EVALUASI KINERJA
DALAM PERUSAHAAN
Setelahmempelajari Bab ini, anda diharapkan
mampu :
Mendefinisikan Akuntansi pertanggung jawaban
dan mendeskrepsikan 4 jenis pusat
pertanggungjawaban
Mengatakan alasan perusahaan melakukan
desentralisasi
Menghitung dan menjelaskan pengembalian atas
investasi (return on investment – ROI ) dan laba
residu ( economic value added – EVA )
Mendiskusikan berbagai metode evaluasi dan
pemberian imbalan atas kinerja manajerial
Menjelaskan peran penetapan harga transfer
Pusat pertanggungjawaban (responsibility center)
merupakan suatu segmen bisnis yang manajernya
bertanggungjawab terhadap serangkaian
kegiatan-kegiatan tertentu
Akuntansi Pertanggungjawaban (responsibility
accunting )
adalah sistem yang mengukur berbagai
hasil yg dicapai oleh setiap pusat
pertanggungjawaban menurut informasi yang
dibutuhkan oleh para manajer untuk
Empat jenis pusat pertanggungjawaban
• Pusat biaya ( cost center ).
Suatu pusat
pertanggungjawaban yang manajernya
bertanggung jawab
hanya terhadap
biaya
• Pusat pendapatan ( revenue center )
.
Suatu pusat
pertanggungjawaban yang manajernya
bertanggung jawab
hanya terhadap
penjualan
• Pusat laba ( profit center )
.
Suatu pusat
pertanggungjawaban yang manajernya
bertanggung jawab
terhadap
pendapatan
maupun biaya
• Pusat investasi ( investment center )
.
Suatu pusat
pertanggungjawaban yang manajernya
bertanggung
• Departemen produksi di dalam sebuah pabrik,
seperti Perakitan atau Penyelesaian akhir, adalah
contoh dari pusat biaya. Penyelia dept produksi
mengendalikan biaya manufaktur, tetapi tidak
mengatur harga atau membuat keputusan
pemasaran. Karena itu Penyelia dept produksi
dievaluasi berdasarkan seberapa baik biaya
produksi dikendalikan
• Manajer dept pemasaran mengatur harga dan
memproyeksikan penjualan. Karena itu dept
• Bila manajer pabrik diberi tanggungjawab untuk
membuat dan memasarkan produk mereka,
maka manajer pabrik tersebut mengendalikan
biaya dan pendapatan, sehingga menempatkan
mereka dalam kendali pusat laba
• Bila divisi selain memiliki kendali atas biaya dan
keputusan penetapan harga, manajer devisi
juga memiliki kekuasaan untuk membuat
keputusan-keputusan investasi seperti
penutupan pabrik dan pendirian pabrik serta
meneruskan dan menghentikan produk, maka
devisi tersebut sebagai pusat investasi, Oleh
karena itu baik laba operasi maupun beberapa
jenis pengembalian atas investasi menjadi
Tanggungjawab juga mencakup Akuntabilitas.
Akuntabilitas secara tidak langsung mencerminkan
pengukuran kinerja, yang berarti bahwa hasil
aktual dibandingkan dengan hasil yang diperkirakan
atau dianggarkan
Sistem pertanggungjawaban, akuntabilitas dan
evaluasi kinerja sering merujuk kepada akuntansi
pertanggungjawaban karena peran penting yang
dimainkan oleh ukuran dan laporan akuntansi
Desentralisasi
adalah praktek pendelegasianwewenang pengambilan keputusan kepada jenjang yang lebih rendah
•
Pengambilan keputusan Tersentralisasi
adalahdimana berbagai keputusan dibuat pada tingkat manajer puncak dan manajer pada jenjang yang lebih rendah
hanya bertanggungjawab terhadap pengimplementasian keputusan tersebut
•
Pengambilan keputusan Terdesentralisasi
,Alasan melaksanakan Desentralisasi
1.
