Pengaruh Tekanan Dalam Anggaran Terhadap Prestasi Kerja Manajer
Kebun: Peranan Motivasi Sebagai Variabel Moderating
(The Impact of Budget Pressure on Plantation Managers’ Performance: The Role of Motivation as Moderator )
Galumbang
This research examined the moderating effect of motivation (extrinsic and intrinsic) on the relationship between budget pressure and performance. The responses of 175 managers, drawn from a cross section of Government Plantation Companies (PTPN2, 3 and 4), to a questionnaire survey were analyzed using a multiple regression technique. The results show that independently, budget pressure and motivation (extrinsic and intrinsic) no effect on performance.
Keywords: Budget Pressure, Motivation, Performance
1. Pendahuluan
Perusahaan menggunakan anggaran sebagai sasaran pencapaian tujuan yang dilaksanakan melalui perencanaan jangka pendek maupun jangka panjang. Selain itu, tujuan anggaran diwujudkan di dalam organisasi adalah untuk mengukur perencanaan dan pengendalian organisasi supaya tidak menyimpang dari rencana yang telah digariskan (Cherington & Cherington, 1973; Searfoss, 1976). Bagaimanapun, berbagai aspek telah diteliti oleh peneliti-peneliti di bidang akuntansi manajemen yang berhubungan dengan anggaran. Antara lain adalah pengaruh anggaran terhadap manusia (Argyris, 1952; Hoopwood, 1974), pengaruh manusia terhadap anggaran (Nouri, 1993; Onsi, 1973), dan tekanan dari lingkungan kerja terhadap pelaksanaan anggaran (Hopwood, 1972; Otley, 1978). Sedangkan Kenis (1979) telah meneliti tujuan anggaran dari aspek partisipasi dalam anggaran, kejelasan tujuan anggaran, umpan balik anggaran, penilaian anggaran, dan kesukaran pencapaian tujuan anggaran.
Penelitian mengenai pengaruh tekanan dalam anggaran terhadap prestasi menjadi topik yang menarik karena hasil penelitian ini telah menimbulkan debat yang berkepanjangan di kalangan peneliti-peneliti dalam bidang akuntansi. Penelitian-penelitian terdahulu menunjukkan bahwa pengaruh tekanan dalam anggaran terhadap prestasi menunjukan hasil yang saling bertentangan. Penelitian Hopwood (1972;1974) umpamanya menjelaskan bahwa
penekanan anggaran yang kaku dan bersifat menghukum dapat meningkatkan ketegangan hubungan kerja. Sedangkan Otley (1978) menemukan bahwa tekanan dalam anggaran dapat meningkatkan prestasi. Konflik ini seakan-akan melandasi setiap penemuan hasil penelitian yang berbeda-beda di dalam penelitian-penelitian selanjutnya (Brownell 1982a, 1982b; Hirst, 1987b). Beberapa peneliti menemukan dimensi ini meningkatkan prestasi (Merchant, 1981, 1985; Otley, 1978) sedangkan peneliti yang lain menemukan hubungan yang negatif (Hirst, 1987b; Imoisili, 1989). Secara umum mekanisme tekanan dalam anggaran merendahkan prestasi dapat dijelaskan melalui tindakan pengurus yang lebih cenderung membuat pengenduran anggaran (budgetary slack), dan kecenderungan untuk meninggikan peluang mencapai sasaran anggaran (Onsi, 1973). Selain daripada kesan negatif terhadap ketegangan kerja dan kepuasan kerja, juga karena anggaran dianggap tidak lengkap sebagai petunjuk keseluruhan prestasi kerja (Kenis, 1979).
Penelitian ini dilakukan untuk memverifikasi temuan riset sebelumnya tentang hubungan tekanan dalam anggaran dan prestasi kerja. Walaupun riset tentang tekanan dalam anggaran dan prestasi kerja telah banyak dilakukan oleh peneliti-peneliti sebelumnya tetapi belum ada yang melakukannya di bidang perkebunan. Peneliti-peneliti terdahulu menumpukan penelitian mereka di sektor swasta khususnya industri manufaktur, sampai Williams, Macintosh & Moore (1990) memecah tradisi tersebut dengan menjelaskan bahwa penelitian mengenai anggaran di sektor non manufakktur boleh dilaksanakan berdasarkan pandangan tokoh kajian organisasi Mac Weber dan Thompson yang tidak membedakan kedua-duanya selagi organisasi itu mempunyai sifat yang sama yaitu besar dan kompleks, yang menggunakan struktur organisasi birokratik.
Perkebunan yang menjadi objek penelitian dalam riset ini yaitu PT. Perkebunan Nusantara (PTPN) 2, 3, dan 4 di kawasan Propinsi Sumatera Utara. Perusahaan ini merupakan perkebunan yang memiliki organisasi yang besar dan kompleks, dan dalam menjalankan aktivitasnya perusahaan ini menggunakan anggaran yang dapat membantu manajer perkebunan dalam melakukan fungsi manajerialnya seperti perencanaan, pengkoordinasian, dan pengendalian.
Pengamatan awal yang dilakukan melalui dokumen-dokumen perusahaan dan wawancara dengan manajemen perusahaan, diketahui bahwa setiap manajer perkebunan memberikan laporan manajemen bulanan kepada dewan direksi mengenai pencapaian tujuan anggaran mereka. Berdasarkan laporan ini dewan direksi akan menilai apakah manajer perkebunan dapat mencapai tujuan anggarannya atau tidak. Dari hasil pengamatan awal
melalui dokumen-dokumen perusahaan diketahui bahwa secara umum manajer perkebunan belum dapat mencapai tujuan anggaran sebagaimana yang telah ditetapkan. Berdasarkan wawancara yang dilakukan dengan manajer perkebunan maupun dewan direksi juga diketahui bahwa prestasi manajer perkebunan tidak dinilai berdasarkan varians anggaran, tetapi lebih kepada bagaimana mereka melakukan fungsi manajerial mereka di perkebunan sehingga tujuan anggaran dapat dicapai secara efektif dan efisien. Mereka juga menjelaskan bahwa dewan direksi masih memerlukan informasi tentang varians anggaran untuk tujuan pengawasan dan pengendalian, yang diperoleh melalui laporan bulanan manajemen perkebunan.
