i
HUBUNGAN PERSEPSI KARYAWAN ATAS PENILAIAN
PRESTASI KERJA DENGAN MOTIVASI KERJA KARYAWAN
Studi Kasus Pada Universitas Sanata Dharma
SKRIPSI
Diajukan Untuk Memenuhi Salah Satu Syarat Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi
Program Studi Manajemen
Disusun Oleh:
Yustinus Pramudya Darumurti 022214063
PROGRAM STUDI MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS SANATA DHARMA
YOGYAKARTA
iv
!
"
!
"
"
"
!
#
" $
%
" & '
Skripsi ini kupersembahkan untuk:
( " " ) " "
! * ! +
)
"
"
,
-v
LEMBAR PERNYATAAN PERSETUJUAN
PUBLIKASI KARYA ILMIAH UNTUK KEPENTINGAN AKADEMIS
Yang bertanda tangan di bawah ini, saya mahasiswa Universitas Sanata Dharma : Nama : Yustinus Pramudya Darumurti
No Mahasiswa : 022214063
Demi pengembangan ilmu pengetahuan, saya memberikan kepada Perpustakaan Universitas Sanata Dharma karya ilmiah saya yang berjudul :
“HUBUNGAN PERSEPSI KARYAWAN ATAS PEENILAIAN PRESTASI KERJA DENGAN MOTIVASI KERJA KARYAWAN”. Studi kasus pada Universitas Sanata Dharma
Beserta perangkat yang ada bila diperlukan (bila ada). Dengan demilian saya memberikan kepada Perpustakaan Universitas Sanata Dharma hak untuk menyimpan, mengalihkan dalam bentuk media lain, mengelolanya dalam bentuk pangkalan data, mendistribusikan secara terbatas, dan mempublikasikannya di Internet atau media lain untuk kepentingan akademis tanpa perlu meminta ijin dari saya maupun memberikan royalti kepada saya selama tetap mencantumkan nama saya sebagai penulis.
Demikian pernyataan ini saya buat dengan sebenarnya.
Dibuat di Yogyakarta, Pada tanggal : 18-02-2008
Yang menyatakan
vi
PERNYATAAN KEASLIAN KARYA
Saya menyatakan dengan sesungguhnya bahwa skripsi yang saya tulis ini tidak memuat karya atau bagian karya orang lain, kecuali yang telah disebutkan dalam kutipan daftar pustaka, sebagaimana layaknya karya ilmiah.
Yogyakarta, 20 November 2007 Penulis,
vii
ABSTRAK
HUBUNGAN PERSEPSI KARYAWAN ATAS PENILAIAN
PRESTASI KERJA DENGAN MOTIVASI KERJA KARYAWAN
Studi Kasus pada Universitas Sanata Dharma
Yustinus Pramudya Darumurti Universitas Sanata Dharma
Yogyakarta 2007
Penelitian ini adalah suatu studi kasus pada Universitas Sanata Dharma. Penelitian ini dilaksanakan pada bulan Februari sampai bulan Mei tahun 2007. Tujuan penelitian ini untuk mengetahui (1) persepsi karyawan dengan adanya penilaian prestasi kerja, (2) motivasi kerja karyawan, (3) hubungan antara persepsi karyawan atas penilaian prestasi kerja karyawan dengan motivasi kerja karyawan.
Untuk memperoleh data, penulis menggunakan teknik wawancara, kuesioner, dokumentasi dan observasi. Teknik analisis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah statistik deskriptif yaitu dengan skala likert untuk mengukur persepsi karyawan atas penilaian prestasi kerja dan motivasi kerja. Sedangkan untuk hubungan antara persepsi karyawan atas penilaian prestasi kerja dengan motivasi kerja karyawan menggunakan teknik korelasi product moment.
viii
ABSTRACT
THE RELATIONSHIP BETWEEN EMPLOYEE’S PERCEPTION ON WORK PERFORMANCE ASSESSMENT AND WORK MOTIVATION
A case study at Sanata Dharma University
Yustinus Pramudya Darumurti Sanata Dharma University
Yogyakarta 2007
This research was a case study at Sanata Dharma University. It was conducted in February – May 2007. This research aimed to know (1) the employee’s perception on work performance assessment, (2) the employee’s work motivation, and (3) whether there was any relationship between employee’s perception for the measurement of employee’s achievement and their work motivation.
For data gathering techniques, the researcher used interview, questionnaire, documentation and observation. The data analysis technique used for employee’s perception on work performance assessment and work motivation was descriptive statistics employing likert scale. Meanwhile, for the relationship between employee’s perception on work performance assessment and work motivation, the data analysis technique used was product moment correlation technique.
ix
KATA PENGANTAR
Puji dan syukur kepada Tuhan Yang Maha Esa atas rahmat dan penyertaan-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul Hubungan Persepsi Karyawan Atas Penilaian Prestasi Kerja Dengan Motivasi Kerja Karyawan Studi kasus pada Universitas Sanata Dharma.
Penulisan skripsi ini disusun sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Sanata Dharma Yogyakarta.
Penyusunan skripsi ini tidak lepas dari bantuan berbagai pihak yang memberikan dorongan, bimbingan, petunjuk, dan nasihat dari permulaan sampai selesainya penyusunan skripsi ini. Oleh karena itu pada kesempatan ini penulis menyampaikan rasa terima kasih sebesar-besarnya kepada:
1. Bapak Drs. Alex Kahu Lantum, M.S., selaku Dekan Fakultas Ekonomi Universitas Sanata Dharma Yogyakarta.
2. Bapak Drs. Gregorius Hendra Poerwanto, M.Si., selaku Ketua Program Studi Manajemen Universitas Sanata Dharma Yogyakarta.
x
4. Ibu Dra. Y. Rini Hardanti, M.Si., sebagai dosen Pembimbing II yang telah memberikan bimbingan, nasihat, serta saran dalam penulisan skripsi ini sehingga dapat terselesaikan dengan baik.
5. Kepada Segenap Karyawan Universitas Sanata Dharma Yogyakarta yang telah membantu penulis dalam penelitian skripsi ini sehingga dapat terselesaikan dengan baik.
6. Kepada Segenap Dosen dan Karyawan Fakultas Ekonomi Universitas Sanata Dharma Yogyakarta yang telah membantu penulis selama ini.
7. Kepada Alm Mbah Kakung RM Duta Prawiro dan Mbah Putri(Mbah siji dan Mbah Papat) di Jogja dan Alm Mbah Kakung Petrus Supardi Hadiwiyoto dan Mbah Putri di Sleman terima kasih atas kasih sayangnya yang hangat selama ini.
Kulo sampunlulus mbah...!!!
8. Kedua orang tuaku tercinta, Bapak Heribertus Sulistyohardjo dan Ibu Theresia Suparni, Adikku tersayang, Vika terima kasih atas doa, perhatian, kasih sayang, semangat dan dukungan baik secara materiil dan moril selama ini kepada penulis.
xi
10. Keluarga Pak Igit dan Bu Sri di Sulawesi, keluarga Pak Willy dan Bu Agnes di Bandung, Mas Lolok dan istri, dan keluarga besar Trah Demang Djoyo Sentono.
11. Saudara-saudara sepupuku, Andy, Ana, Aldi, Ninuk, Rusma, Toro, Tika, Martin, Riska, Andri, Rina, Kuncoro, Christian, Adit, Wawan, Ita, Gunawan, Nael, Mbak Nita, Mas Arie, Budi, Snytia, Mas Han dan saudara-saudara yang tidak dapat disebutkan satu persatu.
12. All crew Guyub Rukun Community, Koko “Kebo” selamat ya dhe wis kerja neng Jakarta sesuai cita-citamu, Yanu The Katrok, Jep Get Born, Agus “Gathir”,
The Bambang, Angga, Awan “Ponyep”, Dhika, Meenk, Nina “Kokom”, Lina “Cipluk”, Dian “Sastro”. atas segala kisah suka maupun duka yang telah kita lalui bersama. Ayo kita touring lagi...!!!
13.Pak Bagyo sekeluarga (mas Ruly dan Yudha), Alm Pak Suko, Simbah FX. Supardi Sastrodihardjo, Pak Rahardja, Pak Kamto, Bu Aryati yang sudah mengijinkan teman-teman main ke rumah, nyuwun ngapunten sanget menawi sampun ngrepoti.
14. Sobatku sobatku Mudika Gedongkiwo Selatan, Egrang Production, SMP 16, SMU Pangudi Luhur, SD Kanisius Pugeran dan Gedongkiwo, Agung, Fajar
xii
15. Buat Vivi dan Lita terimakasih bantuannya selama ini. 16. Buat Nana Akt’02 makasih pinjaman bukunya.
17. Cah-cah kos-an, Hendrik terimakasih banyak atas tumpangan selama ini, Pak Gun “akhirnya sampeyan lulus juga bung”, Simbah, Mas Widi, Andre, Primus,
Aris. atas segala kisah suka maupun duka yang telah kita lalui bersama.
18. Buat Supra-ku AB 3673 BF, terima kasih telah setia menemaniku menyusuri jalan-jalan dikota Jogja dan perjalanan ke kota-kota di Jawa.
