COMPENSATION
I. PENGERTIAN
A. Literatur (Milkovich)
1. Compensation (Pay)
Semua bentuk imbalan finansial dan jaminan serta kesejahteraan yang diterima pekerja sebagai akibat dari adanya suatu hubungan kerja
2. Base Wage
Kompensasi dasar yang dibayar tunai sebagai imbalan atas pekerjaan yang dilakukan
3. Perbedaan Salary dengan Wage
– Salary diberikan pada pekerja yang tidak diatur dalam
Fair Labor Standard Act dan tidak ada upah lembur
(exempt), umumnya para manajer dan profesional.
– Wage diberikan pada pekerjaan yang diatur dalam
Fair Labor Standard, dimana pembayaran didasarkan
4. Merit
Merit dibayarkan sebagai penghargaan atas kinerja dan hasil yang telah dicapai sebelumnya yang merupakan tambahan terhadap merit pay yang ditetapkan jumlahnya berbeda, misalnya pekerja outstanding 10-12 %, Satisfactory 6-8 %. 5. Insentif
Suatu pembayaran yang dikaitkan dengan performance, juga disebut sebagai “non traditional compensation”, insentif dapat diberikan untuk performance jangka pendek atau panjang, bisa diberikan untuk individu, kelompok atau unit atau kombinasi.
6. Perbedaan antara Merit dengan Incentives
Kedua-duanya dipengaruhi oleh performance
Insentif diberikan sebagai bentuki dorongan / perangsang Merit diberikan sebagai penghargaan karena yang
bersangkutan telah menunjukkan performance yang baik Incentives merupakan “one time payment” sehingga
tidak mempengaruhi labor cost secara tetap Merit merupakan kenaikan dari base pay
7. Service dan Benefits
Suatu bentuk kompensasi yang terdiri dari pembayaran selama tidak masuk kerja (cuti, tugas negara dll), pelayanan (konsultasi, caferia) dan perlindungan (jaminan kesehatan, suransi dan pensiun)
8. Strategi Kompensasi
Merupakan pencerminan atau pelaksanaan dari Strategi Organisasi
Memperkuat business strategy
Mampu memenuhi tantangan lingkungan dan aturan yang berlaku
Mampu berlaku pada organisasi non profit
Menggambarkan nilai-nilai dan budaya organisasi Memenuhi kebutuhan pekerja
Diterima oleh serikat pekerja Mampu bersaing secara global
B. Indonesia (UU no 13 tahun 2003)
1. Upah adalah hak pekerja / buruh yang diterima dan dinyatakan dalam bentuk uang sebagai imbalan dari pengusaha atau pemberi kerja kepada pekerja / buruh yang ditetapkan dan dibayarkan menurut suatu perjanjian kerja, kesepakatan atau perundang-undangan termasuk tunjangan bagi pekerja/buruh dan keluarganya atas suatu pekerjaan dan atau jasa yang telah atau akan dilakukan.
2. Tunjangan yang bersifat tetap adalah segala macam bentuk tunjangan yang diberikan secara tetap dan tidak tergantung pada kehadiran kerja.
3. Tunjangan yang bersifat tidak tetap adalah bentuk tunjangan yang diberikan secara tidak tetap atau berbeda
4. Upah pokok adalah upah dasar yang diberikan kepada pekerja / buruh berdasarkan jenis pekerjaan / jabatan yang dipegangnya dalam hal kompensasi
5. Upah terdiri dari upah pokok dan tunjangan tetap maka besarnya upah pokok sekurang-kurangnya 75 %
6. Upah minimum adalah upah terendah yang diberikan kepada pekerja yang menduduki pekerjaan terendah yang bertujuan untuk melindungi pekerja sebagai jaring pengamanan yang diberikan kepada pekerja dengan masa kurang dari 1 tahun dan terdiri dari upah pokok atau upah pokok dan tunjangan tetap
7. Kesejahteraan pekerja / buruh adalah suatu pemenuhan kebutuhan dan atau keperluan yang bersifat jasmaniah dan rohaniah baik didalam maupun diluar hubungan kerja yang secara langsung atau tidak langsung dapat mempertinggi produktivitas kerja dalam lingkungan kerja yang aman dan sehat
8. Yang dimaksud kesejahteraan
Jaminan sosial tenaga kerja
Fasilitas kesejahteraan (pelayanan keluarga berencana, tempat penitipan anak) perumahan pekerja, fasilitas beribadah, fasilitas olah raga, fasilitas kesehatan dan fasilitas rekreasi
Koperasi pekerja / buruh dan usaha-usaha produktif di perusahaan
W A K T U D A N P E R U B A H A N N I L A I D A L A M M A S Y A R A 1. Pendidikan Umum/Kejuruan 2. Input Sekeloah 3. Kurikulum 4. Fasilitas Sekolah 5. Kualitas Guru
6. Praktek Management Sekeloah 7. Kualitas PBK 8. Sekolah Negeri/Swasta 1. Struktur Organisasi 2. Situasi Kepemimpinan 3. Efisiensi Organisasi 4. Personnel Policy • Jadwal Pekerjaan • Job Design • Recruitment
• Seleksi & Penempatan • Pengenalan Pekerjaan • Standard Pekerjaan • Training Policy • Sistem Penggajian • Promosi • Evaluasi Pekerjaan • Pengembangan Organisasi 1. Luas Organisasi 2. Keterkaitan Anggota 3. Tujuan-tujuan Tipe Kepemimpinan • Laissezfaire
• Otokratis, berorientasi produksi • Demokratik • Latihan Pengalaman Kerja Pendidikan Sikap Kepribadian Organisasi Formal Serikat Pekerja Organisasi Informal Para Pemimpin Kondisi Sosial Kebutuhan Individu • Physiological • Social • Egoistic • Aktivitas pekerjaan • Jenis Kelamin • Tingkat aspirasi • Latar belakang budaya
Kondisi fisik tempat kerja • Cahaya • Temperatur • Ventilasi • Waktu istirahat • Keselamatan & Kesehatan Kerja • Musik • Tata ruang Pendidikan Keterampilan / Skill Kemampuan Perkembangan Teknologi • Bahan yang dikerjakan • Job Layout • Metode Kerja Produktivitas Individu Penampilan Kerja/ Job Performance Produktivitas • Organisasi • Efektivitas • Efisiensi • Tingkat • Kelangsungan hidup Motivasi Kerja
The Pay Model
POLICIES Internal consistency External competitiveness Employee cintributions Administration COMPENSATION TECHNIQUES Job Analisis Job descriptions Job evaluation Internal work structure Market Definitions Market surveys Policy lines Pay structure Seniority based Performance based Incentive guidelines Incentive programsPlanning Budgeting Communicating Evaluating
COMPENSATION OBJECTIVE Efficiency • Performance driven • Total quality • Costumer focus • Cost control Equity Compliance
II. Pengantar Kompensasi
1. Sistem kompensasi didalam suatu perusahaan tidak
terlepas dari corporate strategic atau rencana strategi perusahaan, dengan demikian sistem kompensasi tidak selalu sama ditiap perusahaan
2. Hubungan sistem kompensasi dengan rencana strategi
perusahaan Corporate Strategy Business Unit Strategy H.R Strategy Strategic Compensation devicisions Strategic H.R Issues Strategic Business Issues Compensation Environment
3. Manajemen Kompensasi
Masa sekarang sedemikian pentingnya manajemen kompensasi disuatu organisasi
Perusahaan memandang kompensasi sebagai
