan-pilihan untuk dir-inya dan karena itu membuat perhitungan mana yang paling cocok dengan situasi daerahnya. Perencana bisa berkonsultasi dengan ahli dalam berbadai bidang tentang bagaimana pemecahan masalah dilihat dari kacamata profe-sional tertentu.
4. Persetujuan Kebijakan
Gambar di atas menceritakan tentang proses persetujuan kebijakan di tingkat kabupaten. Setelah tahap 3 dilaksanakan, ketika kebijakan mana yang akan diambil sudah diputuskan di tingkat pengusul kebijakan (dalam gambar di atas diusulkan oleh bidang P2M), pengusul mencari persetujuan bertahap hingga pada tingkat dewan perwakilan rakyat daerah. Kita bisa bercerita ban-yak tentang skenario argumen berbeda dari setiap stakeholder.
Jika kita mengajukan sebuah kebijakan, mengapa kita
harus siap bernegosiasi?
Karena semua orang akan mengajukan keberatan terhadap argumen-argumen dari pihak lain. Mereka akan mengajukan sesuatu yang menguntungkan kepentingan mereka. Itulah kenyataannya. Kita tetap harus bernegosiasi meskipun kita membela kepentingan publik. Jadi sesuatu yang kita anggap bagus bagi kita selalu tidak demikian menurut kacamata orang lain.
Mengapa kita harus siap dengan argumentasi kita dan
karena itu bernegosiasi dengan pihak lain?
[image:11.595.87.501.105.234.2]Karena selalu ada potensi opsi kebijakan kita ditolak oleh pihak lain. Karena itu, setiap kebijakan yang diajukan biasanya mengambil bentuk versi a, versi b, versi c, dan seterusnya akibat ada modifikasi karena negosiasi.
Tabel 4: Alasan Penolakan Kebijakan
AlasanPenolakan Alternatif Penyelesaian
Dianggap tidak mendesak oleh Bappeda atau DPRD karena ada hal lain yang dianggap lebih penting.
Membuat prioritas baru jika kegiatan dipandang mendesak; Menukar kegi -atan satu dengan yang lain; Membuat beberapa rencana A, B, atau C untuk suatu tujuan; Menyajikananalisisbiayadan manfaatdaritiaprencanake-gi atan.
Stakeholder lain tidak memahami kepentingan publik dari kegiatan itu, dan juga dampak terhadap ke -pentingan dari lembaga lain.
Membuat kondisi yang realistik dalam diagram masalah; Memberikan proposal lengkap kepada anggota dewan atau bappeda agar mereka bisa memahami rasionalitas kegiatan; Membuat diagram masalah dari kacamata pihak lain; Menggambarkan kegiatan-kegiatan prioritas dalam diagram analisis situasi atau diagram masalah; Latihan “dramatisasi” kepentingan dari masalah yang diangkat.
Dana terlalu besar dari ukuran yang biasanya diberikan untuk program sejenis.
Memberikan alternatif kegiatan dan biayanya sehingga DPRD atau Bappeda memberikan perhatian serius tentang suatu kegiatan; Membuat opsi kebi-jakan dan analisis perbandingan manfaat dan biaya.
Pemda dan DPRD lebih mendu-kung gedung atau pembelian alat daripada untuk pencegahan pe -nyakit. Mereka menyukai pembe -lian karena di situ ada komisi.
Membuat perbandingan nilai kegiatan nonfisik dan yang fisik; Membuat perbandingan value for money dengan cara “dramatisasi” masalah.
Jumlah item kegiatan terlalu ba -nyak sehingga lebih pantas untuk dicoret. Pemda lebih peduli de -ngan pemerataan anggaran dari -pada manfaat spesifik dari satu program yang diusulkan dinas.
Memasukkan item-item yang memiliki biaya kecil ke dalam item yang bia -yanya lebih besar.
Membuat daftar yang lebih sederhana dan mudah dipahami.
Pemenangan program di luar sek -tor kesehatan karena lebih men -datang-kan kickback money dari -pada sektor kesehatan.
