PENGARUH PELATIHAN, KOMPENSASI FINANSIAL
DAN KOMITMEN ORGANISASIONAL
TERHADAP KINERJA KARYAWAN
BHANUSWARI RESORT & SPA
SKRIPSI
Oleh:
KADEK RIDWAN DWINATA ARIS OVA NIM : 1215251054
PROGRAM EKSTENSI
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS UDAYANA
ii
PENGARUH PELATIHAN, KOMPENSASI FINANSIAL
DAN KOMITMEN ORGANISASIONAL
TERHADAP KINERJA KARYAWAN
BHANUSWARI RESORT & SPA
SKRIPSI
Oleh:
KADEK RIDWAN DWINATA ARIS OVA NIM : 1215251054
Skripsi ini ditulis untuk memenuhi sebagian persyaratan memperoleh gelar Sarjana Ekonomi
di Program Ekstensi Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Udayana
iii
Skripsi ini telah diuji oleh tim penguji dan disetujui oleh Pembimbing, serta diuji pada tanggal : 10 Juni 2016.
Tim Penguji: Tanda Tangan
1. Ketua : Dr. Desak Ketut Sintaasih, S.E., M.Si. ………
2. Sekretaris : Dr. Made Subudi, S.E., M.Si. ………
3. Anggota : Drs. I Komang Ardana, M.M. ………
Mengetahui,
Ketua Jurusan Manajemen Pembimbing
iv
PERNYATAAN ORISINALITAS
Saya menyatakan dengan sebenarnya bahwa sepanjang pengetahuan saya, di dalam naskah Skripsi ini tidak terdapat karya ilmiah yang pernah diajukan oleh orang lain untuk memperoleh gelar akademik di suatu Perguruan Tinggi, dan tidak terdapat karya atau pendapat yang pernah ditulis atau diterbitkan oleh orang lain, kecuali yang secara tertulis dikutip dalam naskah ini dan disebutkan dalam daftar pustaka.
Apabila ternyata di dalam naskah skripsi ini dapat dibuktikan terdapat unsur-unsur plagiasi, saya bersedia diproses sesuai dengan peraturan perundang-undangan yang berlaku.
Denpasar, 10 Juni 2016
Mahasiswa,
v
KATA PENGANTAR
Puji syukur kehadapan Ida Sang Hyang Widhi Wasa/Tuhan Yang Maha Esa, karena atas berkat rahmat-Nya, skripsi yang berjudul ”Pengaruh Pelatihan, Kompensasi Finansial dan Komitmen Organisasional Terhadap Kinerja Karyawan Pada Bhanuswari Resort & Spa” dapat diselesaikan sesuai dengan yang direncanakan. Pada kesempatan ini, penulis menyampaikan terima kasih kepada:
1. Dr. I Nyoman Mahaendra Yasa, S.E., M.Si., selaku Dekan Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Udayana atas kesempatan yag diberikan sehingga penulis dapat melanjutkan studi di Fakultas Ekonomi dan Bisnis.
2. Prof. Dr. Ni Nyoman Kerti Yasa, S.E., M.Si., selaku Pembantu Dekan I Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Udayana atas kesediaannya membantu penulis memenuhi segala administrasi mengenai kemahasiswaan. 3. Dr. I Gusti Ayu Ketut Giantari, S.E., M.Si., sebagai Ketua Jurusan
Manajemen dan Agoes Ganesha Rahyuda, SE., M.T., Ph.D., sebagai Sekretaris Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Udayana atas kesediaannya membantu penulis memenuhi segala administrasi. 4. Drs. Ketut Suardhika Natha, M.Si., selaku Ketua Program Ekstensi Fakultas
vi
5. Ibu Ni Made Rastini, SE., M.M., selaku Koordinator Jurusan Manajemen Program Ekstensi Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Udayana atas bantuan administrasi yang diberikan.
6. Dr. Desak Ketut Sintaasih, S.E., M.Si., sebagai Pembimbing Akademik sekaligus sebagai pembahas skripsi ini atas bimbingan, arahan, masukan dan motivasinya selama penyelesaian skripsi ini.
7. Dr. Made Subudi, S.E., M.Si., sebagai dosen pembimbing atas waktu, bimbingan, masukan serta motivasinya selama penyelesaian skripsi ini. 8. Drs. I Komang Ardana, M.M., selaku dosen penguji atas waktu dan saran
yang telah diberikan.
9. Keluarga tercinta Bapak, Ibu, kakak, atas dukungan dan doanya yang tulus dan tiada hentinya selama menempuh studi di Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Udayana.
10.Teman-teman yang tidak dapat disebutkan satu persatu yang telah memberi dukungan dan motivasi.
Penulis menyadari bahwa skripsi ini tidak akan berhasil tanpa bimbingan dan pengarahan dari berbagai pihak. Meskipun demikian, penulis tetap bertanggung jawab terhadap semua isi skripsi. Penulis berharap semoga skripsi ini bermanfaat bagi pihak yang berkepentingan.
Denpasar, Juni 2016
vii
Judul : Pengaruh Pelatihan, Kompensasi Finansial dan Komitmen Organisasional Terhadap Kinerja Karyawan Bhanuswari Resort & Spa
Nama : Kadek Ridwan Dwinata Aris Ova NIM : 1215251054
Abstrak
Penelitian ini dilatarbelakangi oleh permasalahan mengenai kinerja karyawan yang belum optimal di Bhanuswari Resort & Spa yang disebabkan oleh pelatihan, kompensasi finansial dan komitmen organisasional. Tujuan penelitian ini adalah untuk menganalisis pengaruh pelatihan, kompensasi finansial dan komitmen organisasional terhadap kinerja karyawan.
Penelitian ini dilakukan di Bhanuswari Resort & Spa. Jumlah sampel yang digunakan adalah sebanyak 47 orang karyawan, dengan metode sampling jenuh. Pengumpulan data dilakukan melalui observasi, wawancara dan kuesioner. Teknik analisis data yang digunakan adalah analisis regresi linear berganda.
Berdasarkan hasil analisis data, pelatihan secara parsial berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan. Kompensasi finansial secara parsial berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan. Komitmen organisasional secara parsial berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan.
Untuk meningkatkan kinerja karyawan, perusahaan harus menetapkan sasaran pelatihan sesuai standar sehingga dapat diukur sejauh mana karyawan dapat memahami pelatihan tersebut. Selain itu, pihak perusahaan sebaiknya memberikan uang transportasi untuk karyawan yang kinerjanya baik serta memberikan penghargaan atas keberadaan karyawan di perusahaan sehingga karyawan merasa bangga bekerja di perusahaan.