2. Kajian Pustaka dan Hipotesis
Secara umum, peneliti-peneliti terdahulu menyatakan bahwa tekanan anggaran merupakan gaya penilaian atasan terhadap prestasi bawahan melalui keberhasilan bawahan mencapai tujuan anggaran yang telah ditetap sebelumnya. Misalnya, Hopwood (1972) dan Otley (1978) menyatakan bahwa tekanan anggaran adalah merupakan gaya penilaian atasan menilai prestasi bawahan dengan menggunakan data akuntansi di dalam pencapaian tujuan anggaran. Begitu juga dengan Kenis (1979) yang menyatakan tekanan anggaran merupakan gaya penilaian pengurus atasan terhadap prestasi bawahan melalui varians anggaran yang terjadi. Sebagaimana telah dijelaskan sebelumnya bahwa salah satu fungsi daripada anggaran ialah untuk membandingkan hasil yang hendak dicapai dengan apa yang telah dianggarkan. Hal ini dapat digunakan sebagai dasar untuk membetulkan tindakan dan dengan cara demikian dapat memotivasi mereka dalam mencapai prestasi. Sehingga cara atasan menggunakan informasi prestasi anggaran dapat menimbulkan tekanan kepada anggaran tersebut.
Penelitian awal mengenai tekanan anggaran telah dilakukan oleh Argyris (1952), Hofstede (1968) dan Schiff dan Lewin (1970). Penelitian mereka mendapati bahwa bawahan merasa tekanan anggaran berasal dari tiga faktor utama yaitu (1) kekerapan dari atasan untuk memberikan tekanan secara terus menerus untuk mencapai tujuan anggaran, (2) Atasan meningkatkan standard pencapaian anggaran ke peringkat yang lebih tinggi dalam penilaian prestasi mereka, dan (3) atasan memusatkan pada hasil-hasil yang negatif dengan tidak berkompromi terhadap kegagalan pencapaian tujuan anggaran.
Penelitian Argyris (1952) misalnya, yang menemukan bahwa tekanan dalam anggaran cenderung mempersatukan pekerja untuk melawan atasannya dan cenderung menempatkan pengawas (supervisor) di bawah tekanan. Sehingga tekanan ini akan dapat menimbulkan
ketidakefisienan, sikap agresif dan barangkali juga gangguan yang begitu kompleks pada sebagian pengawas. Sementara Hofstede (1968) menemukan bahwa tekanan dari atasan akan menimbulkan sikap saling menyalahkan satu dengan lainnya, menghindar dari tanggungjawab, dan saling menyalahkan. Beliau berpendapat bahwa proses untuk mencapai tujuan anggaran merupakan suatu tekanan.
Penelitian secara empirikal dengan pendekatan universalistik mengenai tekanan anggaran dalam penilaian prestasi telah dilakukan oleh Hopwood (1972). Beliau menjelaskan bahwa anggaran adalah bersifat netral dan tidak menimbulkan tekanan kepada pekerja. Cara atasan menggunakan informasi prestasi anggaranlah yang menimbulkan tekanan anggaran tersebut. Dalam penelitiannya Hopwood (1972) menggunakan tiga kriteria penilaian prestasi yang berhubungan dengan anggaran, yaitu budget constrain style, profit conscious style dan non accounting style. Beliau juga menyatakan gaya penilaian dari pihak atasan merupakan satu tekanan kepada bawahan., sehingga tekanan tersebut menyebabkan berlakunya ketegangan hubungan kerja yang tinggi di kalangan pekerja. Beliau juga menemukan bahwa gaya penilaian yang difokuskan pada pengukuran akuntansi akan memberikan pengaruh negatif terhadap prestasi manajer. Dengan kata lain, hasil penelitiannya menemukan bahwa tekanan dalam anggaran dalam menilai prestasi secara signifikan meningkatkan ketegangan hubungan kerja yang dapat memenjejaskan prestasi.
Namun dalam penelitian yang dilakukan Otley (1978) mendapati hasil yang berlawanan dengan temuan Hopwood (1972). Beliau yang mengulangi kembali penelitian Hopwood, mendapati hubungan yang positif antara tekanan anggaran dalam penilaian prestasi dengan hubungan interpersonal yang buruk. Sedangkan sebaliknya, hubungan tekanan anggaran dalam penilaian prestasi dan ketegangan hubungan kerja tidak signifikan.
Sejak terjadinya perbedaan hasil penelitian Hopwood dan Otley, muncullah penelitian demi penelitian yang coba menyelaraskan penelitian yang bertentangan tersebut. Konflik hasil penelitian Hopwood-Otley ini telah mendorong dilakukannya penelitian-penelitian lanjutan dengan memperhatikan variabel-variabel moderator yang menginterkasi hubungan antara tekanan dalam anggaran dengan prestasi kerja.
Penelitian yang dilakukan Brownell (1982a) untuk menyelaraskan hasil penelitian Hopwood dan Otley adalah dengan menggunakan partisipasi dalam anggaran sebagai pemoderat untuk menguji model penelitian Hopwood dan Otley. Brownell melakukan sedikit perubahan ke atas pengukuran prestasi yang digunakan Hopwood. Di mana beliau menggunakan istilah tekanan anggaran yang tinggi (high budget emphasis) untuk budget constrain style dan tekanan anggaran yang rendah (low budget emphasis) untuk profit
conscious style dan non accounting style. Hasil penelitiannya mendapati tingginya tekanan dalam anggaran akan mempengaruhi prestasi pengurus dalam keadaan tingkat partisipasi dalam anggaran yang tinggi dan bukan pada tingkat partisipasi yang rendah. Dengan menggunakan sampel sebanyak 48 manajer industri manufaktur di San Fransisco beliau mendapati bahwa prestasi kerja yang berbeda-beda merupakan akibat tekanan anggaran dalam penilaian prestasi. Penelitiannya menunjukkan bahwa tekanan anggaran dalam penilaian prestasi boleh diterangkan melalui partisipasi dalam anggaran sebagai variabel pemoderat. Dalam kondisi partisipasi dalam anggaran yang tinggi (rendah) dan tekanan dalam anggaran yang tinggi (rendah) dapat meningkatkan prestasi pekerjaan. Hasil penelitian Brownell ini menunjukkan bahwa perbedaan hasil penelitian Hopwood dan Otley terjadi karena terdapat partisipasi anggaran yang tinggi atau rendah.
