5 BAB II LANDASAN TEORI 2.1 Pengertian Kinerja
Pengertian kinerja menurut Zain (2002) adalah apa yang dicapai atau prestasi kerja yang terlihat . Selain itu kinerja merupakan gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu kegiatan/program/kebijakan dan mewujudkan sasaran, tujuan, misi, dan visi organisasi yang tertuang dalam perumusan skema strategis (strategic planning) suatu organisasi.
Pendapat lainnya menurut Bastian dan Indra (2001) menyatakan bahwa kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang dalam organisasi, sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing, dalam rangka upaya mencapai tujuan organisasi bersangkutan secara legal, dan tidak melanggar hukum dan sesuai dengan moral maupun etika. Dengan demikian kinerja seseorang juga menentukan kinerja organisasi yang harus berpedoman kepada aturan-aturan yang berlaku secara umum.
Menurut Benardin dan Russel (1998) (dikutip dalam Donni Juni Priansa ( 2014:270) mengatakan pengertian kinerja yaitu merupakan suatu hasil kerja yang dihasilkan oleh seorang pegawai diartikan untuk mencapai tujuan yang diharapkan. Kinerja merupakan hasil yang di produksi oleh fungsi pekerjaan tertentu atau kegiatan-kegiatan pada pekerjaan tertentu selama periode.
2.2 Pengukuran Kinerja
Menurut Mahmudi (2016) pengukuran kinerja (performance measurement) merupakan proses penilaian kemajuan pekerjaan terhadap suatu tujuan dan sasaran yang telah ditargetkan sebelumnya, termasuk informasi atas: efisiensi penggunaan sumber daya dalam menghasilkan barang dan jasa; kualitas barang dan jasa (seberapa baik barang dan jasa diserahkan kepada pelanggan dan sampai seberapa jauh pelanggan terpuaskan); hasil kegiatan dibandingkan dengan maksud yang diinginkan; dan efektivitas tindakan dalam mencapai tujuan.
6
Menurut Kaplan dan Norton (1996): "Pengukuran kinerja non keuangan didesain untuk menilai seberapa baik aktivitas yang berhasil dicapai dan dipusatkan pada tiga dimensi utama yaitu efisiensi, kualitas dan waktu."
Menurut Mardiasmo (2002 : 121)Sistem pengukuran kinerja adalah suatu sistem yang bertujuan untuk membantu manajer publik menilai pencapaian suatu strategi melalui alat ukur finansial dan non finansial. Sistem pengukuran kinerja dapat dijadikan sebagai alat pengendalian organisasi, karena pengukuran kinerja dapat diperkuat dengan menetapkan reward and punishment.
secara umum, tujuan sistem pengukuran kinerja adalah:
Untuk mengkomunikasikan strategi secara lebih baik (top down and bottom up);
Untuk mengukur kinerja finansial dan non-finansial secara berimbang sehingga dapat ditelusur perkembangan pencapaian strategi;
Untuk mengakomodasi pemahaman kepentingan manajer level menengah dan bawah serta memotivasi untuk mencapai good congruence; dan
Sebagai alat untuk mencapai kepuasan berdasarkan pendekatan individual dan kemampuan kolektif yang rasional.
2.3 Kelemahan Pengukuran Kerja Tradisional
Konsep pengukuran tradisional sering digunakan perusahaan karena mudah dalam melakukan penilaiannya karena hanya berdasarkan ukuran keuangan.
Menurut Mulyadi (2001) ukuran keuangan tidak dapat menggambarkan kondisi riil perusahaan di masa lalu dan tidak mampu menuntun sepenuhnya perusahaan ke arah yang lebih baik, serta hanya berorientasi jangka pendek.
Lebih jauh,menurut Giri (1998) sistem pengukuran tradisional yang digunakan selama ini kurang menyediakan informasi yang dibutuhkan untuk mengukur dan mengelolah semua kompetensi yang memicu keunggulan kompetitif organisasi bisnis. Sedangkan menurut Hanuman & Kiswara (2011: 3) Pengukuran kinerja yang menitikberatkan pada sektor keuangan
7
saja kurang mampu mengukur kinerja harta tak tampak (intangible assets) dan harta intelektual (sumber daya manusia) perusahaan.