viii DAFTAR ISI
Halaman
HALAMAN JUDUL ... i
HALAMAN PENGESAHAN ... ii
PERNYATAAN ORISINALITAS ... iii
KATA PENGANTAR ... iv
1.2 Rumusan Masalah Penelitian ... 8
1.3 Tujuan Penelitian ... 8
1.4 Kegunaan Penelitian ... 9
1.5 Sistematika Penulisan ... 10
BAB II KAJIAN PUSTAKA DAN HIPOTESIS PENELITIAN 2.1 Landasan Teori dan Konsep ... 11
2.1.1 Kinerja karyawan ... 11
2.1.2 Standar kinerja karyawan ... 12
2.1.3 Penilaian kinerja karyawan ... 13
2.1.4 Metode penilaian kinerja karyawan ... 14
2.1.5 Faktor-faktor yang mempengaruhi Kinerja karyawan ... 16
2.1.6 Indikator kinerja karyawan ... 17
2.1.7 Pelatihan ... 18
2.1.8 Tujuan pelatihan ... 20
2.1.9 Jenis-jenis pelatihan ... 20
2.1.10 Indikator pelatihan ... 23
2.1.11 Kompensasi finansial ... 24
2.1.12 Jenis-jenis kompensasi ... 26
2.1.13 Sistem dan kebijakan kompensasi ... 26
2.1.14 Indikator kompensasi finansial ... 28
2.1.15 Komitmen organisasional ... 29
2.1.16 Bentuk komitmen organisasional ... 29
2.2 Kerangka Konseptual ... 32
2.3 Hipotesis Penelitian ... 34
BAB III METODE PENELITIAN 3.1 Desain Penelitian ... 37
ix
3.3 Obyek Penelitian ... 37
3.4 Identifikasi Variabel ... 38
3.5 Definisi Operasional Variabel ... 38
3.6 Jenis dan Sumber Data ... 41
3.6.1 Jenis data ... 41
3.6.2 Sumber data ... 41
3.7 Populasi, Sampel dan Metode Penentuan Sampel 41 3.8 Teknik Pengumpulan Data ... 42
3.9 Instrumen Penelitian ... 42
3.9.1 Uji validitas ... 42
3.9.2 Uji reliabilitas ... 43
3.10 Teknik Analisis Data ... 44
3.10.1 Analisis statistik deksriptif ... 44
3.10.2 Analisis statistik inferensial ... 45
3.10.3 Uji ketepatan model regresi (Uji-F) ... 46
3.10.4 Uji hipotesis (Uji-t) ... 47
BAB IV DATA DAN PEMBAHASAN HASIL PENELITIAN 4.1 Gambaran Umum Organisasi ... 48
4.1.1 Sejarah singkat organisasi ... 48
4.1.2 Visi dan misi organisasi ... 49
4.1.3 Struktur organisasi ... 50
4.1.4 Job description Bhanuswari Resort & Spa 51 4.2 Karakteristik Responden ... 55
4.2.1 Jenis kelamin ... 55
4.2.2 Usia ... 56
4.2.3 Pendidikan ... 56
4.2.4 Masa kerja ... 57
4.3 Deskripsi Variabel Penelitian ... 57
4.3.1 Kinerja karyawan ... 58
4.3.2 Pelatihan ... 59
4.3.3 Kompensasi finansial ... 60
4.3.4 Komitmen organisasional ... 61
4.4 Analisis Statistik Inferensial ... 62
4.4.1 Uji asumsi klasik ... 62
4.4.2 Uji ketepatan model regresi (uji-F) ... 63
4.4.3 Uji hipotesis (uji-t) ... 64
4.5 Pembahasan Hasil Penelitian ... 66
4.5.1 Pengaruh pelatihan terhadap kinerja karyawan pada Bhanuswari Resort & Spa ... 66
x
4.5.3 Pengaruh komitmen organisasional terhadap kinerja karyawan Bhanuswari
Resort & Spa ... 67
BAB V SIMPULAN DAN SARAN 5.1 Simpulan ... 69
5.2 Saran ... 69
DAFTAR RUJUKAN ... 71
xi
DAFTAR TABEL
No. Tabel Halaman
1.1 Rekapitulasi Kinerja Karyawan Bhanuswari Resort
& Spa Tahun 2015 ... 2
1.2 Keluhan Pelanggan Bhanuswari Resort & Spa Tahun 2015 ... 3
1.3 Evaluasi Pelatihan Karyawan Bhanuswari Resort & Spa ... 4
1.4 Komponen Kompensasi Finansial Bhanuswari Resort & Spa ... 6
1.5 Data Perputaran Karyawan Bhanuswari Resort & Spa Tahun 2015 ... 7
3.1 Hasil Uji Validitas Variabel Kinerja Karyawan, Pelatihan, Kompensasi Finansial dan Komitmen Organisasional ... 42
3.2 Hasil Uji Reliabilitas Variabel Kinerja Karyawan, Pelatihan, Kompensasi Finansial dan Komitmen Organisasional ... 44
4.1 Responden Berdasarkan Jenis Kelamin ... 55
4.2 Responden Berdasarkan Usia ... 56
4.3 Responden Berdasarkan Pendidikan ... 56
xii
4.5 Kriteria Pengukuran Deskripsi Variabel Penelitian ... 58
4.6 Deskripsi Variabel Kinerja Karyawan pada Bhanuswari Resort & Spa ... 58
4.7 Deskripsi Variabel Pelatihan pada Bhanuswari Resort & Spa ... 59
4.8 Deskripsi Variabel Kompensasi Finansial pada Bhanuswari Resort & Spa ... 60
4.9 Deskripsi Variabel Komitmen Organisasional pada Bhanuswari Resort & Spa ... 61
4.10 Hasil Uji Normalitas ... 62
4.11 Hasil Uji Multikolinearitas ... 62
4.12 Hasil Uji Heteroskedastisitas ... 63
xiii
DAFTAR GAMBAR
No. Gambar Halaman
xiv
DAFTAR LAMPIRAN
No. Lampiran Halaman
1 Kuesioner Penelitian ... 78
2 Kinerja Karyawan Bhanuswari Resort & Spa ... 83
3 Karakteristik Responden ... 84
4 Uji Validitas Instrumen Penelitian ... 86
5 Uji Reliabilitas Instrumen Penelitian ... 89
6 Analisis Deskriptif ... 92
7 Uji Asumsi Klasik ... 98
1
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Bhanuswari Resort & Spa mengalami masalah dalam pencapaian tujuan
perusahaannya yaitu tingkat kinerja karyawan masih rendah dan belum mencapai
target. Manajer Bhanuswari Resort & Spa dalam menentukan kinerja karyawan
dilakukan melalui penilaian kinerja karyawan yang dilakukan setiap tiga bulan
sekali. Penilaian kinerja karyawan masing-masing departemen ini dijadikan
peninjauan bagi karyawan yang kinerjanya masih rendah. Penilaian kinerja
tersebut dinilai dengan pembobotan tertentu sehingga menghasilkan data kinerja
karyawan dengan klasifikasi A dengan skor 76-100 (istimewa), B dengan skor
51-75 (baik), C dengan skor 26-50 (cukup baik) dan D dengan skor 0-25 (kurang
baik). Hasil skor dari penjumlahan semua aspek juga diklasifikasikan sebagai
berikut dimana A dengan skor 601-800 (istimewa), B dengan skor 401-600 (baik),
C dengan skor 201-400 (cukup baik) dan D dengan skor 0-200 (kurang baik).
Skor ini menunjukkan seberapa produktif karyawan dalam bekerja sehingga
manajemen dapat mengukur dan mengidentifikasi kecenderungan kinerja
karyawan untuk memperbaiki manajemen selanjutnya serta meningkatkan
kepuasan kerja baik bagi manajer maupun karyawan yang bersangkutan.
Berdasarkan wawancara awal ditemukan kondisi kinerja karyawan Bhanuswari
Resort & Spa tahun 2015 yang disajikan pada Lampiran 2. Rekapitulasi kinerja
2
Tabel 1.1 Rekapitulasi Kinerja Karyawan Bhanuswari Resort & Spa
No. Departement
Kondisi ini menunjukkan kinerja karyawan belum mencapai target yang
ditetapkan. Manajemen mengharapkan target kinerja karyawan dengan rata-rata
memperoleh nilai A (istimewa) dan B (baik) tetapi masih ada beberapa karyawan
yang memperoleh nilai di bawah itu. Kondisi kinerja karyawan Bhanuswari
Resort & Spa sebagaimana dikemukakan di atas perlu mendapat perhatian khusus.
Rendahnya kinerja karyawan juga ditunjukkan dengan banyaknya keluhan
pelanggan atas pelayanan karyawan Bhanuswari Resort & Spa. Keluhan
wisatawan yang berkunjung pada Bhanuswari Resort & Spa disajikan pada Tabel
1.2. Tabel 1.2 menunjukkan keluhan pelanggan yang terjadi pada Bhanuswari
Resort & Spa mencakup kepedulian karyawan, kebersihan fasilitas kamar,
3
Tabel 1.2 Keluhan Pelanggan Bhanuswari Resort & Spa Tahun 2015
Sumber: Bhanuswari Resort & Spa
Berdasarkan Tabel 1.2, jumlah keluhan tertinggi yaitu 57 keluhan mengenai
kecepatan pelayanan yang mengindikasikan masih rendahnya kinerja karyawan di
dalam memberikan pelayanan. Jumlah keluhan terendah adalah pada keterampilan
karyawan dengan keluhan sebanyak 23 keluhan. Berdasarkan hasil wawancara
yang dilakukan dengan karyawan, ada beberapa masalah yang mengakibatkan
kinerja karyawannya belum optimal yaitu masalah pelatihan karyawan, sistem
kompensasi finansial, dan komitmen organisasional.
Kepha et al. (2012) menyatakan kinerja karyawan dipengaruhi oleh
pelatihan karyawan. Ghafoor et al. (2011) juga menemukan adanya pengaruh
positif pelatihan terhadap kinerja organisasi. Selain itu penelitian yang dilakukan
oleh Amin et al. (2013), Farooq & Aslam (2011) dan Sultana (2012) juga
menyatakan bahwa pelatihan berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan.
Evaluasi pelatihan karyawan Bhanuswari Resort & Spa menunjukkan bahwa
masih banyak aspek-aspek pelatihan yang harus dibenahi oleh pihak manajemen.
Bulan Tipe Keluhan Pelanggan (Keluhan)
4
Tabel 1.3 menyajikan beberapa rekapitulasi evaluasi pelatihan karyawan
Bhanuswari Resort & Spa.