Menyikapi hasil penelitan Brownell tersebut, selanjutnya Hirst (1983) mereplikasi kembali penelitiannya dengan menggunakan sampel sebanyak 111 responden dari empat institusi pendidikan tinggi di Sydney. Hasil penelitiannya menunjukkan bahwa terdapat hubungan yang linear antara ketegangan hubungan kerja dan tekanan anggaran yang negatif (positif) dalam situasi ketidakpastian tugas yang rendah (tinggi). Dalam penelitiannya, Hirst mengatakan bahwa kaidah penilaian prestasi yang digunakan oleh Hopwood (1972), Otley (1978) dan Brownell (1982a) pada dasarnya hanya sesuai untuk manajer yang bekerja di sektor manufaktur, sedangkan metode yang dikembangkan Hirst (1981, 1983) bukan pada sektor manufaktur. Namun demikian, Hirst tidak menggunakan sejumlah kriteria pengukuran seperti yang dilakukan Hopwood, melainkan menggunakan perbedaaan kriteria kualitatif dan kuantitatif dalam melihat perbandingan antara prestasi yang sebenarnya dengan yang diharapkan. Penelitian beliau menemukan bahwa ketidakpastian tugas dapat menyelaraskan penelitian Hopwood dan Otley. Hasil penelitian Hopwood (1972) adalah disebabkan ketidakpastian tugas yang tinggi, di mana terdapat saling keterkaitan tugas. Sebaliknya hasil penelitian Otley (1978) disebabkan ketidakpastian tugas yang rendah, di mana tidak ada saling keterkaitan tugas.
Sebagai usaha untuk menyelaraskan perbedaan hasil penelitian Brownell dan Hirst tersebut, Brownell dan Hirst (1986) melakukan penelitian dengan menggunakan sampel sebanyak 76 responden pada industri manufaktur di Sydney. Hasil penelitian mereka menyatakan bahwa partisipasi dalam anggaran dan tekanan anggaran lebih berpengaruh mengurangkan ketegangan hubungan kerja dalam suasana ketidakpastian tugas yang rendah berbanding dengan yang tinggi, tetapi tidak meningkatkan prestasi. Walau bagaimanapun, hasil penelitian ini tidak mendukung hasil penelitian Brownell (1982a).
Untuk menengahi konflik hasil penelitian Brownell (1982a) dan Brownell dan Hirst (1986), selanjutnya Dunk (1989) melakukan penelitian replikasi ke atas penelitian Brownell (1982a) dengan menggunakan konsep dan pengukuran yang sama dengan penelitian Hopwood (1978). Dengan sampel sebanyak 26 manajer yang dipilih secara acak dari organisasi manufaktur di Inggris bagian Utara ngland, beliau mendapati interaksi yang negatif signifikan antara partisipasi dan tekanan anggaran terhadap prestasi. Penelitiannya mendapati bahwa tinggi (rendah) partisipasi dalam anggaran secara bersama-sama dengan tinggi (rendah) tekanan anggaran akan menyebabkan prestasi kerja menurun.
Selanjutnya, Imoisili (1989) juga mencoba mencari penyelesaian terhadap perbedaan hasil penelitian Hopwood (1972) dan Otley (1978). Beliau menggunakan sampel sebanyak 102 manajer pada pusat biaya dari tiga industri manufaktur di Timur Laut Amerika. Hasil penelitiannya mendapati tekanan anggaran dalam penilaian prestasi gagal memberikan kesan positif ke atas prestasi pekerjaan, baik secara tersendiri maupun melalui bentuk interaksi dengan variabel saling ketergantungan tugas dan ketidakpastian tugas. Penemuan ini berarti dalam suasana keadaan saling ketergantungan tugas dan ketidakpastian tugas yang tinggi, menggunakan gaya budget constrained style berbanding profit conscious style tidak signifikan untuk meningkatkan prestasi. Demikian juga sebaliknya, dalam suasana keadaan saling ketergantungan tugas dan ketidakpastian tugas yang rendah, menggunakan profit conscious style berbanding budget constrained style tidak signifikan meningkatkan prestasi.
Sehubungan dengan hasil penelitian Brownell dan Hirst (1986) yang tidak mendukung penemuan Brownell (1982a), maka Brownell dan Dunk (1991) mengulang kembali penelitian Brownell dan Hirst (1986). Dengan menggunakan 79 responden dari 46 industri manufaktur di Sydney yang dipilih secara acak, mereka berhasil membuktikan interaksi partisipasi dalam anggaran, tekanan anggaran dan ketidakpastian tugas, mengurangkan ketegangan hubungan kerja tetapi tidak meningkatkan prestasi pekerjaan. Selain mendukung hasil penelitian Brownell (1982a), penelitian ini juga membuktikan bahwa dalam suasana di bawah ketidakpastian tugas yang tinggi, partisipasi dalam anggaran bertindak sebagai peranan positif merentasi berbagai tingkat tekanan anggaran dalam penilaian prestasi meningkatkan prestasi pekerjaan. Interaksi ini yang sebelumnya gagal dibuktikan oleh Brownell dan Hirst (1986).