Memudahkan dan Menggunakan Informasi Lokal
Kemudahan mengumpulkan dan menggunakan
informasi lokal karena manajer pada tingkat
terendah berhubungan dengan kondisi
operasional langsung dan memiliki akses
terhadap informasi tersebut
2.
Fokus Manajemen Pusat
Manajer pusat dapat lebih fokus untuk
1.
Melatih dan Memotivasi para Manajer
Dengan mendelagasikan sebagian wewenang
kepada manajer yang lebih rendah, hal ini
akan melatih dan memotivasi para manajer
tersebut, yang berarti juga manajer tingkat
atas telah melakukan pengkaderan.
Kesempatan ini memungkinkan manajer puncak
mengevaluasi kapabilitas manajer bawah
4.
Meningkatkan Daya Saing
Perusahaan dengan desentralisasi diharapkan
dapat bertindak sebagai suatu unit bisnis
mandiri yang memiliki daya saing, karena
perusahaan yang tersentralisasi, tidak akan
mampu menutup ketidak efisienan berbagai
• Desentralisasi biasanya diwujudkan melalui
pembentukan unit-unit yang disebut divisi
• Divisi dapat dibentuk :
1. Berdasarkan jenis barang atau jasa yang
diproduksi
2. Diciptakan menurut garis geografis
3. Berdasarkan jenis pertanggungjawaban
• Pengorganisasian divisi-divisi sebagai pusat
pertanggungjawaban menciptakan suatu
kebutuhan pengendalian divisi melalui
penggunaan akuntansi pertanggungjawaban
• Kontrol terhadap pusat biaya dan pusat laba
dicapai melalui evaluasi efisiensi dan keefektifan
manajer devisional dalam mengendalikan biaya
atau penjualan
Pengukuran Kinerja Pusat Investasi
1. Pengembalian atas Investasi (return on investment
– ROI)
adalah mengukur investasi dengan
membandingkan antara laba operasi dengan
aktiva operasi rata-rata
ROI = laba operasi : aktiva operasi rata-rata
atau
ROI = Marjin x Perputaran
= (Laba operasi : Penjualan) x (Penjualan
2. Laba Residu ( economic value added – EVA )
adalah selisih antara laba bersih operasional
setelah pajak dikurangi total biaya modal
terpakai.
Perbandingan ROI
Devisi Elektrik Devisi Suplies Med
• Bila dilihat dari tingkat ROI saja, maka Devisi Elektrik
ROI nya naik dari 18 % menjadi 20 % dan Devisi
Supplies Medical menunjukkan ROI yang turun dari 18
% menjadi 15 %
Tetapi bila dilihat dari sisi marjin, maka marjin kedua
Devisi tersebut pada tahun 2006 sebenarnya turun bila
dibandingkan dengan tahun 2005 ( yaitu devisi elektrik
dari 6 % menjadi 5 % dan devisi supplies medical dari 3
% menjadi 2,5 % )
• Jadi peningkatan ROI devisi elektrik tersebut bukan
disebabkan oleh peningkatan marjin tetapi disebabkan
oleh peningkatan perputaran dan penurunan ROI devisi
supplies medical disebabkan marjin yang turun
• Keunggulan ROI
1. Mendorong manajer untuk fokus pada hubungan
antara penjualan, beban dan investasi, sebagaimana
yang diharapkan dari manajer pusat investasi
2. Mendorong manajer fokus pada efisiensi biaya
3. Mendorong manajer fokus pada efisiensi aktiva
operasi
• Kelemahan ROI
1. ROI mengakibatkan pengertian yang sempit, hanya
pada profitabilitas devisi dan mengorbankan
profitabilitas keseluruhan perusahaan
2 ROI mendorong manajer terfokus pada kepentingan
jangka pendek dan mengorbankan kepentingan
Contoh Fokus pada hubungan ROI
Direktur Utama sebuah perusahaan sedang