Tabel 1.3 Evaluasi Pelatihan Karyawan Bhanuswari Resort & Spa
No. Nama Karyawan The objectives of training
Tabel 1.3 menunjukkan evaluasi pelatihan beberapa karyawan yang belakangan
ini mengikuti training dan sudah diangkat menjadi staf di Bhanuswari Resort &
Spa. Berdasarkan data tersebut, beberapa aspek yang dievaluasi yaitu meliputi (1)
the objectives of training atau tujuan pelatihan, beberapa karyawan menyatakan
bahwa tujuan pelatihan dikategorikan baik, cukup baik, dan kurang baik. Hal ini
berarti tujuan pelatihan harus dinyatakan lebih jelas kepada karyawan. (2)
organized & easy content atau konten yang terorganisir dan mudah, (3)
knowledgeable trainer atau pelatih yang berpengetahuan luas, (4) suitability
requirement & participant atau kesesuaian kebutuhan dengan peserta pelatihan.
Dari data tersebut menunjukkan bahwa ada masalah mengenai pelatihan karyawan
Bhanuswari Resort & Spa.
Masalah pelatihan yang terjadi pula yaitu peserta didik tidak dimotivasi
oleh pelatih sehingga peserta hanya datang, dan sekedar mendengarkannya apa
yang diinstruksikan oleh pelatih. Selain itu, pelatihan praktek peserta hanya
5
Menurut Mangkunegara (2011:265), salah satu indikator pelatihan adalah
instruktur, hal ini menunjukkan instruktur atau atasan yang melatih karyawan
Bhanuswari Resort & Spa belum memiliki klasifikasi yang memadai. Masalah
yang sering pula terjadi yaitu adanya kesalahpahaman tentang harga kamar antara
harga kamar sudah termasuk (net) atau belum termasuk (++) pajak pelayanan. Hal
ini menimbulkan sejumlah kritik dari para tamu. Masalah yang paling dominan
terjadi juga yaitu adanya kesalahan pencatatan pemesanan, seperti pihak reservasi
menjual kamar melebihi dari jumlah kamar yang tersedia, sehingga ketika tamu
datang, tidak ada kamar tersedia. Hal ini membuktikan bahwa pelatihan karyawan
Bhanuswari Resort & Spa belum terlaksana dengan baik sehingga menyebabkan
kinerja karyawan belum optimal.
Kinerja karyawan juga dipengaruhi oleh kompensasi finansial, sistem
kompensasi yang baik akan meningkatkan kinerja karyawan (Wekesa & Nyaroo,
2013). Hameed et al. (2014) juga menyatakan bahwa kompensasi finansial
berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan. Menurut Respati
(2010), sistem kompensasi yang baik akan berpengaruh positif terhadap kinerja
karyawan. Dito (2010) juga menemukan bahwa adanya hubungan yang positif
antara kompensasi finansial dengan kinerja karyawan. Oluigbo & Anyiam (2014)
menemukan bahwa kompensasi finansial membantu untuk meningkatkan output
dan produktivitas karyawan sehingga karyawan memiliki kinerja yang lebih baik
dalam pekerjaannya. Permasalahan yang terjadi mengenai kompensasi finansial
yaitu kompensasi finansial yang diberikan kepada 47 karyawan pada Bhanuswari
6
dan service charge. Komponen kompensasi finansial karyawan Bhanuswari
Resort & Spa ditunjukkan pada Tabel 1.4 sebagai berikut.
Tabel 1.4 Komponen Kompensasi Finansial Bhanuswari Resort & Spa
Sumber: Bhanuswari Resort & Spa
Berdasarkan Tabel 1.4, gaji diberikan secara tetap setiap bulan dan disesuaikan
dengan jabatan dan masa kerja karyawan. Uang makan yang diberikan sebesar
Rp. 10.000 per hari. Namun karyawan memperolehnya bukan dalam bentuk uang,
tetapi dapat jatah makan siang pada saat jam istirahat, tunjangan hari raya
diberikan satu kali dalam setahun sebesar satu kali gaji, sedangkan service charge
diberikan disesuaikan dengan nilai penjualan yang diperoleh oleh perusahaan.
Meskipun perusahaan sudah memberikan kompensasi finansial yang disesuaikan
dengan standar manajemen tetapi karyawan masih mengeluh, dikarenakan
kompensasi yang diberikan dirasa kurang mencukupi, terlebih karyawan tidak
mendapatkan uang transportasi yang dirasa semakin mahal akibat kenaikan bahan
bakar minyak, hal ini menyebabkan karyawan tidak bersemangat dalam bekerja.
Pihak manajemen juga tidak pernah memberikan bonus, tunjangan berupa
asuransi kesehatan dan memberikan liburan yang ditanggung oleh perusahaan.
Data ini sesuai dengan teori yang dinyatakan oleh Simamora (2009:445) yang
menyatakan bahwa kinerja karyawan yang belum optimal disebabkan oleh sistem
kompensasi yang tidak adil.
No. Komponen Kompensasi Periode
1. Gaji Pokok Per/bulan 2. Uang Makan Per/hari 3. Tunjangan Hari Raya Per/tahun
4. Service Charge Per/bulan
5. Potongan Pajak Per/bulan
7
Menurut penelitian yang dilakukan oleh Clarke (2006), kinerja karyawan
dipengaruhi oleh komitmen karyawan. Penelitian yang dilakukan oleh Thamrin
(2012), Syauta et al. (2012) dan Madhuri et al. (2012) menyatakan bahwa
komitmen organisasional berefek positif terhadap kinerja karyawan. Permasalahan
berkaitan dengan komitmen organisasi di Bhanuswari Resort & Spa yaitu
karyawan selalu mengeluh dan tidak mau terlibat dalam hal yang mendukung
tujuan perusahaan, karyawan merasa kurang mendapatkan keuntungan finansial
dari pengabdian terhadap perusahaan dan karyawan sering melanggar
kewajiban-kewajibannya di dalam bekerja melayani wisatawan sehingga terjadi complain
dari wisatawan. Meyer, Allen, dan Smith dalam Sopiah (2008:156) menyatakan
komitmen karyawan karyawan yang rendah ditunjukkan dengan ketidakmauan
karyawan untuk terlibat dalam hal yang mendukung tujuan perusahaan.
Komitmen karyawan Bhanuswari Resort & Spa dapat dilihat dari tingkat
perputaran karyawan pada tahun 2015 (Caldwell, et al., 1990). Tabel 1.5
menunjukkan tingkat perputaran karyawan Bhanuswari Resort & Spa.
Tabel 1.5 Data Perputaran Karyawan Bhanuswari Resort & Spa Tahun 2015
8
Berdasarkan Tabel 1.5, dapat dinyatakan bahwa sejak bulan Januari sampai
Desember Tahun 2015, tingkat perputaran karyawan pada Bhanuswari Resort &
Spa cukup tinggi. Menurut Caldwell et al. (1990) tingginya tingkat perputaran
karyawan ini manandakan rendahnya komitmen karyawan.
Berdasarkan permasalahan yang dihadapi maka cukup relevan diadakan
penelitian dengan judul: Pengaruh Pelatihan, Kompensasi Finansial, dan
Komitmen Organisasional terhadap Kinerja Karyawan Pada Bhanuswari Resort &
Spa.
1.2Rumusan Masalah Penelitian
Berdasarkan latar belakang di atas, maka rumusan masalah dalam penelitian ini
adalah :
1. Apakah ada pengaruh pelatihan terhadap kinerja karyawan pada Bhanuswari
Resort & Spa?
2. Apakah ada pengaruh kompensasi finansial terhadap kinerja karyawan pada
Bhanuswari Resort & Spa?
3. Apakah ada pengaruh komitmen organisasional terhadap kinerja karyawan
pada Bhanuswari Resort & Spa?
1.3Tujuan Penelitian
Berdasarkan perumusan masalah di atas, maka tujuan dari penelitian ini adalah :
1. Untuk menganalisis pengaruh pelatihan terhadap kinerja karyawan pada
9
2. Untuk menganalisis pengaruh kompensasi finansial terhadap kinerja karyawan
pada Bhanuswari Resort & Spa.
3. Untuk menganalisis pengaruh komitmen organisasional terhadap kinerja
karyawan pada Bhanuswari Resort & Spa.
1.4Kegunaan Penelitian
Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberi manfaat baik secara teoritis
maupun praktis bagi pihak-pihak yang berkaitan dengan penelitian ini, antara lain:
1) Kegunaan Teoritis
Hasil penelitian ini diharapkan dapat bermanfaat untuk memperkuat bukti-bukti
empiris. Penelitian ini juga diharapkan dapat menambah wawasan dan
pengetahuan mengenai manajemen sumber daya manusia khususnya peningkatan
kinerja karyawan melalui pelatihan, kompensasi finansial dan komitmen
organisasional. Peneliti juga dapat mengetahui lebih banyak fakta-fakta dan
isu-isu yang terjadi di lingkungan kerja saat ini.