Dalam penelitian berikutnya, Lau dan Tan (1998) menguji kembali apakah interaksi tekanan anggaran, partisipasi anggaran, dan kesukaran tugas mempengaruhi prestasi kerja. Seterusnya beliau menguji apakah ada pengaruh rentas budaya bangsa dalam interaksi
tersebut. Untuk itu, mereka melakukan penelitian dengan memilih sampel secara acak sebanyak 189 manajer menengah dari lembaga keuangan, dengan perincian 104 berasal dari Australia dan 85 dari Singapura. Hasil penelitian mereka mendapati bahwa (1) Interaksi antara tekanan anggaran, partisipasi anggaran dan kesukaran tugas mempengaruhi prestasi kerja adalah tidak signifikan. Malahan, tekanan anggaran dan partisipasi anggaran keduanya sangat signifikan dan berpengaruh positif pada prestasi manajer. Hal ini menunjukkan bahwa pengaruh yang bermanfaat dari kombinasi yang sesuai dari tingginya tekanan anggaran dan partisipasi anggaran dalam situasi kesukaran tugas yang rendah sebagaimana hasil penemuan Brownell dan Dunk (1991) dapat digeneralisasikan pada sektor lembaga keuangan, (2) Tekanan anggaran yang tinggi, tanpa melihat partisipasi anggaran, adalah berkaitan dengan peningkatan prestasi kerja dalam situasi kesukaran tugas yang rendah. (3) Partisipasi anggaran yang tinggi, tanpa melihat tekanan anggaran, adalah berkaitan dengan peningkatan prestasi kerja dalam situasi kesukaran tugas yang tinggi, dan (4) Tidak ada pengaruh budaya nasional dalam interaksi antara tekanan anggaran dan partisipasi anggaran mempengaruhi prestasi kerja bawahan pada sektor lembaga keuangan.
Sementara itu, Otley dan Pollanen (2000) menemukan bahwa pengaruh gaya penilaian atasan terhadap prestasi bawahan dimoderat oleh partisipasi dalam anggaran. Selanjutnya, Lau dan Buckland (2001) menemukan terdapat hubungan yang tidak langsung antara tekanan dalam anggaran dan ketegangan dalam pekerjaan melalui partisipasi dalam anggaran. Kedua-dua penelitian ini juga menggunakan konsep dan pengukuran tekanan anggaran yang berdasarkan kepada Hopwood (1972).
Selanjutnya Emsley (2001) melakukan penelitian yang melihat kelengkapan informasi sebagai pemoderat dalam hubungan antara tekanan anggaran dan ketegangan hubungan kerja. Dengan menggunakan sampel sebanyak 38 manajer dari berbagai perusahaan manufaktur menengah dan besar, beliau mendapati bahwa kelengkapan informasi memoderat hubungan antara tekanan anggaran dan ketegangan hubungan kerja. Hasil ini menunjukkan fakta-fakta bahwa pengurus yang memiliki informasi yang lengkap adalah mungkin mempunyai pengalaman ketegangan hubungan kerja yang rendah ketika atasan melakukan tekanan anggaran dalam menilai prestasi.
Akhir sekali, Subramaniam dan Mia (2003) menguji kesan interaksi antara nilai-nilai yang berhubungan dengan kerja (Work-Related Values) untuk pembaharuan dan tekanan anggaran dalam komitmen organisasi mereka. Dalam penelitian ini mereka membagi sampel kepada dua kelompok yaitu sebanyak 47 manajer dari bagian pemasaran dan 48 manajer dari bagian produksi yang diambil secara acak dari industri logam serta dari industri minuman dan
makanan di Australia. Hasil penelitian mereka mendapati terdapat interaksi yang signifikan antara manajer yang mempunyai nilai-nilai yang berhubungan dengan kerja untuk pembaharuan dan tekanan anggaran mempengaruhi komitmen organisasi mereka, yang menunjukkan bahwa pengurus dari bagian pemasaran mempunyai nilai-nilai yang berhubungan kerja untuk pembaharuan lebih tinggi daripada bagian produksi. Hasil penelitian mereka juga menunjukkan bahwa komitmen organisasi pengurus bagian pemasaran menurun sebagai akibat meningkatnya tekanan anggaran dibandingkan dengan bagian produksi. Hasil penelitian mereka ini mendukung hasil penelitian yang dilakukan Hayes (1977) yang menyatakan bahwa manajer bagian pemasaran akan lebih suka pengukuran yang berhubungan dengan akuntansi dikurangi daripada pengurus bagian produksi.
Penelitian ini juga dilakukan untuk menguji apakah motivasi (ekstrinsik dan intrinsik) merupakan variabel moderating dalam hubungan antara tekanan dalam anggaran dengan prestasi kerja. Motivasi yaitu suatu konstruk psikologi yang digunakan untuk menerangkan tentang faktor-faktor yang membangkitkan, memelihara dan perilaku langsung ke arah pencapaian tujuan. Motivasi menggambarkan usaha yang digunakan oleh atasan dalam berinteraksi dengan bawahannya yang berhubungan dengan proses penganggaran.
Penelitian yang dilakukan Ronen dan Livingstone (1975) misalnya, menyatakan bahwa setiap peningkatan di dalam motivasi pekerja dengan merencanakan insentif yaitu jika seseorang yang menerima manfaat melihat tujuan itu sebagai sesuatu yang dapat dicapai. Teori pengharapan menyatakan bahwa individu-individu akan menggunakan seluruh usahanya hanya jika usaha-usaha itu kemungkinannya masuk akal untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan, dan pencapaian tujuan itu berhubungan dengan pengharapan yang positif daripada penerimaan hasil-hasil yang baik. Hasil-hasil atau ganjaran ini dapat berupa intrinsik dan ektrinsik. Dimana hal tersebut merupakan suatu rencana perangsang dalam pemberian keseimbangan untuk mengetahui dengan pasti ganjaran tertentu guna mencapaian tujuan anggaran.
