KENDENGLEMBU KABUPATEN BANYUWANGI
SKRIPSI
Diajukan untuk Memenuhi Sebagian Persyaratan dalam Memperoleh Gelar Sarjana Pertanian
Program Studi Agribisnis
Oleh :
YUDHA PRAMANA BUDI
NPM : 1024010013
Kepada
FAKULTAS PERTANIAN
UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL “ VETERAN” JAWA TIMUR
NUSANTARA XII (PERSERO) KEBUN KENDENGLEMBU KABUPATEN BANYUWANGI
Disusun Oleh :
YUDHA PRAMANA BUDI NPM : 1024010013
Telah dipertahankan dihadapan dan diterima oleh Tim Penguji Skripsi Fakultas Pertanian Jurusan Agribisnis
Berdasarkan Undang - Undang No.19 Tahun 2002 tentang Hak Cipta dan Permendiknas No 17 tahun 2010, Pasal 1 Ayat 1 tentang plagiarisme
Maka, saya sebagai Penulis Skripsi dengan judul :
STRATEGI PENINGKATAN PRODUKTIVITAS KARET DI PT. PERKEBUNAN NUSANTARA XII (PERSERO) KEBUN KENDENGLEMBU KABUPATEN BANYUWANGI
menyatakan bahwa Skripsi tersebut diatas bebas dari plagiarisme.
Demikian surat pernyataan ini saya buat dengan sebenar - benarnya.
Surabaya, 25 Juli 2014
Yang Membuat Pernyataan,
Dengan mengucapkan puji dan syukur kehadirat Allah SWT yang telah
melimpahkan rahmat, taufik serta hidayah-Nya sehingga penulis dapat
menyelesaikan skripsi ini yang berjudul berjudul “Strategi Peningkatan
Produktivitas Karet di PT Perkebunan Nusantara XII (Persero) Kebun
Kendenglembu” . Penulis menyadari bahwa segala keberhasilan dan
kesuksesan tidak terlepas dari sang khaliq dan juga tidak lepas dari bantuan
berbagai pihak. Penulis ingin mengucapkan rasa terima kasih yang sebesar -
besarnya kepada : Ir. Effi Damaijati, MS selaku dosen pembimbing utama dan Ir.
Sri Widayanti, MP selaku dosen pembimbing pendamping yang telah banyak
memberikan pengarahan, motivasi, masukan serta meluangkan waktu dan
tenaganya dengan penuh kesabaran dan keikhlasan untuk membimbing penulis.
Penulis mengucapkan terima kasih yang sebesar - besarnya kepada :
1. Dr. Ir. Sukendah, MSc selaku Dekan Fakultas Pertanian Universitas
Pembangunan Nasional “Veteran” Jawa Timur.
2. Dr. Ir. Eko Nurhadi, MS selaku Ketua Jurusan Agribisnis, Fakultas Pertanian
Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Jawa Timur.
3. Drs. Anis Febriantomo selaku Manager PTPN XII (persero) Kebun
Kendenglembu.
4. Seluruh keluarga besarku terutama Kedua Orang tuaku, Om Hari, Tante Tin,
Om Aly, yang telah banyak memberikan dukungan do’a, semangat dan
kasih sayang yang tak terhingga.
5. Puput yang selalu memberikan dukungan dan waktunya untuk membantu
menyelesaikan skripsi ini.
6. Semua teman – temanku Agb ‘10 yang aku banggakan, serta semua pihak
kepada pembaca, kritik dan saran yang bersifat membangun demi perbaikan
dan kesempurnaan proposal penelitian skripsi ini. Akhir kata, penulis
mengharapkan semoga skripsi ini dapat bermanfaat bagi penulis khususnya dan
para pembaca umumnya.
Surabaya, 25 Juli 2014
KATA PENGANTAR ... i
2.3.1. Pengertian Strategi ... 14
2.3.2. Jenis - Jenis Strategi ... 18
2.3.3. Pengertian Strategi Produksi ... 20
2.4. Produktivitas ... 22
2.5. Analisis SWOT ... 24
2.5.1. Analisis SWOT ... 24
2.5.2. Formulasi Strategi ... 28
2.5.3. Analisis Lingkungan ... 30
2.5.4. Implementasi Strategi ... 35
2.5.5. Evaluasi dan Pengendalian Strategi ... 37
2.5.6. Analisis Matrik IFAS dan IFAS ... 38
2.5.7. Kerangka Pemikiran ... 38
III. METODE PENELITIAN ... 41
3.1. Lokasi dan Obyek Penelitian ... 41
3.2. Penentuan Responden... 41
3.3. Pengumpulan Data ... 41
3.6.1. Martiks IFAS (Internal Strategic Factors Analisys Summary)
dan EFAS (Eksternal Strategis Factors Analisys Summary) .. 44
3.6.2. Matrik SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat) ... 47
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN ... 50
4.1. Sejarah Perusahaan ... 50
4.1.1. Lokasi PTPN XII (Persero) Kebun Kendenglembu ... 50
4.1.2. Visi dan Misi PTPN XII (Persero) Kebun Kendenglembu ... 51
4.1.3. Struktur Organisasi PTPN XII (Persero) Kebun Kendenglembu ... 52
4.2. Analisis Faktor Internal dan Eksternal PTPN XII (Persero) Kebun Kendenglembu .. ... 53
4.2.1. Analisis Faktor Internal ... 53
4.2.2. Analisis Faktor Eksternal ... 59
4.2.3. Analisis Matrik IFAS dan EFAS PTPN XII (Persero) Kebun Kendenglembu ... 62
4.3. Strategi Peningkatan Produktivitas Karet di PTPN XII (Persero) Kebun Kendenglembu .. ... 71
V. Kesimpulan dan Saran ... 75
5.1. Kesimpulan ... 75
5.2. Saran ... 77
Nomor Judul Halaman
1. Produktvitas Karet Kebun Kendenglembu Tahun 2006 – 2013 ... 3
2. Matrik EFAS (Eksternal Strategic Factors Analysis Summary) ... 47
3. Matrik IFAS (Internal Strategic Factors Analysis Summary) ... 48
4. Matrik Analisis SWOT ... 49
5. Faktor Strategis Internal di PT. Perkebunan Nusantara XII (Persero) Kebun Kendenglembu ... 64
6. Faktor Strategis Eksternal di PT. Perkebunan Nusantara XII (Persero) Kebun Kendenglembu ... 67
Nomor Judul Halaman
1. Diagram Analisis SWOT ... 27
2. Model Lima Kekuatan Persaingan dari Porter ... 34
3. Kerangka Pemikiran Operasional ... 40
4. Struktur Organisasi PTPN XII (Persero) Kebun Kendenglembu ... 53
Nomor Judul Halaman
1. Kuisioner Penelitian ... 82
2. Pembobotan Faktor - Faktor Kekuatan ... 90
3. Pembobotan Faktor - Faktor Kelemahan ... 92
4. Pembobotan Faktor - Faktor Peluang ... 94
5. Pembobotan Faktor - Faktor Ancaman ... 95
6. Menentukan Nilai Kepentingan Faktor - Faktor Kekuatan ... 97
7. Menentukan Rating Faktor - Faktor Kekuatan PTPN XII (Persero) Kebun Kendenglembu ... 98
8. Menentukan Nilai Kepentingan Faktor - Faktor Kelemahan ... 99
9. Menentukan Rating Faktor - Faktor Kelemahan PTPN XII (Persero) Kebun Kendenglembu ... 100
10. Menentukan Nilai Kepentingan Faktor - Faktor Peluang ... 101
11. Menentukan Rating Faktor - Faktor Peluang PTPN XII (Persero) Kebun Kendenglembu ... 102
12. Menentukan Nilai Kepentingan Faktor - Faktor Ancaman PTPN XII (Persero) Kebun Kendenglembu ... 104
13. Menentukan Rating Faktor - Faktor Ancaman PTPN XII (Persero) Kebun Kendenglembu ... 104
14. Analisis SWOT di PTPN XII (Persero) Kebun Kendenglembu ... 105
15. Surat Ijin Penelitian ... 110
PRODUCTIVITY IMPROVEMENT STRATEGIES RUBBER AT PT. PERKEBUNAN NUSANTARA XII (PERSERO) KEBUN KENDENGLEMBU
KABUPATEN BANYUWANGI.
