HASIL DAN PEMBAHASAN Gambaran Umum Perusahaan Sejarah Singkat Perusahaan

(1)

4.1. Gambaran Umum Perusahaan

4.1.1. Sejarah Singkat Perusahaan

Perusahaan Daerah Pasar Jaya yang biasa disingkat dengan PD Pasar Jaya adalah perusahaan milik Pemerintah Daerah Khusus Ibukota Jakarta yang bergerak dalam bidang pelayanan umum perpasaran, pengurusan serta pengelolaan pasar-pasar di Jakarta. Maksud pendirian PD Pasar Jaya adalah dalam rangka peningkatan efisiensi umum di bidang perpasaran di lingkungan Jawatan Perekonomian Rakyat DKI Jakarta, sehingga menjadi unit usaha yang mandiri dan dapat memberikan manfaat yang sebesar-besarnya bagi masyarakat, serta merupakan sumber penghasilan riil bagi daerah.

PD Pasar Jaya didirikan berdasarkan Keputusan Gubernur KDKI Jakarta Nomor Ib.3/2/15/66 pada tanggal 24 Desember 1966 dan disahkan oleh Menteri Dalam Negeri melalui keputusan Nomor Ekbang 8/8/13-305 tanggal 23 Desember 1967. Selanjutnya untuk meningkatkan status dan kedudukan hukum serta penyesuaian dengan perkembangan kota Jakarta, maka Keputusan Gubernur tersebut ditingkatkan dengan Peraturan Daerah Nomor 7 tahun 1982 tentang Perusahaan Daerah Pasar Daerah Khusus Ibukota Jakarta. Perda tersebut disahkan dengan Keputusan Menteri Dalam Negeri Nomor 511.231-181 tanggal 19 April 1983. Kemudian untuk meningkatkan fungsi dan peranannya sebagai salah satu sarana pengembangan perekonomian daerah dan sumber pendapatan asli daerah, Peraturan Daerah Nomor 7 Tahun 1982 disempurnakan dengan Peraturan Daerah Khusus Ibukota Jakarta. Perda tersebut disahkan dengan Keputusan Menteri Dalam Negeri lewat keputusan Nomor 539.511.231-234 tanggal 2 Maret 1993.

(2)

Perkembangan pasar terus meningkat seiring dengan bergulirnya waktu. Pada mulanya pasar merupakan tempat bertemunya pedagang dan pembeli serta terjadinya transaksi langsung. Namun, dari waktu ke waktu tuntutan konsumen pasar yang terus berubah menjadikan pasar tidak hanya sekedar menjadi tempat bertemunya pedagang dan konsumen serta terjadi transaksi barang riil di pasar, akan tetapi pasar merupakan entity business yang lengkap dan kompleks dimana kenyamanan dan kepuasan pelanggan yang menjadi tujuan utama. Maka dari itu, diperlukan upaya untuk meningkatkan peranan PD Pasar Jaya sebagai perusahaan daerah yang lebih profesional serta mengantisipasi tuntutan perkembangan bisnis perpasaran di DKI Jakarta yang makin kompetitif dan untuk meningkatkan fungsi dan peranannya maka PD Pasar Jaya ditetapkan kembali dengan Peraturan Daerah Propinsi DKI Jakarta No.12 tahun 1999 tanggal 30 Desember 1999.

4.1.2. Visi dan Misi Perusahaan

Visi PD Pasar Jaya adalah ”Menjadikan pasar tradisional yang modern sebagai sarana unggulan dalam penggerak perekonomian daerah propinsi DKI Jakarta”. Sedangkan misi dari perusahaan daerah ini adalah ”Menyediakan pasar tradisional yang modern, bersih, aman, nyaman dan berwawasan lingkungan serta memenuhi kebutuhan barang dan jasa yang lengkap, segar, murah dan bersaing”.