2.4 Balanced Scorecard
Balanced Scorecard pertama kali dipublikasikan oleh Robert S. Kaplan dan David P. Norton di Harvard Business Review pada tahun 1992 dengan judul artikel “Balanced scorecard-Measures that Drive Performance”. BSC digunakan untuk pengukuran kinerja yang memungkinkan para eksekutif memandang perusahaan dari berbagai perspektif secara simultan. Sedangkan Kaplan, Robert dan David (1996) mendefinisikan Balanced Scorecard sebagai: “a measurement and management system that views a business unit’s performance from four perspectives: financial, customer, internal business process, and learning and growth.” Yang bermakna “sebuah pengukuran dan sistem manajemen yang melihat performa unit bisnis dari empat perspektif yaitu finansial, pelanggan, bisnis internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan.
Pengertian Balanced Scorecard Menurut Hansen dan Mowen (2009) adalah sistem manajemen strategis yang mendefinisikan sistem akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan strategi. Balanced Scorecard menerjemahkan misi dan strategi organisasi dalam tujuan operasional dan ukuran kinerja dalam empat perspektif, yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
2.5 Perspektif dalam Balanced Scorecard
Kaplan dan Norton (1996) menjelaskan bahwa Balance Scorecard meliputi empat perspektif yaitu:
2.5.1 Perspektif Pelanggan (Customer Perspective)
8
Guinea (2012) menjelaskan apa yang diharapkan oleh penyedia sumber daya terhadap kinerja keuangan keuangan organisasi, yaitu masyarakat pembayar pajak. Secara umum, masyarakat mengharapkan uang yang telah mereka bayarkan dapat digunakan oleh pemerintah secara efesien dan efektif, serta memenuhi prinsip-prinsip transparansi dan akuntabilitas publik.
Pengukuran finansial mempunyai dua peranan peting, di mana yang pertama adalah semua perspektif tergantung pada pengukuran finansial yang menunjukkan implementasi dari strategi yang sudah direncanakan dan yang kedua adalah akan memberi dorongan kepada 3 perspektif yang lainnya tentang target yang harus dicapai dalam mencapai tujuan organisasi. Tiap tahapan memiliki sasaran yang berbeda sehingga penekanan pengukurannya juga berbeda. Menurut Kaplan dan Norton, siklus bisnis terbagi 3 tahap, yaitu : bertumbuh (growth), bertahan (sustain), dan menuai (harvest), dimana setiap tahap dalam siklus tersebut mempunyai tujuan finansial yang berbeda.
a. Bertumbuh (Growth)
Perusahaan yang berada pada awal siklus kehidupan bisnis ini menghasilkan produk dan jasa yang memiliki potensi pertumbuhan, sehingga strategi dan pengukuran perspektif finansial yang dilakukan dapat difokuskan pada revenue growth, positive earning, dan sales and market share growth. Untuk memanfaatkan potensi tersebut, perusahaan harus mempunyai komitmen terhadap sumber daya dalam menghasilkan dan mengembangkan produk dan jasa, seperti membangun dan melakukan ekspansi fasilitas produksi;
melakukan investasi pada sistem, infrastruktur, dan jaringan distribusi; dan memelihara hubungan dengan pelanggan.
b. Bertahan (Sustain)
Setelah melalui tahap pertumbuhan, perusahaan akan berada dalam tahap bertahan yang merupakan tahap kedua. Perusahaan akan tetap melakukan investasi dan reinvestasi tetapi sudah membutuhkan
9
pengembalian yang baik dari investasi di masa lalu. Investasi yang dilakukan diarahkan langsung untuk mengurangi hambatan - hambatan produksi, memperluas kapasitas, dan untuk perbaikan yang berkelanjutan dari pada investasi yang dilakukan pada tahap pertumbuhan. Perusahaan diharapkan mempertahankan pangsa pasar dan berusaha meningkatkan penguasaannya dari tahun ke tahun. Kebanyakan perusahaan pada tahap ini akan menggunakan tujuan keuangan yang berhubungan dengan probabilitas dan ukuran yang digunakan seperti Return on investment (ROI), return on capital emplyed (ROCE), dan economic value added (EVA).