Sebagaimana hasil peneltian McInnes dan Ramakrishnan (1991) yang menunjukkan bahwa perbedaan antara motivasi intrinsik dan ektrinsik adalah penting untuk lebih memahami motivasi sebagai dasar untuk merancang sistem pengendalian manajemen. Mereka berpendapat bahwa hal itu merupakan dasar karena ganjaran dapat bermula secara luaran, sebagai contoh, dalam bentuk tugas dan hasilnya. Sedangkan Ross (1976) berpendapat bahwa secara umum pendidik dan ahli psikologi memandang perbedaan antara motivasi intrinsik dan ektrinsik menjadi hal yang penting untuk lebih memahami perilaku
manusia. Dengan demikian, hasil-hasil penelitian terdahulu menunjukkan bahwa motivasi perlu dinilai dalam bentuk intrinsik dan ektrinsik. Hal ini juga yang pertama sekali diperlukan dalam membangun penjelasan mengenai peranan motivasi intrinsik dan ektrinsik sebagai pemoderator dalam hubungan antara tekanan dalam penganggaran dan prestasi.
Berdasarkan uraian-uraian yang telah dijelaskan, dapat disimpulkan bahwa masih terdapat perbedaan -perbedaan hasil penelitian terhadap hubungan tekanan anggaran dan prestasi kerja serta variabel-variabel yang memoderasinya. Oleh sebab itu, penelitian ini mencoba untuk memverifikasi penelitian-penelitian terdahulu. Sebagaimana penelitian yang telah dilakukan Kenis (1979) yang menemukan bahwa tekanan anggaran yang tidak keterlaluan atau sederhana mempunyai hubungan yang positif dengan motivasi dan prestasi. Sementara tekanan anggaran yang tinggi mempunyai hubungan yang positif ke atas motivasi dan ketegangan kerja tetapi mempunyai hubungan yang negatif ke atas prestasi. Oleh sebab itu, hipotesis dalam penelitian ini dapat dirumuskan sebagai berikut:
H1: Tekanan penganggaran yang tinggi akan menurunkan prestasi kerja manajer perkebunan. H2: Tekanan penganggaran yang tinggi dan motivasi ekstrinsik yang tinggi akan
meningkatkan prestasi kerja manajer perkebunan.
H3: Tekanan penganggaran yang tinggi dan motivasi intrinsik yang tinggi akan meningkatkan prestasi kerja manajer perkebunan.
3. Metode Penelitian
3.1 Populasi dan Sampel Penelitian
Populasi dalam penelitian ini yaitu manajer di areal perkebunan PTPN2, PTPN3, dan PTPN4 di Propinsi Sumatera Utara dan telah menduduki posisi manajer selama 3 tahun atau lebih. Berdasarkan data yang diperoleh dari ketiga perusahaan tersebut, diperoleh jumlah populasi sebanyak 328 orang. Oleh karena populasi dalam penelitian telah diketahui, maka untuk tujuan menentukan ukuran sampel didasarkan pada Tabel Krejcie dan Morgans (1970). Berdasarkan tabel tersebut ukuran sampel yang diperlukan ialah 179 responden. Setelah data terkumpul, diketahui sebanyak 4 responden yang menjawab tidak lengkap sehingga total data yang dapat digunakan dalam penelitian ini sebanyak 175 responden. Sedangkan cara pengambilan sampel yang dilakukan dalam riset ini adalah dengan cara sampel random sederhana (simple random sampling). Tabel Krejcie dan Morgans (1970) dapat dilihat pada Lampiran 1.
Pengukuran variabel tekanan dalam anggaran dalam riset ini menggunakan sembilan item pertanyaan yang dikembangkan berdasarkan pengukuran yang dilakukan DeCoster dan Fertakis (1968). Pengukuran ini telah digunakan oleh Kenis (1979). Pengujian yang dilakukan dalam penelitian ini menunjukan variabel ini valid dan reliabel pada tingkat Cronbach Alpha 0,8825 (Lampiran 2)
Pengukuran variabel motivasi menggunakan pengukuran yang dikembangkan oleh Hackman dan Porter (1968), yaitu motivasi intrinsik dengan tujuh item pertanyaan dan motivasi ekstrinsik dengan sembilan item Pengukuran ini telah digunakan oleh beberapa peneliti sebelumnya (Dermer, 1975; Lal et al., 1995; Merchant, 1981). Pengujian yang dilakukan dalam penelitian ini menunjukan motivasi ekstrinsik valid dan reliabel pada tingkat Cronbach Alpha 0,9038 (Lampiran 3) dan motivasi intrinsik pada tingkat Cronbach Alpha 0,9016 (Lampiran 4).
Pengukuran variabel prestasi kerja didasarkan pada delapan item pertanyaan tentang prestasi manajer berdasarkan fungsi manajerial dan satu item pertanyaan tentang prestasi secara keseluruhan (Mahoney, Jerdey & Carol, 1965). Mereka juga menyarankan bahwa kedelapan item pertanyaan prestasi manajer harus menjelaskan paling sedikit 55 persen prestasi manajer secara keseluruhan. Pengukuran ini telah digunakan oleh peneliti-peneliti sebelumnya seperti ( Brownell, 1982; Dunk, 1990; Lau dan Buckland, 2000; dan Wentzel (2002). Pengujian yang dilakukan dalam penelitian ini menunjukan variabel ini valid dan reliabel pada tingkat Cronbach Alpha 0,9470 (Lampiran 5). Sedangkan sesuai saran dari Mahoney et al (1965), pengujian menunjukan bahwa dimensi prestasi secara keseluruhan dijelaskan oleh kedelapan dimensi kerja (R-square) sebesar 71,60%. (Lampiran 6).
4. Pengujian Asumsi Klasik
Dalam analisis ini perlu diuji terlebih dahulu apakah data tersebut boleh dilakukan pengujian model regresi. Pengujian asumsi klasik dilakukan untuk menentukan syarat persamaan dalam regresi yang mencakupi uji multikolinearitas, heteroskedastisitas, autokorelasi, dan ujian normalitas. Data yang digunakan dalam kajian ini adalah adalah cross-section dan bukan data time series, oleh karena itu uji autokorelasi tidak perlu dilakukan.