4.1.3. Struktur Organisasi

PD Pasar Jaya merupakan Badan Usaha Milik Daerah (BUMD) di bawah pemerintahan DKI Jakarta, sehingga kegiatan-kegiatan PD Pasar Jaya berada di bawah koordinasi administrasi Sekretariat Daerah Provinsi Daerah Khusus Jakarta. PD Pasar Jaya dipimpin oleh direksi yang terdiri dari Direktur Utama, Direktur Administrasi, Direktur Operasi dan Direktur Perencanaan dan Hukum. Masing-masing Direktur membawahi beberapa divisi yang

(3)

dipimpin oleh manajer divisi. Direktur Utama bertanggung jawab kepada Gubernur Ibukota Jakarta melalui badan pengawas.

Struktur organisasi PD Pasar Jaya lebih jelasnya dapat dilihat pada Lampiran 2. Adapun rincian dari struktur organisasinya ialah sebagai berikut: 1. Badan Pengawas 2. Direksi a. Direktur Utama b. Direktur Administrasi c. Direktur Operasi

d. Direktur Perencanaan dan Hukum 3. Unit Staf

a. Satuan Pengawasan Intern (1) Pengawas Umum dan SDM (2) Pengawas Keuangan dan Material (3) Pengawas Pembangunan dan Perizinan b. Divisi Umum dan Humas

(1) Sub Divisi Tata Usaha dan Rumah Tangga (2) Sub Divisi Humas

c. Divisi SDM

(1) Sub Divisi Administrasi dan Perencanaan SDM (2) Sub Divisi Pengembangan dan Kesejateraan SDM d. Divisi Keuangan

(1) Sub Divisi Akutansi (2) Sub Divisi Anggaran (3) Sub Divisi Kas dan Pajak e. Divisi Usaha

(1) Sub Divisi Pemasaran

(2) Sub Divisi Perizinan dan Pembinaan Pedagang f. Divisi Teknik

(1) Sub Divisi Pembangunan (2) Sub Divisi Perawatan

(4)

g. Divisi Perencanaan

(1) Sub Divisi Rencana Strategis (2) Sub Divisi Teknologi Informasi

(3) Sub Divisi Evaluasi dan Pengembangan h. Divisi Hukum dan Keamanan Ketertiban

(1) Sub Divisi Hukum

(2) Sub Divisi Keamanan dan Ketertiban 4. Unit Pelaksana

a. Unit Area b. Unit Perparkiran 4.1.4. Aktivitas Perusahaan

Perusahaan Daerah Pasar Jaya didirikan dengan maksud dan tujuan untuk melakukan pengurusan pasar dalam rangka pengembangan perekonomian daerah serta menunjang Anggaran Daerah dan pertumbuhan ekonomi nasional. Untuk mencapai maksud dan tujuan tersebut maka ditetapkan tugas pokok PD Pasar Jaya, yaitu:

a. Melaksanakan pelayanan umum bidang perpasaran. b. Membina pedagang pasar.

c. Ikut membantu menciptakan stabilitas harga dan kelancaran distribusi di pasar.

Penyediaan tempat usaha di pasar merupakan produk utama dari PD Pasar Jaya. PD Pasar Jaya merupakan perusahaan yang besar dengan jumlah pasar yang dikelola sendiri yaitu sebanyak 148 pasar. Dari 148 pasar yang dikelola PD Pasar Jaya terbagi atas 20 area yang masing-masing dipimpin oleh seorang manajer. Jumlah total tempat usahanya mencapai 98.507 buah dengan tingkat hunian sebesar 92,76 persen. Selain tempat usaha yang ada di pasar-pasar sebagai sumber pemasukan lainnya adalah parkir, space iklan dan pengelolaan MCK.