19. Temen-temenku di RT 54, IPP”89, Radio Lima Empat FM Gedongkiwo, SSC FC, Om Nu, Om Soni, Mas Galih, Lik Sur, Lik Ndok, Adit, Prian, Lilik, Sujud. atas pengalaman-pengalaman yang telah diberikan.
20. Buat para seniorku Dharmo Community Universitas Sanata Dharma, Daniek,
Jefry, Ndower, Topan, Yanu Menol, Ateng, Mesum, Bete, Frans, Kintel,
Nunung, Bang Riza, Mamad, Mukidi, Rony, Edy. Salut for u all guys!!! Bersatu dan bersaudara dalam Dharmo Community!!!
21. Teman-teman Perkap Insadha 2005 dan 2006, Nesta, Andy Wig, Intan, Rini, Yoshi, Didit, Dewiq, Nuning, Lusy, Ayuk, Meta, Susan, Angga, Wawan, Fany, Yoshep, Martin, Jenk’Q, Chandra. Sory ya kanca-kanca belum ada syukuran pembubaran Perkap.
22. Teman-teman di BEM FE dan BEMU yang telah memberi kesempatan kepada penulis untuk ikut serta dalam banyak kepanitiaan.
xiii
24. Teman-teman panitia Insadha, Pekafe, Rendezvous Economic Art, Red October, KPU, Pekan Budaya, HMJ, Ekaristi Raya Mahasiswa.
25. Buat para bidadari-bidadari gang Gatotkaca, Dewiq, Nuning, Ayu, Siska, Venti,
Lusi, adek Desi. Trim’s buat canda tawanya. Kalian memang gila... Ayo gek ndang do lulus.
26. Rekan-rekan P3W 2006, Heru, Vava, Leboy, Nina, Dhei, Santi, Sinta, Siska,
Sandra, Era, Harpi, Olla, Tobing, atas pertemanan dan kebersamaan walaupun penulis bukan anggota P3W. Ayo nongkrong lagi di Angkringan Code.
27. Kepada para pegawai perpustakaan, pak Marsudi, pak Suradi, pak Krisman, mas Drajat, ibu Harti, ibu Wiwiek, ibu Mini, mbak Inee, dan yang tidak dapat disebutkan satu persatu terima kasih atas keramahannya selama ini.
28. Temen-temen Manajemen Angkatan 2002, Olive, Putri, Dodo, Karlina, Rony, Dwek, Karlina, Pak Eko, Nia, Ira, Lia, Titin, Yandy, Adit, Rustam, Sugik, Domi, Juhenk,Lusy, Angie, Candra, Ikha, Indri, Didik, Titik, Yany, Antok,
Vicky, Reynold, Novri, Nora, Mimin, Citra, Kenthus, Anjar, Yoky, Ethik,
Lek, Vinant, Rizqi, Sintha, Alm. Wisnu, Wawan, Atot, Juan, Tony, Riri, Kodok, Pakem, Anton ”Kenthir”, Ary ”Pekok”. 5 tahun lagi kita reuni ya. 29. Cah-cah kos-an Djoyo Community, Kenthang, Tukhul, Ithok, Wahyu, Andika,
Gabug, Plongoh, Hendra, Pak Tua, Galih, dan Rio.
30. Teman-teman KKP angkatan XI, Yudha, Mita, Virda, dan Purwanti.
xiv
32. INTERNAZIONALE MILANO, INTERISTI, PSIM, BRAJAMUSTI, dan
OI.
33. Bung Karno, Kurt Cobain, John Lennon, Sid Vicious, Pramudya Ananta Toer, Soe Hok Gie, LB Moerdani, dan Iwan Fals.
34. Semua pihak yang membantu penyelesaian skripsi ini baik secara langsung maupun tidak langsung yang tidak dapat disebutkan satu persatu.
Penulis menyadari sepenuhnya bahwa skripsi ini masih jauh dari sempurna, karena keterbatasan pengetahuan dan pengalaman yang dimiliki penulis. Untuk itu penulis mengharapkan kritik dan saran yang membangun untuk menyempurnakan skripsi ini. Akhir kata penulis berharap semoga skripsi ini dapat berguna bagi pembaca semua.
Yogyakarta, 20 November 2006 Penulis
xv
DAFTAR ISI
halaman
HALAMAN JUDUL... i
LEMBAR PERSETUJUAN... ii
LEMBAR PENGESAHAN ... iii
MOTTO DAN PERSEMBAHAN ... iv
LEMBAR PUBLIKASI ... v
PERNYATAAN KEASLIAN KARYA ... vi
ABSTRAK ... vii
ABSTRACT... viii
KATA PENGANTAR ... ix
DAFTAR ISI... xv
DAFTAR TABEL... xix
DAFTAR LAMPIRAN... xx
BAB I. PENDAHULUAN A. Latar Belakang Masalah... 1
B. Rumusan Masalah ... 3
C. Batasan Masalah... 3
D. Tujuan Penelitian ... 4
E. Manfaat penelitian... 4
F. Sistematika Penulisan ... 5
BAB II. LANDASAN TEORI A. Manajemen Sumber Daya Manusia ... 7
1. Pengertian MSDM ... 7
2. Arti Penting MSDM... 9
xvi
B. Penilaian Prestasi ... 13
1. Pengertian Penilaian prestasi... 13
2. Yang Melaksanakan Penilaian Prestasi Kerja... 14
3. Waktu Penilaian ... 15
4. Persiapan Penilaian Prestasi Kerja ... 15
5. Metode Penilaian Prestasi Kerja ... 19
C. Persepsi Karyawan ... 30
D. Motivasi ... 33
1. Pengertian Motivasi ... 33
2. Arti Penting Motivasi... 34
3. Faktor Motivasi ... 34
4. Teori Motivasi... 35
5. Jenis-jenis Motivasi... 38
E. Hipotesis... 38
BAB III. METODOLOGI PENELITIAN A. Jenis Penelitian... 39
B. Waktu dan Tempat Penelitian ... 39
C. Subyek dan Obyek Penelitian ... 39
D. Variabel Penelitian ... 39
E. Jenis dan Sumber Data ... 40
F. Teknik Pengambilan Sampel... 40
G. Populasi dan Sampel ... 41
H. Pengujian Instrumen Penelitian... 42
I. Teknik Analisis Data... 43
BAB IV. SEJARAH DAN GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN A. PTGP Sanata Dharma (1955-1958) ... 48
xvii
C. IKIP Sanata Dharma (1965-1993) ... 49
D. Universitas Sanata Dharma (1993-sampai sekarang) ... 50
E. Nama-nama Rektor Sanata Dharma... 51
F. Visi dan Misi USD ... 51
G. Tujuan Pendidikan di USD ... 52
H. Yayasan ... 52
I. Dewan Penyantun... 57
J. Fasilitas ... 58
K. Kemitraan ... 58
BAB V. ANALISIS DATA DAN PEMBAHASAN A. Uji Kualitas Data... 62
a. Uji Validitas ... 62
b. Uji Kehandalan Instrumen Penelitian ... 64
B. Analisis Deskriptif ... 65
a. Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin ... 66
b. Karakteristik Responden Berdasarkan Umur... 66
c. Karakteristik Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan... 68
d. Karakteristik Responden Berdasarkan Unit Kerja ... 69
C. Analisis Kuantitatif ... 70
a. Analisis Persepsi Karyawan ... 70
b. Analisis Motivasi Kerja Karyawan ... 74
c. Analisis Korelasi Poduct Moment ... 77
D. Pembahasan Hasil Penelitian ... 80
BAB VI. KESIMPULAN DAN SARAN A. Kesimpulan ... 83
B. Keterbatasan Penelitian ... 84
xviii
1. Bagi Pihak Universitas Sanata Dharma ... 84
2. Bagi Peneliti Selanjutnya ... 85
DAFTAR PUSTAKA... 86
xix
DAFTAR TABEL
halaman
Tabel 5.1 Rangkuman Hasil Uji Validitas Instrumen Pertanyaan ... 63
Tabel 5.2 Hasil Uji Reliabilitas... 64
Tabel 5.3 Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin ... 66
Tabel 5.4 Karakteristik Responden Berdasarkan Usia... 67
Tabel 5.5 Karakteristik Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan... 68
Tabel 5.6 Karakteristik Responden Berdasarkan Unit Kerja Karyawan... 69
Tabel 5.7 Analisis Persepsi Karyawan Tentang Penilaian Prestasi Kerja ... 72
Tabel 5.8 Analisis Motivasi Kerja Karyawan ... 75
xx
DAFTAR LAMPIRAN
halaman
Lampiran 1 Surat Keterangan Izin dari USD... 89
Lampiran 2 Kuesioner... 90
Lampiran 3 Persepsi Atas Penilaian Prestasi ... 96
Lampiran 4. Motivasi Kerja ... 101
Lampiran 5. Uji Validitas... 107
Lampiran 6 Uji Reliabilitas... 110
1
BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Masalah
Pada dewasa ini tingkat persaingan bisnis antar organisasi atau perusahaan semakin ketat. Hal ini dapat dilihat dengan semakin banyaknya usaha dalam mendirikan perusahaan-perusahaan baru. Dengan keadaan persaingan yang semakin ketat ini sumber daya yang dimiliki perusahaan memegang peranan yang penting dalam usaha untuk memenangkan persaingan. Oleh karena itu perlu adanya upaya untuk mengembangkan sumber daya manusia agar mempunyai kualitas yang baik.