suatu strategi bisnis, kompensasi tidak hanya untuk menarik, memotivasi dan mempertahankan pekerja tetapi juga mempertinggi daya saing kelangsungan hidup serta profitabilitas organisasi
Jumlah perusahaan yang mengganti sistem
kompensasi tradisional meningkat, dulu
pembayaran berdasarkan pekerjaan, dirubah menjadi pembayaran berdasarkan keterampilan lain dimana pekerja dibayar karena jangkauan
kedalaman dari jenis keterampilan yang
diperlukan
Banyak perusahaan sekarang menggunakan
pembayaran berdasarkan keterampilan dan
pembayaran yang sifatnya fleksibel terutama di industri dan jasa
Kompensasi Kompensasi Bersifat finansial Kompensasi yg tdk bersifat finansial Langsung • Upah • Gaji • Komisi • Bonus Tidak Langsung • Program asuransi kesehatan dan jiwa • Bantuan sosial • Tunjangan-tunjangan pensiunan, kesehatan kesejahteraan, sosial beasiswa • Ketidak-hadiran yg dibayar liburan, hari besar, izin sakit cuti hamil dll Pekerjaan • Tugas menarik • Tantangan • Tanggung jawab • Peluang akan pengakuan • Pencapaian • Peluang promosi Lingkungan Pekerjaan • Kebijakan manajemen yang sehat • Supervisi yang kompeten
• Rehat kerja yang menyenangkan • Simbol status yang tepat • Kondisi lingkungan kerja yang menyenangkan • Waktu luang 4
5. Keadilan dalam kompensasi adalah pembayaran yang berbeda antara karyawan
Perbedaan tersebut disebabkab oleh Perbedaan perusahaan
– Tujuan
– Kebijakan dan strategi
– Teknologi – Size – Kemampuan membayar Perbedaan pekerja – Pendidikan – Senioritas – Kualifikasi
Perbedaan serikat pekerja
– Kekuatan kepentingan
Perbedaan dalam kondisi dan pasar kerja Diskriminasi (dilarang)
Perbedaan dalam pekerjaan
– Tanggung jawab
– Kondisi kerja
– Syarat kerja
– Effort required
Perbedaan perilaku pekerja
– Kinerja
– Absensi
– Turn over
6. Kebutuhan adanya sistem kompensasi tergantung dari strategi perusahaan atau status hubunjgan kerja
Pekerjaan yang diborongkan kepada pihak luar
– Tidak ada pekerja, tidak perlu sistem pengupahan Perkerjaan yang dikerjakan dengan sistem
outsourcing, karena pekerja menjadi tanggung jawab perusahaan penyediaan jasa tenaga kerja maka tidak perlu sistem kompensasi untuk pekerja tersebut
Pekerjaan dengan sistem borongan, dimana
pekerja borongan menjadi tanggung jawab
perusahaan, maka perlu sistem kompensasi
Pekerjaan
dengan
KKWT
perlu
sistem
kompensasi KKWT
Pekerjaan yang dikerjakan pekerja tetap perlu
sistem kompensasi yang lengkap
7. Syarat-syarat suatu sistem kompensasi
Memenuhi
peraturan
perundang-undangan
yang berlaku
Menghasilkan keadilan
Tepat dan mutahir
Konsisten
Kompetitif
8. Suatu sistem kompensasi yang kurang memenuhi syarat dapat menimbulkan ketidak-puasan (pay dissatisfaction)
Konsekwensi ketidak-puasan
• Berkeinginan untuk menambah kompensasi
• Kinerja (performance)
• Mogok (strike)
• Keluh kesah (grievances)
• Mencari tambahan kompensasi
• Absen
• Turn over
• Tidak mampu mencari tambahan
• Job dissatisfaction yang dapat
mengakibatkan, malas, melalaikan pekerjaan sering mengunjungi poliklinik atau stress
9. Sasaran kebijakan kompensasi perusahaan
Memenuhi kewajiban sebagai imbal jasa
Mampu menarik tenaga kerja berkualitas
Mampu memotivasi pekerja
Mampu mempertahankan pekerja
Perbedaan Kompensasi di Indonesia dengan di Amerika (Literature)
Jenis
Kompensasi
Literature
Indonesia
Finansial langusng • Base Pay
• Pay For Performance - Merit - Incentive - COLA - Bonus - Reward - Gain Sharing - Profit Sharing - ESOP
Upah Pokok / Dasar
• Tunjangan Tetap - Tunjangan Jabatan - Tunjangan Keluarga - Tunjangan Masa Kerja - Tunjangan Perumahan - Tunjangan Hari Raya
• Tunjangan tidak tetap - Tunjangan Transport - Tunjangan Makan - Insentif / Premi Finansial tidak langsung Benefit
• Protection Program
• Reimbursed Firms Away From Work
• Employee Services
•Perquities (tambahan)
Kesejahteraan
• Jamsostek (hari tua, kecelakaan kematian, kesehatan) • Fasilitas - KB/Penitipan Anak - Perumahan - Ibadah 10.
17
11.
Perbedaan Pendekatan Sistem Kompensasi
NO
PEGAWAI NEGERI
LITERATURE
1 Struktur peringkat jabatan (golongan / pangkat) didasarkan pada kualifikasi orang, yaitu pendidikan formal
Struktur dan Peringkat Jabatan / Pekerjaan didasarkan atas bobot jabatan / pekerjaan melalui analisa dan evaluasi jabatan atau skill
2 Kompensasi finansial langsung terdiri dari lebih dari satu komponen yaitu gaji pokok, tunjangan-tunjangan tetap
Kompensasi finansial langsung terdiri dari satu komponen upah berupa Base Pay
3 Nilai gaji pokok berupa fix rate dan hanya berubah setelah melampaui masa kerja tertentu
Besaran Base Pay berupa
(simetrical) scale rate (minimal, middle dan maximal)
4 Antara golongan/pangkat tidak ada
besaran gaji pokok yang overlap Antara golongan/grade ada nilai Base Pay yang overlap
5 Komponen kompensasi finansial tidak langsung (fringe benefit) terbatas
Komponen kompensasi finansial tidak langsung (fringe benefit) sangat bervariasi dan dapat berupa pilihan
12. Perubahan upah atau kompensasi
Promosi, mutasi, demosi
Masa kerja
Up grade (kenaikan gol / kelas / grade) Base up (kenaikan besaran upah)
Tunjangan
13. Ada 3 bidang tugas yang sangat penting dalam mengelola sistem kompensasi
Kebijakan dan strategi
• Tujuan yang ingin dicapai perusahaan melalui sistem kompensasi
• Tingkat gaji yang dijadikan patokan dibandingkan dengan pasar tenaga kerja
• Komponen kompensasi
• Ketentuan tentang perubahan / peninjauan upah
• Pengelompokan pekerja sesuai dengan tujuan kompensasi untuk kelompok tsb (pimpinan, staf, non staf)
19 Sistem dan Prosedur
• Menetapkan struktur jabatan (job structure) dan peringkat jabatan ( Job Rank ) melalui metode evaluasi jabatan
• Menetapkan harga tiap jabatan atau kelompok jabatan (pay structure), skala upah (pay scale) dan kisaran upah (pay range)
• Tata cara menetapkan upah pekerja baru
• Tata cara, ketentuan dan mekanisme penyesuaian upah
• Tata cara, ketentuan dan mekanisme kenaikan upah berkala, menaikan karena promosi atau prestasi (base up / up grading)
Komunikasi dan pemeliharaan
• Mengkomunikasikan semua kebijakan dan prosedur kepada semua yang dianggap perlu mengetahui
• Memberikan pelatihan kepada tenaga dibagian SDM dan pihak yang terlibat
• Menyelenggarakan survey kompensasi periodik
• Memantau kebijakan dan peraturan perundangan dalam kompensasi
• Mengupdate skala upah bila diperlukan antara lain karena adanya kenaikan umum
• Secara periodik mengevaluasi serta mengaudit kebijakan, peraturan, sistem kompensasi yang digunakan perusahaan