Yudha Pramana Budi1) Effi Damaijati2) Sri widayanti3)
Jurusan Agribisnis Fakultas Pertanian Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Jawa Timur
ABSTRAK
Karet merupakan salah satu komoditi pertanian yang penting. Di Indonesia karet merupakan salah satu hasil pertanian terkemuka karena banyak menunjang perekonomian negara. Komoditas Karet memiliki prospek yang cerah dalam perdagangan dunia sehingga mendorong PTPN XII untuk meningkatkan produktivitas dari komoditas karet tersebut. Untuk meningkatkan produktivitas karet tersebut maka perlu ditunjang dengan strategi dalam meningkatkan produktivitas. Dengan ditetapkannya strategi Peningkatan Produktivitas, perusahaan akan mengetahui kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman sehingga perusahaan dapat memanfaatkan hal-hal positif dan mengantisipasi hal-hal terburuk dalam meningkatkan produktivitas. Tujuan dari penelitian ini adalah untuk menganalisis faktor internal dan eksternal yang menentukan keberhasilan dalam peningkatan produktivitas karet di PTPN XII (persero) Kebun Kendenglembu, dan menentukan strategi yang dapat meningkatkan produktivitas karet di PTPN XII (persero) Kebun Kendenglembu. Penelitian ini dilakukan di PT. Perkebunan Nusantara XII (Persero) Kebun Kendenglembu Kabupaten Banyuwangi. Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode analisis kualitatif dengan alat analisis matriks IFAS dan EFAS serta metode analisis SWOT. Data yang digunakan dalam penelitian ini terdiri dari data primer dan data sekunder. Sedangkan metode penentuan sampel yang digunakan adalah purposive sampling. Alternatif Strategi yang dapat dilakukan oleh PT. Nusantara XII (Persero) Kebun Kendenglembu yaitu Strategi diversifikasi (S-T) yang berorientasi pada penganekaragaman yaitu menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman. Implementasi strateginya adalah meningkatkan jumlah produksi getah karet dan karet sit asap (ribbed smoke sheet) untuk memenuhi permintaan ekspor karet yang semakin meningkat, memanfaatkan jumlah tenaga kerja yang ada dan memberikan penyuluhan secara rutin tentang teknis menyadap untuk mendapatkan produksi karet secara optimal, meningkatkan mutu produksi getah karet dan karet sit asap untuk meningkatkan daya saing produk karet alam, mengoptimalkan modal perusahaan yang cukup besar untuk kebutuhan seluruh operasional komoditas karet, meningkatkan keamanan area perkebunan terutama di daerah perbatasan.
Rubber is one of the important agricultural commodities. In Indonesia, the rubber is one of the leading agricultural products as much support the economy of the country. Commodities Rubber has a promising future in the world trade thus pushing the PTPN XII to increase the productivity of the rubber. To increase the productivity of the rubber needs to be supported by strategies to increase productivity. Increasing Productivity With the enactment of the strategy, the company will know the strengths, weaknesses, opportunities and threats that the company can take advantage of the positive things and anticipate the worst things in increasing productivity.The purpose of this study is to analyze the internal and external factors that determine the success in increasing the productivity of rubber in PTPN XII (Persero) Kebun Kendenglembu, and determine strategies that can improve the productivity of rubber in PTPN XII (Persero) Kendenglembu gardens. This research was conducted at PT. Perkebunan Nusantara XII (Persero) Kebun Kendenglembu Banyuwangi. The method used in this study is a qualitative analysis method by means of analysis of IFAS and EFAS matrix and SWOT analysis method. The data used in this study consisted of primary data and secondary data. While the sampling method used was purposive sampling. Alternative strategies that can be done by PT. Nusantara XII (Persero) Kebun Kendenglembu the diversification strategy (ST) which is oriented towards the diversification of the use of force to overcome the threat. Implementation of the strategy is to increase the amount of production of rubber and rubber latex sit smoke (ribbed smoke sheet) to meet the demand for rubber export increased, utilizing the existing workforce and provide counseling on a regular basis about the technical rubber tapping to get optimal production, improve the quality of production rubber latex and rubber sit smoke to enhance the competitiveness of natural rubber products, optimize the company's capital is large enough for the needs of the entire operational rubber, increasing safety plantation areas especially in border areas.
1.1. Latar Belakang Peneitian
Karet merupakan salah satu komoditi pertanian yang penting, baik untuk
lingkup internasional dan khususnya bagi Indonesia. Di Indonesia karet
merupakan salah satu hasil pertanian terkemuka karena banyak menunjang
perekonomian negara. Hasil devisa yang diperoleh dari karet cukup besar
bahkan Indonesia pernah menguasai produksi karet dunia dengan melibas
negara - negara lain dan negara asal tanaman karet sendiri. Tanaman karet
mulai dikenal di Indonesia sejak 1876. Henry A. Wickham memasukkan
beberapa biji karet ke kebun percobaan pertanian di Bogor, dan kemudian
disusul pemasukan bibit - bibit karet berikutnya tahun 1890, 1896, dan 1898.
(Anwar, 2006).
Perkebunan karet Indonesia baru di mulai di Sumatera pada tahun 1902
dan Jawa 1906. Sejak saat itulah perkebunan karet mengalami perluasan yang
cepat walaupun terjadi masa suram. Pada tahun 1941, perkebunan besar
mencapai produksi 300.000 ton. Dewasa ini, karet merupakan bahan baku yang
mengahasilkan lebih dari 50.000 jenis barang. Dari produksi karet alam, 46%
digunakan untuk pembuatan ban dan selebihnya untuk karet busa, sepatu dan
dan beribu - ribu jenis barang lainnya. Industri perkebunan di Indonesia saat ini
mengalami perkembangan dan kemajuan yang signifikan. Banyak hasil produk
olahan perkebunan karet khususnya yang di eksport ke luar negri. Hal ini akan
berpengaruh baik terhadap perkembangan pendapatan dan devisa negara.
(Parhusip, 2008).
Indonesia merupakan negara dengan perkebunan karet terluas di dunia
dengan luas areal 3.262.291 hektar. Bersama dua negara tetangga yaitu
Produk karet olahan RSS (Ribbed Smoked Sheet) merupakan salah satu produk
karet alam olahan berupa lembaran – lembaran (sheet) yang populer digunakan
sebagai bahan baku terutama bermacam – macam industri karet. Permintaan
karet olahan mengalami kenaikan setiap tahun karena maraknya industri ban
dan industri pemakai karet lainnya terutama permintaan dari industri kendaraan
bermotor. Kebutuhan yang tinggi akan karet alam olahan di dunia tentunya akan
mendorong pengusahaan lahan karet dan pengolahan karet di Indonesia.
Parhusip (2008). Pemanfaatan potensi perkebunan karet dapat dilakukan
terutama di Pulau Jawa khususnya Banyuwangi yang banyak terdapat lahan
perkebunan khususnya perkebunan karet.
Perkebunan Nusantara XII (persero) Kebun Kendenglembu didirikan
berdasarkan PP nomor 17 tahun 1996, dituangkan dalam akte notaris Harun
Kamil, SH nomor 45 tanggal 11 Maret 1996 dan disahkan oleh Menteri
Kehakiman Republik Indonesia dengan SK nomor C.2-8340 HT.01.01 tanggal 8
Agustus 1996. Akte perubahan Anggaran Dasar perusahaan nomor 62 tanggal
24 Mei 2000 dibuat oleh notaris Justisia Soetandio, SH dan disahkan Menteri
Hukum dan Perundang - undangan Republik Indonesia dengan SK No. C.
22950 HT 01.04 tahun 2000. Selanjutnya, Akte Notaris Nomor 62 diubah
menjadi Akte Nomor 30 Notaris Habib Adjie, SH., M.Hum tanggal 16 Agustus
2008. PT. Perkebunan Nusantara XII (Persero) Kebun Kendenglembu, sebagai
salah satu perusahaan yang menghasilkan barang olahan hasil perkebunan yang
telah maju dan berpengalaman serta memiliki produk - produk unggulan yang
digemari masyarakat, tentu telah memiliki standart produksi dan manajemen
yang berkualitas.
Usaha pengembangan komoditi karet di PTPN XII (Persero) sangat besar
dibandingkan dengan kebun karet lainnya didaerah Banyuwangi. Perkebunan
negara (BUMN). Pemanfaatan sumber daya lahan untuk penanaman komoditi
karet di kebun Kendenglembu tahun 2004 - 2013 menunjukkan penurunan.
Berikut ini data produktivitas karet kebun Kendenglembu tahun 2004 - 2013:
Tabel 1. Produktivitas Karet Kebun Kendenglembu Tahun 2004 - 2013
Tahun Luas areal
Sumber : Data Primer PTPN XII (Persero) Kebun Kendenglembu.
Berdasarkan uraian data diatas dapat dilihat produktivitas karet di kebun
Kendenglembu mengalami penurunan karena realisasi setiap tahunnya tidak
mencapai target yang ditentukan oleh PTPN XII (Persero). Dengan terjadinya
penurunan produktivitas karet di kebun Kendenglembu maka diperlukan strategi
peningkatan produktivitas, agar perusahaan mampu mencapai target yang
ditentukan sehingga tidak mengalami kerugian.