2) Kegunaan Praktis
Penelitian ini diharapkan mampu memberikan sumbangan praktis dalam
meningkatkan kinerja melalui pelatihan karyawan, kompensasi finansial dan
komitmen organisasional dan nantinya hasil dari penelitian ini dapat menjadi
tambahan informasi dan bahan pertimbangan bagi Bhanuswari Resort & Spa
dalam menentukan kebijakan di bidang manajemen sumber daya yang
10
1.5Sistematika Penulisan
Bab I Pendahuluan
Bab ini menguraikan latar belakang masalah, perumusan masalah,
tujuan penelitian, kegunaan penelitian, serta sistematika penulisan.
Bab II Kajian Pustaka dan Hipotesis Penelitian
Bab ini menguraikan tentang landasan teori yang berkaitan dengan
pengembangan karir, motivasi kerja karyawan, kinerja karyawan,
penjelasan mengenai penelitian sebelumnya yang melandasi
penelitian ini dan hipotesis yang dikemukakan dalam penelitian ini.
Bab III Metode Penelitian
Bab ini menguraikan tentang desain penelitian, lokasi penelitian
atau ruang lingkup wilayah penelitian, objek penelitian, identifikasi
variabel, definisi operasional variabel, jenis dan sumber data,
metode penentuan sampel, metode pengumpulan data, pengujian
instrumen serta teknik analisis data.
Bab IV Data dan Pembahasan Hasil Penelitian
Bab ini menguraikan tentang gambaran umum organisasi yang
diteliti, deskripsi hasil penelitian serta pembahasan hasil penelitian.
Bab V Simpulan dan Saran
Bab ini menguraikan mengenai simpulan yang diperoleh dari hasil
analisis dalam pembahasan serta saran-saran yang diberikan sesuai
dengan simpulan yang diperoleh dari penelitian.
11
BAB II
KAJIAN PUSTAKA DAN HIPOTESIS PENELITIAN
2.1 Landasan Teori dan Konsep
2.1.1 Kinerja karyawan
Sulistiyani (2003:223) menyatakan kinerja karyawan merupakan catatan
outcome yang dihasilkan dari fungsi karyawan tertentu atau kegiatan yang di
lakukan selama periode tertentu. Wirawan (2009:5) mengemukakan bahwa
kinerja merupakan keluaran yang dihasilkan oleh fungsi- fungsi atau
indikator-indikator suatu pekerjaan atau suatu profesi dalam waktu tertentu. Mangkunegara
(2011:9) menyatakan bahwa kinerja karyawan adalah prestasi kerja atau hasil
kerja (output) baik kualitas maupun kuantitas yang dicapai sumber daya manusia
persatuan periode waktu dalam melaksanakan tugas kerjanya sesuai dengan
tanggung jawab yang diberikannya.
Menurut Thamrin (2012), kinerja karyawan didefinisikan sebagai hasil
dari upaya seseorang yang dicapai dengan adanya usaha, kemampuan dan
persepsi tugas. Upaya ini merupakan hasil dari motivasi, kepuasan, dan komitmen
organisasi yang menunjukkan jumlah energi (fisik dan mental) yang digunakan
oleh seorang individu dalam memulai tugas. Usaha adalah karakteristik individu
dalam melakukan tugas. Upaya biasanya tidak langsung dipengaruhi pada periode
jangka pendek. Kepha et al. (2014) menyatakan bahwa kinerja karyawan
merupakan perwujudan kerja yang dilakukan oleh karyawan yang biasanya
12
baik merupakan langkah untuk tercapainya tujuan organisasi. Sehingga perlu
diupayakan usaha untuk meningkatkan kinerja, tetapi hal ini tidak mudah sebab
banyak faktor yang mempengaruhi tinggi rendahnya kinerja seseorang. Simamora
(2009:339) menyatakan bahwa kinerja karyawan mengacu kepada kadar
pencapaian tugas-tugas yang membentuk sebuah pekerjaan karyawan. Kinerja
karyawan merefleksikan seberapa baik karyawan memenuhi persyaratan sebuah
pekerjaan. Jack et al. (2009) mendefinisikan kinerja sebagai hasil kerja yang
dicapai oleh seseorang atau kelompok dalam organisasi, sesuai dengan wewenang
dan tanggung jawab, dalam upaya untuk mencapai tujuan organisasi secara legal,
tidak melanggar hukum, dan cocok dengan moral dan etika. Rivai (2008:131)
menyatakan bahwa kinerja karyawan merupakan perilaku nyata yang ditampilkan
setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan
perannya dalam perusahaan.
Berdasarkan pengertian-pengertian di atas, dapat disimpulkan bahwa
kinerja karyawan adalah suatu hasil kerja atau keluaran yang dicapai oleh seorang
karyawan baik dari segi kualitas maupun kuantitas sesuai dengan standar dan
kriteria yang telah ditetapkan dalam kurun waktu tertentu.
2.1.2 Standar kinerja karyawan
Menurut Wirawan (2009:66) standar kinerja karyawan adalah tolak ukur
minimal kinerja yang dicapai karyawan secara individu atau kelompok pada
semua indikator kinerjanya, jika prestasi yang dicapai karyawan berada dibawah
13
gagal, sedangkan apabila kinerja karyawan berada di posisi tengah atau di atas
standar minimal kinerja maka karyawan tersebut dinyatakan layak dan berhasil.
Menurut Wirawan (2009:68) standar kinerja perlu memenuhi beberapa
persyaratan yang dapat digunakan sebagai tolak ukur dalam mengukur kinerja,
yaitu: ada hubungan relevasinya dengan strategi perusahaan, mencerminkan
keluhuran tanggung jawab karyawan dalam melaksanakan pekerjaannya,
memperhatikan pengaruh faktor-faktor di luar control karyawan, memperhatikan
teknologi dan proses produksi, sensitif (mampu membedakan antara kinerja yang
dapat diterima dan tidak dapat diterima), memberikan tantangan kepada para
karyawan, realistis, berhubungan dengan kerangka waktu pencapaian standar,
dapat diukur dan ada alat ukur untuk mengukur standar, standar harus konsisten,
standar harus adil, dan memenuhi ketentuan undang-undang dan peraturan
ketenagakerjaan.
2.1.3 Penilaian kinerja karyawan
Penilaian kinerja karyawan berpotensi mempengaruhi efisiensi organisasi
dan kinerja karyawannya (Ikramullah et al., 2011). Penilaian kinerja telah
digunakan sebagai alat untuk meningkatkan kinerja karyawan, mendistribusikan
imbalan dan meningkatkan kompetensi. Selain itu, organisasi mampu menemukan
kebutuhan pembangunan kekuatan karyawannya melalui penilaian kinerja
(Moulik & Mazumdar, 2012). Meskipun penilaian kinerja karyawan
membutuhkan biaya yang besar, organisasi masih mengadopsi praktek ini karena
14
kebutuhan pelatihan yang berpotensi menciptakan motivasi kerja dan komitmen
terhadap organisasi. Oleh karena itu, praktek evaluasi kinerja merupakan bagian
yang melekat dan tidak terpisahkan dari organisasi (Poursafar et al., 2014 &
Obeidat et al., 2014). Hal ini sejalan dengan pernyataan dalam studi yang
dilakukan oleh Getnet et al., (2014) yang mengusulkan bahwa penilaian kinerja
umumnya digunakan oleh organisasi untuk mengukur kinerja karyawannya.
Mudiartha (2011:142) menyebutkan bahwa penilaian kinerja adalah proses
melalui organisasi mengevaluasi atau menilai prestasi kerja karyawan. Thamrin
(2012) menyatakan bahwa penilaian kinerja bertujuan untuk mengetahui prestasi
yang diraih oleh karyawan yang dilakukan secara berkala oleh pimpinan guna
mengetahui prilaku dan hasil kinerja yang dicapai karyawan.
2.1.4 Metode penilaian kinerja karyawan
Menurut Mondy & Noe (2005:163),ada 7 metode penilaian kinerja yaitu:
1) Rating Scales, yaitu menilai kinerja pegawai dengan menggunakan skala
untuk mengukur faktor-faktor kinerja (performance factor). Misalnya dalam
mengukur tingkat inisiatif dan tanggung jawab pegawai. Skala yang
digunakan adalah 1 sampai 5, yaitu 1 adalah yang terburuk dan 5 adalah yang
terbaik. Jika tingkat inisiatif dan tanggung jawab pegawai tersebut biasa saja,
maka ia diberi nilai 3 atau 4 dan begitu seterusnya untuk menilai faktor-faktor
15
2) Critical Incidents, evaluator mencatat mengenai apa saja perilaku atau
pencapaian terbaik dan terburuk (extremely good or bad behaviour) pegawai.