III. CARA MENYUSUN SUATU SISTEM KOMPENSASI
Pada dasarnya hampir sama namun pendekatannya
berbeda
GT Milkovich mengembangkan suatu model untuk
menyusun sistem kompensasi yang disebut dengan Pay Model
Pay Model ini terdiri dari tiga unsur dasar (schema)
– Policy (kebijakan) yang ditetapkan oleh manajemen yang membentuk landasan sebuah sistem kompensasi » Internal Consistency (konsistensi internal)
» External Compititiveness (daya saing eksternal) » Employee Contribution (kontribusi individu)
» Administration (bentuk pelaksanaan sistem kompensasi)
– Compensation objectives (sasaran kompensasi)
» Effisiensi yang meliputi peningkatan kinerja (performance), pencapaian kualitas terpadu (total quality) fokus terhadap pelanggan (Customer focus) dan pengendalian biaya tenaga kerja (labor cost)
– Equity - prinsip dasar kompensasi dimana harus memberikan perlakuan yang adil terhadap semua pekerja
– Compliance - sesuai dan tidak bertentangan dengan peraturan perundang-undangan yang berlaku
Keseimbangan dari 4 (empat) unsur kebijakan kompensasi merupakan kebijakan kunci atau menentukan dengan menyusun suatu sistem kompensasi
– Perbedaan gaji internal yang tidak mencerminkan keadilan dapat mengakibatkan ketidakpuasan, turn over, abstention
– Tidak tepat dalam meletakan sistem kompensasi dengan pesaing, dapat mengakibatkan sulitnya menarik pekerja yang berkualitas, atau mempertahankan pekerja
– Tidak adanya perhatian terhadap kontribusi individu mengakibatkan ketidak adilan, dan demotivasi
A. Internal Consistency (konsistensi di internal)
1. Internal Consistency adalah kebijakan dengan melihat kedalam perusahaan atau disebut juga keadilan internal dengan mempelajari hubungan antara struktur organisasi dan jabatan / pekerja dengan pay structure
2. Internal Consistency merupakan faktor yang menentukan terhadap pay rates (tingkat upah) pekerja baik yang melakukan pekerjaan yang sama ataupun pekerjaan yang berbeda
3. Dimensi Pay Structure
Number of Level - Jumlah kelompok atau golongan pekerja
Differential perbedaan pembayaran upah untuk setiap kelompok atau golongan
Criteria - persyaratan yang ditetapkan bagi setiap kelompok atau golongan yang dinyatakan dalam
– Nilai dari pekerjaan yang dihasilkan
– Pengetahuan dan keterampilan yang disyaratkan – Performance dan pekerjaan dst.
3. Faktor yang mempengaruhi internal Pay Structure
Societal (kebiasaan masyarakat) Economic (ekonomi)
Organization (organisasi)
Employee Expectations (harapan pekerja)
5. Teknik-teknik kompensasi terhadap internal consistency
Analisa Jabatan (job analysis)
yang menghasilkan informasi jabatan yang terdiri dari uraian jabatan (job description)
Evaluasi Jabatan (job evaluation) yang menghasilkan internal pay structure
Struktur Jabatan (job structure)
6. Analisa Jabatan (Job Analysis)
Suatu proses sistimatis untuk mengumpulkan informasi jabatan / pekerjaan, mengolah informasi tersebut serta menyajikan informasi jabatan / pekerjaan dalam suatu organisasi
7. Informasi Jabatan / pekerjaan
Uraian Jabatan (job description)
Paparan informasi pokok yang perlu untuk memahami hakekat suatu pekerjaan / jabatan
Spesifikasi Jabatan (job specification)
Paparan informasi yang terima terakhir dan terarah pada pemanfaatan untuk suatu program / kegiatan tertentu
Klasifikasi Jabatan (job classification)
golongan jabatan menurut sistem tertentu, sehingga memudahkan penggunaan informasi jabatan
8. Hal yang perlu diperhatikan dalam analisis jabatan
Tujuan apa mengumpulkan informasi jabatan
Informasi mengenai apa saja yang dikumpulkan
Metode apa yang digunakan
Sejauh mana keterlibatan team dan sejauh
25
9. Manfaat Analisis Jabatan
Man Power Planning
Recruitment & Placement Promotion & Transfer
Job Compensation
Performance Appraisal Work Safety
Organization Development
10. Konsep Analisis Jabatan
Unsur / Element - komponen terkecil dari suatu pekerjaan - memutar
Tugas / Task - sekelompok unsur yang terjadi karena adanya usaha manusia untuk mencapai sesuatu
Kedudukan / position - kumpulan tugas yang dilakukan oleh satu orang pegawai (jumlah kedudukan = jumlah pegawai)
Pekerjaan / Job - kelompok kedudukan yang mempunyai kesamaan dalam tugas pokoknya
Jabatan / Occupation - pekerjaan yang sama yang terdapat diberbagai tempat
11. Data Collection Method Questioner (PIO) Check Out Diary Observation Activity Sampling Critical Incident
12. Job Analysis dapat bermanfaat bila
Reliability Validity
Acceptability Practically
13. Tata cara Job Analysis
Develop preliminary job information Conduct initial tour of work sites
Conduct reviews
Condusct second tour of work sites Consolidate job information
14. Isi Job Description meliputi
Job Tittle
Job Summary
Relationship
Qualification
Responsibility
15. Evaluasi Jabatan (Job Evaluation)
Kegiatan untuk menentukan nilai atau bobot
relatif jabatan / pekerjaan yang ada dalam
suatu organisasi
Evaluasi jabatan tidak menetapkan harga
(price) suatu jabatan / pekerjaan
Nilai relatif dalam evaluasi jabatan tidak
dipengaruhi
oleh
keadaan
ekonomi,
sedangkan harga / pembayaran untuk suatu
jabatan / pekerjaan didasarkan atas nilai,
yang mengikuti keadaan ekonomi dalam
masyarakat serta kemampuan perusahaan
16. Hasil Evaluasi Jabatan
Struktur jabatan (job structure) yang disusun / dibuat berdasarkan peringkat jabatan / pekerjaan (job rank)
17. Tujuan Evaluasi Jabatan
Mengintegrasikan pekerjaan / jabatan yang ada dengan
sistem kompensasi agar dapat mendukung sasaran organisasi
Menyusun suatu sistem kompensasi yang dapat
diterapkan dan didukung pekerja
Membantu pekerja meningkatkan pemahaman dan
adaptasi terhadap isi dan nilai jabatan / pekerjaan
Menyederhanakan dan merasionalkan hubungan sistem
kompensasi dengan jabatan / pekerjaan yang ada
18.Evaluasi Jabatan didasarkan
Isi jabatan / pekerjaan Skill yang dibutuhkan
Nilai jabatan / pekerjaan terhadap organisasi
Budaya kerja
19. Yang perlu diperhatikan dalam evaluasi jabatan
Menetapkan tujuan evaluasi jabatan
Memilih menggunakan single plans atau
multiple plan
Memilih metode
Menarik partisipasi dan dukungan Stake
Holder
Evaluasi hal-hal yang merugikan
Mengurangi dan menyelesaikan keluhan dan
perselisihan antara kompensasi dengan
jabatan / pekerjaan
Mendukung program SDM lain seperti career
planning dan training
20. Struktur pembayaran internal (internal pay
