2. LANDASAN TEORI 2.1. Pemimpin
Pemimpin adalah seseorang yang mempergunakan wewenang dan kepemimpinan-nya untuk mengarahkan orang lain serta bertanggung jawab atas pekerjaan orang tersebut dalam mencapai suatu tujuan (Hasibuan 2011). Menurut Kartono (2010) pemimpin adalah seorang pribadi yang memiliki kecakapan dan kelebihan, khususnya kecapakan dan kelebihan di satu bidang sehingga dia mampu mempengaruhi orang lain untuk bersama-sama melakukan aktivitas-aktivitas demi pencapaian satu atau beberapa tujuan. Jadi, pemimpin adalah seseorang yang memiliki kecakapan dan kelebihan dalam mempergunakan wewenang atau amanah untuk mempengaruhi orang lain (karyawannya) agar dapat mencapai tujuan.
2.2. Kepemimpinan
Menurut Irawanto (2008) kepemimpinan adalah bagaimana seseorang dapat mempengaruhi orang lain untuk mencapai tujuan yang diinginkan. Menurut Daft (2011) kepemimpinan adalah hubungan mempengaruhi antara pemimpin dan pengikutnya yang bertujuan untuk mencapai perubahan nyata dan memperoleh hasil yang sesuai dengan tujuan bersama. Jadi, kepemimpinan adalah suatu proses hubungan bagaimana seseorang dapat mempengaruhi orang lain (karyawannya) untuk mencapai hasil yang sesuai dengan tujuan bersama.
2.2.1. Pengaruh Gender Terhadap Kepemimpinan
Nonetheless, Gray (1993) and Miller (2005) menegaskan bahwa lebih banyak gaya kepemimpinan maskulin cenderung pada laki-laki dan gaya kepemimpinan feminin pada perempuan. Rosener (Parker, 1996) dalam Situmorang (2011) memperlihatkan perempuan Anglo-American cenderung lebih bergaya transformasional sedangkan laki-laki lebih bergaya transaksional yang sependapat bahwa perempuan lebih demokratis dan partisipatif sedangkan laki-laki lebih otokratik dan direktif.
Eagly dan Jonhson dalam Situmorang (2011) melakukan meta analisis tentang gender dan gaya kepemimpinan dari berbagai penelitian yang ada yaitu, Loden (1985) berdasarkan studi menyimpulkan adanya perbedaan jenis kelamin
dalam gaya kepemimpinan yakni maskulin dan feminim dimana laki-laki cenderung mempunyai gaya kepemimpinan maskulin sedangkan perempuan cenderung kepemimpinan feminim.
2.2.2. Perbedaan Pemimpin Perempuan dan Laki-laki
Berdasarkan Bem Sex Role Inventory (dalam Handayani dan Novianto, 2004), diuraikan dimensi feminin dan maskulin meliputi ciri-ciri sebagai berikut :
Tabel 2.1 Perbedaan kepemimpinan perempuan dan laki-laki
Laki-laki (Maskulin) Perempuan (Feminin) - Mempertahankan pendapat/keyakinan
sendiri
- Berjiwa bebas/ tidak terganggu pendapat orang lain
- Berkepribadian kuat - Penuh kekuatan (fisik)
- Mampu memimpin atau punya jiwa kepemimpinan
- Berani mengambil resiko
- Suka mendominasi atau menguasai - Punya pendirian atau berani bersikap - Agresif
- Percaya diri
- Berpikir analitis atau melihat hubungan sebab akibat
- Mudah membuat keputusan - Mandiri
- Egois atau mementingkan diri sendiri - Bersifat kelaki-lakian
- Berani bersaing atau berkompetisi - Bertindak/bersikap sebagai pemimpin
- Penuh kasih saying
- Menaruh simpati/perhatian kepada orang lain
- Penuh pengertian - Mudah iba/kasihan - Pendengar yang baik - Hangat dalam pergaulan - Berhati lembut
- Senang terhadap anak-anak - Lemah lembut
- Mengalah
- Malu
- Merasa senang jika dirayu - Berbicara dengan suara keras - Mudah terpengaruh
- Polos/naïf - Sopan
- Bersikap keperempuanan.
Dari tabel di atas, peneliti menyimpulkan bahwa pemimpin perempuan memiliki sifat lebih lembut dan perhatian sehingga perempuan dapat menghadapi masalah dengan lebih tenang dan sabar.
Perbedaan antara pemimpin perempuan dan pemimpin laki-laki, menurut Gurian dan Annis (2008) adalah sebagai berikut:
1. Perempuan
a. Ikatan dengan rekan kerja dengan memperpanjang percakapan dengan cara menjelajah. Perempuan cenderung untuk menghubungkan data dan berbagi
pengalaman umum. Jika salah satu perempuan menyebutkan pengalamannya bekerja dengan IT, perempuan lain mungkin segera melompat untuk berbagi pengalaman memiliki pola serupa. Pria melakukan ini juga tapi tidak pada tingkat yang sama.
b. Menyediakan campur tangan koneksi ke rekan kerja sebanyak mungkin.