(5)

Dalam pelaksanaan tugas sehari-hari, landasan operasional PD pasar Jaya adalah:

a. Peraturan Daerah Nomor 11 tahun 1971, tentang pengurusan pasar dan fasilitas perpasaran lainnya dalam Wilayah DKI Jakarta b. Peraturan Daerah Nomor 6 tahun 1982, tentang pengurusan

perpasaran di Wilayah DKI Jakarta

c. Peraturan Daerah Nomor 6 Tahun 1992, tentang pengurusan pasar di DKI Jakarta

d. Keputusan Gubernur KDKI Jakarta e. Keputusan Direksi PD Pasar Jaya 4.2. Restrukturisasi Organisasi PD Pasar Jaya

Pada tahun 2003 sampai 2007, PD Pasar Jaya melakukan restrukturisasi organisasi secara berkesinambungan. Hal ini dimaksudkan agar perusahaan dapat berjalan dengan lebih efektif dan efisien agar dapat tetap tumbuh dan berkembang untuk menghadapi berbagai perubahan dan semakin kompetitifnya persaingan yang ada. Perubahan struktur ini pun dilakukan dari mulai level atas sampai level bawah, dengan kata lain dari pusat sampai area. Segala jenis perubahan dapat mempengaruhi kelangsungan perusahaan dan diharapkan dapat membawa perusahaan ke dalam kondisi yang lebih baik.

Sebelum terjadi perubahan struktur, pada tahun 2000 usaha-usaha yang dikelola oleh PD Pasar Jaya meliputi unit usaha pasar, unit cabang dan unit usaha jasa sarana. Unit usaha pasar terdiri dari pasar-pasar yang skala usahanya besar seperti pasar Tanah Abang, Jatinegara, Induk Kramat Jati, Senen Blok III dan Glodok. Sedangkan unit cabang ini meliputi unit cabang wilayah Jakarta Barat, unit cabang wilayah Jakarta Timur, unit cabang wilayah Jakarta Selatan, unit cabang wilayah Jakarta Utara dan unit cabang wilayah Jakarta pusat. Pasar-pasar yang dikelola oleh PD Pasar Jaya sebanyak 143 pasar diklasifikasikan ke dalam unit cabang berdasarkan domisili pasar-pasar tersebut (Lampiran 5). Unit usaha jasa sarana merupakan unit yang mengelola pengangkutan sampah-sampah dari pasar-pasar yang dikelola PD Pasar Jaya.

(6)

Pada tahun 2003, terjadi perubahan pengelolaan pasar seiring dengan berubahnya struktur. Usaha-usaha yang dikelola oleh PD Pasar Jaya terdiri dari unit area, unit usaha perparkiran dan unit usaha jasa sarana. PD Pasar Jaya mengelola 148 pasar yang tersebar di 5 wilayah Jakarta dan mengklasifikasikan pasar-pasar tersebut ke dalam 20 unit area (Lampiran 6). Unit-unit area ini dipimpin oleh seorang Manajer Area dan dibentuk berdasarkan jarak lokasi antar pasar, jumlah tempat usaha dan aktivitas tempat usaha. Unit usaha perparkiran merupakan unit yang mengelola perparkiran di seluruh pasar.

Pasar-pasar yang dikelola oleh unit area tersebar ke dalam satu sampai tiga wilayah Jakarta. Ada 12 unit area yang pasar-pasarnya berada dalam satu wilayah Jakarta dan sisanya sebesar 8 unit area, pasar-pasarnya berada di dua wilayah berbeda. Unit area 03 yang berlokasi di Pramuka merupakan salah satu unit area yang mengelola 10 pasar yang berada di dua wilayah berbeda yaitu Jakarta Pusat dan Jakarta Timur. Perbedaan wilayah dalam satu unit ini akan menimbulkan masalah dalam hal koordinasi dan birokrasi dengan pihak eksternal seperti dengan pemerintahan wilayah setempat. Apabila Manajer Area 03 Pramuka memiliki keperluan dengan kepala pemerintahan wilayah setempat maka Manajer Area harus berhubungan dengan dua kepala pemerintahan wilayah yaitu wilayah Jakarta Timur dan Jakarta Pusat.