1.2. Perumusan Masalah
Perkebunan Kendenglembu yang telah berkiprah selama kurang lebih dari
32 tahun menghasilkan produk lateks karet alam yang merupakan produk
andalan yang menghasilkan keuntungan terbesar bagi Perkebunan
Kendenglembu. Karena tingkat produktivitas yang paling tinggi di antara produk
olahan lainnya, yaitu sekitar 90 persen dari total produk karet olahan yang
dihasilkan oleh Perkebunan Kendenglembu. Dengan adanya kebutuhan akan
karet olahan yang semakin meningkat dari masa ke masa menyebabkan
kenyataannya, produktivitas karet perkebunan Kendenglembu cenderung
fluktuatif selama tahun 2004 sampai 2013. Hal ini biasa terjadi pada musim
hujan yang menyebabkan penyadapan pohon agak terhambat dibandingkan
pada bulan – bulan sebelumnya.
Produktivitas karet yang tidak tetap disebabkan karena penggunaan
sumberdaya yang kurang optimal, dimana kondisi tersebut menyebabkan adanya
sumberdaya yang berlebih yang mengakibatkan perusahaan harus menanggung
sebesar biaya kelebihan tersebut, selain itu masalah penyadapan yang kurang
optimal dan penggunaan tenaga kerja yang kurang berpengalaman dapat
mempengaruhi produktivitas karet. Adanya permasalahan ini akan menimbulkan
kendala dalam memenuhi permintaan terhadap karet yang semakin meningkat
dengan bahan baku Lateks. Selain itu pabrik tidak bisa memproduksi
pengalokasian produk karet kering untuk pembuatan RSS I dengan tepat dan
menyebabkan pabrik mengalami kekurangan bahan baku (karet kering) atau
kelebihan bahan baku.
Perusahaan dinilai tidak produktif karena tidak bisa menghasilkan produk
lateks dengan optimal dan tidak sesuai dengan target yang direncanakan
sebelumnya. Karena adanya permasalahan dalam Perkebunan Kendenglembu
maka perlu diadakan strategi peningkatan produksi di perkebunan
Kendenglembu yang dapat memaksimumkan keuntungan sekaligus memenuhi
permintaan pasar, analisis alokasi penggunaan input/sumberdaya pada
perkebunan Kendenglembu agar dapat mencapai kondisi yang optimal.
Kendala – kendala yang masuk dalam faktor internal dan eksternal untuk
produksi lateks yaitu kendala didalam kebun dan kendala diluar kebun. Kendala
- kendala tersebut adalah : kendala lateks yang dihasilkan di kebun
Kendenglembu, kendala luas areal yang semakin sedikit, kendala penyadapan,
PTPN XII (persero) merupakan perkebunan penghasil karet terbesar
dikabupaten Banyuwangi. Namun saat ini produktivitas karet mengalami
penurunan. Berdasarkan hal tersebut diatas maka perlu dilakukan penelitian
dengan tujuan untuk memberikan saran strategi peningkatan produktivitas.
Guna meningkatkan produktivitas karet yang saat ini mengalami penurunan.
Dari uraian diatas maka rumusan permasalahan dalam penelitian ini sebagai
berikut :
1. Faktor – faktor internal dan eksternal apa saja yang menjadi penentu
keberhasilan peningkatan produktivitas karet di PTPN XII (persero) Kebun
Kendenglembu ?
2. Rencana strategi apa yang sebaiknya diterapkan oleh PTPN XII (persero)
Kebun Kendenglembu dalam meningkatkan produktivitas karet ?
1.3. Tujuan dan Manfaat Penelitian
1.3.1. Tujuan
1. Menganalisis faktor internal dan eksternal yang menentukan keberhasilan
dalam peningkatan produktivitas karet di PTPN XII (persero) Kebun
Kendenglembu.
2. Menentukan strategi yang dapat meningkatkan produktivitas karet di PTPN
XII (persero) Kebun Kendenglembu.
1.3.2. Manfaat
Manfaat dari penelitian ini adalah :
1. Dengan diadakannya penelitian skripsi ini diharapkan dapat menumbuhkan
sikap profesional dalam memasuki dunia kerja serta dapat menerapkan
teori yang telah didapat selama proses kuliah dan memperluas wawasan
pengetahuan dalam bidang Agribisnis karet, selain itu dapat dijadikan
acuan bagi mahasiswa yang ingin mengetahui lebih lanjut mengenai
2. Sebagai sarana untuk membina kerja sama yang baik antara lingkungan
akademis dengan lingkungan kerja. Disisi lain, penelitian ini dapat
dijadikan tambahan referensi dan pengetahuan terutama untuk peneliti
yang menitik beratkan pada kajian tentang komoditas karet. Selain itu,
laporan hasil penelitian dapat dijadikan referensi untuk kajian - kajian sains
2.1. Penelitian Terdahulu
Penelitian - penelitian mengenai karet sudah pernah dilakukan, seperti
dijelaskan berikut ini :
1. Sadik Ikhsan dan Artahnan Aid (2011), melakukan penelitian dengan judul
“Analisis SWOT untuk Merumuskan Strategi Pengembangan Komoditas Karet
di Kabupaten Pulang Pisau Kalimantan Tengah”. Hasil perhitungan nilai total
dari faktor - faktor strategis internal dan faktor - faktor strategis eksternal, yaitu
berturut - turut sebesar 6,13 dan 5,97 menunjukkan indikasi bahwa komoditas
karet menduduki posisi strategis yang cukup kuat untuk terus dikembangkan.
Berdasarkan analisis SWOT yang dibuat beberapa strategi dapat diajukan
terkait dengan pengembangan komoditas dimaksud yaitu :
a. Peningkatan produksi melalui tindakan intensifikasi, ekstensifikasi, dan
peremajaan;
b. Dalam program peremajaan perbaikan bahan tanam agar diprioritaskan
melalui penyediaan bibit unggul karena dalam jangka panjang berpengaruh
pada produktivitas dan kualitas produk;
c. Penerapan program intensifikasi ditunjang oleh penyediaan sarana
produksi sesuai dengan keperluannya dengan jumlah, tempat, dan waktu
yang tepat, serta tindakan penyuluhan untuk mengintroduksi teknologi baru
tepat guna serta hal - hal yang terkait dengan program intensifikasi;
d. Peningkatan akses petani produsen atas lembaga dan sumber finansial
khususnya untuk membantu memberikan solusi atas kendala finansial yang
potensial terjadi pada program peremajaan serta pemeliharaan TBM;
f. Tetap menjaga insentif harga ditingkat petani sepanjang memungkinkan
untuk menjamin pendapatan serta meningkatkan kesejahteraan petani;
g. Pemeliharaan dan pengembangan infrastruktur : jalan dan pelabuhan
(antar pulau) untuk keperluan mempertahankan serta merintis pasar atas
produk yang dihasilkan.
2. Jarek putradi (2012) melakukan penelitian dengan judul “Strategi
Pengembangan Bisnis Komoditas Karet dengan Pola Kemitraan di Provinsi
Bali”. Pemerintah Provinsi Bali diberikan kebebasan untuk mengembangkan
potensi sektor perekonomian demi meningkatkan Pendapatan Asli Daerah
(PAD) dan daya saing di pasar global. Kemitraan tersebut dimaksudkan untuk
meningkatkan produktivitas, kualitas, efisiensi, dan daya saing komoditas
karet yang dikelola perusahaan yang bermitra.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa faktor lingkungan internal berupa
kekuatan yang berpengaruh adalah akses pasar, permodalan dan fasilitas,
kemitraan yang dituangkan dalam nota kesepahaman, sumber daya manusia
yang berpengalaman, dan kesesuaian agroklimat. Sedang faktor lingkungan
internal berupa kelemahan yang berpengaruh adalah periode kemitraan yang
baru dimulai, pembagian keuntungan dan risiko, pembinaan kemitraan dari
pemerintah, koordinasi dengan instansi terkait, dan transfer ilmu pengetahuan
dan teknologi. Faktor lingkungan eksternal berupa peluang yang berpengaruh
adalah permintaan pasar, harga produk yang kompetitif, tekonologi budidaya
dan prosesing, keberpihakan lembaga perbankan, dan pertumbuhan ekonomi,
suku bunga dan nilai tukar. Sedang faktor lingkungan eksternal berupa
ancaman yang berpengaruh adalah persaingan antar eksportir, produk karet
sintetis, pelanggaran terhadap nota kesepahaman, inflasi, dan situasi
Strategi pengembangan bisnis komoditas karet dengan pola kemitraan
menghasilkan alternatif strategi yaitu : peningkatan akses pasar perusahaan
yang bermitra, optimalisasi kemitraan bisnis, peningkatan penguasaan
teknologi produksi untuk meningkatkan daya saing komoditas, peningkatan
kualitas sumber daya manusia pelaku kemitraan, dan soliditas kerjasama
dengan instansi terkait. Prioritas strategi yang dipilih dan menjadi pilihan
utama dalam pengembangan bisnis komoditas karet dengan pola kemitraan
adalah strategi peningkatan akses pasar perusahaan yang bermitra. Strategi
tersebut diharapkan dapat memperluas pasar baik melalui pembinaan pasar
yang telah ada maupun dengan pencarian pasar - pasar baru.