c. Menuai (Harvest)
Perusahaan akan dapat mencapai fase kedewasaan dari siklus kehidupan bisnisnya, dimana perusahaan akan menuai hasil dari investasi yang telah dilakukannya pada dua fase pertama. Investasi yang dilakukan hanyalah pada yang berjangka pendek dan yang mempunyai tingkat pengembalian cepat, seperti pemeliharaan peralatan, dan kapasitas lainnya, bukan untuk ekspansi atau membangun kapasitas baru karena tujuan utamanya adalah menciptakan aliran kas bagi perusahaan.
2.5.2 Perspektif Pelanggan (Customer Perspective)
Menurut Himawan & Juarsah ( 2005: 82) kinerja pada perspektif pelanggan memiliki dampak langsung terhadap meningkatnya penjualan perusahaan. Tujuan perspektif pelanggan untuk mengetahui bagaimana pelanggan melihat organisasi, sedangkan perbedaannya terletak pada siapa yang menjadi pelanggan (Mahmudi, 2009). Pada organisasi sektor publik, yang menjadi pelanggan utama adalah masyarakat pembayar pajak dan masyarakat penguna layanan publik.
Untuk melihat tingkat kepuasan pelanggan, Parasuraman dan Berry (1996) mengembangkan sebuah instrumen yang dinamakan Service Quality (Servqual) yang mengukur kepuasan dari beberapa dimensi,
10
antara lain: (1) Wujud fisik yaitu penampilan fisik seperti: tempat layanan, serta sarana dan prasarana yang dapat dilihat langsung secara fisik oleh pelanggan, dan (2) Keandalan (reliability) yaitu kemampuan untuk memberikan layanan yang dijanjikan dengan tepat waktu dan memuaskan.
Perspektif pelanggan memiliki dua kelompok pengukuran yaitu : 1. Pengukuran pelanggan inti Terdiri dari beberapa komponen yang meliputi :
a. Pangsa pasar yaitu jumlah pelanggan, jumlah penjualan, dan volume unit penjualan.
b. Resensi pelanggan yaitu mengukur tingkat hubungan perusahaan dengan pelanggan.
c. Akuisisi pelanggan yaitu mengukur suatu unit bisnis dapat menarik pelanggan baru dan memenangkan bisnis baru.
d. Kepuasan pelanggan dimana menganalisis tingkat kepuasan pelanggan terkait dengan kinerja spesifik dalam nilai proposisi.
e. Profitabilitas pelanggan yaitu mengukur laba bersih dari seorang pelanggan setelah dikurangi biaya yang diperlukan untuk mendukung pelanggan tersebut.
2. Nilai proposisi pelanggan Proposi nilai pelanggan memiliki beberapa atribut sebagai berikut :
a. Produk/jasa yang meliputi fungsi dari produk/jasa, harga, dan kualitas. Perusahaan harus mampu mendefinisikan hal-hal yang dibutuhkan oleh pelanggan atas produk yang ditawarkan.
b. Hubungan terhadap pelanggan yaitu responsivitas dan komitmen perusahaan terhadap pelanggan berkaitan dengan dengan masalah waktu penyimpanan.
11
c. Citra dan reputasi yaitu gambaran tentang faktor-faktor intangible yang menarik konsumen untuk berhubungan ke perusahaan. Membangun image dan reputasi dapat dilakukan dengan promosi atau iklan untuk menarik pelanggan.
2.5.3 Perspektif Proses Bisnis Internal (Internal Business Process Perspective)
Menurut Mahmudi (2016) Pada dasarnya, perspektif proses bisnis internal adalah membangun keunggulan organisasi melalui perbaikan proses internal organisasi yang berkelanjutan. Dalam perspektif ini, perusahaan melakukan pengukuran terhadap semua aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan baik manajer maupun karyawan untuk menciptakan suatu produk yang dapat memberikan kepuasan tertentu bagi pelanggan dan juga para pemegang saham.