Pada setiap organisasi karyawan akan berusaha berprestasi dan bekerja dengan baik. Hal tersebut dilakukan untuk mendapatkan kenaikan gaji, jabatan, maupun untuk mendapatkan fasilitas-fasilitas lain dari organisasi atau perusahaan. Untuk itu dibutuhkan evaluasi atau penilaian prestasi kerja untuk melihat kinerja karyawan dalam rentang waktu tertentu. Kalau penilaian prestasi kerja terhadap karyawan yang berprestasi memberikan timbal balik berupa kenaikan jabatan, kenaikan gaji, pemberian bonus dan fasilitas lain maka karyawan tentu akan semakin termotivasi untuk bekerja semaksimal mungkin.
pekerjaan maka kebutuhan-kebutuhan pokok karyawan seperti kebutuhan fisiologis, kebutuhan akan keselamatan, kebutuhan akan rasa memiliki dan rasa cinta, kebutuhan akan harga diri, dan kebutuhan akan perwujudan diri harus terpenuhi. Semua kebutuhan itu dapat terpenuhi kalau karyawan dapat berprestasi dalam pekerjaannya. Hal ini membuat organisasi atau perusahaan menyadari bahwa antara penilaian hasil kerja dan motivasi kerja mempunyai keterkaitan.
Semua organisasi atau perusahaan baik besar maupun kecil kemungkinan akan mengevaluasi atau menilai prestasi kerja dalam berbagai cara. Pada organisasi kecil evaluasi ini mungkin informal dan belum tersistematis, tetapi dalam organisasi besar evaluasi atau penilaian prestasi kemungkinan besar merupakan prosedur yang sistematis dimana prestasi sebenarnya dari semua karyawan manajerial, profesional, teknis, penjualan yang dinilai secara formal (Simamora, 1995 :328)
Mengingat pentingnya penilaian prestasi kerja bagi karyawan dalam suatu perusahaan untuk meningkatkan motivasi kerja para karyawan., maka penulis tertarik untuk mengadakan penelitian dengan judul “ Hubungan Persepsi Karyawan Atas Penilaian Prestasi Kerja Dengan Motivasi Kerja
Karyawan “ Studi kasus pada Universitas Sanata Dharma ”
B. RUMUSAN MASALAH
Berdasarkan latar belakang masalah yang telah diuraikan diatas, maka masalah dirumuskan sebagai berikut :
1. Bagaimana persepsi karyawan atas penilaian prestasi kerja di Universitas Sanata Dharma?
2. Bagaimana motivasi kerja karyawan di Universitas Sanata Dharma? 3. Apakah persepsi karyawan atas penilaian prestasi kerja berhubungan
dengan motivasi kerja karyawan di Universitas Sanata Dharma?
C. BATASAN MASALAH
Berdasarkan latar belakang dan rumusan masalah yang telah diuraikan diatas, maka masalah dibatasi sebagai berikut :
1. Penelitian hanya akan membatasi pada persepsi karyawan atas penilaian prestasi kerja sebagai faktor yang berhubungan dengan motivasi kerja karyawan.
D. TUJUAN PENELITIAN
Dengan melihat latar belakang masalah, rumusan masalah serta batasan masalah diatas maka tujuan penelitian ini adalah :
1. Untuk mengetahui persepsi karyawan atas penilaian prestasi kerja di Universitas Sanata Dharma.
2. Untuk mengetahui bagaimana motivasi kerja karyawan di Universitas Sanata Dharma.
3. Untuk mengetahui ada tidaknya hubungan antara persepsi karyawan atas penilaian prestasi kerja dengan motivasi kerja karyawan di Universitas Sanata Dharma
E. MANFAAT PENELITIAN
Penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat bagi beberapa pihak yaitu Universitas Sanata Dharma dan Penulis :
1. Bagi Universitas
Hasil penelitian ini diharapkan dapat digunakan sebagai salah satu bahan wawasan dan informasi untuk penelitian lebih lanjut dan untuk menambah referensi bagi Universitas Sanata Dharma tentang masalah penilaian prestasi kerja hubungannya dengan motivasi kerja karyawan sehingga dapat dimanfaatkan bagi pengembangan bidang manajemen sumber daya manusia.
Dengan penelitian ini diharapkan penulis dapat menerapkan ilmu yang diperoleh selama perkuliahan ke dalam praktek memecahkan persoalan-persolan nyata dilapangan dan untuk mengetahui sejauh mana teori ini diterapkan di perusahaan.
F. Sistematika Penulisan
BAB I : PENDAHULUAN
Bab ini menguraikan latar belakang masalah, rumusan masalah, batasan penelitian, tujuan penelitian, manfaat penelitian, dan sistematika penulisan.
BAB II : LANDASAN TEORI
Bab ini menguraikan pengertian MSDM, arti penting MSDM, proses MSDM, penilaian prestasi, persepsi karyawan, motivasi, pengertian motivasi, arti penting motivasi, faktor motivasi, teori motivasi, jenis-jenis motivasi, dan hipotesis penelitian
BAB III : METODE PENELITIAN
Bab ini menguraikan jenis penelitian, waktu dan lokasi penelitian, subyek dan obyek penelitian, variabel penelitian, jenis dan sumber data, teknik pengambilan sampel, populasi dan sampel, pengujian instrumen penelitian, dan teknik analisis data.
BAB IV GAMBARAN UMUM UNIVERSITAS SANATA DHARMA
BAB V ANALISIS DATA DAN PEMBAHASAN
Bab ini menguraikan analisis data dan pembahasan dari penelitian yang telah dilakukan.
BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN
7
BAB II
LANDASAN TEORI
A. Manajemen Sumber Daya Manusia
1. Pengertian MSDM
Sumber daya manusia mengandung dua pengertian, pertama usaha kerja atau jasa yang dapat diberikan dalam proses produksi. Dalam hal ini sumber daya manusia mencerminkan kualitas usaha yang diberikan oleh seseorang dalam waktu tertentu untuk menghasilakan barang atau jasa. Pengertian kedua dari sumber daya manusia menyangkut manusia yang mampu bekerja untuk memberikan jasa atau usaha kerja tersebut. Mampu bekerja berarti mampu melakukan kegiatan yang mempunyai nilai ekonomis,yaitu bahwa kegiatan tersebut menghasilkan barang atau jasa untuk memenuhi kebutuhan masyarakat. Secara fisik, kemampuan bekerja diukur dengan usia. Dengan kata lain orang dalam usia kerja dianggap mampu bekerja (Arfida, 2003 : 19).
Manajemen Sumber Daya Manusia (human resources management) adalah pendayagunaan, pengembangan, penilaian, pemberian balas jasa, dan pengelolaan individu anggota organisasi atau kelompok karyawan (Simamora, 2004 : 4-5).
(MSDM adalah pengembangan dan pemanfaatan pegawai dalam rangka tercapainya tujuan dan sasaran individu, organisasi, masyarakat, bangsa, dan internasional yang efektif.
Edwin B. Flippo yang dikutip oleh Handoko (2001 : 3-4)
“MSDM adalah perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan kegiatan-kegiatan pengadaan, pengembangan, pemberian kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan, dan pelepasan sumber daya manusia agar tercapai berbagai tujuan individu, organisasi dan masyarakat”.
Moh. Agus Tulus (1994 : 3)
“MSDM adalah perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan atas pengadaan, pengembangan, pemberian kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan dan pemutusan hubungan tenaga kerja dengan maksud untuk membantu mencapai tujuan organisasi, individu dan masyarakat.
Mary Parker Follet berpendapat seperti yang dikutip oleh Handoko (2001 : 2)
Bahwa MSDM dapat diartikan sebagai seni untuk menyelesaikan pegawai melalui orang lain. Definisi ini mengandung pengertian bahwa para manager (pimpinan) mencapai tujuan-tujuan organasasi melalui pengaturan orangorang lain untuk melaksanakan berbagai urusan kepegawaian yang diperlukan dengan memperlakukan bawahan secara individual atau kelompok.
memperoleh, memajukan, dan memanfaatkan tenaga kerja sedemikian rupa sehingga tujuan organisasi dapat direalisir secara berdaya guna dan berhasil guna dan adanya kegairahan kerja dari para tenaga kerja (Manulang, 2001 : 6-7).
2. Arti Penting MSDM
Manajemen Sumber Daya Manusia akan semakin penting bagi organsasi besar. Persoalan menyangkut ketersediaan tenaga kerja berbakat dalam rangka menunjang rencana pertumbuhan bisnis, kualitas tenaga manajerial, dan pengendalian biaya yang sangat besar kini dimaknai sebagai pengelolaan sejumlah besar tenaga kerja yang sangat berbakat.
3. Proses MSDM
Dalam MSDM terdapat urut-urutan proses sebagai berikut (Arfidah, 2003:95-225) 1. Perencanaan Sumber Daya Manusia
Organisasi yang tidak merencanakan keperluan sumber daya manusia sering kali mengalami kebenturan. Tanpa rencana yang jelas tentang kebutuhan SDM suatu organisasi akan mengalami kesulitan dan terutama dalam menentukan arah apabila suatu ketika membutuhkan tambahan pegawai. Apabila tanpa adanya rencana yang baik mengenai kebutuhan SDM maka perekrutan pegawai sering tidak sesuai dengan kebutuhan riil akan tenaga kerja sehubungan dengan perluasan atau peningkatan kualitas organisasi.