mempertimbangkan saran dari Direktur Pemasarannya untuk meningkatkan anggaran biaya iklan sebesar $
100.000,-Direktur Pemasaran yakin bahwa kenaikan ini akan mendorong hasil penjualan sebesar $ 200.000,- dan
meningkatkan margin konstribusi sebesar $ 110.000,-. Untuk memenuhi peningkatan penjualan diperlukan tambahan
aktiva operasi $ 50.000,- Pada saat ini perusahaan
menghasilkan penjualan sebesar $ 2.000.000,-, laba operasi bersih sebesar $ 150.000,- dan aktiva operasi rata-rata
sebesar $
1.000.000,-Jawab
Bila anggran iklan naik sebesar $ 100.000,- dan margin konstribusi naik sebesar $ 110.000,- maka laba akan naik sebesar $ 10.000,- ( 110.000 – 100.000 )
ROI tanpa tambahan biaya iklan = 15 % ( 150.000 / 1.000.000) ROI dengan tambahan biaya iklan = 15,24 % ( 160.000 /
1.050.000 )
Contoh : Fokus yang sempit pada profitabilitas divisi
Suatu Devisi yang memproduksi alat pembersih mendapat kesempatan untuk melakukan investasi dalam 2 proyek pada tahun mendatang. Biaya yang dibutuhkan, laba operasi dan ROI masing-masing investasi adalah sbb :
Proyek I Proyek II
Investasi $ 10.000.000 $ 4.000.000
Laba operasi $ 1.300.000 $ 640.000
ROI 13 % 16 %
Devisi saat ini menghasilkan ROI sebesar 15 %, aktiva operasi $ 50 juta dan laba operasi $ 7,5 juta. Devisi telah mendapat
persetujuan tambahan investasi sebesar $ 15 juta untuk investasi baru. Kantor pusat mensyaratkan bahwa semua
investasi harus menghasilkan laba paling sedikit 10 % . Setiap modal yang tidak digunakan oleh devisi akan diinvestasikan oleh kantor pusat dan menghasilkan laba sebesar 10 %.
Pilih Pilih Pilih Kedua Tidak ada Proyek I Proyek II Proyek Proyek baru
Laba operasional $ 8.800.000 $ 8.140.000 $ 9.440.000 $ 7.500.000 Aktiva operasi $60.000.000 $54.000.000 $64.000.000 $50.000.000 ROI 14,67 % 15,07 % 14,75 % 15,00 %
Manajer Devisi memilih investasi hanya pada Proyek II, karena ROI nya lebih tinggi atau meningkat 0,07 % dari investasi saat ini. Meskipun mampu memaksimalkan ROI devisi, Proyek II sebenarnya membebani perolehan laba perusahaan. Apabila Proyek I yang dipilih, perusahaan akan memperoleh laba
• Laba Residu
Laba residu adalah selisih antara laba operasi dengan
pengembalian minimal yang disyaratkan oleh aktiva operasi perusahaan sebagai upaya untuk mengatasi kecenderungan ROI menciptakan investasi yang menguntungkan bagi devisi tetapi mengurangi laba keseluruhan perusahaan.
Pilih Pilih Pilih Kedua Tidak ada
Proyek I Proyek II Proyek Proyek baru
Aktiva operasi $60.000.000 $54.000.000 $64.000.000 $50.000.000 Laba operasional$ 8.800.000 $ 8.140.000 $ 9.440.000 $ 7.500.000 Biaya modal $ 6.000.000 $ 5.400.000 $ 6.400.000 $ 5.000.000 Laba residu $ 2.800.000 $ 2.740.000 $ 3.040.000 $ 2.500.000
Masing-masing proyek menhasilkan laba residu yang positif. Namun pemilihan kedua proyek sekaligus akan akan menghasilkan laba
3.040.000,-• Lihat contoh kasus perusahaan pembersih
• Ingat bahwa manajer devisi menolak Proyek I
karena akan menurunkan ROI devisi, namun
keputusan tsb membebani laba perusahaan
sebesar $ 300.000,-.
• Penggunaan EVA sebagai ukuran kinerja akan
mencegah kerugian ini .