4.1 Uji Multikolonieritas
Berdasarkan hasil pengujian yang telah dilakukan, dapat diketahui tidak ada besaran korelasi yang tinggi (lebih dari 0,60) antar variabel independen (Lampiran 7) . Dengan demikian tidak terjadi multikolonieritas antar variabel independen dalam model penelitian ini.
4.2 Uji Heteroskedastisitas
Berdasarkan hasil pengujian yang telah dilakukan dengan menggunakan metode Grafik Plot, dapat diketahui bahwa titik-titik menyebar secara acak serta tersebar baik di atas maupun di bawah angka 0 pada sumbu Y (Lampiran 8). Hal ini menjelaskan bahwa tidak terjadi heteroskedastisitas pada model penelitian ini.
4.3 Uji Normalitas
Berdasarkan hasil pengujian yang telah dilakukan dengan menggunakan metode Smirnov (Lampiran 9), dapat diketahui bahwa besarnya nilai Kolmogorov-Smirnov adalah 1,170 dan tidak signifikan. Hal ini berarti data residual terdistribusi normal.
5. Pengujian Hipotesis
Hipotesis yang akan diuji dalam penelitian ini menyatakan bahwa:
H1: Tekanan penganggaran yang tinggi akan menurunkan prestasi kerja manajer perkebunan. H2: Tekanan penganggaran yang tinggi dan motivasi ekstrinsik yang tinggi akan
meningkatkan prestasi kerja manajer perkebunan.
H3: Tekanan penganggaran yang tinggi dan motivasi intrinsik yang tinggi akan meningkatkan prestasi kerja manajer perkebunan.
Berdasarkan hasil pengujian yang telah dilakukan, diketahui bahwa hubungan tekanan dalam anggaran tidak signifikan terhadap prestasi (R=0,065; R Square= 0,004; Sig=0,395). Dengan demikan H1 dalam penelitian ditolak. Hasil keluaran pengujian statistik dapat dilihat pada Lampiran 10.
Untuk menguji apakah variabel motivasi (ekstrinsik dan intrinsik) merupakan variabel moderating dalam penelitian ini, peneliti menggunakan uji residual. Hal ini dilakukan karena pengujian variabel moderating dengan Uji Interaksi dan Uji Selisih Nilai Absolut mempunyai kecenderungan akan terjadi multikolonieritas yang tinggi antar variabel independen dan hal ini akan menyalahi asumsi klasik. Berdasarkan hasil pengujian yang dilakukan, diketahui bahwa baik motivasi ekstrinsik maupun motivasi intrinsik bukan merupakan variabel moderating karena hasil pengujiannya tidak signifikan. Dengan demikian H2 dan H3 dalam penelitian ini tidak diterima. Hasil keluaran pengujian statistik dapat dilihat pada Lampiran 11 dan 12.
6. Hasil dan Pembahasan
Tekanan anggaran dalam proses penganggaran memberikan pengaruh terhadap prestasi manajer. Situasi ini menjelaskan tentang gaya penilaian yang digunakan atasan kepada bawahan dapat memberikan tekanan kepada bawahan di dalam pencapaian tujuan anggaran.
Hasil penelitian ini mendapati bahwa hubungan tekanan dalam anggaran tidak signifikan dan negatif terhadap prestasi. Oleh sebab itu, semua hipotesis penelitian ini ditolak. Hal ini menunjukkan bahwa manajer kebun tidak mendapat tekanan dari atasannya di dalam pencapaian tujuan anggaran, dan motivasi (ekstrinsik dan instrinsik) tidak memoderate hubungan antara tekanan dalam penganggaran dengan prestasi manajer kebun. Hal ini juga didukung oleh jawaban responden terhadap variabel tekanan anggaran bahwa tekanan yang dirasakan oleh manajer kebun di dalam penganggaran relatif rendah. Begijtu juga dengan motivasi (ektrinsik dan intrinsik) yang diatas netral dan cenderung tinggi (dapat dilihat pada descriptive statistic)
Tekanan anggaran ini sebenarnya terdiri dari dua aspek yaitu pertama, berbentuk hukuman (punitif) yang disebabkan kegagalan manajer mencapai tujuan anggaran. Aspek ini menilai sejauhmana kewajiban mematuhi anggaran ditekankan dan sejauhmana pencapaian anggaran tersebut digunakan dalam menilai prestasi kerja manajer kebun secara keseluruhan. Sedangkan aspek yang kedua bahwa prestasi manajer tidak dinilai berdasarkan pencapaian tujuan anggaran (umum). Berdasarkan konteks penelitian ini, jelaslah bahwa manajer-manajer kebun diwajibkan mematuhi anggaran tetapi mereka dinilai apakah prestasi mereka bagus atau tidak bukan berdasarkan pencapaian tujuan anggaran. Tetapi penilaian lebih tertumpu kepada keberhasilan mereka dalam melaksanakan fungsi manajerial sesuai dengan bagian mereka masing-masing. Hal ini tercermin pada jawaban responden yang mayoritasnya menjawab “setuju” dan “sangat setuju” ke atas item pertanyaan “atasan saya ada menyinggung tentang anggaran ketika berbicara dengan saya perihal efisiensi saya sebagai pengawas”. Ini berarti bahwa prestasi manajer dinilai berdasarkan fungsi manajerial yang mereka lakukan. Hal ini menjelaskan bahwa aspek kedua dari dimensi tekanan anggaran merupakan hal yang utama daripada memberikan hukuman. Ini kemungkinan disebabkan tekanan anggaran dalam bentuk memberikan hukuman dapat menimbulkan terjadinya ketegangan, ketidakefisienan, sikap agresif dan barangkali juga menimbulkan gangguan yang begitu kompleks pada sebagian manajer sebagaimana yang telah dijelaskan oleh Argyris (1952). Kenyataan in didukung dengan adanya laporan dari manajer-manajer kebun kepada direksi dalam bentuk laporan manajemen. Di mana dalam laporan itu apabila manajer tidak dapat mencapai tujuan anggarannya mereka juga melaporkan penyebab terjadinya. Dengan
demikian, hal ini menjelaskan bahwa prestasi manajer kebun tidak dinilai berdasarkan aspek punitif .