2. Analisis dan Klasifikasi Pegawai
3. Rekruitmen Pegawai
Organisasi secara berkala merekrut pegawai untuk menambah, mempertahankan atau menyesuaikan kembali keseluruhan tenaga kerja menurut kebutuhan-kebutuhan SDM. Keberhasilan rekruitmen sangat ditentukan oleh kematangan perencanaan sumber daya manusia sebelumnya. Dengan demikian perencanaan SDM merupakan pedoman yang dapat digunakan dalam proses rekruitmen pegawai.
4. Seleksi dan Penempatan
Proses selanjutnya setelah selesai merekrut pegawai, maka suatu instansi akan melakukan seleksi dan penempatan pegawai. Dari sejumlah pelamar yang ada kemudian akan menjalani proses seleksi pegawai. Seleksi yang diadakan suatu instansi biasanya melalui prosedur tes yang telah ditetapkan. Seleksi dan penempatan ini merupakan fungsi manajemen yang menentukan penyediaan tenaga kerja atau pegawai.
5. Tindakan Afirmatif
Tindakan afirmatif adalah salah satu dari cutting edge dari manajemen kepegawaian publik yang paling kritis. Tindakan ini adalah variabel perantara yang mempengaruhi cara rekruitmen, penggajian dan promosi pegawai disamping itu mengandung nilai sosial yang terkait dengan peraturan atau keputusan organisasi, dimana pegawai harus direkrut, digaji, diberi tugas dan dipromosikan sehingga prosentase nya proporsional dan dengan prosentasi dari
6. Pelatihan dan Pengembangan Pegawai
Pelatihan adalah proses sistematik pengubahan perilaku para pegawai dalam suatu arah guna meningkatkan tujuan-tujuan organisasional. Pelatihan dan pengembangan itu penting karena keduanya merupakan cara yang digunakan oleh organisasi untuk mempertahankan, menjaga, memelihara pegawai publik dalam organisasi dan sekaligus meningkatkan keahlian para pegawai untuk kemudian dapat meningkatkan produktivitasnya.
7. Motivasi Pegawai
Produktivitas pegawai menjadi pusat perhatian dalam upayanya untuk meningkatkan kinerja yang mempengaruhi efisiensi dan efektivitas organisasi. Analisis yang lebih mengkonsentrasikan pada kinerja akan lebih memberikan penekanan pada dua faktor utama yaitu motivasi dari pegawai dan kemampuan dari pegawai untuk bekerja. Pendelegasian wewenang, pengendalian dan pengarahan anak buah perlu disertai dengan motivasi. Hal ini dilakukan agar tindakan perilaku sikap pegawai terarah pada pencapaian tujuan organisasi. Sehubungan dengan aspek pentingnya pemberian motivasi kepada anak buah pemimpin hendaknya dapat memberikan motivasi searah dengan karakteristik anak buah.
8. Evaluasi Pegawai dan Kompensasi
pegawai-pegawai dan mempengaruhi pemberian kompensasi yang dimaksudkan sebagai evaluasi pegawai adalah perbandingan pegawai-pegawai yang diklasifikasikan guna menentukan kompensasi yang pantas bagi pegawai-pegawai tersebut. 9. Penilaian Kinerja Pegawai
Penilaian kinerja (performance apprasial) pada dasarnya merupakan salah satu kunci guna mengembangkan suatu organisasi secara efektif dan efisien, karena adanya kebijasanaan atau program penilaian prestasi kerja berarti organisasi telah memanfaatkan secara baik atas SDM yang ada dalam organisasi. untuk keperluan penilaian kinerja pegawai publik, diperlukan adanya infromasi yang reliabel tentang prestasi kerja masing-masing individu. Disamping informasi yang lengkap, informasi juga diharapkan berkualitas dan valid, artinya mampu menggambarkan kinerja pegawai secara baik. Disamping itu informasi tersebut juga diperlukan untuk perencanaan karir bagi mereka masing-masing.
B. Penilaian Prestasi
1. Pengertian Penilaian Prestasi Kerja
Penilaian prestasi kerja (performance appraisal) adalah proses melalui mana organisasi-organisasi mengevaluasi atau menilai prestasi kerja karywan.Kegiatan ini dapat memperbaiki keputusan-keputusan personalia dan memberikan umpan balik kepeda para karyawan tentang pelaksanaan kerja mereka (Handoko, 2001:135).
memastikan orang-orang pada tiap tingkatan mengerjakan tugas-tugas menurut cara yang diinginkan oleh para majikan mereka (Maryoto, 1987: 106). Menurut Herry Simamora penilaian prestasi adalah proses yang mengukur prestasi karyawan. Penilaian prestasi pada umumnya mencakup baik aspek kualitatif maupun kuantitatif dari pelaksanaan pekerjaan. Penilaian prestasi merupakan salah satu fungsi mendasar personalia, kadang-kadang disebut review prestasi, penilaian karyawan, evaluasi prestasi, evaluasi karyawan, atau rating personalia. Semua istilah tersebut berkenaan dengan proses yang sama (Simamora, 2004: 338).
Menurut Bellow (1961: 372) penilaian pegawai dapat dipergunakan untuk hal-hal berikut:
a. Sebagai dasar pembayaran upah, gaji gaji, dan bonus. b. Sebagai alat dalam pengwasan penugasan pekerjaan c. Sebagai alat dalam latihan.
d. Sebagai alat dalam pemberian nasihat kepada pegawai. e. Sebagai alat pemberian perangsang.
2. Yang melaksanakan penilaian prestasi kerja :
a. Penilaian pegawai oleh atasan langsung dan kemudian direvisi oleh kepala bagian.
b. Penilaian pegawai oleh atasan langsung dengan dibantu oleh satu atau dua orang pembantunya.
c. Penilaian pegawai oleh atasan langsung dan jika tidak memuaskan dibuat suatu vervikasi dengan melakukan penilaian pegawai sekali lagi oleh satu atau dua orang teman pegawai yang bersangkutan.
3. Waktu Penilaian
Seberapa sering dan kapan seharusnya penilaian dilaksanakan? Manajer mestilah menyeimbangkan waktu yang tercakup dalam menyelesaikan penilaian dengan nialai umpan balik yang sering. Manajer haruslah menilai umpan balik prestasi karyawan paling tidak setahun sekali, biasanya penilaian hanya disertai dengan keputusan-keputusan kompensasi tahunan. Riset membuktikan bahwa umpan balik seringkali timbal balik secara positif dengan prestasi serta mengidentifikasikan bahwa penilaia-penilaian untuk tujuan yang bersifat pengembangan pemeriksaan kebenaran data yang telah dikumpulkan, menyampaikan informasi evaluatif karyawan dan menetukan tujuan-tujuan pengembangan di masa depan (Simamora, 2004: 364).
4.Persiapan Penilaian Prestasi Kerja
standar-standar, dan menggunakan berbagai ukuran yang dapat diandalkan. Job-related berarti bahwa sistem menilai perilaku-perilaku kritis yang mewujudkan keberhasilan perusahaan.Sedangkan suatu system disebut praktis bila dipahami atau dimengerti oleh para penilai dan karyawan.
Di samping harus job-related dan praktis, evaluasi prestasi kerja memerlukan standar-standar pelaksanaan kerja (performance standar), dengan mana prestasi kerja diukur. Agar efektif, standar hendaknya berhubungan dengan hasil-hasil yang diinginkan pada setiap pekerjaan. Lebih lanjut, evaluasi juga memerlukan ukuran-ukuran prestasi kerja yang dapat diandalkan (performance measures). Berbagai ukuran ini, agar berguna, harus mudah digunakan, reliable, dan melaporkan perilaku-perilaku kritis yang menentukan prestasi kerja.
Penilai sering tidak berhasil untuk tidak melibatkan emosionalnya dalam menilai prestasi kerja karyawan. Ini menyebabkan evaluasi menjadi bias. Bias adalah distorsi pengukuran yang tidak akurat. Masalah kemungkinan bias terutama bial ukuran-ukuran yang digunakan bersifat subyektif. Berbagai bias penilai yang paling umum terjadi adalah (Handono,2001 :140-141):
a. Hallo Effect
paling mudah terjadi bila para penilai harus mengevaluasi teman-teman mereka.
b. Kesalahan kecenderungan terpusat
Banyak penilai yang tidak suka menilai para karyawan sebagai yang efektif atau tidak efektif , dan sangat baik atau sangat jelek, sehingga penilaian prestasi kerja cenderung dibuat rata-rata. Pada formulir penilaian, distorsi ini menyebabkan penilai menghindari penilaian ekstrim tersebut, dan menempatkan penilaian pada atau dekat dengan nilai-nilai tengah.
c. Bias terlalu lunak dan terlalu keras
Kesalahan terlalu lunak (leniency bias) disebabkan oleh kecenderungan penilai untuk terlalu mudah memberikan nilai baik dalam evaluasi prestasi kerja karyawan. Kesalahan terlalu keras (strickness bias) adalah sebaliknya, yang terjadi karena penilai cenderung terlalu ketat dalam evaluasi mereka. Kedua kesalahan ini pada umumnya terjadi bila standar-standar prestasi tidak jelas.
d. Prasangka pribadi
penilaian mencakup faktor senioritas, kesukuan, agama, kesamaan kelompok, dan status sosial.
e. Pengaruh kesan terakhir
Bila menggunakan ukuran-ukuran prestasi kerja subjektif, penilaian sangat dipengaruhi oleh kegiatan-kegiatan karyawan yang paling akhir (recency effect). Kegiatan-kegiatan terakhir – baik atau buruk – cenderung lebih diingat oleh penilai.