Dalam metode ini, penilai harus menyimpan catatan tertulis tentang
tindakan-tindakan atau prilaku kerja yang sangat positif (high favorable) dan perilaku
kerja yang sangat negatif (high unfavorable) selama periode penilaian.
3) Essay,evaluator menulis deskripsi mengenai kekuatan dan kelemahan
karyawan, kinerjanya pada masa lalu, potensinya dan memberikan saran-
saran untuk pengembangan pekerja tersebut. Metode ini cenderung lebih
memusatkan perhatian pada perilaku ekstrim dalam tugas-tugas karyawan
daripada pekerjaan atau kinerja rutin yang mereka lakukan dari hari ke hari.
Penilaian seperti ini sangat tergantung kepada kemampuan menulis seorang
penilai.
4) Work standard,metode ini membandingkan kinerja setiap karyawan dengan
standar yang telah ditetapkan sebelumnya atau dengan tingkat keluaran yang
diharapkan. Standar mencerminkan keluaran normal dari seorang pekerja yang
berprestasi rata-rata, yang bekerja pada kecepatan atau kondisi normal. Agar
standar ini dianggap objektif, para pekerja harus memahami secara jelas
bagaimana standar yang ditetapkan.
5) Ranking,penilai menempatkan seluruh pekerja dalam satu kelompok sesuai
dengan peringkat yang disusun berdasarkan kinerja secara keseluruhan.
Contohnya, pekerja terbaik dalam satu bagian diberi peringkat paling tinggi
dan pekerja yang paling buruk prestasinya diletakkan di peringkat paling
16 atau sebanding.
6) Forced distribution,penilai harus “memasukan” individu dari kelompok kerja
ke dalam sejumlah kategori yang serupa dengan sebuah distribusi frekuensi
normal. Contoh para pekerja yang termasuk ke dalam 10 persen terbaik
ditempatkan ke dalam kategori tertinggi, 20 persen terbaik sesudahnya ke
dalam kategori berikutnya, 40 persen berikutnya ke dalam kategori menengah,
20 persen sesudahnya ke dalam kategori berikutnya, dan 10 persen sisanya ke
dalam kategori terendah. Bila sebuah departemen memiliki pekerja yang
semuanya berprestasi istimewa, atasan “dipaksa” untuk memutuskan siapa
yang harus dimasukan ke dalam kategori yang lebih rendah.
7) Behaviourally Anchored Rating Scales (BARS),evaluator menilai pegawai
berdasarkan beberapa jenis perilaku kerja yang mencerminkan dimensi
kinerja dan membuat skalanya. Misalnya penilaian pelayanan pelanggan. Bila
pegawai bagian pelayanan pelanggan tidak menerima tip dari pelanggan, ia
diberi skala 4 yang berarti kinerja lumayan. Bila pegawai itu membantu
pelanggan yang kesulitan atau kebingungan, ia diberi skala 7 yang berarti
kinerjanya memuaskan, dan seterusnya. Metode ini mendeskripsikan perilaku
yang diharapkan sesuai dengan tingkat kinerja yang diharapkan.
2.1.5 Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan
Menurut Le Tran & Chiou-su (2015) beberapa faktor yang mempengaruhi
kinerja karyawan yaitu:
17
mempengaruhi sekelompok individu untuk mencapai tujuan bersama.
2) Coaching, faktor ini telah menjadi teknik penting untuk meningkatkan kinerja.
Ini bukan komunikasi satu arah dan terbukti menjadi komunikasi dua arah di
mana pelatih mengidentifikasi apa yang dapat ditingkatkan dan bagaimana hal
itu dapat ditingkatkan.
3) Participation, manajemen partisipasi adalah tentang melibatkan karyawan
dalam proses pengambilan keputusan di mana karyawan merasa bahwa
karyawan memiliki kesempatan untuk membahas masalah dan dapat
mempengaruhi keputusan organisasi. Dampak keseluruhan dari partisipasi
tersebut adalah meningkatnya kinerja karyawan.
4) Motivation, motivasi sangat penting untuk meningkatkan kinerja karyawan.
Jadi, manajemen harus bisa memotivasi karyawan agar karyawan tetap
produktif dalam bekerja.
2.1.6 Indikator kinerja karyawan
Bernardin dan Russel dalam Sutrisno (2010:179) menyatakan bahwa
enam kriteria primer yang dapat digunakan untuk mengukur kinerja yaitu :
1) Quality, merupakan tingkat sejauh mana proses atau hasil pelaksanaan
kegiatan mendekati kesempurnaan atau mendekati tujuan yang diharapkan.
2) Quantity, merupakan jumlah yang dihasilkan misalnya : jumlah rupiah, jumlah
18
3) Timeliness, merupakan tingkat sejauh mana suatu kegiatan diselesaikan pada
waktu yang dikehendaki dengan memperhatikan koordinasi output lain serta
waktu yang tersedia untuk kegiatan yang lain.
4) Cost Effective, yaitu tingkat sejauh mana penerapan sumber daya manusia,
keuangan, teknologi, material dimaksimalkan untuk mencapai hasil tertinggi
atau pengurangan kerugian dari setiap unit pengguna sumber daya.
5) Need for Supervisor, merupakan tingkat sejauh mana seorang pekerja dapat
melaksanakan suatu fungsi pekerjaan tanpa memerlukan pengawasan seorang
supervisor untuk mencegah tindakan yang kurang diinginkan.
6) Interpersonal Import, merupakan tingkat sejauh mana karyawan memelihara
harga diri, nama baik dan kerja sama di antara rekan kerja dan bawahan.
2.1.7 Pelatihan
Kemampuan profesional diperlukan untuk mencapai kinerja karyawan
yang maksimal melalui pelatihan, pendidikan dan pengembangan, Kepha et al.
(2012). Wibowo (2014:370) menyatakan bahwa pelatihan (training) merupakan
investasi organisasi yang penting dalam sumber daya manusia. Pelatihan adalah
investasi organisasi untuk mendapatkan pengetahuan dan keterampilan
pembelajaran sehingga mereka segera akan dapat menggunakannya dalam
pekerjaan. Menurut Dessler (2012:216), pelatihan adalah proses pengajaran
keterampilan yang dibutuhkan karyawan baru untuk melakukan pekerjaanya.
Pelatihan merupakan komponen yang sangat penting yang dapat dilakukan oleh
19
(knowledge), kemampuan (ability), dan keterampilan (skill) yang dapat memenuhi
kebutuhan organisasi di masa kini dan di masa yang akan datang, Ghafoor (2011).
Mangkunegara (2011:258) menyatakan bahwa pelatihan terdiri atas serangkaian
aktivitas yang dirancang untuk meningkatkan keahlian, pengetahuan, pengalaman,
ataupun perubahan sikap seseorang. Pelatihan berkenaan dengan perolehan
keahlian atau pengetahuan tertentu. Elnaga & Imran (2013) menyatakan pelatihan
adalah suatu proses yang sistematis untuk meningkatkan keterampilan,
pengetahuan dan kompetensi karyawan yang diperlukan untuk bekerja dengan
efektif. Pelatihan dapat diberikan melalui metode yang berbeda seperti pada
pembinaan dan mentoring, rekan-rekan kerja sama dan partisipasi oleh bawahan.
Kerja tim ini memungkinkan karyawan untuk berpartisipasi aktif pada pekerjaan
dan menghasilkan kinerja yang lebih baik, sehingga meningkatkan kinerja
organisasi. Program pelatihan tidak hanya mengembangkan karyawan tetapi juga
membantu organisasi untuk membuat penggunaan terbaik dari sumber daya
manusiawi demi mendapatkan keunggulan kompetitif, oleh karena itu, tampaknya
wajib oleh perusahaan untuk merencanakan suatu program pelatihan bagi
karyawan untuk meningkatkan kemampuan dan kompetensi yang dibutuhkan di
tempat kerja, (Farooq & Aslam, 2011).