Mengingat tingkat oksitosin yang lebih tinggi dan kemampuan emosi verbal yang lebih besar, perempuan lebih mungkin untuk mencoba memastikan kebutuhan yang tepat dari seseorang dibandingkan pria, merasakan bagaimana perlunya semangat produktivitas berdampak pada setiap hari.
c. Menekankan kegiatan yang kompleks dan multitasking, tindakan, pengembangan kepemimpinan perluasan tim dalam berbagai tugas dan jauh dari dominasi oleh satu tugas. Mereka menemukan kemungkinan persenjataan lengkap untuk produk, serta dalam kemampuan yang belum dimanfaatkan pekerja. Dengan otak dimana membicarakan saling silang antara belahan otak terus-menerus, perempuan cenderung menghargai beberapa hubungan.
d. Bekerja terus-menerus ke arah membantu orang lain (terutama pria) dan mengungkapkan emosi dengan kata-kata bukan hanya dalam tindakan. Besar aktivitas otak secara emosi verbal merangsang hal ini (serta atribut dari pemimpin perempuan).
e. Mencari metode empati langsung ketika perasaan seseorang terluka (Bagaimana perasaanmu? Ceritakan tentang hal itu. Apa yang terjadi?"), bahkan dengan mengorbankan tujuan lainnya .
f. Melepaskan pribadi, kebebasan setiap hari agar menyadari kebutuhan lain.
Pemimpin perempuan lebih mungkin dibandingkan pemimpin laki-laki untuk beradaptasi dengan jadwal mereka terhadap konsentrasi pada kebutuhan mendesak seseorang; oksitosin yang lebih tinggi dan gyrus cingulate lebih aktif membantu mereka untuk menjadi lebih selaras dengan kebutuhan spesifik dari pada banyak individu.
g. Mempromosikan pengembangan keterampilan dan bakat rekan kerja melalui penekanan pada dorongan verbal dan pujian. Oksitosin yang lebih tinggi pada perempuan dan ketergantungan pada dorongan verbal yang sering
menyebabkan mereka untuk mengeluarkan banyak pujian, tidak menyadari bahwa banyak orang yang curiga terlalu banyak pujian.
h. Mencoba untuk membantu rekan kerja untuk menyelesaikan konflik emosional dan stres sehingga sistem ikatan keseluruhan dapat terasa lebih baik. Individu yang bekerja cepat tertekan atau merasa cemas memicu oxytocin dalam perempuan, yang dapat mengarahkan dia untuk mencoba lebih cepat meredakan konflik yang jelas, lebih dari rekan laki-lakinya . 2. Laki-laki
a. Ikatan dengan rekan kerja dalam ledakan singkat dari koneksi, baik fisik (tepukan di punggung) dan emosional (kata pujian), atau melalui pencapaian tujuan yang kurang terkait dengan kata-kata dan emosi dan lebih untuk bertindak dan persaingan daripada pemimpin perempuan (kemampuan emosi pria yang rendah dan testosteron yang lebih tinggi mungkin menjadi alasan biologis untuk ini).
b. Fokus pada tempat kerja dan hirarki terkemuka melalui rangka assesment, berpikir pola, dan tindakan ritual. Pemimpin laki-laki akan cenderung kurang peduli tentang hal-hal kecil dari kebutuhan tempat kerja, tapi lebih peduli struktur yang lebih besar dan alat korporasi yang mungkin diperlukan untuk kelangsungan hidup masa depan.
c. Mengecilkan emosi, bahkan dengan risiko sakit hati, untuk kinerja lebih baik. Laki-laki secara kimiawi dan neurally diarahkan manfaat langsung dari kinerja, dan mereka sering mendorong dan kadang-kadang bahkan menghina atau rekan kerja malu dalam arah ini.
d. Mempromosikan pengambilan risiko dan kemandirian karyawan. Banyak pemimpin perempuan adalah pemikir yang sangat independen juga, tentu saja, tapi secara umum, seperti pada laki-laki biologi memaksa banyak ayah untuk mendorong anak-anak menuju pemisahan dari pengasuh dan mendesak mereka untuk "tumbuh" lebih cepat daripada apa yang ibu lakukan, pemimpin laki-laki cenderung menganggap kemerdekaan pada orang lain, dan menganggapnya kelemahan pada bagian rekan kerja jika laki- laki atau perempuan perlu "untuk memiliki saya memegang tangannya."
e. Mengharapkan dan menegakkan disiplin dan memberikan kontes dan tes keterampilan. Pemimpin laki-laki di atas cenderung lebih kompetitif dibandingkan hampir semua orang di sekitar mereka, terutama dalam pernyataan mereka kepada orang lain yang mampu bersaing dalam tes keterampilan terhadap orang lain adalah kunci keberhasilan di masa depan.
f. Mengajarkan rekan kerja untuk melawan kerentanan pribadi dan kelompok.