Mengkonsultasikan praktek ini ke pihak yang berwajib;Membuat perilaku itu menjadi isu dalam koran;Membuat perencanaan advokasi.
Petugas yang hadir saat rapat ang -garan tidak dapat meyakinkan ke -pentingan dari kegiatan kepada panitia anggaran
Membuat diagram analisis situasi lebih realistik untuk daerah itu; Memiliki staf khusus untuk advokasi, negosiasi dan kerja sama pihak luar.
Karena perencana menganggap proposal sudah rasional, dana ha -rus disetujui.
Perencana dilatih untuk memahami juga rasionalitas bappeda atau DPRD.
Tidak monumental bagi Bupati atau pun DPRD.
Menjadikan program kesehatan sebagai kegiatan monumental; Menuliskan alasan kongkrit yang berkaitan dengan karir Bupati, DPRD, atau pejabat yang memutuskan dana.
Berbicara dalam alam pikiran dan bahasa yang berbeda.
Implementasi Kebijakan
Pelaksanaan kebijakan dikelola oleh lembaga pelaksana. Pelaksanaan kebi-jakan dikepalai oleh manajer program yang bekerja membuat persiapan-per-siapan hngga evaluasi.
Manajer mengerjakan 4 fungsi utama manajemen. Planning membuat per-siapan-persiapan untuk strategi kerja, aturan kerja, kotrak kerja dan logistik. Planning juga menetapkan sasaran dan ciri-ciri mereka. Organizing mencari dan merekrut tenaga sesuai dengan desain organisasi yang akan dipilih. Actuating
Masalah dalam
penerapan policy
cycle
Dinamika stakenolder
• Pihak yang terlibat dalam siklus beragam dan memungkinkan memiliki
preferensi dan kepentingan yang berbeda.
• Stakeholder di perangkat kabupaten tidak terlibat dalam proses sebelum
implementasi.
• Komponen siklus dikuasai pihak luar dari birokrasi.
• Pembuaan siklus dikerjakan pihak yang berbeda dari yang bekerja di
la-pangan.
Kronologi Kegiatan Tidak Sinkron
• Pelaksanaan program terlambat. Kegiatan paling banyak pada waktu
keti-ka uang turun sekitar bulan Juni.
• Politisi bekerja sekitar bulan januari-maret
• Perencana tidak sempat mengevaluasi program dan meneruskan
Gambar 2: Kronologi kegiatan dalam perencanaan
JanFebMarAprMayJunJulAugSepOctNovDec
Fund Available
Use of Fund Reported
Activities Increase Routine and Basic Activities
Next Year Planning
Politician Financial Report
Reporting for Performance Accountability Parliament
Budget Approval
Meeting Program
Implement ation
Policy Process
Admnistrative
Planning
Konflik antar stakeholder dalam siklus kebijakan
[image:16.595.76.524.333.532.2]Siklus kebijakan terdiri dari tiga proses dan stakeholder pokok. Proses teknis berurusan dengan bagaimana ahli mencoba memahami masalah secara kaca-mata ilmu. Proses administratif mempertimbangkan aspek dana dan politik dalam pembiayaan kebijakan teknis. Proses implementasi menentukan apakah manejemen program mampu mewujudkan kebijakan dengan sumber-sumber yang tersedia. Tiga sisi ini penting didalami untuk memahami kegagalan kebijakan. Yang kerap terjadi adalah kebijakan itu secara teknis masuk akal, tetapi kemudian dana tidak tersedia cukup dan bahkan secara politik kalah dari kebijakan yang lebih buruk. Ingat proses politik condong memperhitungkan kepentingan non teknis.