structure) juga dapat berdasarkan
Internal Consistent Skill Base Structure
yaitu pay structure yang didasarkan pada
skill yang disyaratkan untuk menghasilkan
suatu pekerjaan / jabatan
Tahapan Skill Base Structure
» Work relationship with the organization
» Skill analysis
» Skill certification
» Skill base structure
Market Pricing
Pay structure yang hampir seluruhnya
didasarkan pada pasar kerja
21. Metode Evaluasi Jabatan
Metode non kualitatif (non qualitative) metode
yang sederhana tidak terlalu ilmiah, hanya
memerlukan uraian jabatan saja karena tidak
menjabarkan jabatan kedalam faktor-faktor
yang akan dinilai dengan menggunakan angka,
terdiri dari :
–
Ranking Method (metode peringkat) jabatan /
pekerjaan disusun dalam urutan dengan
peringkat dengan membandingkan yang satu
dengan yang lain menurut tingkat kesulitan
dalam pelaksanaan atau menurut pentingnya
peranannya dalam organisasi
–
Classification (metode klasifikasi) disebut
juga grading method yang banyak digunakan
dalam evaluasi jabatan / pekerjaan pada
perkantoran dan administrasi
22. Metode Kualitatif (Qualitative)
Metode yang memerlukan informasi jabatan yang rinci dalam faktor-faktor penilaian oleh karena menilai
keberadaan faktor tersebut dalam tiap
jabatan/pekerjaan dengan menggunakan nilai angka atau mata uang :
Factor Comparison Method (metode perbandingan faktor-faktor) metode yang menjabarkan kedalam faktor-faktor penilaian dan selanjutnya untuk tiap jabatan / pekerjaan tersebut ditetapkan suatu harga atau besaran pembayaran atas tiap faktor tsb, dengan demikian dapat diidentifikasikan seluruh harga untuk tiap jabatan / pekerjaan faktor yang dibandingkan, mental requirement, skill, physical requirement responsibilities, working condition
Point Method
Metode hampir sama dengan factor comparison dengan menggunakan faktor-faktor untuk evaluasi namun point method lebih merinci faktor tersebut kedalam sub factor dan menyusun tingkat pada
23. Pelaksanan Evaluasi Jabatan
Evaluasi jabatan hanya alat metode dan teknik saja sehingga penggunaannya tergantung pada skala dan jenis usahanya
Evaluasi jabatan memerlukan keahlian kecermatan serta kejujuran baik bagi pelaksana evaluasi jabatan maupun bagi pengguna
Evaluasi jabatan untuk organisasi besaran memerlukan tenaga profesional yang ahli yang dibantu oleh team internal
24. Evaluasi jabatan harus memenuhi
Reability Validity
Cost (design cost and labor cost )
25. Langkah-langkah evaluasi jabatan
Menyusun prosedur Training
Pengesahan dan sertifikasi proses Komunikasi
26. Hasil Evaluasi Jabatan
Berupa daftar seluruh jabatan / pekerjaan yang telah dinilai sekaligus menunjukkan nilai yang diperoleh setiap jabatan / pekerjaan baik berupa points maupun unit sehingga dapat tergambar peringkatnya (contoh hasil evaluasi jabatan)
27. Diagram Acak (Scatter Diagram)
Untuk melakukan pencocokan hasil evaluasi
jabatan dan informasi untuk menentukan “Pay Policy Line”, dibuat scatter diagram
Seluruh jabatan / pekerjaan yang dinilai
dibandingkan dengan besaran upah masing-masing dalam grafik
setelah semua jabatan / pekerjaan diplotted dalam titik-titik, maka ditarik garis tengah yang akan menjadi garis konvensi atau patokan bagi upah yang seharusnya dibayar
Cara menarik garis konvensi dapat dilakukan
28. Pay Policy Line dalam bentuk Internal Job Structure Hasil evaluasi jabatan terdiri dari seluruh jabatan /
pekerjaan yang ada didalam perusahaan (bisa ratusan)
Manajemen tidak mungkin membuat internal job
structure sebagai dasar kebijakan penggolongan upah sampai puluhan atau ratusan karena tidak efisien
Manajemen harus menentukan berupa banyak
golongan upah yang wajar dalam suatu perusahaan yang sangat tergantung dari strategi perusahaan
29. Internal Job Structure
Manajemen menetapkan jumlah golongan (grade)
upah dalam perusahaan misalnya 10 - 20
Caranya dengan mengelompokkan jabatan /
pekerjaan yang hampir sama nilainya
Selanjutnya memberikan code untuk setiap golongan tersebut yang dapat berupa angka, huruf atau kombinasi dari keduanya
Golongan yang tertinggi bisa angka terbesar atau terkecil, kalau huruf bisa huruf awal atau akhir
30. Cara menetapkan struktur penggolongan jabatan / pekerjaan (grading structure)
Susun data hasil evaluasi jabatan berdasarkan peringkat dari yang tertinggi sampai yang terendah
Tentukan banyaknya golongan yang akan digunakan
(job class/grade)
Tentukan panjang class / grade internal Panjang Class / Grade Internal :
Sebaran
Banyaknya Job Grade / Class
Susun tabel penggolongan jabatan/pekerjaan (label class / grade)
31. Perbedaan teori dengan praktek di Indonesia
Teori
Ada grade / class / gol, ada sekelompok pekerjaan / jabatan yang memiliki nilai hampir sama
Praktek di Indonesia
B External Competitiveness (Daya Saing Eksternal)
1. Pengertian
Dengan cara bagaimana perusahaan meletakkan /
menempatkan tingkat upah relatifnya
dibandingkan dengan upah perusahaan pesaing
2. Tingkat Upah (Pay Level)
Suatu nilai rata-rata upah yang dibayarkan
perusahaan dengan titik perhatian pada biaya tenaga kerja perusahaan, dan penggunaan sistem kompensasi yang mampu menarik dan mempertahankan tenaga kerja
Tingkat upah selalu berkaitan dengan biaya
tenaga kerja (labor cost). Tingkat upah yang tinggi dapat menarik pekerja yang berkualitas, tetapi biaya tenaga kerja akan naik, begitu pula sebaliknya karena itu tidak ada rumus mengenai “going rate”
3. Faktor-faktor yang mempengaruhi external competitiveness
Labor market (pasar kerja)
» Teori permintaan
Compensation differential
Efficiency wage theory
Signaling
» Teori Penawaran
Reservation wage
Human capital
Job competition
Produk market dimana pay level dipengaruhi daya saing perusahaan dalam kompetisi pasar produk / jasa itu sendiri
Organization factors pay level yang dipengaruhi oleh jenis dan ukurun organisasi perusahaan itu sendiri
4. Hal-hal yang perlu diperhatikan dalam labor market
Occupation / jenis pekerjaan
Geography / wilayah
5. Kebijakan pay level yang dapat dipilih oleh perusahaan
Pay within competition (match) - setara dengan pasar kerja
Lead Policy - pay level yang lebih tinggi dari pasar kerja
Lag Policy - pay level lebih rendah dari pasar kerja Employer Change - pay level yang diatur sendiri
oleh perusahaan
6. Setiap kebijakan pay level akan berpengaruh pada
Biaya operasi dan biaya tenaga kerja perusahaan Sikap dari perilaku pekerja