3. Sabarman damanik (2012) melakukan penelitian dengan judul
“Pengembangan Karet (Havea Brasiliensis) Berkelanjutan di Indonesia”.
Pengembangan perkebunan karet di Indonesia dipengaruhi oleh delapan
faktor strategis yang saling berkaitan dan sangat menentukan keberlanjutan
perkebunan karet. Faktor - faktor strategis tersebut adalah : ketersediaan
teknologi, tenaga pembina, pelatihan petani, dukungan kebijakan, luas
perkebunan karet, produktivitas ,ketrampilan, dan kelembagaan ekonomi
petani. Untuk mempercepat pencapaian sasaran pengembangan sekaligus
menjamin keberlanjutan pembangunan perkebunan karet di Indonesia
diperlukan dukungan dan konsistensi kebijakan pemerintah.
4. Suharman (2013) melakukan penelitian dengan judul “Analisis Potensi
Pengembangan Industri Barang Jadi Karet di Sumatera Selatan”. Karet yang
dihasilkan diekspor dalam bentuk bahan mentah atau bahan setengah jadi
berupa lateks, sheet, screpe, dan crumb rubber, jika bahan tersebut diolah
menjadi barang jadi maka akan menghasilkan manfaat yang lebih besar
seperti terciptanya nilai tambah dan kesempatan kerja serta berkembangnya
menggunakan SWOT, ISM (interpretative Structural Model) dan IDEFo. Hasil
penelitian menunjukkan bahwa pengembangan industri barang jadi karet di
Sumatera Selatan menghadapi berbagai kelemahan dan ancaman meliputi ;
1) penguasaan teknologi yang masih minim, 2) tingkat kepercayaan
konsumen terhadap produk yang masih rendah, 3) insentif yang masih sulit
diperoleh, 4) sulit mendapatkan bahan penolong untuk input produksi, 5)
kurang tenaga kerja terampil, 6) masuknya produk dari luar negeri, 7) bisnis
perkaretan yang didominasi jaringan bisnis luar negeri, dan 8) konversi
tanaman karet yang digantikan dengan tanaman lain. Kekuatan dan peluang
yang merupakan potensi pengembangan industri barang jadi karet di
Sumatera Selatan meliputi ; 1) tersedianya bahan baku karet alam, 2)
tersedianya tenaga kerja yang banyak, 3) peluang untuk pemasaran produk,
4) dukungan pemerintah, 5) penguasaan teknik produksi, 6) kebutuhan produk
yang terus meningkat, 7) terbukanya pasar ekspor dan substitusi impor, 8)
semakin berkembangnya jenis / ragam produk, 4) dukungan teknologi oleh
lembaga riset, dan 9) komitmen pemerintah terhadap pengembangan industri
ini.
2.2. Prospek Komoditas Karet
Komoditi perkebunan mempunyai peranan yang penting dalam program
pembangunan ekonomi Indonesia. Karet alam merupakan salah satu komoditi
perkebunan yang penting bukan hanya dari segi ekonomi tetapi juga dari segi
sosial, karena disamping sebagai sumber devisa negara tetapi juga sebagai
sumber penghasilan bagi pegawai/karyawan yang bekerja dalam lingkup
komoditas karet.
Karet alam berasal dari tanaman karet (Hevea brasiliensis Muell. Arg.) yg
diusahakan oleh perkebunan besar dan perkebunan rakyat. Perusahaan
kenaikan biaya produksi. Peningkatan ini disebabkan oleh kenaikan harga
barang modal dan upah karyawan. Kecenderungan kenaikan biaya produksi ini
memerlukan upaya peningkatan efisiensi penggunaan dana, baik dari jalur
produksi maupun jalur pengolahan hasil panen dan pasca panen.
Indonesia mempunyai potensi usaha yang sangat besar untuk menjadi
produsen utama karet alam dunia. Selain iklim dan lingkungan yang memenuhi
syarat bagi pertumbuhan dan perkembangan, Indonesia juga mempunyai tenaga
kerja yang relatif banyak. Areal yangg luas dan tenaga kerja yang banyak tidak
memberikan hasil yang optimum apabila tidak ditunjang dengan kemauan dan
kemampuan penerapan teknologi.
Karet sebagai bahan baku industri memerlukan sistem jaminan mutu yang
baik, biasanya penentuan mutu dilakukan berdasarkan uji produk akhir. Sistem
ini mempunyai banyak kelemahan diantaranya adalah belum dapat menjamin
hasil yang bebas kontaminasi dan konsisten. Memanfaatkan potensi usaha karet
dan mengatasi masalah dalam pengusahaan karet di Indonesia serta mengintip
adanya kecenderungan meningkatnya konsumsi karet alam dunia di masa -
masa mendatang dan adanya gejala membaiknya harga karet, merupakan
peluang dan tantangan Indonesia dalam meningkatkan produksi karet alamnya.
Menghadapi persaingan antar negara produsen, produk ekspor karet harus
ditingkatkan mutunya disesuaikan dengan permintaan konsumen. Persaingan
pasar global tidak terbatas pada produk yang dihasilkan, tetapi terkait aspek
proses, sumber daya manusia dan lingkungan.
Prospek perkaretan Indonesia di masa mendatang cukup cerah dimana
terdapat pertanaman karet yang luas, masih tersedianya lahan untuk
pertanaman baru serta adanya kecenderungan terus meningkatnya permintaan
dan harga karet di pasar dunia. Untuk memanfaatkan kemungkinan peluang
dengan teknologi intercropping, peningkatan mutu dengan sistem pengolahan
yang lebih baik dan pengembangan produk baru guna membuka peluang pasar
yang lebih luas. (Anwar, 2006)
Kebutuhan karet alam terus meningkat sejalan dengan meningkatnya
standar hidup manusia dan mobilitas manusia serta barang yang memerlukan
komponen yang terbuat dari karet seperti ban kendaraan, conveyor belt, sabuk
transmisi, sepatu dan sandal karet. Secara fundamental harga karet alam
dipengaruhi oleh permintaan (konsumsi) dan penawaran (produksi) serta
stock/cadangan dan masing - masing faktor.
Konsumsi karet alam dunia dalam dua ekade terakhir meningkat secara
drastis, walaupun terjadi resesi ekonomi dunia. Kurun waktu 1980 - 2005
konsumsi karet alam mengalami pertumbuhan yang menurun dan stagnan di
Eropa, dan di Jepang pada priode 1990 juga mengalami stagnan akan tetapi di
China dan negara berkembang mengalami pertumbuhan yang tinggi.
(IRSG,2004).
Menurut International Rubber Study Group (IRSG) diperkirakan akan terjadi
kekurangan pasokan karet alam pada priode dua dekade ke depan. Kondisi ini
akan mempengaruhi pihak konsumen, terutama pabrik - pabrik ban mobil seperti
Bridgestone, Goodyear dan Michelin. Oleh karena itu pada tahun 2004, IRSG
melakukan studi tentang permintaan dan penawaran karet alam dan sintetik
dunia. Hasil studi menyatakan bahwa permintaan karet alam dan sintetik adalah
sebesar 31,3 juta ton pada tahun 2035 untuk industri ban dan non ban dimana
15 juta diantaranya adalah karet alam. Produksi karet alam pada tahun 2005
sebesar 8,5 juta ton. Berdasarkan studi ini diproyeksikan pertumbuhan produksi
karet Indonesia akan mencapai 3 % pertahun, sedangkan Thailand hanya 1 %
dan Malaysia 2%. (IRSG, 2004). Pertumbuhan produksi Indonesia ini dapat
perkiraan produksi pada tahun 2020 sebesar 3,5 juta ton dan tahun 2035
sebesar 5,1 juta ton. (Anwar, 2006).
Penawaran karet dunia meningkat lebih dari tiga persen per tahun dalam
dua dekade terakhir, dimana mencapai 8,81 juta ton pada tahun 2005.
Pertumbuhan tersebut berasal dari negara produsen Thailand, Indonesia,
Malaysia, India, China dan lainnya. Sejak tahun 1991 Malaysia tidak lagi menjadi
produsen utama karet alam dunia tetapi digeser oleh Thailand, sementara
Indonesia tetap sebagai negara produsen kedua. Thailand memproduksi lebih
dari 33% karet alam dunia pada tahun 2005, sementara Indonesia dengan
pangsa produksi 26% dan Malaysia tinggal 13%.
Ekspor karet Indonesia meningkat dari 1.874.324 ton pada tahun 2004
menjadi 2.295.456 ton pada tahun 2008 dan menurun menjadi 1.991.262 pada
tahun 2009 dengan nilai US$ 3.241.533. Kenaikan volume dan nilai ekspor
tersebut memberikan peluang yang besar untuk pengembangan karet alam
Indonesia.
Karet sintetik sebagai produk hasil industri harganya relatif lebih stabil
dibandingkan dengan karet alam. Selain itu karet sintetik yang umumnya
diproduksi dan dikonsumsi negara industri, harganya cenderung naik sejalan
dengan harga bahan baku. Hal ini sangat berbeda dengan harga karet alam
yang berfluktuasi dan dipengaruhi oleh kondisi alam. (Anwar, 2006).