Berbagai distorsi ditas dapat dikurangi melalui pemberian latihan bagi para penilai, dan pemilihan teknik-teknik prestasi kerja secara tepat. Latihan-latihan untuk para penilai hendaknya mencakup tiga tahap.Latihan-latihan untukpara penilai Pertama, berbagai bias atau kesalahan dan penyebab-penyebabnya harus dijelaskan. Kedua, peranan penilain prestasi kerja dalam keputusa-keputusan karyawan hendaknya diuraikan dengan menekankan pentingnya objektivitas dan sikap tidak memihak. Ketiga, para penilai diberi kesempatan untuk menerapkan ukuran-ukuran prestasi kerja sebagai bagian latihan mereka.
Di samping pemberian latihan, para penilaiharus memperolaeh umpanbalik tentang penilaian meraka di waktu yang lalu. Umpan balik ini memungkinkan para penilai memperbaiki perilaku penilaian di kemudian hari.
mempermudah pembahasan. Teknik-teknik ini dikelompokkan menjadi metode-metode yang berorientasi pada masa lalu dan yang berorientasi pada masa mendatang.
5. Metode penilaian prestasi kerja
Ada berbagai metode penilaian terhadap pegawai. Metode mana yang dianut, tergantung kepada kondisi dan situasi suatu perusahaan. Perusahaan kecil tentu tidak mungkin menganut suatu metode yang telah dianut oleh suatu perusahaan besar belum tentu menganut metode penilaian yang sama. Metode penilaian mana yang akan dianut tergantung pula terhadap tersedinya tenaga penilai yang telah berpengalaman untuk itu demikian juga pada tersedianya anggaran biaya untuk pelaksanaannya. Ada lima macam metode penilaian yaitu (Manullang, 2001: 143-149): a. Ranking Method
Ranking method disebut juga man-to-man comparison atau Man-to-man scale ialah metode penilaian dengan menyusun orang yang dinilai berdasar tingkatannya pada bebagai sifat yang dinilai. Menurut Roger Bellows (1961: 379) metode ini diperkembangkan dalam tahun 1917 dan pada pecahnya perang dunia I dipergunakan untuk kebutuhan tentara Amerika Serikat.
membuat sebuah master scale bagi sifat leadership, penilai memilih dari orang-orang yang dinilai seseorang yang dianggapnya sebagai yang paling sanggup dalam leadership. Setelah itu, dipilih seseorang yang dianggapnya sebagai orang yang mempunyai nilai sedang dalam sifat leadership. Ketiga orang itu dalam “master scalae” masing-masing sebagai orang-orang yang mencapai nilai-nilai berturut-turut: terbaik, menengah, dan terendah. Kemudian dicari orang yang keempat dan kelima, yaitu orang-orang mencapai nilai menengah antara yang terbaik dan sedang dan yang mencapai nilai menengah antara yang terjelek dan sedang.
Setelah diperoleh kelima orang tersebut, yaitu masing-masing mewakili tingkatan nilai Sesuatu sifat, maka kelima mereka digunakan sebagai alat pengukur bagi sifat yang bersangkutan. Demikian pulaselanjutnya dibuat “master scale” bagi berbagai sifat lainnya dengan cara yang sama. Bila tujuh sifat yang harus dinilai, maka harus pula dibuat tujuh “master scale”
Bila digambarkan suatu “master chart” dari sifat leadership maka misalnya akan diperoleh sebagai berikut:
Leadership:
Jelek, HALIM ……….. Nilai: 20 Dengan contoh diatas itu master scale daripada sifat leadership dapat digambarkan sebagai berikut:
Leadership
Bila dalam sebuah metode penilaian pegawai tujuh sifat yang harus dinilai, maka haruslah haruslah dibuat tujuh master scale, yakni satu untuk masing-masing sifat yang harus dinilai. Bila berbagai master scale sudah diperbuat, maka selanjutnya penilai menerapka bagi masing-masing orang yang dinilai, pada akhirnya akan diperoleh Tabel Penilaian Pegawai mirip seperti tergambar dibawah ini.
Table Penilaian Pegawai Nama : Hamid Jabatan :
Sifat yang dinilai
Jelek (20)
Kurang (40)
Sedang (60)
Baik (80)
Terbaik (100)
jumlah
1. kuantitas 60 60
3. inisiatip 40 40
4. loyalitas 80 80
5. leadership 60 60
6. kerja sama 60 60
7. ketelitian 80 80
Jumlah 40 180 460
Nilai Akhir = 460/7 =65,7
Salah satu kelemahan utama dari rangking method ini ialah terlalu banyak memakan waktu, disamping metode ini berat mengerjakannya.
b. Perbandingan karyawan dengan karyawan
terhadap factor-faktor lain. Dengan demikian untuk menilai seorang pegawai terhadap sebuah factor dia harus diperbandingkan dengan sejumlah pegawai yang baik dalam faktor-faktor tertentu.
Dapat terlihat bahwa metode ini akan sukar dilaksanakan karena pertama-tama harus dicari dulu pegawai yang baik dalam faktor tertentu lalu dibandingkan dengan masing-masing pegawai lain, terlebih bila pegawai yang akan diperbandingkan berasalatau bekerja pada departemen (unit) yang berbeda0beda, apalagi bila factor-faktor yang dinilai atau diperbandingkan semakin banyak.
c. Grading Method
pegawai yang mendapat nilai cukup dan harus ada pegawai 20% yang mendapat nilai sangatmemuaskan.
d. Check List Method
Penilaian dengan metode check list dimaksudkan untuk mengurangi beban penilai. Di sini penilai bukan menilai pegawai, tetapi sekedar melaporkan. Penilaian atas tingkah laku yang dipporkan dilakukan oleh bagian personalia. Contoh formulir dapat berupa pertanyaan-pertanyaan mengenai tingkah laku karyawan yang dinilai. Nilai untuk suatu pertanyaan mana yang penting dan mana yang tidak penting. Hnya penyusun daftar yang mengetahui nilai untuk suatu pertanyaan (bagian personalia)
Kelemahan check list adalah sulit menyusun daftar pertanyaan dan setiap departeman mungkin memerlukan daftar pertanyaan yang bebeda pula. Kelemahan lainnyqa yaitu memungkinkan terjadinya bias penilai terutama hallo effect.
e. Graphic Rating Method
Metode penilaian paling popular dalam praktek adalah Metode graphic method.
dalam praktek penilaian pegawai pada bank-bank di Kotamadya Medan, kesemuanya memakai Graphic Rating Method.
Dalam penilaian pegawai dengan Graphic Rating Method, maka dalam kartu penilaian atau tabel penilaian, kita jumpai beberapa obyek penilaian yang digambarkan dalam suatu garis atau skala. Dalam proses penilaian dengan memakai ketode ini, penilai menandai tingkat terhadap mana pegawai dimasukkan dalam tingkatan-tingkatan masing-masing sifat. Sebuah contoh skala dapat digambarkan sebagai berikut:
hingga sekarang, Graphic Rating Method, dianggap metode penilaian yang terbaik: namun demikian diakui bahwa metode penilaian ini mengandung segi-segi kelemahan juga yaitu: (1) bahaya “halo effect” dan (2) masing-masing sifat yang dinilai dianggap sama peranannya.
Untuk mengurangi bahaya “halo effect”, selain penilai harus mendapat latihan dalam proses penilaian, maka obyek-obyek yang dinilai dari pegawai sebaiknya dinilai pada waktu-waktu yang berlainan.
10, 20, 30, 40, dan 50, sedangkan untuk sifat-sifat yang besar perannya dapat diberi nilai berturut-turut: 20, 40, 60, 80 dan 100.
Selain daripada itu, agar para penilai mendapatkan pedoman yang pasti mengenai tingkatan-tingkatan nilai dari masing-masng sifat yang dinilai, haruslah diberikan penjelasan untuk berbagai tingkatan nilai itu.
Jadi misalnya untuk tingkatan nilai cooperation (kerja sama), data diberikan misalnya penjelasan-penjelasan sebai berikut:
(1) Buruk, berarti pegawai tidak mau ambil bagian dalam setiap macam kerja sama.
(2) Kurang, berarti pegawai tidak merupakan seorang anggota team yang baik.
(3) Sedang, berarti pegawai biasanya merupakan seorang anggota team yang baik.
(4) Baik, berarti pegawai selalu siap sedia mengambil bagian dan antusias dan baik.
(5) Istimewa, berarti pegawai selalu menjadi pelopor dan secara antusias mengambil peranan dalam setiap kerja sama.