7. Survey pasar kerja (labor market survey)
Kegiatan mengumpulkan data sistem kompensasi bagi perusahaan lain, terutama pesaing yang digunakan sebagai pembanding, dalam membuat keputusan mengenai pay structure (struktur jabatan)
8. Langkah survey yang dilakukan
Policy Determination - menentukan kebijakan dan strategi survey dimana tujuan survey antara lain » Menyesuaikan pay level
» Menyesuaikan pay structure
» Menyelesaikan masalah pay system » Memprediksi labor cost pesaing
Defining Relevant Market - menentukan perusahaan-perusahaan yang akan disurvey tergantung dari tujuan survey apakah untuk mengetahui perusahaan yang bersaing dari skill yang diperlukan, bersaing dalam wilayah yang sama atau bersaing dalam produk yang sejenis
Conduct Pay Survey - pelaksanaan survey dengan mempertimbangkan jenis jabatan /
pekerjaan yang di survey melalui pendekatan / approach
» Benchmark Job Approach » Global Approach
» Low-High Approach
» Benchmark Conversion Approach
» Draw Policy Line menetukan garis kebijakan dalam sistem kompensasi
» Menetapkan competitive pay level dan pay structure
9. Pay Structure
Hasil dari survey pasar yang telah dianalisis disebut pay structure suatu struktur upah menurut harga pasar atau pesaing
Pay Structure bisa berbeda dengan hasil evaluasi jabatan diantaranya perbedaan dari
» Nilai / besaran upah
C. Designing Base Pay Structure
1. Internal Job Structure vs Pay Structure
Manajemen harus menentukan satu kebijakan dari hasil evaluasi jabatan (internal job structure dan dari hasil survey pasar (pay structure) dalam satu kebijakan upah (pay policy line)
2. Mengkombinasikan internal job structure dengan pay structure yang berarti tahapan dari “wage rates for a member of benchmark job to an actual pay”. Construct a market pay line
Update the survey data
Translate pay level policy into practice
3. Kebijakan upah (pay policy line) tersebut
digambarkan dalam grafis grafik konversi baik berupa garis maupun grafik balok yang baru berdasarkan struktur penggolongan (grading
structure) yang telah dibuat pada saat merumuskan hasil evaluasi jabatan (contoh)
4. Pay Scale (skala upah)
Setelah mempunyai Base Pay Structure yang
didasarkan atas Pay Policy Line - maka perlu ditetapkan kebijakan mengenai skala upah (pay scale)
Pay Scale adalah daftar atau tabel yang
memperlihatkan harga dalam nilai uang untuk setiap gol / grade / class
5. Kebijakan Pay Scale - bermacam-macam:
Single Fixed Rate - skala upah dengan angka tunggal - dapat berupa:
» Angka tunggal tetap
» Angka tunggal hanya sebagai upah awal
» Angka tunggal dengan kemungkinan ada kenaikan
yang sifatnya tetap
Salary Range - upah yang memiliki skala/kisaran dari minimum sampai dengan maximum
Symetrical Salary Range - upah yang memiliki skala /
kisaran dari min, mid sampai ke maksimum bahkan mulai dari learning
6. Pay Scale Range
Perusahaan di Indonesia banyak menggunakan Single Fixed Rate yang sebenarnya merupakan pengaruh dari sistem penggajian PGPS, sedang perusahaan asing atau perusahaan yang sudah menggunakan manajemen modern mengunakan (symmetrical) salary range.
7. Pay Scale (pay ranges/kisaran, jarak)
Dalam mendesain pay scale perlu diperhatikan bahwa
Adanya kualitas individu pekerja yang berbeda (skill, ability, experience)
Pengakuan perusahaan terhadap perbedaan tersebut
Pengakuan tersebut bertujuan untuk mendorong peningkatan kinerja pekerja
8. Mendesain pay-pay structure yang menggunakan Pay Scale /
Pay range melalui beberapa langkah
Mengembangkan serta menetapkan grades / class / golongan
Membuat dan menghitung scale / range / kisaran (min, mid, max)
Membuat dan menghitung “degree of overlap” (tingkat tumpang tindih)
45
9. Pedoman dalam membuat range / scale / kisaran / jarak
Sebenarnya dalam literatur ada beberapa cara untuk / membuat range / scale / kisaran / jarak tsb.
Range pada dasarnya tergantung dari rencana manajemen, umumnya bervariasi antara 10 % - 120 %
Top Level Management 60 % - 120 % Mid Level Management 35 % - 60 % Operator Level Management 10 % - 25 %
10. Cara Pertama menghitung pay range / pay scale / jarak, kisaran upah (Milkovich)
Pay Range
Rumus Min = Mid + [100% + (1/2 range spread)] Max= Min + (range spread x min)
Contoh Range spread 30 % Mid point US$ 10.000
Min = US$10.000 + (1+0,15)=US$8695
Degree of Overlap
Max rates grade A – Min rates grade B Rumus=100 X
Max rates grade A – min rates grade A Contoh Max rate grade A = 1200
Min rate grade A = 9600 Min rate grade B = 800
1200 – 800 400
100 X = 160
1200 – 960 240
11. Cara kedua menghitung pay rates ranges
Learning - (60 % x mid)
Min - (80 % x mid
Mid - (100 %)
Max - (120 % x mid)
12. Besarnya “degree of overlap” tergantung dari kebijakan manajemen
Overlap dimana min pay untuk golongan yang telah tinggi berada dibawah mid point untuk gol yang lebih rendah
Overlap dimana min pay untuk golongan yang lebih tinggi diatas mid point untuk gol yang lebih rendah Overlap yang tidak beraturan - dibuat untuk
merangkum berbagai jenis pekerjaan yang hampir sama
13. Perbedaan Job Structure dengan Pay Structure
Job Structure - struktur dari jabatan / pekerjaan yang merupakan struktur dari nilai point yang diperoleh dari evaluasi jabatan atau dari tingkat skill yang dibutuhkan, untuk menghasilkan suatu kinerja
Pay Structure - landasna kebijakan organisasi berupa garis struktur pembayaran upah sebagai hasil dari evaluasi jabatan dan bench mark job dari pasar kerja
14. Yang perlu diperhatikan dalam pay structure
Reconciling differences - adanya dua hasil
internal
consistency
dan
external
competitiveness
dapat
menimbulkan
perbedaan pada saat menetapkan pay
structure
Untuk itu manajemen perlu membuat
keputusan yang hati-hati yang mana yang
paling layak dan bermanfaat
Locality Pay - perbedaan diatas juga dapat
disebabkan perbedaan domisili perusahaan
(seperti upah min, upah dengan melihat
kebijakan lokal) - perlu hati-hati agar tidak
menimbulkan ketidak puasan
Compression (tekanan) adanya pengaruh
dari lingkungan juga dapat menimbulkan
ketidak puasan (upah yang lebih tinggi di
E. Employee Contribution : Determining Individual Pay
1. Employee Contribution
Cara untuk menetapkan besaran upah pekerja secara individual sebagai tindak lanjut setelah ditetapkan Pay Structure dan Pay Rates sebagai hasil dari Internal Consistency dan External competitveness.