Selain itu, perubahan yang telah dilakukan PD Pasar Jaya meliputi : 1. Pada tahun 2003, pasar-pasar yang dikelola PD Pasar Jaya

diklasifikasikan ke dalam unit area 01 sampai area 20 berdasarkan jarak lokasi antar pasar, jumlah tempat usaha, dan aktivitas tempat usaha. PD Pasar Jaya juga menambah satu unit pelaksana yaitu unit usaha perparkiran. Seiring dengan kesadaran bahwa perparkiran merupakan suatu komponen perusahaan yang penting dan dapat mengkontribusikan penghasilan yang cukup besar bagi PD Pasar Jaya. Oleh sebab itu, unit usaha perparkiran dibentuk agar perusahaan dapat mengelola masalah perparkiran yang menyumbang laba cukup besar bagi perusahaan.

(7)

Seiring dengan berubahnya pengelolaan pasar dan penambahan unit usaha, maka struktur organisasi unit-unit pelaksana PD Pasar Jaya juga ikut berubah. Pada masing-masing unit area, unit usaha perparkiran, dan unit usaha jasa sarana dipimpin oleh seorang Manajer dan dibantu oleh Wakil Manajer. Manajer membawahi 3 Asisten Manajer yaitu Asisten Manajer Administrasi, Asisten Manajer Operasi, dan Asisten Manajer Pengendalian kemudian terdapat bagian supervisi yang bertugas untuk memastikan dan memantau unit-unit pelaksana berjalan dengan baik dan terkendali (lampiran 4).

2. Pada tahun 2004 dilakukan penyempurnaan organisasi. Manajer Area/Manajer Unit yang semula membawahi lebih dari satu orang Wakil Manajer dan 3 orang Asisten Manajer yaitu Asisten Manajer Administrasi, Asisten Manajer Operasi dan Asisten Manajer Pengendalian disempurnakan menjadi 1 Wakil Manajer dan 2 Asisten Manajer yaitu Asisten Manajer Administrasi dan Asisten Manajer Operasi. Perubahan ini dilakukan dalam rangka optimalisasi pelaksanaan tugas dan fungsi PD Pasar Jaya agar lebih berdaya guna dan berhasil guna,sehingga struktur organisasi diubah menjadi lebih efektif dan ramping. Tugas Wakil Manajer Area antara lain adalah: (1) Menyelenggarakan kegiatan pengelolaan pasar antara lain administrasi, operasi dan pengendalian pasar. (2) Membuat rencana kerja dan pengembangan pasar. (3) Melaksanakan pengawasan pengelolaan pasar. (4) Membuat laporan pelaksanaan kegiatan Wakil Manajer. (5) Membantu Manajer Area dalam membuat laporan pelaksanaan kegiatan pengelolaan unit area.

Untuk mengefektifkan kegiatan unit-unit pelaksana dan juga mengefisienkan biaya perusahaan, PD Pasar Jaya melakukan penghilangan jabatan Asisten Manajer Pengendalian. Sehingga struktur organisasi unit-unit pelaksana tahun 2004 terlihat pada Lampiran 4. 3. Seiring dengan bertambahnya direktur dan divisi yaitu divisi perencanaan

serta divisi hukum dan kamtib (keamanan dan ketertiban) maka pada tahun 2005 dilakukan penyempurnaan organisasi. Manajer Area/Manajer

(8)

Unit yang semula membawahi Wakil Manajer dan dua Asisten Manajer yaitu Asisten Manajer Administrasi dan Asisten Manajer Operasi disempurnakan menjadi 3 Asisten Manajer yaitu Asisten Manajer Administrasi, Asisten Manajer Operasi, serta Asisten Manajer Perencanaan dan Hukum tanpa seorang Wakil Manajer. Kemudian dilakukan pengurangan jumlah Supervisor semula berjumlah 88 Supervisor menjadi 72 Supervisor.

4. Pada tahun 2005, unit usaha jasa sarana dihilangkan. Pengangkutan sampah-sampah dari pasar-pasar yang semula dikelola oleh PD Pasar Jaya, diambil alih oleh dinas wilayah. Sehingga unit pelaksana yang dikelola PD Pasar Jaya hanya ada dua yaitu unit area dan unit usaha perparkiran. Meskipun begitu, namun PD Pasar Jaya tetap berperan serta dalam pengangkutan sampah dengan menyewakan mobil-mobil pengangkut sampah kepada dinas wilayah.