Pelatihan tidak hanya mengembangkan kemampuan karyawan tetapi
mempertajam kemampuan berpikir dan kreativitas untuk mengambil keputusan
yang lebih baik dalam waktu dan dengan cara yang lebih produktif (Brinkerhoff,
2006). Gorda (2008:121) menyatakan bahwa pelatihan adalah kegiatan untuk
20
perusahaan dalam kaitannya dengan tugas dan tanggung jawabnya. Notoatmodjo
(2006:101) menyatakan bahwa pelatihan karyawan adalah suatu pelatihan yang
ditujukan untuk para karyawan dalam hubungannya dengan peningkatan
kemampuan pekerjaan (job) pegawai saat ini.
Berdasarkan pendapat di atas, pelatihan adalah suatu kegiatan untuk
meningkatkan keahlian, pengetahuan, pengalaman ataupun perubahan sikap
seseorang terhadap disiplin, sikap dan etos kerja sesuai dengan jenjang jabatan
tertentu.
2.1.8 Tujuan Pelatihan
Menurut Mangkunegara (2011:45) tujuan pelatihan adalah untuk
meningkatkan penghayatan jiwa dan ideologi, meningkatkan produktivitas kerja,
meningkatkan kualitas kerja, meningkatkan ketepatan perencanaan sumber daya
manusia, meningkatkan sikap moral dan semangat kerja, meningkatkan
rangsangan agar pegawai mampu berprestasi secara maksimal, meningkatkan
kesehatan dan keselamatan kerja, menghindarkan keusangan (absolescence), dan
meningkatkan perkembangan pegawai.
2.1.9 Jenis-jenis pelatihan
Simamora (2009:278) menyatakan bahwa jenis-jenis pelatihan yang dapat
diselenggarakan di dalam organisasi adalah pelatihan keahlian, pelatihan ulang,
21
1) Pelatihan keahlian (skills training), merupakan pelatihan yang sering dijumpai
dalam organisasi. Program pelatihannya relatif sederhana, kebutuhan atau
kekurangan diidentifikasi melalui penilaian yang jeli.
2) Pelatihan ulang (Retraining), adalah subset pelatihan keahlian. Pelatihan ulang
berupaya memberikan kepada para karyawan keahlian-keahlian yang mereka
butuhkan untuk menghadapi tuntutan kerja yang berubah-ubah.
3) Pelatihan lintas fungsional, pada dasarnya organisasi telah mengembangkan
fungsi kerja yang terspesialisasi dan deskripsi pekerjaan yang rinci.
Sungguhpun demikian, dewasa ini organisasi lebih menekankan multikeahlian
ketimbang spesilisasi. Pelatihan karyawan dalam bermacam-macam fungsi
menjadi semakin populer.
4) Pelatihan tim, tim adalah sekompok individu yang bekerjasama demi tujuan
bersama. Tujuan bersama inilah yang sesungguhnya menentukan sebuah tim,
dan seandainya anggota tim mempunyai tujuan-tujuan yang bertentangan atau
konflik, efisiensi seluruh unit dapat terganggu.
5) Pelatihan kreativitas, berlandaskan pada asumsi bahwa kreativitas dapat
dipelajari. Salah satu cara yang lazim digunakan untuk pelatihan kreaktivitas
adalah brainstorming yaitu para partisipan diberikan peluang untuk
mengeluarkan gagasan sebebas mungkin. Setelah gagasan dianggap cukup
banyak, para partisipan diminta memberikan penilaian rasional dari segi biaya
dan kelaikan.
Notoatmodjo (2006 : 101) menyatakan bahwa pelatihan mencakup antara
22
menggunakan alat-alat atau fasilitas-fasilitas baru, pelatihan-pelatihan untuk para
pegawai yang akan mendudukui job atau tugas-tugas baru, pelatihan-pelatihan
untuk pengenalan proses atau prosedur kerja yang baru, dan pelatihan-pelatihan
bagi pegawai baru dan sebagainya.
Tohardi (2006 : 237-238) menyatakan bahwa ada beberapa macam bentuk
dari pelatihan, yaitu :
1) On the job training, yaitu pelatihan sambil bekerja, maksudnya pelatihan yang
menggunakan situasi tempat kerja sebagai tempat untuk memberikan
pelajaran.
2) Vestibule training, adalah pelatihan yang diselenggarakan dalam suatu
ruangan (kamar) pelatihan khusus yang terpisah dari tempat kerja.
3) Apprentic Training, yaitu suatu pelatihan yang mengupayakan orang yang
masih muda menjadi tukang-tukang lebih cakap.
4) Understudy Training, adalah pelatihan dimana peserta pelatihan bekerja
langsung untuk menjadi pegawai yang cakap dan mempelajari suatu jenis
pekerjaan.
5) Role Playing, yaitu peserta pelatihan memainkan peranan, dimana seperti
pelatihan belajar dengan memainkan salah satu peristiwa mengenai apa yang
ia sungguh-sungguh akan mengerjakannya.
6) Conference Training, adalah suatu bentuk pelatihan yang menitikberatkan
pada pembicaraan-pembicaraan suatu masalah secara berkelompok, bertukar
ide dan memberikan praktek dalam mempengaruhi sikap dari anggota
23
2.1.10 Indikator-indikator pelatihan
Indikator - indikator pelatihan menurut Mangkunegara (2011:265), diantaranya:
1) Instruktur, mengingat pelatih umumnya berorientasi pada peningkatan skill,
maka para pelatih yang dipilih untuk memberikan materi pelatihan harus
benar-benar memiliki kualifikasi yang memadai sesuai bidangnya, personal
dan kompeten, selain itu pendidikan intruktur pun harus benar-benar baik
untuk melakukan pelatihan.
2) Peserta, peserta pelatihan tentunya harus diseleksi berdasarkan persyaratan
tertentu dan kualifikasi yang sesuai, selain itu peserta pelatihan juga harus
memiliki semangat yang tinggi untuk mengikuti pelatihan.
3) Materi, pelatihan sumber daya manusia merupakan materi atau kurikulum
yang sesuai dengan tujuan pelatihan sumber daya manusia yang hendak
dicapai oleh perusahaan dan materi pelatihan pun harus update agar si peserta
dapat dapat memahami masalah yang terjadi pada kondisi yang sekarang.
4) Metode, metode pelatihan akan lebih menjamin berlangsungnya kegiatan
pelatihan sumber daya manusia yang efektif apabila sesuai dengan jenis materi
dan komponen peserta pelatihan.
5) Tujuan, pelatihan merupakan tujuan yang ditentukan, khususnya terkait
dengan penyusunan rencana aksi (action play) dan penetapan sasaran, serta
hasil yang diharapkan dari pelatihan yang akan diselenggarakan,selain itu
tujuan pelatihan pula harus disosialisasikan seblumnya pada para peserta agar
24
6) Sasaran, sasaran pelatihan harus ditentukan dengan kriteria yang terinci dan
terukur (measurable).
2.1.11 Kompensasi finansial
Wibowo (2014:289) menyatakan bahwa kompensasi merupakan kontra
prestasi terhadap pengunaan tenaga atau jasa yang telah diberikan oleh tenaga
kerja. Kompensasi merupakan jumlah paket yang ditawarkan organisasi kepada
pekerja sebagai imbalan atas penggunaan tenaga kerjnya. Werther dan Davis
dalam Wibowo (2014:289) menyatakan kompensasi sebagai apa yang diterima
pekerja sebagai tukaran atas kontribusinya kepada organisasi. Wekesa & Nyaroo
(2013) mendefinisikan kompensasi sebagai segala bentuk pembayaran atau
imbalan yang diberikan kepada karyawan yang timbul dari pekerjaan.
Kompensasi adalah salah satu alasan dasar bagi karyawan untuk mencari
pekerjaan. Karyawan diberikan kompensasi untuk jasa dan upaya mereka
mengerahkan dalam pekerjaan mereka. Umar (2010) menyatakan bahwa untuk
memperoleh kinerja yang optimal, perusahaan harus memiliki rencana
kompensasi menarik. Idealnya para karyawan harus dibayar sedemikian rupa
bahwa apa yang karyawan ingin lakukan untuk kepentingan pribadi dan
keuntungannya sendiri adalah kepentingan perusahaan juga. Robbins (2001)
menyatakan bahwa ketika karyawan merasa usahanya dihargai dan perusahaan
memperkenalkan sistem kompensasi dan kepuasan yang adil, perusahaan akan
25
Kompensasi adalah seluruh balas jasa baik berupa uang, barang maupun
kenikmatan yang diberikan oleh perusahaan kepada karyawan atas kinerja yang
disumbangkan kepada perusahaan. Kompensasi merupakan kontra prestasi yang
diterima oleh karyawan atas kinerjanya. Bila ditinjau dari sudut pandang
karyawan sendiri, maka kompensasi merupakan hak yang timbul karena karyawan
telah memenuhi kewajibannya. Sedangkan dari sudut pandang perusahaan,
kompensasi merupakan kewajiban atas hak yang telah diterima dari karyawan
(Gorda, 2008:179). Kompensasi adalah sesuatu yang diterima karyawan sebagai
balas jasa untuk kerja mereka (Umar, 2008:16). Kompensasi merupakan sesuatu
yang diterima karyawan sebagai pengganti kontribusi jasa mereka pada
perusahaan (Rivai, 2008:357). Kompensasi adalah pengaturan keseluruhan
pemberian balas jasa bagi karyawan maupun perusahaan, yang berlangsung
seperti uang/finansial maupun yang tidak langsung berupa barang non finansial
(Martoyo, 2008:176). Kompensasi adalah semua balas jasa yang diterima seorang
karyawan dari perusahaannya sebagai akibat dari jasa, waktu, pikiran dan tenaga
kerja yang telah diberikan kepada perusahaan tersebut (Simamora, 2009:431).