Dalam pekerjaan / jabatan apakah Base Pay harus diberikan sama atau berbeda
Pekerja yang mempunyai kinerja yang baik dengan kinerja yang jelek harus diberikan Base Pay yang berbeda
2. Hubungan Compensation dengan Behavior
Motivasi merubah behavior dan behavior yang baik dapat meningkatkan kinerja
Untuk dapat meningkatkan motivasi melalui sistem kompensasi tergantung pendekatan terhadap teori-teori motivasi
3. Teori Motivasi
Contents Theories - lebih menekankan pada faktor-faktor yang dapat meningkatkan motivasi, dari pada bagaimana seseorang dapat termotivasi (Teori Maslow Herzberg, Masner, Synderman)
Process Theories : fokus kepada bagaimana
seseorang dapat termotivasi (Expectancy - Valence Model)
Social Information Processing Theory fokus kepada eksternal dari pada internal
4. Pay For Performance : The Positive Evidence
Apakah benar motivasi dan performance dapat
didorong dan dipengaruhi dengan nilai upah yang berbeda
Sangat tergantung dari keyakinan
Apakah uang penting bagi individu pekerja ?
Apakah setiap kenaikan upah harus didasarkan pada kinerja ?
51
5 Pay For Performance : The Negative Evidence
Pembayaran upah yang dikaitkan dengan kinerja untuk memotivasi pekerja agar kinerjanya membaik tidak selalu berhasil, baik bagi individu pekerja maupun organisasi
Bagi Individu pekerja yang upahnya naik berdasarkan penilaian kinerja yang tidak objective justru akan menimbulkan masalah
Apabila kenaikan upah terlalu bervariasi dengan range yang cukup besar, juga akan menimbulkan masalah tersendiri bagi organisasi dimana hubungan kerja dan kerjasama menurun
6 Measuring dan Pay For Performance : Design Issues
Establishing Performance Standards and Reward Allocation Norms
Mengumpulkan data kinerja pekerja dengan benar
Performance Appraisal Interviews
How to allocate. When and how much Appeals Mechanism (pengaduan)
E. Subjective Performance Evaluation and Merit Pay
1 Peran Performance Appraisal dalam menetapkan kompensasi
Beberapa pakar berpendapat - penetapan upah terhadap pekerja secara individu mempunyai pengaruh yang besar terhadap suksesnya organisasi dibandingkan kebijakan terhadap unsur upah lain, dimana faktor yang memunculkan adalah performance yang dihasilkan oleh suatu penilaian yang objective dan terukur
2 Common Errors in Appraising Performance
Hallo Error - penilai hanya menilai salah satu aspek yang dinilai berdasarkan impressive performance
Horn Error - kebalikan dengan Hallo Error - penilai menilai jelek kinerja pekerja hanya berdasarkan salah satu aspek yang dinilai
First Impression Error - kesan yang kurang baik dari penilai yang mempengaruhi penilaian dimasa yang akan datang
Leniency Error - memberikan penilaian
secara konsisten lebih tinggi dari yang
seharusnya
Severity Error - kebalikan dari Leniency Error
Control Tendency Error - menghindari
penilaian yang tinggi atau rendah
Clone Error - memberikan penilaian yang
lebih tinggi terhadap individu kepada
pekerja yang rata-rata
Spillover Error - melanjutkan penilaian
rendah terhadap pekerja yang mendapat
nilai rendah pada periode sebelumnya
3
Performance Ranking and Rating Formats
Straight Ranking Method
Alternative Ranking
4 Evaluating Performance Appraisal Format
ada 5 (lima) kriteria untukmenilai
Employee Development Criteria - apakah metode
dapat mengkomunikasikan tujuan dari sasaran organisasi
Administrative Close Criteria - seberapa jauh hasil
performance appraisal dapat memudahkan
manajemen untuk membuat keputusan administratif seperti, promosi, demosi, transfer atau PHK
Personnel Research Criteria - apakah instrumen ini memberikan validasi atas performance pekerja
Cost Criteria - berapa cost untuk melaksanakan penilaian
Validity Criteria - apakah hasil penilaian
menggambarkan performance yang sebenarnya
5 Pihak yang memberikan penilaian
Atasan (supervisor)
6 Pemahaman terhadap proses menilai
Untuk mengurangi kekeliruan dalam menilai maka
harus memahami bagaimana penilai mengumpulkan data, menyimpan data dan menggunakan data tersebut sebagai dasar penilaian
Untuk mengurangi kekeliruan dalam menilai maka
harus memahami bagaimana penilai mengumpulkan data, menyimpan data dan menggunakan data tersebut sebagai dasar penilaian
7 Models of Appraisal Process
Penilai mengobservasi sikap dan perilaku yang dinilai
Setiap perilaku yang dinilai merupakan cerminan
yang dinilai secara global
Menyimpan data dan informasi sikap dan perilaku tersebut dalam menilai
Pada saat penilaian data dan informasi yang relevant
tersebut dimasukkan dalam penilaian
Informasi tersebut harus terintegrasi dengan faktor penilaian yang lain
8
Kesalahan dalam proses penilaian
Error in Rating Process
Error in Observation (attention)
Error in Storage-Storage Recall
Error in Evaluation
9
Pelatihan dalam penilaian
Untuk dapat menilai secara cepat perlu adanya
pelatihan antara lain terdiri dari
Rate Error Training - pelatihan untuk
mengurangi kesalahan dalam menilai
Performance Dimension Training - pelatihan
mengenai
cara
mengukur
suatu
performance
Performance Standard Training Performance
pelatihan
untuk
memahami
standar
kerangka penilaian
10 Elements of Good Appraisal
Memelihara semacam buku catatan harian
performance pekerja
Melakukan diagnosa suatu performance
Mendorong supervisor dan pekerja untuk
berkerjasama dalam penilaian
Diskusikan apa yang diharapkan dari pekerja agar mereka berusaha untuk mencapai target
Gunakan kritik sedikit mungkin fokuskan pada kinerja yang akan datang
Kurangi sistem penilaian yang Much Purpose
11 Designing Merit Guidelines :
Men design merit guidelines tergantung dari kebijakan terhadap 4 (empat) pertanyaan ini
Apa yang harus diberikan terhadap pekerja yang kinerjanya jelek (poorest performance)
Berapa banyak yang dapat diberikan pada pekerja dengan performance yang sedang saja (average performance (sesuai COLA ?)