2.5.4 Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran (Learning And Growth Perspective)
Menurut Mahmudi (2016) Dalam organisasi sektor publik, perspektif pertumbuhan dan pembelajaran difokuskan untuk menjawab pertanyaan bagaimana organisasi terus melakukan perbaikan dan menambah nilai bagi pelanggan dan stakeholdersnya
2.6 Tahapan perancangan Balanced Scorecard
Menurut Kaplan dan Norton (1996) langkah-langkah Balanced Scorecard meliputi empat proses manajemen baru. Pendekatan ini mengkombinasikan antara tujuan strategi jangka panjang dan peristiwa jangka pendek. Keempat proses tersebut adalah :
1. Menerjemahkan visi, misi dan strategi perusahaan.
Untuk menentukan ukuran kinerja, visi organisasi dijabarkan dalam tujuan dan sasaran. Visi adalah gambaran kondisi yang akan diwujudkan oleh perusahaan di masa datang. Tujuan juga menjadi salah satu landasan
12
bagi perumusan strategi untuk mewujudkannya. Dalam proses perencanaan strategik dengan ukuran pencapaiannya.
2. Mengkomunikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis
Balanced scorecard memperlihatkan kepada tiap karyawan apa yang dilakukan perusahaan untuk mencapai apa yang menjadi keinginan para pemegang saham dan konsumen, karena oleh tujuan tersebut dibutuhkan kinerja karyawan yang baik.
3. Merencanakan, menetapkan sasaran, menyelaraskan berbagai inisiatif strategis
Rencana bisnis memungkinkan organisasi mengintegrasikan antara rencana bisnis dan rencana keuangan mereka. Balanced scorecard sebagai dasar untuk mengalokasikan sumber daya dan mengatur mana yang lebih penting untuk diprioritaskan , akan menggerakkan kearah tujuan jangka panjang perusahaan secara menyeluruh.
4. Meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategis
Proses keempat ini akan memberikan strategic learning kepada perusahaan. Dengan Balanced scorecard sebagai pusat sistem perusahaan, maka perusahaan melakukan monitoring terhadap apa yang telah dihasilkan perusahaan dalam jangka pendek.
2.7 Keunggulan Balanced Scorecard
Dalam perkembangannya Balanced Scorecard telah banyak membantu perusahaan untuk sukses mencapai tujuannya. Balanced Scorecard memiliki beberapa keunggulan yang tidak dimiliki sistem strategi manajemen tradisional. Strategi manajemen tradisional hanya mengukur kinerja organisasi dari sisi keuangan saja dan lebih menitik beratkan pengukuran pada hal-hal yang bersifat tangible, namun perkembangan bisnis menuntut untuk mengubah pandangan bahwa hal-hal intangible juga berperan dalam kemajuan organisasi.
13
Menurut Mulyadi (2001) Balanced Scorecard dapat menjawab kebutuhan tersebut melalui sistem manajemen strategi kontemporer, yang terdiri dari empat perspektif yaitu: keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan. Keunggulan Balanced Scorecard ini, tertuang dalam empat karakteristik yaitu: komprehensif, koheren, seimbang dan terukur .
2.8
Key Performance Indicator (KPI)Key Performance Indicator (KPI) merupakan suatu pengukuran yang berguna untuk mengetahui kinerja perusahaan berdasarkan aspek-aspek tertentu. Aspek-aspek tersebut menentukan kesuksesan perusahaan pada saat ini dan di masa yang akan datang. KPI merupakan suatu pengukuran bersifat kuantitatif yang menggambarkan faktor sukses kritis suatu organisasi. KPI ditentukan dari kebijakan internal perusahaan itu sendiri. Jenis KPI yang dimiliki perusahaan haruslah sesuai dengan sasaran (goal) perusahaan serta strategi perusahaan yang dapat diukur secara matematis atau kuantitatif.