Wekesa & Nyaroo (2013) menyatakan tujuan kompensasi yang baik
adalah untuk menarik, memotivasi dan mempertahankan orang-orang baik untuk
pencapaian tujuan organisasi. Kompensasi diakui sebagai faktor utama yang
mempengaruhi kinerja karyawan. Ini adalah salah satu kebutuhan fisik yang
mempengaruhi motivasi yang mempengaruhi kinerja karyawan.
Berdasarkan pendapat para ahli tersebut maka dapat dikatakan kompensasi
26
maupun kenikmatan kepada para pekerja yang memberikan kontribusi dalam
mewujudkan tujuannya melalui kegiatan yang disebut bekerja.
2.1.12 Jenis-jenis kompensasi
Kompensasi dapat dibagi 2 menjadi : (Rivai, 2008 : 357–358)
1) Kompensasi Finansial, terdiri dari kompensasi langsung dan kompensasi tidak
langsung. Kompensasi langsung terdiri dari pembayaran karyawan dalam
bentuk upah, gaji, bonus, atau komisi. Kompensasi tidak langsung, atau
benefit, terdiri dari semua pembayaran yang tidak tercakup dalam kompensasi
finansial langsung yang meliputi liburan, berbagai macam asuransi, jasa
seperti perawatan anak atau kepedulian keagamaan, dan sebagainya.
2) Kompensasi Non Finansial, misalnya berupa peluang promosi, pengakuan
kerja, dapat pujian, bersahabat, menyenangkan, kondusif, dan sebagainya yang
dapat mempengaruhi motivasi kerja karyawan, produktifitas, dan kepuasan.
2.1.13 Sistem dan kebijaksanaan kompensasi
Menurut Hasibuan (2009:122) sistem dan kebijaksanaan kompensasi terdiri atas:
1) Sistem kompensasi
(1) Sistem Waktu, dalam sistem waktu, besarnya kompensasi ditetapkan
berdasarkan standar waktu seperti jam, minggu, atau bulan. Administrasi
pengupahan sistem waktu relatif mudah serta dapat diterapakan kepada
karyawan tetap maupun pekerja harian. Kebaikan sistem ini adalah
27
dibayarkan tetap. Kelemahan sistem waktu ialah pekerja yang malas pun
kompensasinya tetap dibayar sebesar perjanjian.
(2) Sistem Hasil, dalam sistem hasil, besarnya kompensasi ditetapkan atas
kesatuan unit yang dihasilkan pekerja, seperti per potong, Meter, Liter,
dan Kilogram. Kebaikan sistem hasil memberikan kesempatan kepada
karyawan yang bekerja bersungguh-sungguh serta berprestasi baik akan
memperoleh balas jasa yang lebih besar. Kelemahan sistem ini ialah
kualitas barang yang dihasilkan kurang baik dan karyawan yang kurang
mampu balas jasanya kecil, sehingga kurang manusiawi.
(3) Sistem Borongan adalah suatu cara pengupahan yang penetapan besarnya
jasanya atas volume pekerjaan dan lama mengerjakannya.
2) Kebijaksanaan Kompensasi
Kebijaksaan kompensasi, baik besarnya, susunan, maupun waktu pembayarannya
dapat mendorong gairah kerja dan keinginan karyawan untuk mencapai prestasi
kerja yang optimal sehingga membantu terwujudnya sasaran perusahaan.
Besarnya kompensasi harus ditetapkan berdasarkan analisis pekerjaan, uraian
pekerjaan, spesifikasi pekerjaan, posisi jabatan, konsistensi eksternal, serta
berpedoman kepada keadilan dan Undang-Undang perburuhan.
3) Waktu Pembayaran Kompensasi
Kompensasi harus dibayar tepat pada waktunya, jangan sampai terjadi penundaan,
supaya kepercayaan karyawan terhadap bonafiditas perusahaan semakin besar,
28
tidak tepat pada waktunya akan mengakibatkan disiplin, moral, gairah kerja
karyawan menurun, bahkan turn over karyawan semakin tinggi.
2.1.14 Indikator-indikator kompensasi finansial
Menurut Simamora (2009:445), adapun beberapa indikator kompensasi finansial
adalah sebagai berikut:
1) Upah dan gaji, upah berhubungan dengan tarif gaji per jam. Upah merupakan
basis bayaran yang kerap kali digunakan bagi pekerja-pekerja produksi dan
pemeliharaan. Gaji umumnya berlaku untuk tarif bayaran mingguan, bulanan,
atau tahunan.
2) Insentif, adalah tambahan kompensasi di atas atau di luar gaji atau upah yang
diberikan oleh organisasi atas dasar prestasi kerja karyawannya. Jenis-jenis
insentif yaitu terbagi menjadi (1) insentif material: bonus, komisi, pembagian
laba, kompensasi yang ditangguhkan, bantuan hari tua; (2) insentif
non-material: jaminan sosial, pemberian piapgam penghargaan, pemberian
promosi, pemberian pujian lisan atau tulisan.
3) Tunjangan, contoh-contoh tunjangan adalah asuransi kesehatan dan jiwa,
liburan yang ditanggung perusahaan, program pensiun, dan tunjangan lainnya
yang berkaitan dengan hubungan kepegawaian.
4) Uang transportasi, yaitu uang tambahan yang diberikan oleh manajemen untuk
29
2.1.15 Komitmen organisasional
Thamrin (2012) membuktikan dalam penelitiannya bahwa komitmen
organisasional berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan di suatu organisasi.
Khyzer et al., (2011) menyatakan bahwa komitmen organisasi adalah ikatan
psikologis karyawan untuk organisasi yang ditandai dengan (1) keyakinan yang
kuat dan penerimaan untuk tujuan organisasi dan nilai-nilai (2) keinginan untuk
mencapai tujuan organisasi, dan (3) kemauan yang kuat untuk membela posisi
mereka sebagai anggota organisasi. Hal-hal tersebut yang menyebabkan kinerja
karyawan dinilai baik oleh setiap karyawan yang bekerja di suatu organisasi.
Ivancevich, Konopaske dan Matteson (2008:184) menyatakan bahwa komitmen
adalah perasaan identifikasi, pelibatan, dan loyalitas dinyatakan oleh pekerja
terhadap perusahaan, dengan demikian komitmen menyangkut tiga sifat yaitu:
1) Perasaan identifikasi dengan tujuan organisasi
2) Perasaan terlibat dalam tugas organisasi
3) Perasaan loyal pada organisasi
Robbins dan Judge (2009:109) menyatakan bahwa komitmen
organisasional (organizational commitment) merupakan suatu keadaan dimana
seorang karyawan memihak terhadap tujuan-tujuan organisasi serta memiliki
keinginan untuk mempertahankan keanggotaannya dalam organisasi tersebut.
Kreitner dan Kinicki (2010:166) menyatakan bahwa komitmen adalah
kesepakatan untuk melakukan sesuatu untuk diri sendiri, individu lain, kelompok
30
keadaan dimana individu mengidentifkasikan dirinya dengan organisasi dan
terikat pada tujuannya.
Schermerhorn, Hunt, Osborn dan Uhl-Bein (2011:72) menyatakan
komtimen sebagai loyalitas seorang individu pada organisasi. Individu dengan
komitmen organisasional tinggi mengidentifikasi dengan sangat kuat dengan
organisasi dan merasa bangga mempertimbangkan dirinya sebagai anggota.
Newstorm (2011:223) menyatakan bahwa komitmen organisasional atau loyalitas
pekerjaan adalah tingkatan di mana pekerja mengidentifikasi dengan organisasi
dan ingin melanjutkan secara aktif berpartisipasi di dalamnya. Gibson,
Ivancevich, Donnely dan Konopaske (2012:182) memberikan pengertian
komitmen organisasional sebagai perasaan identifikasi, loyalitas dan pelibatan
dinyatakan oleh pekerja terhadap organisasi atau unit dalam organisasi.