Berapa banyak yang akan diberikan pada pekerja dengan performance baik atau istimewa
12 Contoh : Performance Base Guideline :
Performance Level
Merit Increase
Outstanding
6 - 8 %
Very Satisfactory
5 - 7 %
Satisfactory
4 - 6 %
In Satisfactory
2
- 4 %
Marginal in Satisfactory
0 %
F Alternatives to Traditional Reward System
1 Effective Reward Administration and Performance Measurement
Organisasi perlu memberikan penghargaan untuk memberikan kepuasan terhadap kebutuhan pekerja dilain pihak pekerja diharapkan memberikan imbalan dalam bentuk work output, untuk itu diperlukan suatu sistem penilaian pekerja yang efektif
Effective Reward Administration and Performance Measurement bertujuan untuk memberikan kepuasan pada pekerja dan mendorong pekerja untuk berperilaku sesuai dengan tujuan organisasi
Effective Performance Measurement System didesain untuk menterjemahkan sasaran perusahaan dalam beberapa unsur performance yang diharapkan dan mengukurnya
2 Alternative Reward System All Salaried Work Fires
Sistem reward dimana reward diberikan kepada semua pekerja dengan satu sistem yang sama untuk menghindarkan adanya perlakuan yang berbeda (staff & non staff)
Pay for Knowledge System (skill based pay plans) Sistem Reward dengan memberikan reward secara bervariasi, yang didasarkan pada jenis pekerjaan skill serta performance
Incentive Plan
Sistem Reward dengan memberikan reward semata-mata berdasarkan performance
3 Beberapa hal yang harus diperhatikan dalam
mendesain dan menerapkan performance Base Pay Plan
Adoption issues, sistem yang digunakan tergantung pada karakteristik perusahaan seperti
Management Values
Organization Design and Work Relationship Unit and Individual Performance Standard Employee Attraction Issues
Design Issues
Group a Individual Plans Level of Aggregation Form of Incentive
Method of Rate Determination
Units of
production per time period
Time period per unit pf production Pay outstantd
function of production level
Straight piece
work plan Standard hour plan Relationship
between
production level
and pay Pay varies as function of production level Taylor defferential piece rate system Merrich multiliple piece rate system Halsey 50-50 method Rowan plan Gantle plan
4 Individual Incentive Plans
Prinsipnya : suatu sistem penilaian yang standard yang dapat digunakan untuk menilai performance pekerja secara individu
5 Group Incentive Plans
Suatu incentive yang diberikan pada kelompok apabila kelompok tersebut menunjukkan kinerja menaikan profit atau mengurangi cost
– Gain Sharing Plan (cost saving plans)
Numerator of ratio (input factor)
Denominator ratio (outshine factor) Scanlon Plan
(single ratio variant)
Pay roll cost Net sales (plus or minus incentive) Rucker Plan Labor cost Value added
Impresario Actual hours worked Total standard value hours
Profit Sharing Plans
Incentive yang diberikan berdasarkan profit dimana dalam penerapan incentive ini dijalankan dalam tiga tahap
Tahap 1 : Calculate employee hours standard for each product for production works only
Tahap 2 : Incorporate the time of non production workers; that is, those who do not directly contribution to production of goods Tahap 3 : Calculate the number of hours it
should have taken to complete this level of production
6
Faktor yang dapat mengakibatkan kegagalan
dalam Profit Sharing Plans
Organizational Value
Low first management
Low accountability required of morkers
Low participation in decicion making
Poor communication of workers to
organization
Wage follower in industry
External Environment
Unstable employment
Unstable input or customer markets
Highly competitive product market
Highly regulated by government
Financial Information
Poor tracking of financial information in
firm
IV. The Benefit : Determination Process A. Benefit
1 Pengertian Employee Benefit
Suatu bagian dari kompensasi secara keseluruhan, bukan berupa upah yang dibayarkan berdasarkan jam kerja tapi merupakan pemberian sebagai keseluruhan atau sebagai dari pemberian kompensasi (seperti asuransi kematian, pensiun, worker compensation, vacation)
2 Perkembangan Benefit di USA
1959 1969 1990
Percentage of payroll (total) 24.7 31.1 38.4
Legally required benefit 3.5 5.3 8.8
Pension, insurance and other 8.5 10.4 15.9
agreed upon payment
Rest period and lunch breaks 2.2 3.1 2.4
Payment for time not worked 8.4 10.1 10.5
(holiday, vacation)
3 Mengapa Benefit berkembang
Wage & Price Control - adanya kontrol yang ketat terhadap kenaikan upah
Union - adanya tuntutan dari union
Employer impetus adanya keinginan dari pengusaha
Cost Effectiveness of benefit - adanya keinginan pajak, cost yang rendah melalui asuransi memenuhi kebutuhan pekerja
Government impetus - adanya kewajiban berdasarkan peraturan perundan-undangan yang berlaku
4. Ranking Different Employee Benefits - berdasarkan penelitian pekerja di USA (3) mengenai pentingnya jenis benefit
5 Key Issues in Benefits Planning, Design and Administration
Benefit Planning and Design Issues
Apa peranan benefit terhadap kompensasi secara keseluruhan
Benefit Administration Issues
Siapa saja yang dapat diberikan benefit, seberapa jauh pilihan pekerja terhadap benefit dan darimana benefit
Study Item 1 2 3 Medical 1 1 3 Pension 2 2 8 Paid Vacation/Holidays 3 3 - Sickness 4 - 5 Dental 5 - 6 Profit sharing 6 - 2
Long term disability 7 - 7
6 Faktor-faktor yang mempengaruhi penetapan paket benefit
Employer Factors
• Relationship to total compensation cost • Cost relative to benefit
• Competitor offering
• Role of benefits in : attraction, retention motivation
• Legal requirements
Employee Factors
• Equity fairness historically and in Relationship to what others receive • Personal needs as linked to age, sex, marital status number dependents
Benefits
package
7
Administering the Benefits Program
Pelaksanaan benefit membutuhkan kegiatan
administrasi yang baik yang meliputi
Communication about the benefits program
yang sebaiknya melalui suatu buku
peraturan benefits (handbook)
Claim
Processing
-
prosedur
dan
mekanisme claim yang cepat, tepat
Cost Containment - cara-cara dalam
membayar benefit pekerja
B. Pay Discrimination
1 Pengertian
Membayar upah pekerja untuk pekerjaan yang
sama berbeda baik karena perbedaan jenis
kelamin mampu karena ras (keturunan,
penduduk minoritas didalam satu perusahaan)
Diskriminasi sekelompok berkembang bila
pembayaran upah berbeda dalam pekerjaan yang setara, contohnya berbeda karena
perempuan mengerjakan pekerjaan clerk
sedangkan laki-laki karena mengerjakan
pekerjaan tehnik, padahal pekerjaan tersebut setara
2
Faktor yang perlu diperhatikan dalam Pay
Discrimination
Skill : experience, training, education and
ability
measured
by
performance
requirements of a predicator job
Effort : mental or physical
The amount degree of effort actually
expended in the performance of a job
Responsibility : The degree of accountability
required in the performance of a job
Working
Conditions
:
The
physical
surrounding and hazard of the job including
dimensions such as inside versus outside
work; heat code and poor ventilation
3
Minimum Wages and Compensable time
Fair Labor Standard s Act (FLSA) yang meliputi pengaturan mengenai minimum wages; hours of work; child dan equal pay.