Dengan kurang dari aliran darah otak laki-laki yang ditujukan untuk pengolahan emosional daripada perempuan, laki-laki pada umumnya, dan pemimpin laki-laki khususnya, cenderung baik untuk menolak kerentanan emosional atau memecahkan masalah dengan cepat. Kerentanan emosional merangsang kortisol tinggi pada laki-laki hormon stresnya dan laki-laki menggunakan taktik yang paling efisien terhadap hormon stres yang tinggi:
menutup emosinya.
g. Memandu rekan kerja mengorbankan pemikirannya sendiri dan perasaan untuk menghormati pemikiran otoritas sampai rekan kerja yang telah membuktikan sendiri bahwa mereka menjadi cukup kuat untuk menjadi berwibawa. Biokimia laki-laki merancang pemimpin laki-laki agar ingin orang lain untuk membuktikan bahwa mereka harus dihormati. Ada juga beberapa seksisme yang terlibat di sini: pemimpin laki-laki akan memantau pemimpin perempuan yang baru dipekerjakan selama berbulan-bulan dan bahkan menguji sampai perempuan tersebut membuktikan dirinya kuat dan layak. Laki-laki mungkin tidak melakukan hal ini dengan periode waktu yang lama dengan pria lain.
h. Mengarahkan pencarian rekan kerja untuk diri di perusahaan yang lebih besar melalui tugas-tugas tertentu dan tindakan – dimana, mendorong perasaan kurang introspeksi dan tindakan yang lebih cepat. Laki-laki cenderung untuk mencoba membantu rekan kerja agar merasa lebih kuat bahkan jika orang tersebut tidak merasa lebih baik pada saat itu. Pemimpin laki-laki cenderung peduli apakah seseorang merasa baik. biochemis laki- laki mencoba mengatur laki-laki sehingga cenderung ingin menunjukkan kekuatan yang jelas, di atas semua, dari orang lain (meskipun tidak menunjukkan kekuatan yang mengancam dominasinya).
2.3. Gaya Kepemimpinan
Menurut Tjiptono (2001) gaya kepemimpinan adalah suatu cara yang digunakan pemimpin dalam berinteraksi dengan stafnya. Sedangkan menurut pendapat lain mengatakan bahwa gaya kepemimpinan adalah pola tingkah laku (kata-kata dan tindakan) dari seorang pemimpin yang dirasakan oleh orang lain (Hersey, 2004). Menurut Herachwati dan Basuki (2012) Gaya kepemimpinan adalah cara seorang pemimpin bersikap, berkomunikasi, dan berinteraksi dengan orang lain dalam mempengaruhi orang untuk melakukan sesuatu. Jadi, gaya kepemimpinan adalah suatu cara, pola tingkah laku, dan tindakan yang digunakan seorang pemimpin dalam berinteraksi dengan orang lain (karyawannya) dan mempengaruhi orang lain (karyawannya) untuk melakukan sesuatu.
2.3.1. Gaya Kepemimpinan Perempuan
Fenomena yang ada menunjukkan banyak perempuan yang telah menduduki jabatan sebagai pemimpin kepala desa, kepala kantor, kepala sekolah, manajer perusahaan, direktur rumah sakit, direktur bank, sebagai pemimpin keluarga, dan lain-lain. Namun Persentase perempuan sebagai pemimpin dibandingkan populasi perempuan secara keseluruhan, jauh lebih rendah dibandingkan dengan persentase laki laki sebagai pemimpin (Faraz, 2013).
McKinsey Global Institute (2015) dalam Noland, Moran, dan Kotschwar (2016) mengatakan bahwa dimana perempuan dapat mencapai kesetaraan gender dengan laki-laki, dapat meningkatkan output global dengan lebih dari seperempat terhadap bisnis pada umumnya.
Gaya kepemimpinan perempuan cenderung dikaitkan dengan gender.
Kepemimpinan Robbins (1998), mengemukakan dua kesimpulan: Pertama, menyamakan antara laki-laki dan perempuan cenderung mengabaikan perbedaan diantara keduanya. Kedua, bahwa apa yang menjadi perbedaan antara perempuan dan laki-laki adalah bahwa perempuan memiliki gaya kepemimpinan yang lebih democratic, sedangkan laki-laki merasa lebih nyaman dengan gaya yang bersifat directive (menekankan pada cara-cara yang bersifat perintah) (Faraz, 2013).