Meyer, Allen dan Smith dalam Sopiah (2008:156) menyatakan bahwa
komitmen organisasional adalah perasaan, sikap dan perilaku individu
mengidentifikasikan dirinya sebagai bagian dari organisasi, terlibat dalam proses
kegiatan organisasi dan loyal terhadap organisasi dalam mencapai tujuan
organisasi. Tranggono (2008) mengatakan bahwa komitmen organisasional
merupakan kepercayaan dan penerimaan terhadap tujuan nilai-nilai dari organisasi
dan berkeinginan untuk selalu memelihara keanggotaannya dalam organisasi
tersebut. Menurut Madhuri et al. (2014) komitmen organisasional dapat
digambarkan sebagai kekuatan yang mengikat individu untuk suatu tindakan yang
31
Menurut Jack, et al. (2012) menyatakan bahwa komitmen organisasional
adalah derajat yang mana karyawan percaya dan menerima tujuan-tujuan
organisasi dan akan tetap tinggal atau tidak akan meninggalkan organisasi.
Memari, et al. (2013) komitmen organisasi merupakan dimensi perilaku penting
yang dapat digunakan untuk menilai kecenderungan karyawan untuk bertahan
sebagai anggota organisasi. Komitmen organisasi adalah keinginan anggota
organisai untuk mempertahankan keanggotannya dalam organiasi dan bersedia
berusaha keras bagi pencapaian tujuan organisasi. Thamrin (2012) menyebutkan
komitmen karyawan pada organisasi sebagai ikatan kejiwaan individu terhadap
organisasi yang mencakup keterlibatan kerja, kesetiaan dan perasaan percaya
terhadap nilai-nilai organisasi. Komitmen organisasi yang tinggi memiliki
hubungan yang negatif dengan tingkat perputaran karyawan/turnover (Caldwell et
al., 1990). Yudhaningsih (2011) mengemukakan komitmen organisasi terbangun
bila tiap individu mengembangkan tiga sikap yang saling berhubungan terhadap
organisasi dan atau profesi meliputi identification yaitu pemahaman atau
penghayatan dari tujuan organisasi, involvement yaitu perasaan terlibat dalam
suatu pekerjaan atau perasaan bahwa pekerjaannya adalah menyenangkan, dan
loyality yaitu perasaan bahwa organisasi adalah tempat bekerja dan tempat
tinggal.
Dari beberapa definisi tersebut dapat disimpulkan bahwa komitmen
organisasional adalah perasaan, sikap dan perilaku individu mengidentifikasikan
dirinya sebagai bagian dari organisasi, terlibat dalam proses kegiatan organisasi
32
2.1.16 Bentuk komitmen organisasional
Meyer, Allen, dan Smith dalam Sopiah (2008:157) mengemukakan bahwa ada
tiga komponen komitmen organisasional yaitu :
1) Affective commitment, terjadi apabila karyawan ingin menjadi bagian dari
organisasi karena adanya ikatan emisional.
2) Continuance commitment, muncul apabila karyawan tetap bertahan pada suatu
organisasi karena membutuhkan gaji dan keuntungan-keuntungan lain, atau
karena karyawan tersebut tidak menemukan pekerjaan lain.
3) Normative commitment, timbul dari nilai-nilai dalam diri karyawan. Karyawan
bertahan menjadi anggota organisasi karena adanya kesadaran bahwa
komitmen terhadap organisasi merupakan hal yang seharusnya dilakukan.
2.2 Kerangka Konseptual
Ghafoor et al. (2011) menyatakan bahwa pelatihan berpengaruh terhadap
kinerja organisasi. Amin et al. (2013) menemukan bahwa pelatihan berkorelasi
positif terhadap kinerja karyawan pada sektor pendidikan di Pakistan. Kepha et al.
(2014) menemukan bahwa terdapat korelasi yang signifikan antara training kerja
terhadap kinerja karyawan pada Institut Penelitian di Kenya.
Penelitian dari Wekesa & Nyaroo (2013) menemukan bahwa kompensasi
finansial mempunyai pengaruh terhadap kinerja guru Sekolah Dasar Umum di
Eldoret Municipality Kenya. Hameed et al. (2014) dalam penelitiannya
menemukan bahwa kompensasi finansial berpengaruh positif signifikan terhadap
33
Memari et al. (2013) menemukan diantara tiga dimensi dari komitmen
organisasi efektitif komitmen, normatif komitmen dan kesinambungan komitmen,
normative komitmen mempunyai pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja
kerja karyawan. Thamrin (2012) menemukan komitmen organisasi mempunyai
pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan. Syauta et al. (2012)
menemukan bahwa komitmen organisasi berpengaruh signifikan terhadap kinerja
karyawan baik langsung maupun tidak langsung. Berdasarkan penelitian di atas,
maka kerangka konseptual penelitian ini disajikan pada Gambar 2.1.
34
2.3 Hipotesis Penelitian
2.3.1 Pengaruh pelatihan terhadap kinerja karyawan
Edy & Mudiartha (2016) menyatakan bahwa pelatihan berpengaruh positif
dan signifikan terhadap kinerja karyawan. Ghafoor et al. (2011) menyatakan
bahwa pelatihan berpengaruh terhadap kinerja organisasi. Amin et al. (2013)
menemukan bahwa pelatihan berkorelasi positif terhadap kinerja karyawan pada
sektor pendidikan di Pakistan. Yulianti (2015) menyatakan bahwa pelatihan
berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan Grand Fatma Hotel.
Kepha et al. (2014) menemukan bahwa terdapat korelasi yang signifikan antara
training kerja terhadap kinerja karyawan pada Institut Penelitian di Kenya.
Sultana (2012) menemukan bahwa berdasarkan hasil analisis diperoleh efek yang
sangat kuat dari pelatihan terhadap kinerja karyawan pada sektor telekomunikasi
di Pakistan. Berdasarkan uraian di atas, dapat dirumuskan hipotesis sebagai
berikut.
H1 : Pelatihan berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan
pada Bhanuswari Resort & Spa.
2.3.2 Pengaruh kompensasi finansial terhadap kinerja karyawan
Penelitian dari Wekesa & Nyaroo (2013) menemukan bahwa kompensasi
finansial mempunyai pengaruh terhadap kinerja guru Sekolah Dasar Umum di
Eldoret Municipality Kenya. Yogi & Salit (2016) bahwa kompensasi finansial
berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan. Dharma & Dewi
(2014) bahwa kompensasi finansial berpengaruh positif dan signifikan terhadap
35
dan signifikan terhadap kinerja karyawan. Hameed et al. (2014) dalam
penelitiannya menemukan bahwa kompensasi finansial berpengaruh positif
signifikan terhadap kinerja karyawan sektor perbankan di Pakistan. Penelitian
yang dilakukan oleh Tirtayasa (2010) menemukan bahwa pengaruh kompensasi
terhadap kinerja pegawai pada Dinas Pendapatan Daerah/pasedahan Agung
Kabupaten Bandung adalah positif dan signifikan. Penelitian dari Respati (2010)
menemukan bahwa sistem kompensasi finansial terhadap variabel kinerja
karyawan. Dito (2010) dalam penelitiannya menemukan bahwa kompensasi
berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja pada PT. Slamet Langgeng
Purbalingga. Berdasarkan uraian di atas, maka dapat dirumuskan hipotesis sebagai
berikut.
H2 : Kompensasi finansial berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja
karyawan pada Bhanuswari Resort & Spa.
2.3.3 Pengaruh komitmen organisasional terhadap kinerja karyawan
Memari et al. (2013) menemukan diantara tiga dimensi dari komitmen
organisasi efektitif komitmen, normatif komitmen dan kesinambungan komitmen,
normative komitmen mempunyai pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja
kerja karyawan. Thamrin (2012) menemukan komitmen organisasi mempunyai
pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan. Syauta et al. (2012)
menemukan bahwa komitmen organisasi berpengaruh signifikan terhadap kinerja
karyawan baik langsung maupun tidak langsung. Clarke (2006) mempelajari
komitmen dan jaringan kinerja di unit perawatan berbasis kesehatan di Inggris dan
36
dengan hasil kinerja. Penelitian Madhuri et al. (2012) menyatakan bahwa
komitmen organisasi berefek positif signifikan terhadap kinerja kerja karyawan.
Berdasarkan uraian diatas, sehingga dirumuskan hipotesis sebagai berikut.
H3 : Komitmen organisasional berpengaruh positif dan signifikan terhadap