Pembuatan KPI didasari dengan sudut padat jangka panjang masa depan.
Suatu Key Performance Indicator perusahaan harus memiliki tujuh karakteristik yang sudah ditentukan berdasarkan analisis dan diskusi yang sudah ada. Karakteristik tersebut antara lain : pengukuran non financial, frekuensi pengukuran, pelaku pelaksanaan pengukuran kinerja, pengukuran harus dapat dimengerti dan hasilnya dapat diterima oleh semua pekerja, bertanggung jawab kepada individu atau tim, memiliki pengaruh yang besar dan pengaruh tersebut positif.
Dalam penentuan KPI haruslah disertai pembuatan target dari masing- masing KPI tersebut. Hal ini dilakukan untuk menentukan tindakan spesifik dalam meraih target perusahaan. Penetapan jumlah KPI haruslah seminimal mungkin. KPI ditentukan berdasarkan pemikiran bahwa target tersebut merupakan kunci pokok yang menentukan kinerja perusahaan. Bila perusahaan tidak melakukan pemilihan KPI secara seksama maka perusahaan tersebut dapat dikatakan gagal dalam mengidentifikasi proses
14
utama dalam pencapaian target yang telah ditetapkan perusahaan. Setelah KPI dipilih maka dilakukan pembobotan dan scoring.
a. Persepektif Keuangan
Perkembangan Profit
Indikator perkembangan profit berisi persentase laba bersih dibandingkan dengan penjualan
Laba Bersih
Indikator laba bersih menunjukkan hasil laba bersih perusahaan dibandingkan dengan total kekayaan yang dimiliki perusahaan. Indikator ini bertujuan untuk mengetahui peningkatan laba bersih yang diperoleh terhadap total kekayaan.
Pendapatan Perusahaan
Indikator pendapatan perusahaan dilakukan dengan membandingkan total kekayaan perusahaan dan penjualan sehingga dapat diketahui kontribusi pendapatan yang diperoleh terhadap kekayaan yang dimiliki perusahaan.
b. Perspektif Pelanggan
Terdapat beberapa indikator perspektif pelanggan beserta tujuannya.
Berikut adalah penjelasan dari masing – masing indikator.
Kepuasan Pelanggan
Kepuasan pelanggan merupakan pengaruh penting bagi perusahaan. Pada tujuan tersebut terdapat beberapa indikator pendukung. Masing – masing indikator akan dijelaskan sebagai berikut :
Jumlah produk yang sering dibeli
Indikator jumlah produk sering dibeli digunakan untuk mengetahui produk apa saja yang sering dibeli oleh konsumen dibandingkan dengan produk yang tersedia.
Pelayanan pemesanan
15
Indikator pelayanan pemesanan memberikan informasi apakah perusahaan sudah dapat memberikan pelayanan terbaik dengan cara melayani semua jumlah pemesanan dari pelanggan.
Ketersediaan produk
Indikator ketersediaan produk menjelaskan jumlah inventori yang tersedia sehingga dapat memenuhi permintaan akan produk meski tanpa melalui proses pemesanan.
c. Perspektif Bisnis Internal
Terdapat beberapa indikator perspektif pelanggan beserta tujuannya.
Berikut adalah penjelasan dari masing – masing indikator.
Pengembangan Inovasi Produk
Indikator pengembangan inovasi produk diperoleh dari perbandingan produk 2019 dan produk baru tahun 2020. Produk ini menandakan bahwa perusahaan mampu untuk mengembangkan usahanya.
Distribusi
Indikator distribusi menjelaskan cara dan waktu pengiriman barang ke pelanggan atau proses distribusi produk yang dilakukan perusahaan sampai ke tangan pelanggan.
Produk Cacat
Indikator peningkatan kualitas produk memberikan informasi mengenai jumlah produk cacat yang ada pada tahun 2019 hingga 2020.
Sistem Informasi
Indikator sistem informasi berisi kemampuan sistem informasi yang dimiliki perusahaan untuk membantu kinerja perusahaan untuk semakin baik.