6. Persyaratan Sistem Penilaian Prestasi Yang Efektif
Persyaratan kunci dari sistem penilaian adalah relevansi, sensitivitas, dan keandalan. Dalam konteks operasi yang berkelanjutan, persyaratan kuncinya adalah kemamputerimaan, dan kemamputerapan (Simamora, 1995:338).
a. Relevansi (relevance), menyiratkan bahwa terdapat; kaitan yang jelas antara standar prestasi untuk suatu pekerjaan tertentu dan tujuan organisasi, dan kaitan yang jelas antara elemen-elemen kerja yang kritis dan diidentifikasi melalui suatu analisis pekerjaan dan dimensi-dimensi yang akan dinilai pada formulir penilain.
b. Sensitivitas (sensitivity), menyatakan bahwa sistem penilain mampu membedakan antara pelaksana yang efektif dengan yang tidak efektif, jika tidak, dan pelaksana terbaik dinilai secara tidak berbeda dengan pelaksana terburuk, maka sistem penilain tidak dapat digunakan untuk tujuan administrasi apapun, sistem ini tidak akan membantu karyawan untuk berkembang dan sistem ini akan mengurangi motivasi penyelia bawah. c. Keandalan, persyaratan ketiga dari sistem penilaian yang tidak sehat
kesempatan yang memadai untuk mengamati apa yang dikerjakan oleh karyawan dan kondisi dimana dia ditempatkan.
d. Kemamputerimaan (acceptability), adalah persyaratan yang paling penting dari semuanya kaena benar bahwa program sumber daya manusia haruslah mndapat dukungan dari orang yang akan menggunakannya, atau jiak tidak, maka keahlian sumber daya manusia akan merintangi mereka. e. Kemamputerapan, menyatakan instrumen penilaian mudah untuk
dipahami dan diguakan oleh manager dan karyawan, 7. Implikasi Penilaian Prestasi
Proses penialaian prestasi kerja menghasilkan suatu evaluasi atas prestasi kerja karywan di waktu lalu dan di waktu yang akan datang(Handoko, 2001 : 152). Bagaimana ketepatan penilaian terutama tergantung pada berbagai standar, ukuran, dan teknik evaluasi yang dipilih. Proses penilaian ini kurang mempunyai nilai bila karyawan tidak menerima umpan balik mengenai prestasi kerja mereka, oleh kaena itu implikasi sebagai berikut (Suryasudarma, 19987:36):
a. Menekankan segi positif, evaluasi prestasi yang menekankan segi positif akan memacu prestasi mereka dan dengan sendirinya akan mengurangi kelemahan mereka.
c. Melibatkan para pekerja, pekerja adalah mitra kerja, karena itu manajemen harus melibatkan mereka dalam evaluasi prestasi.
8. Wawancara
Tanpa umpan balik, perilaku karyawan tidak akan diperbaiki, oleh karena itu bagian kritis proses penilaian adalah wawancara evaluasi(handoko, 2001 : 152)
Wawancara evaluasi adalah periode peninjauan kembali prestasi kerja yang memberikan kepada para karywan umpan balik tentang prestasi kerja dimasa lalu dan potensi mereka. Penilai bisa memberikan umpan balik ini melalui beberapa pendekatan :
a. Tell and sell approach, meriview prestasi kerja karyawan dan mencoba untuk meyakinkan karywan untuk berprestasi yang lebih baik.
b. Tell and listen approach, memungkinkan karyawan untuk menjelaskan berbagai alasan, latar belakang dan perasaan defensive mengenai prestai kerja. Maksudnya untuk mengatasi reaksi-reaksi tersebut dengan konselin tentang bagaimana berprestasi yang lebih baik.
C. Persepsi Karyawan
Persepsi merupakan proses pemberian arti terhadap lingkungan oleh seorang individu. Oleh karena itu tiap-tiap orang memberiu arti kepada stimulus, maka individu yang berbeda-beda akan “melihat” barang yang sama dengan cara yang berbeda-beda. Cara seorang karyawan melihat situasi seringkali mempunyai arti yang lebih penting untuk memahami perilaku daripada situasi itu sendiri. Karena persepsi itu bertautan dengan cara mendapatkan pengetahuan khusus tentang obyek atau kejadian pada saat tertentu, maka persepsi terjadi kapan saja stimulus menggerakkan indera(Gibson, Ivancevich dan donnely, 1984 : 53-54).
Sedangkan pengertian persepsi menurut Sondang P. Siagian (1989:98-99) ialah bahwa apa yang ingin dilihat oleh seorang belum tentu sama dengan fakta yang sebenarnya. Keinginan seseorang itulah yang menyebabkan mengapa dua orang yang melihat atau mengalami hal yang sama memberikan interpretasi yang berbeda tentang apa yang dilihat atau dialaminya itu.
Menurut Irwanto(1996:71); persepsi adalah proses diterimanya rangsang (obyek, kualitas, hubungan antar gejala maupun peristiwa) sampai rangsang itu disadari dan dimengerti.
Hal-hal yang mempengaruhi persepsi Bimo Walgito, 1994:56): 1. Kesadaran
2. Ingatan
Indera kita seperti secara teratur akan menyimpan data-data yang akan kita terima. Dalam rangka untuk memberikan arti, secara terus menerus orang cenderung untuk terus-menerus membandingkan penglihatan,suara dan pengideraaan lainnya dengan ingatan-ingatan pengalaman lalu yang mirip. 3. Proses Informasi
Kita sudah dapat menentukan dan memutuskan data mana yang akan dphadapi berikutnya, Dibandingkan dengan situasi lalu seperti saat itu, lalu membuat interpretasi dan evaluasi.
4. Bahasa
Bahasa dapat jelas mempengaruhi kognisi kita, memberikan bentuk pada persepsi secara tidak langsung.
5. Pengujian Hipotesis
Pengujian hipotesis merupakan komponen yang mengolah informasi. Sering terjadi interpretasi terhadap data penginderaan hanya mempunyai kemungkinan saja sehingga “pencarian” untuk hipotesis yang tepat dilakukan dengan sangat cepat, otomatis berada sedikit di bawah kesadaran.
Proses terbentuknya persepsi terdiri dari lima langkah, yang menurut buku proyek Pengumpulan Institusi Pendidikan tinggi adalah sebagai berikut:
2. Proses seleksi (selecting), yaitu apa yang harus dicatat dari suatu informasi.
3. Mengawinkan, yaitu proses mengkombinasikan informasi yang telah dicatat.
4. Proses mengorganisir ke pola-pola tertentu.
5. Proses menginterpretasikan informasi yang telah terpola ke dalam suatu yang bermakna.
Sedangkan hal-hal lain yang dianggap mempengaruhi persepsi adalah kemampuan dasar (ability), kemauan (wants), kebutuhan-kebutuhan (needs), harapan-harapan (expectations), dan latihan (train).
Ketepatan persepsi dipengaruhi oleh situasi dimana persepsi tersebut terbentuk. Termasuk dalam pengertian situasi ini, antara lain tempat, waktu, suasana (sedih, gembiara, takut, dan lain-lain).
Variabel-variabel yang membentuk Persepsi:
1. Perhatian (attention) yaitu sampai dimana karyawan bersifat sensitive terhadap informasi. Perhatian dipengaruhi oleh stimulus ambiguitas dan sikap.
2. Stimuli Ambiguity, yaitu ketidakpastian tentang yang diamati dan tidak adanya makna dan informasi yang diterima.
4. Penelusuran Nyata (overt search), yaitu penelusuran informasi secara aktif. Aktifitas ini meliputi kecepatan dan keleluasaan dalam menimbulkan kembali informasi yang ada pada memori dan pengalaman mengenai permasalahan.
D. Motivasi
1. Pengertian Motivasi
Menurut Sondang P. Siagian (1989: 137) motivasi adalah daya pendorong yang mengakibatkan seseorang anggota organisasi mau dan rela untuk mengerahkan kemampuan dalam bentuk keahlian dan ketrampilan tenaga dan waktunya untuk menyelenggarakan berbagai kegiatan yang menjadi tanggung jawabnya dan menunaikan kewajibannya dalam rangka pencapaiantujuan dan berbagai sasaran organisasi yang telah ditentukan sebelumnya.
Motivasi menurut Michael Armstrong (1993: 203) adalah apa yang membuat orang-orang bertindak atau berperilaku dalam cara seperti yang mereka lakukan.
Motivasi menurut James A. F Stoner (1982: 80) adalah hal yang menyebabkan, menyalurkan, dan mendorong perilaku manusia.
2. Arti penting motivasi
Motivasi merupakan suatu hal yang menyebabkan, menyalurkan dan mendukung perilaku manusia. Motivasi penting karena manajer menurut definisi bekerja bersama dan melalui orang lain. Mereka memerlukan pemahaman tentang mengapa orang berbuat seperti apa yang mereka lakukan sehingga mereka dapat mempengaruhi orang lain untuk bertindak sesuai dengan keingina organisasi. Motivasi merupakan daya gerak yang mendorong manusia untuk bertindak. Oleh karena itu motivasi penting dorongan seseorang dalam menghasilkan suatu karya yang baik bagi diri sendiri maupun bagi orang lain.