5. Pada tahun 2005, dilakukan penggabungan pengelolaan area 5 Rawa Badak (yang terdiri dari 8 pasar yang berwilayah di Jakarta Utara yaitu pasar Rawa Badak, Pelita, Sunter Podomoro, Anyar Bahari, Kebon Bawang, Sungai Bambu, Sindang, dan Walang Baru) dengan area 6 Koja (yang terdiri dari 9 pasar yang bertempat di Jakarta Utara seperti Pasar Koja, Lontar, Muncang, Sinar, Tugu, Sukapura, Cilincing, Kali Baru dan Waru) menjadi satu unit area yaitu area 5 Rawa Badak. Penggabungan ini dilakukan dalam rangka penyederhanaan organisasi agar sesuai dengan rencana jangka panjang PD Pasar Jaya tahun 2006-2010 yang semula 20 unit area menjadi 15 unit area pada akhir tahun 2010.

6. Pada tahun 2005, dilakukan pengalihan pengelolaan pasar Sunter Podomoro (Utara) dari area 5 Rawa Badak ke area 10 Jembatan Merah. Pengkoordinasian staf dan pengelolaan pasar Sunter Podomoro menjadi tanggung jawab Manajer area 10 Jembatan Merah.

7. Pada tahun 2006, dilakukan penggabungan pengelolaan area 20 pasar induk Kramat Jati dengan area 16 pasar Kramat Jati menjadi satu unit area yaitu area 16 induk Kramat Jati. Dengan bergabungnya area 20 dengan area 16, maka jabatan Manajer Area dan Asisten Manajer Area

(9)

disederhanakan menjadi satu pengelolaan juga. Hal ini dilakukan agar perusahaan mengefisienkan sumber daya manusia yang ada dan juga efisiensi biaya. Dengan bergabungnya pengelolaan area 20 induk Kramat Jati dengan area 16 Kramat Jati menjadi satu unit area maka jumlah unit area yang dikelola PD Pasar Jaya sebanyak 18 area.

8. Pada tahun 2007, dilakukan pemisahan pengelolaan area 16 induk Kramat Jati menjadi area 16 Kramat Jati dan area 20 induk sayur-mayur dan buah-buahan Kramat Jati. Kebijakan pemisahan pengelolaan area 16 induk Kramat Jati menjadi area 16 Kramat Jati dan area 20 induk sayur-mayur dan buah-buahan Kramat Jati dilakukan untuk meningkatkan profesionalisme pengelolaan dan pelayanan pasar induk sayur-mayur dan buah-buahan.

9. Pada tahun 2007, terjadi perubahan jabatan fungsional Supervisor Area menjadi jabatan struktural. Hal ini dilakukan dalam rangka optimalisasi pelaksanaan tugas dan fungsi pelayanan terhadap pedagang maupun pengunjung pasar agar lebih berdaya guna dan berhasil guna.

Selain itu, pengangkatan, pemberhentian, dan mengalihtugaskan jabatan Supervisor adalah kewenangan Direksi PD Pasar Jaya. Tugas Supervisor meliputi 2 tugas yaitu administrasi dan operasi. Berikut adalah pembagian tugas Supervisor.

a. Administrasi meliputi:

 Melaksanakan pengelolaan pasar dan ketatausahaan.  Memonitor dan mencatat harga kebutuhan pokok.

 Menyelenggarakan pembinaan disiplin dan pendayagunaan SDM.  Menyelenggarakan inventarisasi dan perawatan barang milik

pasar.

 Melaksanakan pengamanan dan penertiban terhadap fasilitas serta bangunan pasar beserta fasilitas kelengkapan lainnya.

 Mengatur bongkar muat dan melaksanakan penertiban, penempatan barang dagangan, serta penggunaan fasilitas perpasaran lainnya.

(10)

 Mengadakan penyuluhan terhadap pedagang dan pengunjung pasar tentang ketertiban dan kebersihan pasar.

 Membantu pelaksanaan penutupan sementara tempat usaha dan pembukaannya.