Proyek I
EVA = Pendapatan proyek – Biaya modal
= $ 1.300.000 – ( 0,10 x $ 10.000.000,-)
= $
300.000,-Proyek II
EVA = $ 640.000 – ( 0,10 x $ 4.000.000,- )
= $
Untuk tujuan perbandingan, EVA divisi untuk keempat alternatif diidentifikasi sbb :
Pilih Pilih Pilih Kedua Tida Proyek I Proyek II Proyek ada Proyek Aktiva operasional $60.000.000 $54.000.000 $64.000.000 $50.000.000 Laba operasional $ 8.800.000 $ 8.140.000 $ 9.440.000 $ 7.500.000 Biaya modal *) $ 6.000.000 $ 5.400.000 $ 6.400.000 $ 5.000.000 EVA $ 2.800.000 $ 2.740.000 $ 3.040.000 $ 2.500.000
*) 0,10 x aktiva operasi
Dari analisis diatas menunjukkan bahwa memilih kedua proyek lebih menguntungkan, karena menghasilkan peningkatan EVA terbaik
Penggunaan EVA mendorong para manajer untuk menerima proyek manapun yang dpat menghasilkan tingkat diatas
Pengukuran dan Penghargaan Kinerja
( Kompensasi Manajemen )
Kenaikan gaji
Bonus berdasarkan laba
Opsi saham
Kompensasi non kuangan ( kenaikan jabatan,
Penetapan Harga Transfer
Harga transfer ( transfer price ) yaitu harga yang
ditagihkan untuk barang yang ditransfer dari satu divisi ke dvisi yang lain
Perusahaan ABC
Div A Div C
Memproduksi komponen & mentransfernya ke C dgn hrg transfer $ 30/unit
Pendapatan bagi A
Meningkatkan laba bersih Meningkatkan ROI
Membeli komponen dari A dgn hrg $30/unit & menggunakan komponen itu u/ memproduksi produk akhir
Harga transfer $30/unit Biaya bagi C
Menurunkan laba bersih Menurunkan ROI
Harga transfer minimum
Adalah harga transfer yang akan membuat
devisi penjual tidak akan menjadi lebih buruk
apabila barang dijual kepada devisi internal
dari pada dijual kepada pihak luar
Harga transfer maksimum
Adalah harga transfer yang akan membuat
Medote harga transfer
1. Metode harga pasar atau outsourcing
2. Harga transfer yang dinegosiasikan
3. Harga transfer berdasarkan biaya
a. Biaya penuh ditambah markup
27
Contoh
Devisi Komponen memproduksi suku cadang yang digunaka oleh Devisi Barang. Biaya produksi suku cadang adalah :
Bahan baku langsung $ 10,-Tenaga kerja langsung 2,-Overhead variabel
3,-Overhead tetap *) 5,- *) didasarkan pada volume 200.000 suku cadang Total biaya $
20,-Biaya lain yang dikeluarkan oleh devisi komponen adalah sbb: Penjualan dan administrasi tetap $
500.000,-Penjualan variabel per unit $
1,-Suku cadang dijual dengan harga antara $ 28 dan $ 30 dalam pasar eksternal
Saat ini Devisi Komponen menjual produknya kepada pelanggan eksternal seharga $ 29,-. Devisi ini mampu memproduksi 200.000 unit per tahun.
Namun karena kondisi perekonomian melemah hanya memproduksi 150.000 unit yang diperkirakan akan terjual selama tahun yang akan datang. Biaya penjualan variabel dapat dihindari apabila suku cadang dijual secara
internal
Devisi Barang selama ini membeli suku cadang serupa dari pemasok eksternal dengan harga $ 28,-. Devisi ini memperkirakan akan
menggunakan 50.000 unit suku cadang selama tahun yang akan datang.
• Diminta :
1. Tentukan harga transfer minimum yang dapat diterima Devisi Komponen
4. Tentukan harga transfer maksimum yang bersedia dibayar oleh manajer Devisi barang
5. Haruskah transfer internal dilakukan ?. Mengapa ?. Apabila Anda adalah manajer Devisi Komponen,
bersedikan Anda menjual 50.000 suku cadang dengan harga $ 18,- ? Jelaskan.