Gaya kepemimpinan khas perempuan umumnya terdapat dua gaya yaitu kepemimpinan maskulin-feminim (Shelter, 2002) dan kepemimpinan transformasional-transaksional (Lopez, Garcia, & Martoz, 2012). Sebenarnya gaya
kepemimpinan tidak jauh berbeda dengan gaya kepemimpinan laki-laki, tetapi cenderung kepemimpinan feminim terkait dengan perempuan dan kepemimpinan maskulin terkait dengan laki-laki (Gartzia & Engen, 2012).
Bass, Avolio, dan Atwater ( 1996) dalam Faraz (2013) menemukan bahwa laki-laki umumnya lebih menampilkan kepemimpinan transaksional dibandingkan perempuan. Sebaliknya, perempuan lebih memperlihatkan kepemimpinan transformasional dibandingkan laki-laki.
2.3.1.1. Gaya Kepemimpinan Feminim
Menurut Humm (1989), kepemimpinan feminim merupakan satu bentuk kepemimpinan aktif. Kepemimpinan semacam ini merupakan satu dari sebuah proses dimana pemimpin adalah pengurus bagi orang lain, penanggung jawab aktivitas (steward) atau pembawa pengalaman (carrier of experience) (Sisparyadi, 2009). Gaya kepemimpinan feminim ini memiliki 3 dimensi yaitu : (Cinar dan Altintas, 2008)
1. Charismatic atau Value Based
Pemimpin perempuan mungkin menunjukkan atribut kepemimpinan transformasional. Kerangka perilaku yang menunjukan charismatic ini adalah:
a. Visionary
Pemimpin memiliki pandangan ke depan (plans ahead) b. Inspirational
Pemimpin adalah orang yang percaya diri, antusias, dan motivasional.
2. Team oriented
Pemimpin perempuan bertindak lebih demokratis dan kolaboratif daripada pemimpin laki-laki. Kerangka perilaku yang menunjukan team oriented adalah:
a. Collaboration team orientation
Pemimpin merupakan pribadi yang group oriented, kolaboratif, dan loyal.
b. Team integrator
Pemimpin merupakan orang yang komunikatif dan melakukan koordinasi di dalam perusahaan.
3. Self-Protective
Pemimpin perempuan memiliki lebih banyak orientasi berdasarkan hubungan dan tingkat keegoisan yang rendah dalam organisasi. Kerangka perilaku yang menunjukan self-protective ini adalah:
a. Self-centered
Pemimpin merupakan orang yang tidak mudah dalam bersosialisasi (asosial) dan non participative
b. Procedural atau bureaucratic
Pemimpin merupakan orang yang prosedural dan formal
2.3.1.2. Gaya Kepemimpinan Maskulin
Menurut Thesaurus of Oxford Dictionary (1995), dikatakan bahwa kepemimpinan maskulin bernuansa power over yang memiliki arti gaya kepemimpinannya menonjolkan kekuasaan untuk memimpin para bawahannya.
Gaya kepemimpinan maskulin memilki 2 dimensi, yaitu: (Engen, Rien dan Wollemsen, 2001)
1. Assertive
Ketegasan adalah kualitas yang menjadi yakin pada diri sendiri dan percaya diri tanpa menjadi agresif. Dorland Medical Dictionary mendefinisikan ketegasan sebagai suatu bentuk perilaku yang ditandai dengan deklarasi percaya diri atau penegasan dari pernyataan tanpa perlu bukti, ini menegaskan hak atau sudut pandang orang tersebut tanpa tindakan agresif yang mengancap hak orang lain (dengan asumsi posisi dominasi) atau secara patuh menginjinkan orang lain untuk mengabaikan atau menolak hak seseorang atau sudut pandang orang lain. Menurut Reid (2000), kerangka perilaku yang menunjukan assertive adalah:
a. Ekspresif
b. Mereka mengerti haknya c. Dapat mengendalikan emosi
d. Dapat berkompromi dengan orang lain
e. Dalam menjalin hubungan, mereka memilih hubungan yang saling menguntungkan.