3. Faktor Motivasi
Faktor-faktor motivasi adalah (Manullang, 2001: 25). a. Keinginan Berprestasi
b. Penghargaan
Penghargaan atas suatu prestasi yang telah dicapai oleh sseorangakan memberikan kepuasan batin sehingga akan berusaha agar lebih berprestasi dengan harapan akan memperoleh kepuasan yang lebih tinggi.
c. Tantangan
Adanya tantangan yang dihadapi dapat menjadikan motivator yang kuat bagi karyawan dalam melaksanakan tugasnya, tantangan demi tantangan akan menimbulkan kegairahan kerja yang dapat mengatasi kebosanan dalam bekerja.
d. Tanggung Jawab
Adanya rasa ikut memiliki akan menimbulkan motivasi untuk merasa bertanggung jawab secara benar terhadap kelangsungan hidup perusahaan dimana dia bekerja.
4. Teori Motivasi
a. Teori Douglas Mc Gregor
ada dua pendekatan atau filsafat manajemen yang mungkin diterapkan dalam perusahaan. Masing-masing pendekatan itu mendasarkan diri pada serangkaian asumsi mengenai sifat manusia yang dinamainya Teori X dan Teori Y (Manullang, 2001: 2001: 170-171)
1. Asumsi Teori x mengenai manusia
• Pada umumnya manusia tidak senag bekerja.
• Pada umunya manusia tidak senang berambisi.
• Pada umumnya manusia harus diawasi dengan ketat dan sering
harus dipaksa untuk memperoleh tujuan-tujuan organisasi.
• Motivasi hanya berlaku sampai tingkat lower order needs
(psysiological and safety level). 2. Asumsi Teori Y mengenai manusia:
• Bekerja adalah kodrat manusia, jika kondisi menyenagkan.
• Pengwasan diri sendiri tidak terpisahkan untuk mencapai tujuan
organisasi.
• Manusia dapat mengawasi diri sendiri dan memberi prestasi pada
pekerjaan yang diberi motivasi dengan baik (pada pekerjaan yang diberi motiver dengan baik)
• Motivasi tidak saja mengenai lower needs tetapipula sampai
b. Teori A. H. Maslow
Maslow mengembangkan sebuah teori motivasi yang menyatakan kebutuhan-kebutuhan manusia yang dimasukkan dalam lima kategori. Ia memberikan hirarki kebutuhan mannusia yang dinyatakan dalam kebutuhan yang paling mendesak.
Hierarki kebutuhan manusia, menurut Maslow adalah sebagai berikut: 1. Psysiological needs yaitu kebutuhan badaniah, meliputi sandang,
pangan, dan pemuasan seksual.
2. Safety Needs yatu kebutuhan akan keamanan, meliputi baik kebutuhan akan keamanan jiwa maupun kebutuhan akan keamanan harta.
3. Social Needs yaitu kebutuhan sosial, meliputi kebutuhan akan perasaan diterima oleh orang lain, kebutuhan akan perasaan dihomarti, kebutuhan akan perasaan majuatau berprestasi, dan kebutuhan akan persaan ikut serta (sense or participation)
4. Esteem Needs yaitu kebutuhan akan penghargaan berupa kebutuhan akan harga diri dan pandangan baik dari orang lain terhadap kita.
5. Jenis-jenis Motivasi
Motivasi memberikan pengaruh pada seseorang untuk melakukan suatu pekerjaan. Ada dua jenis motivasi, yatu (Ranupandojo & Suad Husnan, 1984: 204-205):
a. Motivasi Positif
Merupakan motivasi dengan cara mempengaruhi orang lain agar menjalankan sesuatu yang diinginkan dengan cara memberikan kemungkinan-kemungkinan untuk mendapat hadiah yang mungkin dapat berwujud uang atu penghargaan.
b. Motivasi Negatif
Merupakan motivasi dengan cara mempengaruhi orang lain agar mau menjalankan sesuatu yang diinginkan dengan menggunakan kekuatan ketakutan. Dalam hal ini apabila tidak mau melakukan sesuatu yang diinginkan akan diberi sanksi misalnya kehilangan pekerjaan, jabatan, tidak ada imbalan yang memadai dan tidak ada penghargaan.
E. Hipotesis
1. Persepsi karyawan terhadap penilaian prestasi kerja di Universitas Sanata Dharma baik.
2. Motivasi kerja karyawan di Universitas Sanata Dharma tinggi.
39
BAB III
METODOLOGI PENELITIAN A. Jenis Penelitian
Jenis penelitian ini adalah studi kasus yaitu penelitian terhadap persepsi karyawan atas penilaian prestasi kerja yang diterapkan oleh perusahaan serta hubungannya dengan motivasi kerja karyawan tetap Universitas Sanata Dharma.
B. Waktu dan Lokasi Penelitian
1. Waktu Penelitian
Penelitian ini dilakukan pada bulan Februari sampai Mei di tahun 2007 2. Tempat Penelitian
Penelitian ini dilakukan di Universitas Sanata Dharma.
C. Subyek dan Obyek Penelitian
Sebagai subyek penelitian yaitu pimpinan dan para karyawan di Universitas Sanata Dharma.
Obyek penelitian yaitu persepsi atas penilaian prestasi kerja dan motivasi kerja karyawan.
D. Variabel Penelitian
2. persepsi karyawan seperti persepsi sangat tidak setuju, persepsi tidak setuju, persepsi ragu-ragu atau netral, persepsi setuju, persepsi sangat setuju.
3. Variabel Terikat adalah variabel yang dipengaruhi oleh variabel bebas, dalam hal ini variabel terikat adalah motivasi kerja karyawan. Pengukuran tingkat motivasi karyawan seperti motivasi kerja sangat rendah, motivasi kerja rendah, motivasi kerja sedang, motivasi kerja tinggi, dan motivasi kerja sangat tinggi.
E. Jenis dan Sumber Data
1. Data primer secara langsung diperoleh dari personalia dan karyawan Universitas Sanata Dharma.
2. Data sekunder diperoleh dengan cara mengutip data yang telah tersedia di Perusahaan mengenai prestasi kerja karyawan dan data-data lain yang ada hubungannya dengan penelitian.
F. Teknik Pengambilan Sampel
1. Wawancara
2. Kuesioner
Kuesioner adalah daftar pertanyaan tertulis yang digunakan untuk memperoleh informasi dari responden .Tujuannya untuk memperoleh data tentang persepsi penilaian prestasi kerja dan motivasi kerja karyawan.
3. Dokumentasi
Dokumentasi adalah data yang diperoleh dari catatan-catatan dan dokumemntasi histori, yang dalam penelitian ini mengenai prestasi kerja karyawan dan data-data lain yang ada hubungannya dengan penelitian.
4. Observasi
Observasi adalah cara pengumpulan data dengan melakukan pengamatan secara cermat dan sistematis terhadap pekerjaan karyawan.
G. Populasi dan Sampel
Populasi adalah sekumpulan subyek penelitian yang mempunyai karakteristik tertentu dalam suatu penelitian, dalam penelitian ini sebagai populasi adalah karyawan tetap Universitas Sanata Dharma yang berjumlah 238.
H. Pengujian Instrumen Penelitian
1. Uji Validitas
Instrumen yang valid berarti alat ukur yang digunakan untuk mendapatkan data (mengukur) itu valid. Valid berarti instrumen tersebut dapat digunakan untuk mengukur apa yang seharusnya diukur. Validitas instrumen diukur dengan korelasi Product Momen. (Sugiyono, 2003: 109). Yaitu :
RUMUS :
(
)
(
( )
)
(
)
{
}
{
{
2(
)
2}
1 2
1
∑∑
∑
∑∑
∑
∑
∑
∑∑
∑
− − − = i i i i i xy n n n y n r2. Pengujian Reliabilitas Instrumen
Reliabilitas menunjukkan sejauh mana alat ukur dapat dipercaya dan dapat diandalkan. Sebelum menghitung reliabiltas perlu diketahui uji validitas dengan menggunakan rumus Produk Moment atau korelasiPearson.
RUMUS :
(
)
(
( )
)
(
)
{
}
{
{
2(
)
2}
1 2
1
∑∑
∑
∑∑
I. Teknik Analisis Data
1. Untuk menjawab permasalahan pertama, maka akan dilakukan analisis persepsi karyawan atas penilaian prestasi kerja dengan membagikan kuesioner, dimana masing-masing alternatif jawaban diberi skor bobot dengan kriteria :
1. (SS) Sangat Setuju : (5)
2. (S) Setuju : (4)
3. (RR) Ragu-ragu : (3) 4. (TS) Tidak setuju : (2) 5. (STS) Sangat Tidak Setuju : (1)
Berpedoman pada nilai minimum dan nilai maksimum maka dapat ditentukan interval penilaian untuk persepsi per item pertanyaan sebagai berikut:
Skor minimum = 1 Skor maksimum = 5
Interval = 0,8
5 1 5 kelas
jumlah
minimum
-Maksimum
= − =
Nilai rata-rata 1,00 – 1,80 = Sangat Tidak Baik
Nilai rata-rata 1,81 – 2,60 = Tidak Baik
Nilai rata-rata 2,61 – 3,40 = Cukup / netral
Nilai rata-rata 3,41 – 4,20 = Baik
Sedangkan penilaian secara keseluruhan, variabel persepsi karyawan atas
penilaian prestasi kerja diukur dengan 21 item pertanyaan, sehingga skor terendah
adalah 21 dan skor tertinggi adalah 105. Dengan demikian batasan intervalnya adalah
sebagai berikut :
Skor minimum = 21
Skor maksimum = 105
Interval = 16,8
5 21 105 kelas
jumlah
minimum
-Maksimum
= − =
Nilai rata-rata 21,00 – 37,80 = Sangat Tidak Baik
Nilai rata-rata 37,81 – 54,60 = Tidak Baik
Nilai rata-rata 54,61 – 71,40 = Cukup / netral
Nilai rata-rata 71,41 – 88,20 = Baik
Nilai rata-rata 88,21 – 105,0 = Sangat Baik
Selanjutnya persepsi sangat tidak setuju dan tidak setuju dianggap negatif,
persepsi ragu-ragu netral, sedangkan persepsi setuju dan sangat setuju
dianggap positif.