Reward dan Punishment
Indikator reward dan punishment bertujuan untuk menjadi pemicu karyawan untuk bekerja dengan lebih baik. Jika karyawan bekerja dengan baik, maka karyawan tersebut akan mendapatkan reward. Sedangkan
16
punishment diberikan kepada karyawan yang melanggar aturan yang berlaku.
d. Perspektif Pertumbuhan Dan Pembelajaran
Terdapat beberapa indikator perspektif pelanggan beserta tujuannya.
Berikut adalah penjelasan dari masing – masing indikator.
Peningkatan Produktivitas Karyawan
Indikator peningkatan produktivitas karyawan bertujuan untuk membandingkan laba yang dihasilkan oleh para pekerja dengan jumlah pekerja yang dikerahkan untuk menghasilkan laba tersebut.
Jumlah Karyawan
Indikator jumlah karyawan berisi informasi mengenai jumlah karyawan yang masuk dan jumlah karyawan yang ada. Sebisa mungkin perusahaan mempertahankan karyawan selama mungkin
Kepuasan Karyawan
Indikator kepuasan karyawan menyatakan bahwa kepuasan karyawan secara menyeluruh saat ini dipandang sangat penting oleh sebagian besar perusahaan. Indikator ini akan menggunakan kuisioner sebagai alat ukurnya.
2.7 Definisi Analytical Hierarchy Process (AHP)
Analytical Hierarchy Process merupakan suatu metode pendukung keputusan yang dikembangkan oleh Thomas L. Saaty. Model pendukung keputusan ini akan menguraikan masalah multi faktor atau multi kriteria yang kompleks menjadi suatu hierarki. Menurut Saaty (2002), hierarki didefinisikan sebagai suatu representasi dari sebuah permasalahan yang kompleks dalam suatu struktur multilevel dimana level pertama adalah tujuan, yang diikuti level faktor, kriteria, sub kriteria, dan seterusnya hingga level terakhir dari alternatif.
Menurut Taylor (2014) Analaytic Hierarcy Process adalah sebuah metode untuk memeringkat alternatif keputusan dan memilih yang terbaik dengan beberapa kriteria. AHP mengembangkan satu nilai numerik untuk memeringkat setiap alternatif keputusan, berdasarkan pada sejauh mana tiap- tiap alternatif memenuhi kriteria pengambil keputusan. Analytical Hierarchy
17
Process digunakan sebagai metode pemecahan masalah dibanding dengan metode yang lain karena alasan-alasan berikut:
Struktur yang berhierarki, sebagai konsekuensi dari kriteria yang dipilih, sampai pada sub kriteria yang paling dalam.
Memperhitungkan validitas sampai dengan batas toleransi inkonsistensi sebagai kriteria dan alternatif yang dipilih oleh pengambil keputusan. Memperhitungkan daya tahan output analisis sensitivitas pengambilan keputusan.
2.9 Prinsip Dasar Analytical Hierarcy Process
Menurut Asamoah, Annan dan Nyarko (2012) terdapat tiga prinsip pokok yang harus digunakan dalam melakukan analisis menggunakan metode AHP, yaitu:
Prinsip penyusunan hirarki. Untuk memperoleh pengetahuan yang rinci, pikiran kita menyusun realitas yang kompleks ke dalam bagian yang menjadi elemen pokoknya, dan kemudian bagian kendala dan bagian- bagiannya lagi dan seterusnya secara hirarki.
Prinsip menentukan prioritas. Prioritas ini ditentukan berdasarkan pandangan para pakar atau pihakpihak terkait yang berkompeten terhadap pengambilan keputusan. Baik secara langsung maupun tidak langsung.
Prinsip konsistensi logis. Dalam mempergunakan prinsip ini, AHP memasukkan baik aspek kualitatif maupun kuantitatif untuk mengekspresikan penilaian dan preferensi secara ringkas dan padat sedangkan aspek kualitatif untuk mendefinisikan persoalan dan hirarkinya.