2. Task oriented
Menurut Griffin (2010), pemimpin yang berorientasi pada tugas akan lebih fokus untuk mencari langkah-langkah dalam mencapai tujuan tertentu. Mereka kurang memberi perhatian terhadap karyawan atau stafnya, karena menurut mereka penyelesaian tugas secara optimal adalah yang utama. Kerangka perilaku yang menunjukkan task oriented adalah:
a. Memberikan fasilitas kerja yang optimal demi hasil yang maksimal b. Fokus pada struktur, pengaturan, dan tugas
c. Menghasilkan hasil yang diinginkan adalah prioritas
d. Penekanan pada penetapan tujuan dan rencana yang jelas untuk mencapai tujuan tersebut
e. Menggunakan sistem reward-punishment
2.3.1.3. Gaya Kepemimpinan Transaksional
Menurut Bass (1985) dalam Situmorang (2011), gaya kepemimpinan transaksional adalah suatu pendekatan sosial terhadap kepemimpinan yang melibatkan proses timbal balik antara pimpinan dan bawahan. Pemimpin meyakinkan pengikut bahawa beberapa keuntungan akan bertambah bila pengikut berperilaku seperti yang diharapkan pemimpin. Pemimpin merespon terhadap kebutuhan dasar staf dan kebutuhan akan rasa aman. Pemimpin dan staf mengatur suatu proses pertukaran (transaksi). Pendapat lain mengatakan bahwa kepemimpinan transaksional melibatkan sebuah proses pertukaran yang dapat menghasilkan kepatuhan pengikut akan pemimpin tetapi tidak menghasilkan antusiasme dan komitmen terhadap sasaran tugas (Yukl, 2010).
Adapun menurut Avolio & Bass (1987) dalam Mujiasih dan Sutrisno Hadi (2003) terdapat 3 dimensi dalam gaya kepemimpinan transaksional yaitu:
1. Contigent Reward
Apabila bawahan melakukan pekerjaan sesuai dengan kepentingan yang menguntungkan organisasi, maka mereka akan diberikan imbalan yang setimpal. Kerangka berpikir yang menunjukkan contingent reward adalah:
a. Pemimpin mengakui prestasi kerja karyawannya
b. Pemimpin memberikan imbalan atau reward kepada karyawannya yang berprestasi
c. Pemimpin mampu mengidentifikasi bentuk imbalan yang sesuai dengan jenis pekerjaan yang dibebankan
d. Pemimpin memberitahu apa yang akan diperoleh karyawan jika berhasil melakukan pekerjaan yang telah diberikan
2. Management by Exception-Active
Pemimpin secara aktif dan ketat memperhatikan pelaksanaan tugas dan pekerjaan staf agar tidak membuat kesalahan, atau kegagalan. Agar kesalahan maupun kegagalan tersebut dapat secepatnya diketahui dan diperbaiki. Kerangka perilaku yang menunjukkan management by exception-active adalah:
a. Pemimpin sering mengawasi dengan ketat pekerjaan yang dilakukan oleh karyawan untuk menghindari kesalahan
b. Pemimpin melakukan pembetulan atau koreksi kepada karyawn apabila terjadi kesalahn
3. Management by exception-passive
Pemimpin bertindak ketika terjadi kegagalan dalam proses pencapaian tujuan, atau setelah benar-benar timbul masalah yang serius. Seorang pemimpin transaksional akan memberikan peringatan dan sanksi kepada stafnya apabila terjadi kesalahan dalam proses yang dilakukan oleh staf yang bersangkutan.
Kerangka perilaku yang menunjukkan managenet by exception-passive adalah:
a. Pemimpin tidak melakukan pengawasan secara ketat, melainkan hanya menunggu semua proses dalam tugas atau pekerjaan telah selesai.
b. Pemimpin melakukan intervensi, kritik, dan koreksi setelah kesalahan terjadi dan standar atau target yang disepakati tidak tercapai
2.3.1.4. Gaya Kepemimpinan Transformasional
Menurut Bass (1985) dalam Situmorang (2011), gaya kepemimpinan transformasional menjelaskan proses hubungan antar atasan dan bawahan yang didasari oleh nilai-nilai, keyakinan, dan asumsi mengenai visi dan misi organisasi.
Pemimpin transformasional dapat menggerakkan pengaruhnya demi kepentingan kelompok, organisasi, atau negara daripada kepentingan self interest mereka sendiri. Mereka berusaha agar dapat mengubah konsep diri staf dan meningkatkan staf menjadi orang-orang yang dapat mencapai aktualisasi diri, regulasi diri, dan kontrol diri.
Menurut Daft (2008) kepemimpinan transformasional ditandai dengan kemampuan untuk membawa perubahan yang signifikan di kedua pihak: pengikut dan organisasi. Pemimpin tranfsformasional memiliki kemampuan untuk memimpin perubahan dalam visi, strategi organisasi, dan budaya serta mempromosikan inovasi dalam produk dan teknologi
Bass dan Avolio (1990) menguraikan 4 dimensi kepemimpinan transformasional sebagai berikut: (Irawanto , 2008)
1. Idealized influence (pengaruh teridealisasi) / charisma
Pemimpin bertindak sebagai panutan (role model). Pemimpin menunjukkan keteguhan hati, kemantapan dalam mencapai tujuan, mengambil tanggung jawab sepnuhnya untuk tindakannya dan menunjukkan percaya diri tinggi terhadap visi.