Untuk menghindari kerugian karena gejolak harga karet alam, pasar
berjangka (future trading) karet menyediakan sarana dan mekanisme lindung
nilai (hedging). Pasar berjangka karet alam yang saat ini menjadi
panutan/pedoman dunia adalah Singapura (SICOM) dan Jepang (TECOM), serta
yang relatif baru di Thailand (AFET) dan China (SHFE). Sedangkan pasar fisik
(physical) karet alam selain di Singapura dan Jepang juga terdapat di negara
Sejak pertengahan tahun 2002 harga karet mencapai harga US$ 1,00/kg
dan tahun 2006 telah mencapai US$ 2,20/kg untuk harga SIR 20 di SICOM
Singapura. Diperkirakan harga akan stabil pada jangka panjang sampai 2020
sekitar US$ 2,00/kg. Konsumsi karet alam diperkirakan akan tumbuh sebesar
4,4 % pada tahun 2006 dan 6,2 % pada tahun 2007, sementara karet sintetik
akan tumbuh sebesar 4,7 % dan 4,6 % pada tahun 2007. Pada tahun 2007
harga karet alam diperkirakan akan bertahan sekitar US$ 2.00/kg. Sementara itu
jika invesment fund dan spekulator masuk ke pasar berjangka untuk profit taking
maka akan terjadi lonjakan harga. Damardjati (2011), memproyeksikan bahwa
harga karet menjelang akhir tahun 2011 diperkirakan relatif layak dan
dipengaruhi perkembangan perekonomian global dan market fundamental.
Harga karet alam yang membaik saat ini harus dijadikan momentum yang
mampu mendorong percepatan pembenahan dan peremajaan karet yang kurang
produktif dengan menggunakan klon - klon unggul dan perbaikan teknologi
budidaya lainnya. Pemerintah telah menetapkan sasaran pengembangan
produksi karet alam Indonesia sebesar 3 – 4 juta ton/tahun pada tahun 2025.
Sasaran produksi tersebut hanya dapat dicapai apabila areal kebun karet yang
saat ini kurang produktif berhasil diremajakan dengan menggunakan klon karet
unggul secara berkesinambungan. (Maryadi, 2005)
2.3. Strategi Produksi
2.3.1 Pengertian Strategi
Definisi strategi adalah cara untuk mencapai tujuan jangka panjang.
Strategi bisnis bisa berupa perluasan geografis, diversifikasi, akusisi,
pengembangan produk, penetrasi pasar, rasionalisasi karyawan, divestasi,
Pengertian strategi adalah rencana yang disatukan, luas dan berintegrasi
yang menghubungkan keunggulan strategis perusahaan dengan tantangan
lingkungan, yang dirancang untuk memastikan bahwa tujuan utama dari
perusahaan dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh organisasi.
(Glueck, 1989).
Secara umum Strategi adalah proses penentuan rencana para pemimpin
puncak yang berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi, disertai
penyusunan suatu cara atau upaya bagaimana agar tujuan tersebut dapat
dicapai. Secara khusus strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental
(senantiasa meningkat) dan terus - menerus, serta dilakukan berdasarkan sudut
pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan.
Dengan demikian, strategi hampir selalu dimulai dari apa yang dapat terjadi dan
bukan dimulai dari apa yang terjadi. Terjadinya kecepatan inovasi pasar yang
baru dan perubahan pola konsumen memerlukan kompetensi inti (core
competencies). Perusahaan perlu mencari kompetensi inti di dalam bisnis yang
dilakukan.
Perumusan strategi merupakan proses penyusunan langkah - langkah ke
depan yang dimaksudkan untuk membangun visi dan misi organisasi,
menetapkan tujuan strategis dan keuangan perusahaan, serta merancang
strategi untuk mencapai tujuan tersebut dalam rangka menyediakan customer
value terbaik.
Beberapa langkah yang perlu dilakukan perusahaan dalam merumuskan
strategi, yaitu :
1. Mengidentifikasi lingkungan yang akan dimasuki oleh perusahaan di masa
depan dan menentukan misi perusahaan untuk mencapai visi yang dicita
2. Melakukan analisis lingkungan internal dan eksternal untuk mengukur
kekuatan dan kelemahan serta peluang dan ancaman yang akan dihadapi
oleh perusahaan dalam menjalankan misinya.
3. Merumuskan faktor - faktor ukuran keberhasilan (key success factors) dari
strategi - strategi yang dirancang berdasarkan analisis sebelumnya.
4. Menentukan tujuan dan target terukur, mengevaluasi berbagai alternatif
strategi dengan mempertimbangkan sumberdaya yang dimiliki dan kondisi
eksternal yang dihadapi.
5. Memilih strategi yang paling sesuai untuk mencapai tujuan jangka pendek dan
jangka panjang. (Hariadi, 2005)
Dengan merujuk pada pandangan (Schendel, 1985) menjelaskan adanya
empat tingkatan strategi. Keseluruhannya disebut Master Strategy, yaitu :
enterprise strategy, corporate strategy, business strategy dan functional strategy.
a. Enterprise Strategy
Strategi ini berkaitan dengan respons masyarakat. Setiap organisasi
mempunyai hubungan dengan masyarakat. Masyarakat adalah kelompok yang
berada di luar organisasi yang tidak dapat dikontrol. Di dalam masyarakat yang
tidak terkendali itu, ada pemerintah dan berbagai kelompok lain seperti kelompok
penekan, kelompok politik dan kelompok sosial lainnya. Jadi dalam strategi
enterprise terlihat relasi antara organisasi dan masyarakat luar, sejauh interaksi
itu akan dilakukan sehingga dapat menguntungkan organisasi. Strategi itu juga
menampakkan bahwa organisasi sungguh - sungguh bekerja dan berusaha
untuk memberi pelayanan yang baik terhadap tuntutan dan kebutuhan
masyarakat.
b. Corporate Strategy
Strategi ini berkaitan dengan misi organisasi, sehingga sering disebut
Pertanyaan apa yang menjadi bisnis atau urusan kita dan bagaimana kita
mengendalikan bisnis itu, tidak semata - mata untuk dijawab oleh organisasi
bisnis, tetapi juga oleh setiap organisasi pemerintahan dan organisasi nonprofit.
Apakah misi universitas yang utama? Apakah misi yayasan ini, yayasan itu,
apakah misi lembaga ini, lembaga itu? Apakah misi utama direktorat jenderal ini,
direktorat jenderal itu? Apakah misi badan ini, badan itu? Begitu seterusnya,
jawaban terhadap pertanyaan - pertanyaan itu sangat penting dan kalau keliru
dijawab bisa fatal. Misalnya, kalau jawaban terhadap misi universitas ialah terjun
kedalam dunia bisnis agar menjadi kaya maka akibatnya bisa menjadi buruk,
baik terhadap anak didiknya, terhadap pemerintah, maupun terhadap bangsa
dan negaranya. Bagaimana misi itu dijalankan juga penting. Ini memerlukan
keputusan - keputusan stratejik dan perencanaan stratejik yang selayaknya juga
disiapkan oleh setiap organisasi.
c. Business Strategy
Strategi pada tingkat ini menjabarkan bagaimana merebut pasaran di
tengah masyarakat. Bagaimana menempatkan organisasi di hati para penguasa,
para pengusaha, para donor dan sebagainya. Semua itu dimaksudkan untuk
dapat memperoleh keuntungan - keuntungan stratejik yang sekaligus mampu
menunjang berkembangnya organisasi ke tingkat yang lebih baik.
d. Functional Strategy
Strategi ini merupakan strategi pendukung dan untuk menunjang
suksesnya strategi lain. Ada tiga jenis strategi functional yaitu strategi functional
ekonomi yaitu mencakup fungsi - fungsi yang memungkinkan organisasi hidup
sebagai satu kesatuan ekonomi yang sehat, antara lain yang berkaitan dengan
keuangan, pemasaran, sumber daya, penelitian dan pengembangan. Strategi
functional manajemen, mencakup fungsi - fungsi manajemen yaitu planning,
communicating, decision making, representing, dan integrating. Strategi isu
stratejik, fungsi utamanya ialah mengontrol lingkungan, baik situasi lingkungan
yang sudah diketahui maupun situasi yang belum diketahui atau yang selalu
berubah.
Tingkat - tingkat strategi itu merupakan kesatuan yang bulat dan menjadi
isyarat bagi setiap pengambil keputusan tertinggi bahwa mengelola organisasi
tidak boleh dilihat dari sudut kerapian administratif semata, tetapi juga
hendaknya memperhitungkan soal “kesehatan” organisasi dari sudut ekonomi
(Salusu, 1996).