Tabel 5: Perbedaan rencana teknis dan administratif
Teknis Administratif
Pendekatan penyelesaian Penyelesaian ilmiah Penyelesaian politis dan adminis-tratif
Prioritas pertimbangan Pertimbangan efektivitas kegiat-an dalam rkegiat-angka tujukegiat-an tertentu
Pertimbangan jatah biaya untuk masing-masing sektor
Standar yang digunakan Menggunakan standar profesio-nal
Menggunakan standar birokrasi
Pembuat Ahli atau profesional Politisi atau pejabat
Starting point
Masalah yang harus diatasi Ketersediaan sumber dan komitmen politik
Pertimbangan keputusan Efektivitas Efisiensi
Ketersediaan Dana dan Implementasi Kebijakan
Gambar di bawah ini menyederhanakan 2 kronologi pengembangan kebi-jakan: yang menggunakan (1) pola masalah dan (2) pola yang menggunakan pola dana yang tersedia.
• Pola berbasis masalah
kebu-terlambat dan jumlah tidak mencukupi. Birokrat membuat perencanaan un-tuk memperoleh dana. Dana yang tersedia kecil. Dana yang turun tidak sesuai dengan jadwal. Orang tidak bisa bekerja. Kegiatan pelaksanaan tidak berjalan sesuai waktu dan porsi yang direncanakan. Konsekuensi dari pendekatan itu adalah mereka hanya menyelesaikan sebagian kecil dari masalah. Masalah yang dirumuskan dalam perencanaan tetap tidak teratasi.
• Pola berbasis dana
Pola kedua memulai dari “dana yang tersedia”. Dana untuk memecahkan mas-alah tersedia dalam skala terbatas. Orang bisa bekerja meski skala kecil. Kegi-atan dibuat sesuai dana yang ada. Ia lebih realistik karena kegiKegi-atan itu betul akan dijalankan karena memang kapasitas kita memungkinkan melakukan hal itu. Bekerja dalam skala kecil lebih mudah dikelola daripada skala besar. Perencana sengaja membuat target yang kecil dengan dampak lebih spesifik. Program menjadi lebih sustainable.
Daerah kaya lebih cocok menggunakan pola siklus pemecahan. Mereka memi-liki kapasitas finansial untuk memecahkan masalah. Perencana mement-ingkan efektifitas yang diinginkan. Strategi yang efektif dicari terlebih dulu karena memiliki biaya cukup. Sebaliknya, daerah miskin tidak cukup memiliki dana untuk kegiatan dari seluruh proses siklus.
[image:17.595.78.526.419.767.2]• Ketuntasan masalah
Isu ketuntasan biasa digunakan sebagai alat argumentasi perencana dan pem-buat kebijakan menggunakan model rasional. Ketidaktuntasan masalah ini dapat dipahami sebagai kewajaran karena masalah-masalah publik mempun-yai dimensi yang luas dan kompleks. Pemecahan masalah pada satu situasi dapat membawa dampak masalah lain pada situasi yang lain. Ketuntasan membutuhkan sumber banyak yang tak-tersedia dan manajemen yang kuat.
Ketuntasan menjadi kurang penting daripada upaya terus-menerus mem-perbaiki. Tidak tuntas bisa ditafsirkan sebagai kewajaran. Yang rugi adalah justru jika kita terlilit utang. Sebaliknya, fungsi mengikuti uang menekankan kegiatan perencanaan yang didasarkan pada sumber yang ada. Dana diang-gap terbatas dan kita membuat rencana dalam batas dana yang ada itu.
Profesi kesehatan menganggap masalah perlu dipecahkan dengan strategi standar tetapi dana sebenarnya tidak tersedia. Bank asing sengaja datang un-tuk ‘membantu’ dana dalam benun-tuk ‘bantuan utang’. Akibatnya, jika tidak hati-hati, kita tergantung pada utang. Ada yang berpendapat bahwa lebih baik kita mengutamakan function follow money.
Mengapa "siklus kebijakan rasional" justru tidak
rasional?
Kebijakan publik memecahkan masalah-masalah publik. Meski demikian, ke-bijakan publik menjadi tidak rasional karena mereka mengandung biaya politik dan birokrasi yang besar. Meskipun tampak rasional, stakholder di neg-ara yang koruptif mudah menyalahgukan logika siklus kebijakan karena mereka ingin menjadikan kebijakan dalam kerangka korupsi.