Pemimpin siap mengorbankan diri sendiri, memberikan penghargaan atas prestasi dan kehormatan kepada para pengikut. Berdasarkan uraian diatas aspek-aspek perilaku yang menunjukan pemimpin tersebut berkharisma menurut Dubrin (2005) adalah:
a. Keteladanan b. Jujur
c. Berwibawa
d. Memiliki semangat e. Memberikan pujian f. Berekspresi
2. Intellectual stimulation (stimulasi intelektual)
Pemimpin menstimulasikan para pengikut agar kreatif dan inovatif.
Pemimpin mendorong para pengikutnya untuk memakai imajinasi mereka dan untuk menantang mereka melakukan sesuatu yang dapat diterima oleh sistem sosial.
Pemimpin yang memiliki dimensi ini meiliki indikator menurut (Dubrin, 2005) sebagai berikut:
a. Inovatif b. Professional c. Mengevaluasi diri
d. Mengembangkan ide baru
e. Menjadi pemimpin yang melibatkan staf
f. Kreatif
3. Individual consideration (perhatian individual)
Pemimpin mengembangkan para pengikut dengan menciptakan lingkungan dan iklim organisasi yang mendukung. Perhatian individual adalah tinggi rendahnya pemimpin mengatur setiap kebutuhkan para pengikut; membuka jaringan komuinikasi terbuka dan memberikan tantangan pada mereka. Para pengikut mempunyai suatu keinginan dan aspirasi untuk pengembangan diri dan mempunya motivasi intrisik untuk melaksanakan tugas mereka. Kerangka perilaku yang menjadi indikator pemimpin yang memperhatikan individu menurut Dubrin (2005) adalah:
a. Toleransi b. Adil
c. Pemberdayaan karyawan d. Demokratif
e. Partisipatif
f. Memberikan penghargaan
4. Inspiration motivation (motivasi inspirational)
Pemimpin menciptakan gambaran yang jelas mengenai keadaan masa yang akan datang (visi) yang secara optimis dapat dicapai dan mendorong para pengikut untuk meningkatkan harapan dan mengikatkan diri kepada visi tersebut. Indikator yang mengukur pemimpin yang dapat menjadi motivasi dan inspirasi menurut Bass dan Avolio (1996) dalam (Tschannen-Moran, 2003) adalah:
a. Memberikan motivasi
b. Memberi inspirasi pada pengikut c. Percaya diri
d. Meningkatkan optimis
e. Memberikan semangat pada kelompok
2.4. Penelitian Terdahulu
Tabel 2.2 Hasil penelitian terdahulu
No Judul Peneliti Tujuan Metode Penetilian Hasil Penelitian
1. Is Gender Diversity Profitable?
Evidence from a Global Survey
Marcus Noland, Tyler Moran, and Barbara Kotschwar
Korelasi ini bisa mencerminkan baik hasil untuk nondiskriminasi atau fakta bahwa perempuan meningkatkan keragaman
Kuantitatif - Kehadiran perempuan dalam kepemimpinan perusahaan berkorelasi positif dengan karakteristik perusahaan seperti ukuran serta karakteristik nasional seperti nilai matematika anak perempuan, tidak adanya diskriminasi sikap terhadap eksekutif wanita, dan ketersediaan cuti ayah.
- Hasil tidak menemukan dampak dari papan kuota gender terhadap kinerja perusahaan, tetapi mereka menyarankan bahwa hadiah kebijakan yang memfasilitasi perempuan naik melalui jajaran
perusahaan secara lebih luas bisa menjadi signifikan.
2. Gender, authentic leadership and
Isla Kapasi, Katherine J.C. Sang, and Rafal Sitko
Memahami profil seberapa tinggi
pemimpin perempuan
Analisis tematik otobiografi, bentuk kerja identitas, dari
- Perempuan ini membangun gender dan kepemimpinan bersama familiar garis normatif; misalnya, penekanan pada nilai-nilai pribadi dan keluarga.
identity:
analysis of women leaders’
autobiograph ies
membangun identitas kepemimpinan gender , dengan referensi khusus untuk otentik kepemimpinan.
empat pemimpin perempuan dari bisnis dan politik:
Sheryl Sandberg, Karren Brady, Hillary Clinton dan
Julia Gillard.
- Namun, cerita mereka berbeda dalam normatif meluas untuk menyertakan pemeriksaan dekat tubuh dan rasa tanggung jawab untuk perempuan lain.
- Secara keseluruhan, representasi media ini pemimpin
"otentik" sesuai dengan sosial konstruksi gender.