Hasil penelitian-penelitian terdahulu mengenai hubungan tekanan anggaran terhadap prestasi menjelaskan hasil yang saling bertentangan sebagaimana yang telah diuraikan sebelumnya. Misalnya Hopwood (1972) mendapati bahwa penilaian dari atasan sebagai bentuk tekanan akan memberikan pengaruh negatif terhadap prestasi manajer. Sedangkan Otley (1978) mendapati tekanan anggaran tidak menimbulkan kesan negatif. Beliau mendapati hubungan yang positif antara tekanan anggaran dengan prestasi. Begitu juga dengan motivasi, yang dalam penelitian ini dinyatakan bahawa tekanan anggaran yang tinggi dan motivasi (ekstrinsik dan intrinsik) yang tinggi akan meningkatkan prestasi kerja, bukan merupakan variabel pemoderat. Hal Sebagaimana penelitian yang telah dilakukan Kenis (1979) yang menemukan bahwa tekanan anggaran yang tidak keterlaluan atau sederhana mempunyai hubungan yang positif dengan motivasi dan prestasi.
Perbedaan hasil penelitian ini disebabkan karena dalam PTPN 2, PTPN3, dan PTPN4 prestasi pengurus kebun tidak dinilai berdasarkan selisih anggaran dengan realisasinya (pencapaian tujuan anggaran), tetapi lebih kepada keberhasilan mereka dalam menjalankan fungsi manajerial yang mereka lakukan sesuai dengan bagian mereka masing-masing. Sedangkan motivasi (ekstrinsik dan intrinsik) para manajer kebun secara relatifnya adalah cukup tinggi. Sehingga hal ini menyebabkan motivasi bukan merupakan variabel pemoderat bagi para manajer kebun.
7. Batasan Penelitian dan Penelitian Yang Akan Datang
Berdasarkan kepada hasil penelitian ini, adapun beberapa hal yang menjadi batasan dalam penelitian ini adalah penelitian ini dilakukan pada perusahaan perkebunan milik negara (Badan Usaha Milik Negara) di Indonesia. Oleh sebab itu, hasil penelitian ini tidak dapat digeneralisasikan pada perkebunan milik swasta dan tidak dapat digeneralisasi pada perkebunan di luar konteks Indonesia.
Sedangkan untuk melakukan penelitian ini kembali di masa yang akan datang, penelitian ini dapat menambahkan dimensi produktivitas dan varians anggaran sebagai pengukuran terhadap variabel prestasi. Hal ini mungkin akan menghasilkan temuan yang lebih kuat dan berkaitan antara tekanan dalam penganggaran, motivasi, dan prestasi kerja.
DAFTAR PUSTAKA
Aranya, N. (1990). Budget instrumentality, participation and organizational effectiveness. Journal of Management Accounting Research. 2: 67-77.
Argyris, C. (1952). Human problems with budgets. Harvard Business Review: 97-110.
Becker, S. and Green, Jr, D. (1962). Budgeting and employee behavior. The Journal of Business. Oct: 392-402.
Brownell, P. (1982a). The role of accounting data in performance evaluation budgetary participation, and organizational effectiveness. Journal of Accounting Research.
20(1): 12-27.
Brownell, P. (1982b). Notes: A field study examination of budgetary participation and locus of control. The Accounting Review. LVII(4): pp. 766-777.
Brownell, P. (1983). The motivational impact of management-by-exception in a budgetary context. Journal of Accounting Research. 21(2): 456-472.
Brownell, P. and Hirst, M. (1986). Reliance on accounting information, budgetary participation, and task uncertainty: test of a three-way interaction. Journal of Accounting Research. 24(2): 241-249.
Brownell, P. and Dunk, A.S. (1991). Task uncertainty and its interaction with budgetary participation and budget emphasis: Some methodological issues and empirical investigation. Accounting, Organizations and Society. 16(1): 122-149.
Brownell, P. and McInnes, M. (1986). Budgetary participation, motivation, and managerial performance. The Accounting Review. LXI(4): 587-600.
Chalos, P. and Poon, M.C.C. (2000). Participation and performance in capital budgeting teams. Behavioral Research in Accounting. 12: 199-229.
Cherrington, D.J. and Cherrington, J.W. (1973). Appropriate reinforcement contingencies in the budgeting process: Empirical research in accounting: Selected Studies. Journal of Accounting Research. 10: 225-253.
Chong, V.K. and Chong, K.M. (2002). Budget goal commitment and information effects of budget participation on performance: A structural equation modeling approach. Behavioral Research in Accounting. 14: 65-86.
Chua, W.F. (1986). Radical developments in accounting though. The Accounting Review.
DeCoster, D.T. and Fertakis, J.P. (1968) Budget-induced pressure and its relationship to supervisory behavior. Journal of Accounting Research. 6(2): 237-246.
Dermer, J.D (1975). The interrelationship if intrinsic and extrinsic motivation. Academy of Management Journal. March: 125-129.
Dunk. A.S. (1989). Budget emphasis, budgetary participation and managerial performance: A Note. Accounting, Organizations and Society. 14(4): 321-324.
Dunk, A.S. (1990). Budgetary participation, agreement on evaluation criteria and managerial performance: A research note. Accounting, Organizations and Society. 15(3): 171-178.
Emsley, D. (2001). Budget – emphasis in performance evaluation and managers’ job related tension: The moderating effect of information completeness. British Accounting Review. 33: 399-419.
Ferris, K.R. (1977). A test of the expectancy theory of motivation in an accounting environment. The Accounting Review. July: 605-721.
Ghozali, I. (2006). Aplikasi Analisis Multivariate Dengan Program SPSS. Cetakan IV. BPUD, Semarang.
Hackman, J.R. and Porter, L.W. (1968). Expectancy theory predictions of work effectiveness. Organizational Behavior and Human Performance. 2: 237-257.