Tabel 6: Antara kebijakan dan implementasinya
Pelaksanaan
Kebijakan Tidak Mendukung Mendukung
Tidak rasional Kita di sini (A) Tidak bisa rasional meski lingkungan mendukung (B)
Rasional Bisa rasional tetapi tidak didukung lingkungan (C)
Kebijakan rasional yang didu-kung ling-kungan pelaksanaan.
Menuju ke sini (D)
Kegagalan kebijakan bisa terjadi sejak proses membuat kebijakan (A). Lingkungan dan kapasitas birokrasi tidak mungkin membuat implementasi kegiatan. Kalau dalam situasi seperti itu, apa yang saudara pikirkan?
Jika kita membuat kebijakan yang rasional pun, kita tidak bisa melakukannya (C). Kebijakannya bagus, tetapi uang tidak ada. Jika ada uang, dikorupsi. Utang pun bisa jadi lahan korupsi. Lingkungan pelaksanaan buruk.
Bagaimana komentar saudara jika kita tidak bisa membuat kebijakan yang ra-sional, tetapi berada di lingkungan yang mendukung (B)? Perlukah kita mem-buat kebijakan rasional jika hanya situasi mendukung (D)?
Berapa persentase anggaran kesehatan di daerah?
Tabel 7: Persen Anggaran Kesehatan di Daerah Kaya
dan Miskin
% Anggaran Kese-hatan
Daerah kaya Daerah miskin
Besar
Paling ideal (a) Tidak sesuai. Presentase yang besar pun dananya tetap kecil (b)
Kecil Lumayan ( c ) Krisis; Kemampuan kecil, tetapi kebutuhan besar (d)
Di-nas kesehatan dapat menekan DPRD atau Pemda untuk meminta dana dekonsentrasi. Dinas bisa menekan agar besar anggaran yang diminta dapat dipenuhi jika kebutuhan sektor kesehatan ingin dipenuhi. D bisa membangun melalui sistem nongovernment organization.
Mengapa pemerintah daerah tidak mau utang?
Mengapa justru pemerintah pusat menyukai utang?
Orang memilih utang karena dana dapat diinvestasi ke bidang yang dapat mendatangkan keuntungan. Pemilik bisnis menggunakan prinsip itu. Pemerin-tah yang cerdas akan berutang untuk pembangunan sarana dan fasilitas pen-dukung produktivitas sehingga ia akan mendorong masyarakat berproduksi. Intinya kita boleh utang jika kita bisa mengembalikan utang itu dengan mudah.
Meski kelihatan bagus, orang mengritik kebijakan utang untuk kesehatankar-ena membuat kita tergantung pada lembaga perbankan, apa lagi jika kemam-puan pemdapatan kita rendah untuk pengembalian utang. Penyelenggara negara, di negara yang korupsi masih tinggi, menyukai utang karena mereka dapat mengakses dana besar, yang salah satunya untuk dikorupsi. Orang menyebutnya sebagai situasi buruk karena beban berganda: miskin dan ban-yak utang.
Dapatkah alasah keingnan menyelesaikan masalah
dengan cepat menjadi dasar kita berutang untuk
kesehatan?
Tabel 8: Kapasitas implementasi: utang versus
seada-nya
Sumber Dana
Masalah
Tuntas Tidak Tuntas
Kapasitas Utang
Dikritik orang karena membuat ketergan-tungan. Kemampuan membayar utang
adalah kecil.
Yang terjadi, sudah banyak utang, masalah tidak tuntas. Ini
masalah kita.
Mengapa kita berutang untuk pembangunan
kesehatan?
Kepada daerah dan pemerintah pusat utang untuk kesehatan karena mereka percaya jika penduduk sehat, maka produktivitas meningkat. Tetapi harus dicatat bahwa produktivitas itu bergantung pada kesempatan kerja. Jika pen-duduk sehat tetapi lapangan kerja tidak tersedia, kesehatan menjadi bebaban. Jadi secara strategis, kita harus membangun lapangan pekerjaan terlebih dulu, baru berpikir utang untuk kesehatan.
Jika benar-benar ingin berutang untuk pembangunan
kesehatan, bukankah kita lebih baik untuk kegiatan