- Dengan demikian, dalam kasus kepemimpinan otentik, teori disajikan sebagai netral gender, keaslian
kepemimpinan telah sampai batas tertentu telah dibuat oleh media ketimbang pemimpin.
3. The
relationship between feminist/wom anist identity and
leadership styles of women managers in Turkey
Fusun Cinar Altintas and Murat Hakan Altintas
Untuk menyelidiki bagaimana feminis / identitas womanist
dirasakan manajer perempuan di Turki
mempengaruhi
Data
dikumpulkan dengan berbasis web survei dari 102 manajer perempuan dari perusahaan swa- sta skala besar di Turki. Hasilnya dianalisis dengan analisis regresi
- Feminis / womanist pendekatan dipegang oleh perempuan mempengaruhi berbagai gaya kepemimpinan.
- Sementara feminis pendekatan yang inspiratif dan efektif dalam tim kerja, pendekatan womanist mempengaruhi kolaboratif, partisipatif, dan visioner gaya kepemimpinan.
gaya
kepemimpinan mereka.
4. Leadership styles of men and women in the Arab world
Zahi Yaseen Untuk menguji wanita Arab gaya kepemim- pinan berdasar- kan transforma- sional, transak- sional, dan gaya laissez - faire pria dan wanita.
Instrumen penelitian utama adalah
kepemimpinan multifaktor daftar pertanyaan.
- Temuan menunjukkan bahwa perempuan di dunia Arab melebihi laki-laki pada empat transformasional skala: versi atribut pengaruh ideal, motivasi
inspirasional, stimulasi intelektual, dan pertimbangan individual.
- Laki-laki Arab melebihi wanita Arab pada dua skala transaksional: manajemen dengan pengecualian pasif dan manajemen dengan pengecualian aktif, sedangkan wanita melebihi pria pada imbalan kontingen.
- Laissez - faire gaya kepemimpinan pergi ke pria 5. Women’s
leadership styles: a heuristic analysis
Jane H.
Stanford, Barbara R.
Oates
and Delfina Flores
untuk melakukan penyelidikan ilmiah dari topik ini.
memanfaatkan metodologi penelitian kualitatif konten analisis, model heuristik
- Model ini mencirikan pemimpin wanita sebagai salah satu yang lebih suka untuk beroperasi berdasarkan pada hadiah atau kekuasaan. Dia memiliki
keterlibatan karyawan tingkat tinggi yang biasanya menghasilkan sebuah tim berdasarkan pendekatan manajemen.
kepemimpinan perempuan
- Perempuan ini memiliki visi kewirausahaan, yang memampukan perempuan dalam berkomunikasi secara efektif dengannya para karyawan; berfungsi sebagai kekuatan memotivasi luar biasa untuk mencapai misi organisasi.
- Pemimpin perempuan ini menumbuhkan saling percaya dan menghormati antara dirinya dan karyawannya.
6. Gender differences in leadership styles and management skills
Sarah Burke and Karen M.
Collins
- Perbedaan gender dalam gaya kepe- mimpinan dan keterampilan manajemen diidentifikasi berdasarkan data yang dilaporkan sendiri
Kuantitatif - Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan yang dilaporkan akuntan perempuan agak berbeda dari gaya kepemimpinan dilaporkan be akuntan laki-laki. Perempuan lebih mungkin
dibandingkan laki-laki untuk menunjukkan bahwa mereka menggunakan gaya interaktif manajemen disebut kepemimpinan transformasional. Gaya kepemimpinan ini ditemukan berkorelasi dengan beberapa keterampilan manajemen terkait dengan keberhasilan. Akuntan perempuan melaporkan efektivitas agak lebih tinggi dirasakan pada dua
- memberikan wawasan perbedaan gender dalam diri peringkat gaya kepe- mimpinan dan keterampilan manajemen.
keterampilan manajemen ini: pembinaan dan pengembangan dan berkomunikasi.
- Temuan juga menunjukkan bahwa akuntan perempuan menerima kesempatan lebih
perkembangan daripada rekan-rekan pria mereka.
7. Gender and leadership styles in single-sex academic institutions
Hanan M.
Taleb
Untuk menyelidiki hubungan antara gender dan kepemimpinan perempuan gaya dalam lembaga
akademis single- seks di Arab Saudi.
Pendekatan penelitian kualitatif yang dimanfaatkan metodologi studi kasus tunggal diadopsi. Sebagai bagian dari penelitian ini, tujuh mendalam semi-terstruktur
- Bukti menunjukkan bahwa para pemimpin perempuan yang diwawancarai dari Manar Perguruan Tinggi cenderung mengadopsi atribut stereotip kualitas feminin kepemimpinan.