2., Untuk menjawab permasalahan kedua, maka akan dilakukan analisis motivasi
kerja karyawan dengan diadakan penilaian prestasi kerja di Universitas Sanata
Dharma.Adapun analisis motivasi kerja berdasarkan unsur-unsur motivasi
pengembangan dengan membagikan kuesioner, dimana masing-masing
alternatif jawaban diberi skor bobot dengan kriteria.
1. (SS) Sangat Setuju : (5)
2. (S) Setuju : (4)
3. (RR) Ragu-ragu : (3)
4. (TS) Tidak setuju : (2)
5. (STS) Sangat Tidak Setuju : (1)
Skor minimum = 1
Skor maksimum = 5
Interval = 0,8
5 1 5 kelas
jumlah
minimum
-Maksimum = − =
Nilai rata-rata 1,00 – 1,80 = Sangat Rendah
Nilai rata-rata 1,81 – 2,60 = Rendah
Nilai rata-rata 2,61 – 3,40 = Cukup / netral
Nilai rata-rata 3,41 – 4,20 = Tinggi
Nilai rata-rata 4,21 – 5,00 = Sangat Tinggi
Sedangkan penilaian secara keseluruhan, variabel motivasi kerja karyawan
diukur dengan 12 item pertanyaan, sehingga skor terendah adalah 12 dan skor
tertinggi adalah 60. Dengan demikian batasan intervalnya adalah sebagai berikut :
Skor minimum = 12
Interval = 9,6 5 12 60 kelas jumlah minimum
-Maksimum = − =
Nilai rata-rata 12,00 – 21,60 = Sangat Rendah
Nilai rata-rata 21,61 – 31,20 = Rendah
Nilai rata-rata 31,21 – 40,80 = Cukup / netral
Nilai rata-rata 40,81 – 50,40 = Tinggi
Nilai rata-rata 50,41 – 60,00 = Sangat Tinggi
Selanjutnya motivasi kerja sangat rendah dan rendah dianggap negatif,
motivasi kerja sedang dianggap netral, sedangkan motivasi kerja tinggi dan
sangat tinggi dianggap positif.
3. Dan untuk menjawab permasalahan ketiga ,maka akan dilakukan analisis
hubungan persepsi karyawan atas penilaian prestasi kerja dengan motivasi
karyawan dengan mencari korelasi antara variabel persepsi atas penilaian
prestasi kerja dan motivasi kerja karyawan .Metode yang digunakan adalah
korelasi produk moment (Dajan, 1991 :350)
2 2 2 2 ) ( ) ( ) )( ( Y Y n X X n Y X XY n r ∑ − ∑ ∑ − ∑ ∑ ∑ − ∑ =
Keterangan : r = Koefisien korelasi
X = Penilaian prestasi kerja (variabel bebas)
Y = Motivasi kerja karyawan (variabel terkait)
Korelasi dinyatakan dengan angka –1 sampai dengan +1 dan biasanya r
terletak diantara nilai-nilai tersebut.
Tes signifikansi r : 2
1
2 r n r t
− − =
Sebelumnya ditentukan terlebih dahulu Ho dan Ha-nya
Ho : Tidak ada hubungan antara persepsi karyawan atas penilaian prestasi
kerja dengan motivasi kerja karyawan.
Ha : Ada hubungan antara persepsi karyawan atas penilaian prestasi kerja
48 BAB IV
SEJARAH DAN GAMBARAN UMUM UNIVERSITAS SANATA DHARMA
A. PTPG Sanata Dharma (1955-1958)
Ide untuk mendirikan Perguruan tinggi Pendidikan Guru (PTPG) oleh prof.
Moh. Yamin, S.H. (Menteri Pendidikan, Pengajaran dan Kebudayaan RI) pada
tahun 1950-an disambut baik oleh para iman katolik, terutama ordo societas Jesus
(Serikat Yesus yang lazim disingkat SJ). Waktu itu ordo-ordo ini telah membuka
kursus-kursus B1, antara lain B1 mendidik (Yayasan De Britto) di Yogyakarta
yang dikelola oleh Pater H. Loeff, S.J. dan B1 bahasa Inggris (Yayasan Loyola)
di Semarang yang dikelola oleh pater W.J. Van der Meulen, S.J. dan pater H.
Bastiaanse, S.J. dengan dukungan dari Conggregatio de Propaganda Fide,
selanjutnya pater Kester yang waktu itu menjabat sebagai Superior Misionaris
Serikat Yesus menggabungkan kursus-kursus ini menjadi sebuah perguruan tinggi
dan lahirlah PTPG Sanata Dharma pada tanggal 20 Oktober 1955 dan diresmikan
oleh pemerintah pada tanggal 17 Desember 1955
Pada awalnya PTPG Sanata Dharma mempunyai 4 Jurusan, yaitu Bahasa
Inggris, Sejarah, IPA, dan Ilmu Mendidik. Para pembesar misi Serikat Yesus
menunjuk Pater Prof. Nicolaus Driyarkara, S.J. menjadi Dekan PTPG Sanata
Dharma dan Pater H. Loeff sebagai Wakil Dekan. Nama “Sanata Dharma”
Departemen Pendidikan, Pengajaran, dan Kebudayaan di Kantor Wali Gereja
Indonesia. “Sanata Dharma” sebenarnya dibaca “Sanyata Dharma”, yang berarti
“kebaktian yang sebenarnya” atau “pelayanan yang nyata”. Kebaktian dan
pelayanan itu ditujukan kepada tanah air dan gereja (Pro Patria et Eclessia).
B. FKIP Sanata Dharma (1958 - 1965)
Untuk menyesuaikan diri dengan ketentuan pemerintah, dalam hal ini
Kementrian Pendidikan, Pengajaran, dan Kebudayaan tentang perubahan PTPG
menjadi FKIP, maka PTPG Sanata Dharma pada bulan November 1958 berubah
menjadi FKIP (Fakultas Keguruan Ilmu Pendidikan) Sanata Dharma dan
merupakan bagian dari Universitas Katolik Indonesia cabang Yogyakarta.
Pada masa FKIP ini Sanata Dharma berhasil memperoleh status “disamakan”
dengan negeri berdasarkan SK Menteri PTIP No.1 / 1961 pada tanggal 6 Mei
1961 jo No. 77 / 1962 tanggal 11 Juli 1962. Walaupun bagian dari Universitas
Katolik Indonesia, secara de facto FKIP Sanata Dharma berdiri sendiri.
C. IKIP Sanata Dharma (1965 - 1993)
Untuk mengatasi kerancuan antara menjadi bagian dari Universitas Katolik
Indonesia cabang Yogyakarta dengan kemandirian FKIP Sanata Dharma sebagai
sebuah institusi pendidikan, FKIP Santa Dharma berubah menjadi IKIP Sanata
Dharma berdasarkan SK Menteri PTIP No. 237 / B – Swt / U / 1965. Surat
Selain melaksanakan Program S1 (sebelumnya Sarjana Muda dan Sarjana),
IKIP Sanata Dharma juga dipercaya pemerintah untuk mengelola Program
Diploma I, II, dan III untuk jurusan Matematika, Fisika, Bahasa Indonesia,
Bahasa Inggris, IPS, dan PMP. Berbagai program Diploma ini ditutup pada tahun
1990 dan selanjutnya dibika program Diploma II PGSD (Pendidikan Guru
Sekolah Dasar)
D. Universitas Sanata Dharma (1993 sampai sekarang)
Akhirnya untuk menyesuaikan diri dengan tuntutan dan kebutuhan
masyarakat serta kemajuan zaman, tanggal 20 April 1993 sesuai dengan SK
Mendikbud No. 46 / D / O / 1993, IKIP Sanata Dharma dikembangkan menjadi
Universitas Sanata Dharma atau lebih dikenal dengan nama USD. Dengan
perkembangan ini USD diharapkan tetap dapat memajukan sistem pendidikan
guru sekaligus berpartisipasi dalam memperluas wawasan ilmu pengetahuan dan
teknologi
Setelah berkembang menjadi universitas, Sanata Dharma terdorong untuk
memperluas muatan program pendidikannya. Di samping tetap mempertahankan
pendidikan guru dengan tetap membuka FKIP (Fakultas Keguruan dan Ilmu
Pendidikan), Sanata Dharma membuka beberapa fakultas baru. Universitas Sanata
Dharma sekarang memiliki 8 Fakultas dengan 25 Program Studi, 3 Program Pasca
Sarjana, 1 Program Profesi dan 3 Program Kursus Bersertifikat. Sekarang ini