Sedangkan menurut Kusrini (2007) prinsip-prinsip yang digunakan dalam penyelesaian permasalahan dengan metode AHP adalah sebagai berikut a. Decomposition
Prinsip ini merupakan pemecahan persoalan-persoalan yang utuh menjadi unsur-unsurnya ke bentuk hirarki proses pengambilan keputusan dimana setiap unsur atau elemen saling berhubungan. Jika
18
ingin mendapatkan hasil yang akurat, pemecahan dilakukan terhadap unsur- unsurnya sampai tidak mungkin dilakukan pemecahan yang lebih lanjut sehingga didapatkan beberapa tingkatan dari persoalan yang ada. Struktur hirarki keputusan tersebut dapat dikatakan complete dan incomplete. Suatu hirarki disebut complete bila semua elemen pada suatu tingkat berhubungan dengan semua elemen pada tingkat berikutnya, sementara hirarki keputusan incomplete adalah kebalikan dari complete. Bentuk struktur dekomposisi yaitu: tingkat pertama:
tujuan keputusan (goal), tingkat kedua: Kriteria-kriteria dan tingkat ketiga: alternatif-alternatif. Adapun bentuk struktur dekomposisi digambarkan sebagai berikut:
Gambar 2. 1 Dekomposisi Analytical Hierarcy Process b. Comparative Judgement
Prinsip ini memberikan penilaian tentang kepentingan relatif dua elemen pada suatu tingkat tertentu dalam kaitannya dengan tingkat yang di atasnya. Penilaian ini merupakan inti dari penggunaan metode AHP. Penilaian ini dapat disajikan dalam bentuk matriks yang disebut matriks pairwise comparison yaitu matriks perbandingan berpasangan yang memuat tingkat preferensi beberapa alternatif untuk kriteria.
Skala preferensi dengan skala 1 menunjukan tingkat paling rendah sampai dengan skala 9 tingkatan paling tinggi. Untuk skala perbandingan berpasangan disajikan dalam tabel di bawah ini:
19
Gambar 2. 2 Comparative Judgement
2.10 Objective Matrix (OMAX)
Objective Matrix (OMAX) adalah suatu sistem pengukuran produktivitas parsial yang dikembangkan untuk memantau produktivitas di setiap bagian perusahaan dengan kriteria produktivitas yang sesuai dengan keberadaan bagian tersebut (objective). Metode ini dikembangkan oleh James L. Riggs, PE., seorang professor Departement Of Industrial Engineering Oregon State University pada tahun 1980-an di Amerika Serikat.
Dalam OMAX diharapkan aktivitas seluruh personil perusahaan untuk turut menilai, memperbaiki dan mempertahankan, karena sistem ini merupakan sistem pengukuran yang diserahkan langsung ke bagian unit proses industri.
Menurut Agustina and Riana (2011) Konsep pengukuran ini adalah menggabungkan beberapa kriteria kinerja dalam sebuah matrix. Masing- masing indikator kinerja memiliki bobot sesuai dengan tingkat kepentingan terhadap tujuan produktivitas perusahaan secara keseluruhan.
2.11 Traffic Light System (TLS)
Traffic Light System berhubungan erat dengan scoring system. Traffic Light System berfungsi sebagai tanda apakah score dari suatu indikator kinerja memerlukan perbaikan atau tidak. Indikator dari Traffic Light System ini direpresentasikan dengan beberapa warna yaitu merah, kuning, hijau.
Warna Hijau, diberikan untuk KPI yang mencapai nilai antara level 8 hingga
20
10. Artinya pencapaian dari indikator kinerja tersebut sudah tercapai, sama atau bahkan melampaui target.
Warna Kuning, diberikan untuk KPI yang mencapai level antara level 4 hingga 7. Artinya pencapaian dari indikator kinerja tersebut belum tercapai, meskipun nilainya sudah mendekati target. Jadi pihak manajemen harus berhati-hati dengan setiap kemungkinan yang akan timbul.
Warna Merah, diberikan untuk KPI yang mencapai nilai antara level 0 hingga 3. Artinya pencapaian dari indikator kinerja tersebut benar-benar dibawah target yang telah ditetapkan dan memerlukan perbaikan dengan segera.