6. Seandainya total aktiva operasi rata-rata Devisi
Jawab :
2. Harga transfer minimum adalah $ 15,-. Devisi Komponan memiliki kapasitas menganggur, sehingga hanya harus menutup biaya variabel saja ( Biaya tetap adalah sama baik dengan atau tanpa transfer internal, beban
penjualan variabel dapat dihindari )
3. Harga transfer maksimum adalah $ 28,- Devisi Barang tidak akan bersedia membayar lebih tinggi dari harga pemasok eksternal
4. Ya, transfer internal seharusnya terjadi ; Biaya kesempatan devisi penjual lebih kecil dari biaya kesempaan devisi pembeli. Devisi komponen akan
1. Laporan rugi laba :
Penjualan ( 29 x 150.000 ) + ( 21 x 50.000 ) $ 5.400.000 Dikurang :
BV barang yg dijual ( 15 x 200.000 ) ( 3.000.000) Beban penjualan variabel ( 1 x 150.000) ( 150.000)
Margin kontribusi $ 2.250.000
Dikurang :
Overhead tetap ( 5 x 200.000 ) ( 1.000.000) Penjualan & adm tetap ( 500.000)
Laba operasi $
•
Contoh soal EVA
EL inc. memiliki pendapatan operasional bersih setelah pajak tahun lalu sebesar $ 600.000. Ada dua sumber
pendanaan yang digunakan oleh perusahaan yaitu : $ 2,5 juta obligasi hipotek yang membayar 8 % bunga dan $ 10 juta saham biasa yang dianggap tidak beresiko. Tingkat pengembalian atas saham pemerintah adalah 6 %. EL Inc membayar suatu tingkat pajak marginal sebesar 40 %. Total modal yang dipakai adalah $ 5,3 juta
Diminta :
Jawab :
1. Biaya obligasi hipotik setelah pajak (1 – 0,4) x 0,08 = 0,048 Biaya saham biasa = pengembalian obligasi pemerintah +
deviden rata-rat
biaya modal (dengan menggunakan biaya rata-rata tertimbang) adalah $ 559.680 ( 0,1056 x 5.300.000 ) 2. Sehingga EVA El Inc adalah sbb :
Pendapatan operasional stlh pajak $ 600.000,-Dikurangi : Biaya modal $
EVA $
Contoh :
Mahalo Inc. tahun lalu memiliki pendapatan operasi bersih setelah pajak sebesar $ 900.000 Tiga sumber pembiayaan digunakan
oleh perusahaan
$ 2 juta dari obligasi hipotek dengan bunga 8 %
$ 3 juta dari obligasi tanpa jaminan dengan bunga 10% $ 10 juta dengan saham biasa
Mahalo membayar tingkat pajak marginal 40 %, sehingga biaya setelah pajak atas :
Obiligasi hipotek 0,048 = ( 1- 0,4) x 0,08
Obligasi tanpa jaminan 0,06 = ( 1- 0,4 ) x 0,10
Saham biasa tidak ada penyesuaian sehingga biaya untuk saham biasa adalah 12 % ( 6 % utk pengembalian obligasi pemerintah dan 6 % sisanya utk premi deviden rata-rata )
Biaya Biaya yang Jumlah Persen x Setelah pajak = Dibebankan
Obligasi Hipotik $ 2.000.000 0,133 0.048 0,006 Obligasi tanpa jaminan $ 3.000.000 0,200 0,060 0,012 Saham Biasa $10.000.000 0,667 0,12 0.080 Total $ 15.000.000 1,000 0,098
Bila jumlah modal yang dipakai adalah $ 8.000.000,- maka biaya modal ( dengan menggunakan biaya rata-rata tertimbang ) adalah $ 784.000 ( 0,098 x 8.000.000 )
Sehingga EVA Mahalo Inc adalah sbb :
Pendapatan operasional stlh pajak $ 900.000,-Dikurangi : Biaya modal $ 784.000,-EVA $