1.3.2. Jenis - Jenis Strategi
Banyak organisasi menjalankan dua strategi atau lebih secara bersamaan,
namun strategi kombinasi dapat sangat beresiko jika dijalankan terlalu jauh. Di
perusahaan yang besar dan terdiversifikasi, strategi kombinasi biasanya
digunakan ketika divisi - divisi yang berlainan menjalankan strategi yang
berbeda. Juga, organisasi yang berjuang untuk tetap hidup mungkin
menggunakan gabungan dari sejumlah strategi defensif, seperti divestasi,
likuidasi, dan rasionalisasi biaya secara bersamaan.
1. Strategi Integrasi
Strategi Integrasi kedepan, integrasi kebelakang, integrasi horizontal
kadang semuanya disebut sebagai integrasi vertikal. Strategi integrasi vertikal
memungkinkan perusahaan dapat mengendalikan para distributor, pemasok,
dan/atau pesaing.
2. Strategi Intensif
Penetrasi pasar, dan pengembangan produk kadang disebut sebagai
strategi intensif karena semuanya memerlukan usaha - usaha intensif jika posisi
3. Strategi Diversifikasi
Strategi diversivikasi ada tiga jenis yaitu diversifikasi konsentrik, horizontal,
dan konglomerat. Menambah produk atau jasa baru, namun masih terkait
biasanya disebut diversifikasi konsentrik. Menambah produk atau jasa baru yang
tidak terkait untuk pelanggan yang sudah ada disebut diversifikasi horizontal.
Menambah produk atau jasa baru yang tidak disebut diversifikasi konglomerat.
4. Strategi Defensif
Disamping strategi integrative, intensif, dan diversifikasi, organisasi juga
dapat menjalankan strategi rasionalisasi biaya, divestasi, atau likuidasi.
Rasionalisasi Biaya, terjadi ketika suatu organisasi melakukan restrukturisasi
melalui penghematan biaya dan aset untuk meningkatkan kembali penjualan dan
laba yang sedang menurun. Kadang disebut sebagai strategi berbalik (turn
arround) atau reorganisasi, rasionalisasi biaya dirancang untuk memperkuat
kompetensi pembeda dasar organisasi. Selama proses rasionalisasi biaya,
perencana strategi bekerja dengan sumber daya terbatas dan menghadapi
tekanan dari para pemegang saham, karyawan dan media.
Divestasi adalah menjual suatu divisi atau bagian dari organisasi.
Divestasi sering digunakan untuk meningkatkan modal yang selanjutnya akan
digunakan untuk akusisi atau investasi strategis lebih lanjut. Divestasi dapat
menjadi bagian dari strategi rasionalisasi biaya menyeluruh untuk melepaskan
organisasi dari bisnis yang tidak menguntungkan, yang memerlukan modal
terlalu besar, atau tidak cocok dengan aktivitas lainnya dalam perusahaan.
Likuidasi adalah menjual semua aset sebuah perusahaan secara bertahap
sesuai nilai nyata aset tersebut. Likuidasi merupakan pengakuan kekalahan dan
akibatnya bisa merupakan strategi yang secara emosional sulit dilakukan.
Namun, barangkali lebih baik berhenti beroperasi dari pada terus menderita
5. Strategi Umum Michael Porter
Menurut Porter, ada tiga landasan strategi yang dapat membantu
organisasi memperoleh keunggulan kompetitif, yaitu keunggulan biaya,
diferensiasi, dan fokus. Porter menamakan ketiganya strategi umum.
Keunggulan biaya menekankan pada pembuatan produk standar dengan biaya
per unit sangat rendah untuk konsumen yang peka terhadap perubahan harga.
Diferensiasi adalah strategi dengan tujuan membuat produk dan menyediakan
jasa yang dianggap unik di seluruh industri dan ditujukan kepada konsumen yang
relatif tidak terlalu peduli terhadap perubahan harga. Fokus berarti membuat
produk dan menyediakan jasa yang memenuhi keperluan sejumlah kelompok
kecil konsumen. (David, 2004)
2.3.3. Pengertian Strategi Produksi
Banyak hasil penelitian membuktikan bahwa organisasi atau perusahaan
yang menerapkan manajemen satrategi cenderung mencapai kinerja lebih tinggi
di banding dengan yang tidak. Strategi merupakan konsep multidimensional
yang merangkum semua kegiatan kritis organisasi, memberikan arah dan tujuan
serta memfasilitasi berbagai perubahan yang diperlukan sebagai adaptasi
terhadap perubahan lingkungan. Strategi operasi merupakan salah satu cara
yang dapat di kembangkan oleh perusahaan dengan cara memanfaatkan operasi
pabrik untuk berkopetensi di pasar global.
Produksi/operasi seharusnya tidak hanya dianggap sebagai tempat di
mana perusahaan menghasilkan barang dan jasa, namun harus pula dijadikan
wadah kekuatan bersaing dalam bisnis dan sebagai wadah untuk mencapai
keunggulan yang berkesinambungan. Pada era globalisasi ini manajemen
operasi harus menjadi penggerak transformasi, agar dapat menyesuaikan
satu negara yang telah memanfaatkan operasi pabriknya untuk berkopetensi di
pasar internasional, mereka memproduksi serta mendesain produk berkualitas
lebih baik dengan harga lebih murah, sehingga negara ini mampu merebut
sebagian besar pasar dunia terutama dalam industri otomotif dan elektronok.
Terdapat beberapa kecenderungan yang mungkin terjadi pada era
globalisasi, yaitu terjadi proses pengembangan produk yang lebih baik, lebih
berkualitas, lebih murah dan operasi pabrik dituntut menjadi komparatif maupun
daya saing. Untuk mengantisipasi kecenderungan tersebut, strategi operasi
perlu melihat perspektif secara keseluruhan baik dalam hal fasilitas produksi,
lokasi perusahaan, SDM, bahan baku, peralatan, desain produk, teknologi
proses, efisiensi, produktivitas, kapasitas, kualitas, kecepatan respon maupun
fleksibelitas.
Strategi operasi adalah suatu visi dari fungsi operasi yang menetapkan
keseluruhan arah bagi pengambilan keputusan. Visi ini harus di integrasikan
dalam strategi bisnis (Zullian Yamit, 1996). Terdapat tiga strategi bisnis generic,
yaitu strategi bisnis biaya rendah, setrategi diferensiasi produk, dan strategi
segmentasi pasar (Mitchell, 1997). Ketiga strategi bisnis ini memiliki operasi
yang berbeda. Hal ini menunjukkan bahwa strategi operasi sangat terkait
dengan strategi bisnis. (Schroeder,1996) menyatakan bahwa strategi operasi
adalah sebagai susuatu yang terdiri dari empat komponen, yaitu misi, tujuan,
kemampuan khusus serta kebijakan. Keempat komponen terrsebut menjelaskan
tujuan operasi, apa yang harus dicapai dan bagaimana seharusnya mencapai
tujuan tersebut. Dapat disimpulkan bahwa strategi operasi merupakan suatu
strategi fungsional yang harus berpedoman pada strategi bisnis, agar mampu
menghasilkan suatu pola yang konsisten dalam keputusan - keputusan operasi.
Strategi operasi terdiri atas empat elemen, yaitu misi, tujuan, kemampuan
strategi bisnis. Analisis internal dan eksternal, sehingga membentuk hubungan
antara strategi bisnis dan strategi operasi. (Zullian Yamit, 1996)
Strategi bisnis menjelaskan bagaimana bisnis dapat bersaing. Adanya
perubahan lingkungan yang terjadi setiap saat menuntut perusahaan untuk
melakukan penyesuaian strategi. Perubahan stategis bisnis akan mempengaruhi
strategi operasi. Sehingga dapat dinyatakan bahwa formulasi strategi operasi
perlu didahului dengan penetapan strategi bisnis. Strategi Operasi sebagaimana
sudah di jelaskan di muka, sangat perlu di buat oleh perusahaan. Hal ini karena
didukung oleh beberapa faktor :
1. Adanya keinginan untuk menekan biaya dan meningkatkan kualitas produk.
2. Melemahkan bargaining position dalam menghadapi suplai bahan baku,
suku cadang ataupun komponen.
3. Semakin kuatnya persaingan dalam memasarkan produk yang sama.
4. Kelangkaan tenaga profesional dalam bidang keahlian tertentu dalam
menciptakan kemampuan tertentu.
Singkatnya, strategi operasi sebagai salah satu upaya untuk menekan
resiko dalam mencapai efisiensi tinggi dan keunggulan daya saing, tetap tidak
mampu meredam dampak ketidakpastian.
2.4. Produktivitas
Sejak awal perkembangan hingga kini, pengertian produktivitas sangat
beragam disampaikan dan didefinisikan oleh para ahli, namun pada dasarnya
produktivitas adalah suatu perbandingan antara hasil kegiatan yang
sesungguhnya dengan hasil kegiatan yang seharusnya (antara realisasi dan
target). Secara sederhana produktivitas ditunjukan oleh rasio antara output dan
Mali (Dalam Ilyas, 2001) mendefinisikan produktivitas adalah pengukuran
tentang seberapa baik sumber daya digunakan bersama - sama dalam
organisasi untuk menghasilkan suatu unit hasil produksi. Sinugan(2008)
mengatakan bahwa secara umum produktivitas diartikan sebagai hubungan
antara hasil nyata fisik (barang atau jasa) dengan masukan yang sebenarnya.