- Mereka juga cenderung lebih memilih demokrasi, interpersonal berorientasi dan gaya transformasional bukan otokratis, berorientasi pada tugas atau gaya transaksional kepemimpinan.
- Pada dasarnya gaya kepemimpinan mereka tampaknya setuju untuk besar sejauh dengan pandangan utama pada cara-cara perempuan terkemuka
wawancara
dilakukan dengan manajer senior dari lembaga akademis Saudi semua
perempuan.
8. Gender and leadership style
A field study in different organization al
Contexts in Germany
Anette
Rohmann and Jens Rowold
Untuk menganalisis apakah laki-laki Jerman dan pemimpin perempuan berbeda dalam perilaku kepemimpinan mereka,
berfokus pada gaya
kepemimpinan
menggunakan kuesioner: klub rekreasi olahraga (n ¼ 183), sebuah badan pemerintah (n ¼ 267), dan publik perusahaan jasa transportasi (n ¼ 203). Selain itu, siswa (n = 518) diminta untuk
mengevaluasi
Para pemimpin perempuan yang dianggap sebagai menunjukkan lebih perilaku kepemimpinan
transformasional dari pemimpin laki-laki. Selain itu, pemimpin perempuan dievaluasi sebagai lebih efektif dan sebagai memproduksi lebih banyak kepuasan dari rekan-rekan pria mereka.
transaksional vs transformasional
pemimpin kelas dunia sejarah dalam hal gaya kepemimpinan mereka.
9. Women better leaders than men In general and educational management it still all depends
James S.
Pounder and Marianne Coleman
Dampak pertumbuhan perempuan dalam angkatan kerja telah membuat gaya kepemimpinan perempuan dalam agenda penelitian.
Kualitatif - Pemeriksaan ulang dari debat kepemimpinan perempuan dibandingkan kepemimpinan laki-laki menunjukkan beberapa faktor yang berkaitan dengan penilaian perbedaan gaya kepemimpinan.
- Nilai sebenarnya dari perdebatan kepemimpinan gender terletak pada kemampuannya untuk
mengungkapkan faktor-faktor seperti bukan untuk memperkuat stereotip
10. Women and Leadership Style
Phyllis Wright
Topik gender, terutama yang berkaitan deng- an perempuan, hadirat mereka ,
Ulasan penga- laman pribadi penulis sebagai pemimpin se-buah organisasi
- menyoroti lima bidang yang pemimpin perempuan harus waspada untuk dipersiapkan dan pemimpin yang efektif .
kekuatan mere- ka, kerentanan mereka, dan ca- ra-cara mereka terlibat dalam kepemimpinan kelompok
profesional serta pengalamannya sebagai terapis kelompok
Sumber: Nolan, Moran, dan Kotschwar (2016); Kapasi, Sang, dan Sitko (2016); Altintas (2008); Yaseen (2010); Stanford, Oates, dan Flores (1995); Burke dan Collins (2001); Taleb (2010); Rohmann dan Rowold (2009); Pounder dan Coleman (2002); Wright (2011);
olahan Penulis (2016)
2.5. Kerangka Berpikir
Gambar 2.1. Kerangka Berpikir
Sumber: Fusun dan Altintas (2008); Engen, Rien dan Wollemsen (2001); Avolio & Bass (1987); Wirawan (2013); yang sudah diolah oleh peneliti.
Peneliti membuat kerangka berpikir penelitian berdasarkan beberapa sumber sehingga kepemimpinan perempuan yang dipilih oleh peneliti yang menurut peneliti relevan terhadap perusahaan. Peneliti akan menganalisa gaya kepemimpinan perempuan yang digunakan oleh PT Anugerah Agro Mandiri melalui konsep gaya kepemimpinan feminim, gaya kepemimpinan maskulin, gaya kepemimpinan transformasional, dan gaya kepemimpinan transaksional. Pada gaya kepemimpinan feminim, indikator yang diteliti lebih mendalam adalah charismatic, team oriented, dan self protective. Pada gaya kepemimpinan transformasional, indikator yang diteliti lebih mendalam adalah individual consideration, intellectual stimulation, inspiration
Analisis Kepemimpinan Perempuan pada PT.
Anugerah Agro Mandiri Nganjuk
Feminim - Charisma-
tic - Team
Oriented - Self-
Protective
Transaksional - Contingent
Reward - Manage-
ment by Exception- Active - Manage-
ment by exception- passive
Transformasi- onal
- Individual Considera- tion - Intellectu-
al
Stimulati- on
- Inspiration Motivation - Idealized
Influence Maskulin
- Assertive - Task
Oriented
yang diteliti lebih mendalam adalah assertive dan task oriented. Pada gaya kepemimpinan transaksional, indikator yang diteliti lebih mendalam adalah contingent reward, management by exception-active, dan management by exception-passive.