4
Federal Laws - Equal Employment Opportunity
(EEO)
Equal Pay Act - mengatur persamaan upah
pekerja laki-laki dengan perempuan untuk
pekerjaan yang sama / setara dalam skill
effort responsibility dan working condition
kecuali dalam hal seniority, merit pay dan
piece work system
Civil Right Act - larangan diskriminasi yang
didasarkan pada ras, sex, warna kulit,
agama, suku atau keturunan, kecuali yang
dibenarkan oleh undang-undang dalam
setiap tindakan ketenagakerjaan, yaitu
proses
recruiting
-
pemberhentian,
prosesimulasi,
kompensasi,
dan
C. Benefit Option
1 Benefit Administration
Dalam melaksanakan program benefit perusahaan harus memperhatikan
Jenis benefit yang wajib berdasarkan peraturan perundang-undangan yang berlaku
Adminstrasi benefit yang baik yang akan menefektifkan anggaran perusahaan
Perencanaan administrasi benefit yang baik memberitahukan pengalaman
2 Legally Required Benefits
Worker Compensation
Suatu program asuransi untuk melindungi pekerja dan kecelakaan kerja serta gangguan
keselamatan kerja yang meliputi
Cacat sementara dan cacat tetap Cacat anggota badan
Pengawasan dalam hal kecelakaan berat Biaya pengobatan
Rehabilitasi Social Security
Perlindungan untuk pekerja dan keluarganya bila pensiun, tidak mampu bekerja meninggal dunia sebagai pengganti pekerja yang tidak mempunyai penghasilan
Manfaat social security berupa tunjangan hari tua atau tidak mampu bekerja, tunjangan untuk keluarga pekerja yang meninggal dunia, dan lumpsum untuk pekerja yang meninggal
Unemployment Insurance
Asuransi bagi pekerja yang menganggur
Peraturan perundang-undangan untuk asuransi tersebut di negara bagian Amerika berbeda-beda Ada 4 karaktersitik terhadap program tersebut
meliputi pendataan, kriteria penerima, cakapun, jangka waktu, besarnya tunjangan serta pajak penghasilan
3
Requirement and Saving Plan Payment
Pembayaran berupa tunjangan haru tua atau
pensiun, dengan 2 (dua) cara
Ditetapkan besaran tunjangan
Ditetapkan besaran preminya
4
ERISA (The Employee Requirement Income
Security Act)
Suatu program pensiun yang tidak wajib namun
bila ikut serta dalam program ini maka harus
mengikuti aturan tertentu
V.
Compliance
A.
The Government Role in Compensation
1 Governing Influences on Pay
Pemerintah dapat turut campur dalam masalah kompensasi secara langsung (directly) atau secara tidak langsung (indirectly)
2 Indirect Government Influences on Pay
• Wage Lows
(minimum wage provisions
Equal Pay Act; Civil Rights Act; Prevailing Law, etc.
• Protective Laws (evincing laws, child / women labor laws
• Fiscal / Monitory politics (Government employment and purchases, defense, spending; form policy
• Social Welfare Law (Aid to Families,
Demand for Labor Supply of Labor Pay Practices and Wages Pond
3 Life Insurance
Asuransi kematian yang merupakan asuransi yang dipilih oleh sebagian besar pekerja
4 Medical and Medically Related Payments
Perlindungan untuk pelayanan kesehatan pekerja General Health Care
Short & long term disability Dental insurance
Vision care (mata)
5 Paid Time off During Work Hours
Pembayaran untuk waktu istirahat, waktu makan (siang); wash-up time, clothes change time, get ready time
6 Payment for Time not Worked
Paid vacation atau leave vacation Paid for holiday not worked
Paid sick leave Lain-lain
7 Miscellaneous Benefit Child care
PRODUKSI BENGKEL GUDANG Superintendent Pengawas (Supervisor) Clerk Produksi Mechanic Operator Mesin Produksi Pembantu Operator Pelayan Kebersihan Pengawas Masinis Fitter Operator Bubut Welder Mason Kenek/Traines Pengawas Storekeeper
Ledger Clerk Recorder Controller
Lift truck driver Pelayan
8.
EVALUASI JABATAN
4.1. Metode Non Kualitatif
a. Metode Peringkat (Ranking Grade)
Tabel II
BAG. PRODUKSI
(1) BAG. BENGKEL (2) BAG. GUDANG (3) GRADE (4)
Superintendet Supervisor Mechanic Clerk Operator mesin Produksi Pembantu Operator Pelayan -Supervisor Masinis Fitter Operator Bubut Welder Mason -Kenek/Traines -Supervisor Ledger Clerk Storekeeper Controller Lift-truck driver Recorder Pelayan 7 6 5 4 3 2 1
Tabel III
PEKERJAAN A B C D NILAI A B C D X 3 2 1 1 X 1 2 2 3 X 3 3 2 1 X 6 8 4 5 Hasil dari Job – Ranking diatas, maka :Grade I = B
Grade II = A dan D Grade III = C dst
KRITERIA UNTUK MENETAPKAN GRADE TINGKAT (LEVEL ATAU GRADE) BATASAN (DEFINISI) 1 2 3 4
Tugas-tugas sangat sederhana atau pada dasarnya lebih banyak bersifat kegiatan fisik
Tugas-tugas sederhana yang dilakukan berdasarkan atas sejumlah kecil aturan-aturan yang jelas/tegas dan yang dapat dijalan kan setelah latihan yang dilakukan dalam waktu antara 2-3 minggu. Pekerjaan yang dilakukan diawasi dan diperiksa dengan ketat
Tugas-tugas sangat jelas (tidak sulit) tetapi mencakup kegiatan-kegiatan rutin yang agak komplex dan memerlukan pengetahuan dan kewaspadaan pribadi yang agak cukup karena pekerjaan yang dilakukan sewaktu-waktu diperiksa juga
Tugas-tugas memerlukan pengaturan pekerjaan tersenidi, dan agak cukup inisiatif karena pengawasan langsung sedikit sekali. Pengetahuan terinci tentang satu atau beberapa prosedur kerja yang sudah ditetapkan berjalan diperlukan
5
6
7
Pekerjaan/tugas rutin tetapi memerlukan tanggung tanggung jawab perseorangan untuk menjawab/menjelaskan hal-hal non-rutin yang mucul tiba-tiba, atau melaksanakan pula fungsi pengawasan atas sejumlah kecil pegawai
Tugas tidak rutin mencakup koordinasi beberapa fungsi-fungsi yang tingkatnya lebih rendah, ,mungkin pula beberapa kegiatan pengawasan atas sejumlah kecil pegawai. Tugas mencakup pula pengetahuan perseorangan dan beberapa tanggung jawab yang tidak memerlukan pengawan lanjutan
Tugas mencakup tanggung jawab untuk seksi-seksi/bagian-bagian yang melakukan tugas-tugas rutin dan/atau dimana terdapat pula tugas-tugas perorangan yang harus dilaksanakan yang memerlukan pengetahuan khusus
Tabel V FAKTOR WEIGHT TINGKAT 1 2 3 4 A. SKILL 1. Pendidikan
2. Latihan & Pengalaman
3. Inisiatif
B. TANGGUNG JAWAB
4. Harta milik perusahaan 5. Pengawasan C. EFFERT/KEGIATAN 6. Fisik 7. Mental/Konsentrasi 8. Komplexitas D. KONDISI LINGKUNGAN 9. Lingkungan fisik 50 % 25% 15% 10% 30 40 30 20 30 10 10 10 20 50 80 60 40 60 20 20 30 40 30 120 90 60 90 30 30 30 60 120 160 120 80 120 40 40 40 80 T o t a l 100 % 200 400 600 800
“Tingkat” (level) bisa diperbesar terus mungkin sampai 7 (tujuh) tergantung keperluan. Nilai (points) diberikan pada “tingkat tambahan” ini berdasarkan cara arithmetic regressions
9. CONTOH EVALUASI JABATAN
Metode Kualitatif
Hasil Evaluasi Jabatan Dapat Merubahan “Wajah” Sebuah Struktur Organisasi
WAJAH “RESMI”
SALES MKTG
MKTG FINANCE FACTORY PERS & GA
PROD. GM
850 650 300 700 600 750 FIN. MGR SALES MGR PROD. MGR PERS & GA MGR FACTORY MGR MKTG MGR GM