Jadi produktivitas diartikan sebagai tingkat efisiensi dalam memproduksi barang
dan jasa, dan produktivitas mengutamakan cara pemanfaatan secara baik
terhadap sumber - sumber dalam memproduksi barang atau jasa.
Menurut Schermerhorn (1996), produktivitas adalah ukuran kuantitas dari
hasil kerja dengan menggunakan sumber daya yang telah dipertimbangkan.
Secara tradisional definisi produktivitas ini difokuskan pada perbandingan antara
hasil (output) terhadap sumber daya (input).
Herjanto (1999), mengatakan produktivitas merupakan ukuran bagaimana
baiknya suatu sumber daya diatur dan dimanfaatkan untuk mencapai hasil yang
diinginkan. Secara produktivitas dapat dinyatakan sebagai rasio antara keluaran
terhadap sumber daya yang dipakai. Bila dalam rasio tersebut masukan yang
dipakai untuk menghasilkan keluaran dihitung seluruhnya, disebut sebagai
produktivitas total (total productivity), tetapi bila yang dihitung sebagai masukan
hanya faktor tertentu saja maka disebut sebagai produktivitas parsial (partial
productivity).
Berdasarkan doktrin Oslo pada kongres Produktivitas sedunia ke IV di
Oslo-Norwegia tahun 1984, maka pengertian produktivitas adalah suatu konsep
universal yang menciptakan lebih banyak barang dan jasa bagi kebutuhan
manusia, dengan menggunakan sumber daya yang serba baru. Produktivitas
yang berdasarkan pada pendekatan multi disiplin akan melibatkan suatu usaha,
lain secara terpadu untuk membuatkan perubahan demi meningkatkan mutu
manusia.
Pengertian produktivitas karet berlainan dengan peningkatan produksi
karet, peningkatan produksi menunjukkan pertambahan jumlah hasil getah
karet/lateks yang dicapai, sedangkan produktivitas mengandung pengertian
pengukuran produksi karet per tahun dan perbaikan cara penyampaian produksi
tersebut. (Ilyas, 2011).
Dalam praktek peningkatan produktivitas dilaksanakan melalui kenyataan
sebagai berikut : Produk meningkat dengan sumber daya yang sama (1)
meningkat dengan menggunakan sumber yang kurang (2) produksi lebih besar
diperoleh dengan penambahan sumber daya yang relatif kecil (3). (Kussriyanto,
1993)
2.5. Analisis SWOT
2.5.1 Analisis SWOT
Menurut Rangkuti (2003), analisis SWOT adalah metode perencanaan
strategis yang berfungsi untuk mengevaluasi kekuatan, kelemahan, peluang dan
ancaman suatu perusahaan. Proses ini melibatkan penentuan tujuan yang
spesifik dari spekulasi bisnis dan mengidentifikasi faktor internal dan eksternal
yang mendukung atau sebaliknya dalam proses pencapaian tujuan tersebut.
Para analisis SWOT memberikan informasi untuk membantu dalam hal
mencocokan perusahaan sumber daya dan kemampuan untuk menganalisa
kompetitif lingkungan dimana bidang perusahaan tersebut bergerak. Informasi
1. Kekuatan / Strength
Sebuah kekuatan perusahaan adalah sumber daya dan kemampuan yang
dapat digunakan sebagai dasar untuk mengembangkan competitive advantage.
Contoh kekuatan tersebut meliputi :
a. Kualitas karet yang baik.
b. Manajemen keuangan untuk produksi karet mencukupi.
c. Dukungan pemerintah.
d. Dukungan teknologi oleh lembaga riset.
e. Tersedianya banyak tenaga kerja.
2. Kelemahan / Weakness
Kelemahan adalah sesuatu yang menyebabkan satu perusahaan kalah
bersaing dengan perusahaan lain. Dalam beberapa kasus, kelemahan bagi satu
perusahaan mungkin merupakan suatu kekuatan bagi perusahaan lainnya.
Sebagai contoh kelemahan yang terdapat pada suatu perusahaan, meliputi :
a. Produktivitas menurun.
b. SDM tenaga penyadap rendah.
c. Tanaman sudah tua.
d. Struktur biaya tinggi.
e. Kurangnya akses sumber daya alam yang baik.
f. Kurangnya akses untuk saluran distribusi utama.
3. Peluang / Opportunities
Analisis lingkungan eksternal dapat membuahkan peluang baru bagi
sebuah perusahaan untuk meraih keuntungan dan pertumbuhan. Berikut adalah
contoh dari peluang :
a. Permintaan karet tingi.
b. Terbukanya pasar ekspor.
d. Kebutuhan produk terus meningkat.
4. Ancaman / Threat
Perubahan dalam lingkungan eksternal juga dapat menghadirkan ancaman
bagi perusahaan. Beberapa ancaman tersebut adalah :
a. Serangan hama dan penyakit.
b. Cuaca yang tidak menentu.
c. Munculnya produk - produk pengganti.
d. Harga karet fluktuatif.
e. Peningkatan hambatan perdagangan.
Proyek - proyek organisasi harus dilaksanakan setelah ditentukan tujuan
dan sasaran - sasaran strategis. Suatu strategi adalah suatu rencana yang
direkayasa untuk menyelesaikan suatu misi. Misi itu harus direncakan dalam
parameter - parameter strength (S, kekuatan) dan weakness (W, kelemahan) dari
organisasi, opportunities (O, kesempatan) dan threats (T, ancaman) dalam
lingkungan. Rangkuti (2006).
Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan
(stengths), dan peluang (opportunities), namun secara bersamaan dapat
meminimalkan kelemahan (weaknesses) dan ancaman (threats). SWOT/TOWS
matriks merupakan machine tool yang membantu para manajer mengembangkan
empat tipe strategi, matriks ini dinilai mampu menggambarkan secara jelas
bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi oleh organisasi harus
disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matriks ini dapat
menghasilkan empat kemungkinan alternatif strategik, seperti pada diagram
(3) Mendukung (1)Mendukung Strategi
Strategi Turn Arround Kebijakan Agresif
(4) Mendukung (2)Mendukung
Strategi Difensif Strategi Difersifikasi
Gambar 2.1. Diagram Analisis SWOT (Rangkuti, 2000)
Kuadran 1 : Ini merupakan situasi yang sangat menguntungkan. Organisasi
tersebut memiliki peluang dan kekuatan, sehingga perusahaan dapat
menerapkan strategi yang mendukung kebijakan yang agresif.
Kuadran 2 : Meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini masih
memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus diterapkan adalah
menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dan
digunakan dengan melakukan diversifikasi produk atau pasar.
Kuadran 3 : Organisasi menghadapi peluang yang sangat besar, akan tetapi di
lain pihak menghadapi beberapa kendala atau kelemahan internal. Apabila
perusahaan dapat memanfaatkan peluang tersebut secara optimal dan fokus,
maka kendala - kendala internal perusahaan dapat diminimalkan.
Kuadran 4 : Ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, organisasi
tersebut menghadapi berbagai ancaman eksternal sementara sumber daya yang
dimiliki mempunyai banyak kelemahan.
Berbagai Peluang
Berbagai Ancaman
a. Formulasi Strategi
Konsep manajemen strategi memiliki keterkaitan yang sangat erat baik
dengan pendekatan perencanaan. Pada satu sisi, manajemen strategik
mengasumsikan adanya formulasi strategi yang dibuat telebih dahulu untuk
diimplementasikan kemudian (Ismail, 2012).
1. Visi
Setiap perusahaan pasti memiliki suatu tujuan jangka panjang yang dituju
oleh perusahaannya. Dalam pencapaian suatu tujuan perusahaan maka
diperlukan perencanaan dan tindakan nyata untuk dapat mewujudkannya.
Tujuan tersebut berupa suatu konsep perencanaan yang disertai dengan
tindakan sesuai dengan apa yang telah direncanakan untuk mencapai tujuan
tersebut. Pemikiran inilah yang disebut dengan visi.
Visi menunjukan arah strategis perusahaan untuk mencapai berbagai hasil
dimasa yang akan datang sehingga akan menuntun pengerahan sumber daya
perusahaan bagi pencapaian berbagai tujuan tersebut. Visi yang dibuat oleh
perusahaan memiliki kaitan yang sangat erat dengan misi perusahaan, dalam arti
arah strategis yang dinyatakan didalam visi masih berada dalam lingkup usaha
yang dijalankan oleh perusahaan.