Harrison, G.L. (1992). The cross-cultural generalizability of the relation between participation, budget emphasis and job related attitudes. Accounting, Organizations and Society. 17(1): 1-15.
Hayes, D.C. (1977). The contingency theory of managerial accounting. The Accounting Review. LII(1): 22-39.
Heneman, H.G. (1974). Comparisons of self and and superior ratings of managerial performance. Journal of Applied Psychology. 59: 638-642
Hirst, M.K. (1981). Accounting information and the evaluation of subordinate performance: A situational approach. The Accounting Review. 56 (10): 771-784
Hirst, M.K. (1983). Reliance on accounting performance measures, task uncertainty, and dysfunctional behavior: some extensions. Journal of Accounting Research. 21(2): 596-605.
Hirst, M.K. (1987a). The effects of setting budget goals and task uncertainty on performance: A theoretical analysis. The Accounting Review. LXII(4): 774-784.
Hirst, M.K. (1987b). Some further evidence on the effects of budget use and budget participation on managerial performance. Australian Journal of Management. 12(1): 49-56.
Hofstede, G. (1984). The cultural relative of the quality of life concept. Academy of Management Review. 9(30): 389-398.
Hofstede, G.H. (1968). The Game of Budget Control. The Netherlands: Koninklijke Van Gorcum and Com, N.V. Assen.
Hopwood, A.G. (1972). An empirical study of the role of accounting data in performance evaluation. Journal of Accounting research. 10: 156-182.
Hopwood, A.G. (1974). Accounting and Human Behavior. Haymarket Publishing Limited Gillow House, London.
Imoisili, O.A. (1989). The role of budget data in the evaluation of managerial performance. Accounting, Organizations and Society. 14(4): 325-335.
Kenis, I. (1979). Effects of budgetary goal characteristics on managerial attitudes and performance. The Accounting Review. LIV(4): 707-721.
Krejcie, R. dan Morgan, D. (1970). Determining sample size for research activities. Educational and Psychological Measurement. 30: 607-610
Kren, L. (1992). Budgetary participation and managerial performance: The impact of information and environmental volatility. The Accounting Review. 67(3): 511-526. Lal, M., Dunk, A.S. and Smith, G.D. (1995). Participative budgeting, motivation and
managerial performance. Proceeding International Management Accounting Conference, University Kebangsaan Malaysia, Bangi, 19-21 Jan.
Lau, C. M. And Buckland, C. (2000). Budget emphasis, participation, task difficulty and performance: The effect of diversity within culture. Accounting, Organization and Society. 31(1): 37-55.
Lau, C. M. and Buckland, C. (2001). Budgeting-the role of trust and participation: A research note. ABACUS. 37(3): 369-388.
Lau, C.M. and Tan, J.J. (1998). The impact of budget emphasis, participation and task difficulty on managerial performance: a cross-cultural study of the financial services sector. Management Accounting Research. 9(2): 163-183.
Mahoney, T.A., Jarde, T.H. and Carrol, S.J. (1965). The job(s) of management. Industrial Relations. February: 97-110.
McInnes, M. and Ramakrishnan, R.T.S. (1991). A decision-theory model of motivation and its usefulness in the diagnosis of management control system. Accounting, Organizations and Society. 16(2): 167-184.
Merchant, K.A. (1981). The design of the corporate budget system: Influences on manager behavior and performance. The Accounting Review. LVI(4): 813 -828.
Merchant, K.A. (1985). Budgeting and the propensity to create budgetary slack. Accounting, Organization and Society. 10(2): 201-210.
Nasir, M. (2004). Hubungan Antara Penyertaan Dalam Belanjawan, Kecukupan Belanjawan, Komitmen Organisasi, Motivasi, dan Prestasi Pengurus: Pendekatan Model Persamaan Struktural, PhD Dissertation, Universiti Sains Malaysia.
Nouri, H. (1993). The Effects of Budgetary Participation on Job Performance: A Conceptual
Model and Its Empirical Test. PhD Dissertation. Temple University: UMI ABI
Abstract.
Nunnally, J.C. (1978). Psychometric Theory. McGraw Hill, New York.
Onsi, M. (1973). Factor analysis of behavioral variables affecting budgetary slack. The Accounting Review. July: 535-548.
Otley, D. and Pollanen, R.M. (2000). Budgetary criteria in performance evaluation: A critical appraisal using new evidence. Accounting, Organizations and Society.
25(4-5): 483-496.
Otley, D. (1978). Budget use and managerial performance. Journal of Accounting Research. 16(1): 122-149.
Porter, L.W. and Lawler, E.E. (1968). Managerial Attitudes and Performance. Homewood, IL: Richard D. Irwin.
Rockness, H.O. (1977). Expectancy theory in a budgetary setting: An examination. The Accounting Review. October: 893-903.
Ronen, J. and Livingstone, J.L. (1975). An expectancy theory approach to the motivational impact on budgeting. The Accounting Review. October: 671-685.
Ross, M. (1976). The self-perception of intrinsic motivation. In Harvey, J.H and R.F. Kidd (eds). New Directions in Attribution Research Vol.1. NY. Willey.
Schiff, M. and Lewin, A.Y. (1970). The Impact of People on Budgets. The Accounting Review, April: 259-268.
Searfoss, D.G. (1976). Some behavioral aspects of budgeting for control: An empirical study. Accounting, Organizations and Society. 1(4): 375-385.
Subramaniam, N. and Mia, L. (2003). A note on work-related values, budget emphasis and managers’ organizational commitment. Management Accounting Research. 14(4): 389-408.
Wentzel, K. (2002). The influence of fairness perceptions and goal commitment on managers’ performance in a budget setting. Behavioral Research in Accounting. 14: 247 – 271.
Williams, J.J., Macintosh, N.B. and Moore, J.C. (1990). Budget related behavior in public sector organizations: Some empirical evidence. Accounting, Organizations and Society. 15(3): 224-246.