Visi adalah pernyataan tentang tujuan organisasi yang diekspresikan
dalam produk dan pelayanan yang ditawarkan, kebutuhan yang dapat
ditanggulangi, kelompok masyarakat yang dilayani, nilai - nilai yang diperoleh
serta aspirasi dan cita - cita masa depan. Untuk itu, terdapat beberapa
persyaratan mengenai pernyataan suatu visi :
a. Berorientasi pada masa depan;
b. Tidak dibuat berdasar kondisi atau tren saat ini;
d. Berdasar pada prinsip nilai yang mengandung penghargaan bagi
masyarakat;
e. Memperhatikan sejarah, kultur, clan nilai organisasi meskipun ada
perubahan terduga;
f. Mempunyai standard yang tinggi, ideal serta harapan bagi anggota
lembaga;
g. Memberikan klarifikasi bagi manfaat lembaga serta tujuan - tujuannya;
h. Memberikan semangat dan mendorong timbulnya dedikasi pada lembaga;
i. Menggambarkan keunikan lembaga dalam kompetisi serta citranya;
j. Bersifat ambisius serta menantang segenap anggota lembaga.
2. Misi
Misi adalah pernyataan tujuan jangka panjang yang membedakan satu
perusahaan dengan perusahaan sejenis lainnya. Pernyataan misi
mengidentifikasi cakupan operasi perusahaan dalam definisi produk dan pasar.
Pernyataan misi yang jelas menggambarkan nilai dan prioritas dari suatu
organisasi. Mengembangkan pernyataan misi mengharuskan penyusun strategi
untuk berpikir tentang sifat dan cakupan operasi saat ini dan mengevaluasi
keterkaitan atas pasar dan aktivitas dimasa depan.
3. Tujuan
Menurut Ismail (2012), Tujuan merupakan hasil akhir yang ingin dicapai
perusahaan dalan jangka waktu tertentu dan dinyatakan secara kuantitatif.
Tujuan yang baik memiliki kriteria - kriteria sebagai berikut :
a. Dapat diukur
Tujuan harus dapat diukur. Untuk dapat mengukur ketercapaian tujuan,
sekurang - kurangnya terdapat satu indicator yang dapat dijadikan rujukan
b. Spesifik
Tujuan secara spesifik harus menjelaskan apa yang ingin dicapai oleh
perusahaan. Apakah perusahaan ingin memperoleh peningkatan
penjualan, peningkatan pangsa pasar atau tujuan lainnya.
c. Sesuai
Tujuan yang ingin dicapai perusahaan harus sesuai dengan visi dan misi
yang dimiliki perusahaan, artinya tujuan yang ingin dicapai masih berada
dalam lingkup misi perusahaan.
d. Realistis
Tujuan yang dibuat perusahaan harus dapat dicapai dengan menggunakan
sumber daya organisasi yang dimiliki perusahaan. Pendek kata tujuan
perusahaan harus menantang namun tetap bisa dilaksanakan.
e. Tepat waktu
Perusahaan harus menetapkan secara spesifik berapa lama jangka waktu
yang dibutuhkan perusahaan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
Bila jangka waktu untuk pencapaian tujuan tidak ditetapkan secara spesifik,
maka perusahaan tidak akan memiliki kerangka waktu yang jelas bagi
pencapaian tujuan tersebut, sehingga pencapaiannya menjadi kabur.
(Ismail 2012).
2.5.3 Analisis Lingkungan
Analisis lingkungan adalah proses dalam manajemen strategi yang
bertujuan untuk memantau lingkungan perusahaan. Lingkungan perusahaan
disini mencakup semua faktor baik yang berada di dalam maupun di luar
perusahaan yang dapat mempengaruhi pencapaian tujuan yang hendak dicapai.
Secara garis besar analisis lingkungan mencakup analisis mengenai
mencakup lingkungan umum dan lingkungan industri, sedangkan analisis internal
akan mencakup analisis mengenai aktivitas perusahaan atau bisa juga analisis
mengenai sumber daya, kapabilitas serta kompetensi inti yang dimiliki. Hasil dari
analisis lingkungan ini setidaknya akan memberikan gambaran tentang keadaan
perusahaan yang biasanya disederhanakan dengan metode SWOT (Strengths,
Weaknesses, Opportunities, Threats) yang dimilikinya. Analisis eksternal akan
memberikan gambaran tentang peluang dan ancaman (OT) sedangkan analisis
lingkungan internal akan memberikan tentang keunggulan dan kelemahan (SW)
dari perusahaan. Rangkuti (2003).
1. Analisis Lingkungan Eksternal
Menurut Wahyudi (1996) Lingkungan eksternal adalah suatu kekuatan
yang berada di luar perusahaan dimana perusahaan tidak mempunyai pengaruh
sama sekali terhadapnya (uncontrolable) sehingga perubahan - perubahan yang
terjadi pada lingkungan ini akan mempengaruhi kinerja semua perusahaan
dalam industri tersebut.
Analisis lingkungan eksternal perusahaan bertujuan untuk mengidentifikasi
sejumlah peluang dan ancaman yang ada dilingkungan eksternal perusahaan.
Peluang merupakan tren positif yang berada dilingkungan eksternal perusahaan
dan apabila peluang tersebut dieksploitasi oleh perusahaan maka peluang usaha
tersebut berpotensi untuk menghasilkan laba bagi perusahaan secara
berkelanjutan. Sedangkan ancaman adalah berbagai tren negatif yang terdapat
dilingkungan eksternal perusahaan dan apabila ancaman tersebut tidak
diantisipasi dengan baik maka ancaman tersebut akan berpotensi menimbulkan
kerugian bagi perusahaan. Sedangkan Barney dan Hesterly (2008)
mendefinisikan ancaman sebagai individu, kelompok ataupun organisasi diluar
suatu perusahaan yang berupaya untuk mengurangi kinerja yang suda dicapai
perusahaan dengan tujuan memperoleh potensi keuntungan dari peluang usaha
dan meminimalkan terjadinya risiko kerugian yang ditimbulkan oleh ancaman.
Menurut Porter (1991) Lingkungan industri adalah tingkatan dari lingkungan
eksternal organisasi yang menghasilkan komponen - komponen yang secara
normal memiliki implikasi yang relatif lebih spesifik dan langsung terhadap
operasional perusahaan. Aspek lingkungan industri lebih mengarah pada aspek
persaingan yang ada disekitar perusahaan. Hal tersebut mengakibatkan
faktor-faktor yang mempengaruhi persaingan, seperti :
a. Kemungkinan masuknya pesaing baru
Ancaman masuknya pesaing baru ke dalam industri tergantung pada
rintangan masuk yang ada serta reaksi dari para pesaing yang sudah ada
yang dapat diperkirakan oleh pendatang baru. Sumber utama rintangan
masuk yaitu skala ekonomis, diferensiasi produk, kebutuhan modal, biaya
beralih pemasok, akses ke saluran distribusi, biaya tidak menguntungkan
terlepas dari skala, dan kebijakan pemerintah.
b. Potensi pengembangan Produk Substitusi
Produk substitusi atau produk - produk pengganti membatasi laba potensial
dari industri dengan menetapkan harga baku yang dapat diberikan oleh
perusahaan dalam industri. Produk pengganti yang harus mendapatkan
perhatian adalah produk yang memiliki kecenderungan harga atau kualitas
yang lebih baik daripada produk industri selain itu produk yang dihasilkan
oleh industri yang memiliki laba tinggi
c. Kekuatan Tawar Menawar Pembeli
Pembeli atau pelanggan juga bisa menekan harga, menuntut kualitas
produk atau pelayanan yang lebih tinggi. Kelompok pembeli dikatakan kuat
1) Pembeli terkonsentrasi atau membeli dalam jumlah besar yang relatif
besar.
2) Produk yang dibeli dari industri bersifat standar atau tidak
terdiferensiasi.
3) Produk industri yang dibeli merupakan komponen penting dari produk
pembeli.
4) Pembeli menerima laba yang rendah.
5) Produk industri yang tidak penting bagi kualitas produk atau jasa
pembeli.
6) Produk industri tidak menghasilkan penghematan bagi pembeli.
d. Kekuatan Tawar Pemasok
Pemasok dapat menggunakan kekuatan tawar menawarnya terhadap
perusahaan dengan menaikkan harga atau menurunkan kualitas barang
dan jasa yang dibeli. Pemasok dikatakan kuat apabila :
1) Kelompok pemasok didominasi sedikit perusahaan dan lebih
terkonsentrasi dari pada industri tempat mereka menjual produk.
2) Produk pemasok bersifat unik atau setidak - tidaknya terdiferensiasi.
3) Pemasok tidak bersaing dengan produk - produk lain dalam industri.
4) Pemasok memiliki kemampuan untuk melakukan integrasi maju ke
industri pembelinya.
5) Industri bukan merupakan pelanggan penting bagi pemasok.
e. Persaingan di antara Perusahaan Sejenis
Persaing di antara anggota industri terjadi ketika mereka berebut posisi
dengan menggunakan taktik seperti persaingan harga, pengenalan produk,
perang iklan, dan kualitas pelayanan. Persaingan yang tajam biasanya
bersumber pada :