 Mengadakan koordinasi dengan aparat keamanan dan lingkungan setempat

 Mengkoordinasikan, menyusun, dan mengendalikan rencana kerja serta laporan kegiatan pasar secara berkala.

 Menerima, menyimpan, dan mengeluarkan/menyetor uang sesuai dengan ketentuan.

 Merencanakan, menyimpan, dan mengajukan kebutuhan alat tagih serta melaporkan posisi piutang.

 Membantu penagihan BBM. b. Operasi meliputi:

 Melaksanakan pemasaran tempat usaha dan menandatangani administrasi perpanjangan Surat Izin Pemakaian Tempat Usaha (SIPTU).

 Meneliti dan memproses permohonan pedagang untuk mendapat persetujuan Manajer Area, izin kontrak tempat usaha, izin BBN, izin perubahan jenis jualan serta memberikan referensi kredit.  Memproses penertiban surat peringatan terhadap pemakai tempat

usaha yang melanggar ketentuan.

 Mengajukan usul penutupan sementara dan pembatalan tempat usaha.

 Melaksanakan pembinaan pedagang dan KOPPAS.

 Menyusun laporan kegiatan aktivitas dan pemasaran tempat usaha.

 Menyusun dan mengusulkan serta rencana perawatan bangunan dan ME beserta fasilitas kelengkapan lainnya.

 Melaksanakan pemeliharaan, perawatan serta mengawasi dan mencegah penyalahgunaan pemakaian bangunan, ME, dan air.

(11)

 Menyusun rencana kebutuhan alat kebersihan dan alat pemadam kebakaran.

 Mengawasi dan mencatat pengangkutan sampah.

 Melaksanakan kegiatan kebersihan, keamanan, dan ketertiban pasar.

4.3. Karakteristik Responden

Jumlah responden dalam penelitian ini adalah 71 responden. Berdasarkan hasil kuesioner yang telah dilakukan selama penelitian, dapat diketahui identitas responden meliputi jenis kelamin, usia, tingkat pendidikan, golongan kerja dan jabatan. Berikut akan diuraikan mengenai karakteristik responden berdasarkan kategorinya.

4.3.1. Jenis Kelamin

Berdasarkan data responden yang diperoleh, data tersebut diolah dengan menggunakan Microsoft Excel 2007. Persentase jenis kelamin responden karyawan PD Pasar Jaya area 03 Pramuka dapat dilihat pada Gambar 3.

Gambar 3. Persentase Responden Berdasarkan Jenis Kelamin Berdasarkan kategori jenis kelamin, dapat dikatakan bahwa sebagian besar responden didominasi oleh jenis kelamin pria sebesar 97 persen dan wanita sebesar 3 persen. Dari hasil tersebut dapat disimpulkan bahwa sebagian besar karyawan yang bekerja pada PD Pasar Jaya area 03 Pramuka adalah laki-laki.

0% 50% 100%

0% 50% 100% Laki-laki Perempuan 97% 3%

Jenis Kelamin

(12)

4.3.2. Usia

Berdasarkan data responden yang diperoleh, data tersebut diolah dengan menggunakan Microsoft Excel 2007. Persentase usia responden karyawan PD Pasar Jaya area 03 Pramuka dapat dilihat pada Gambar 4.

Gambar 4. Persentase Responden Berdasarkan Usia

Berdasarkan kategori usia, dapat dilihat bahwa sebagian besar responden berada pada kelompok usia diatas 50 tahun dengan persentase sebesar 41 persen. Sedangkan responden dengan persentase terendah yaitu usia 20-30 tahun sebesar 6 persen. Dari hasil tersebut dapat disimpulkan bahwa sebagian besar karyawan yang bekerja pada PD Pasar Jaya area 03 Pramuka berusia lebih dari 50 tahun.

4.3.3. Pendidikan

Berdasarkan data responden yang diperoleh, data tersebut diolah dengan menggunakan Microsoft Excel 2007. Persentase tingkat pendidikan responden karyawan PD Pasar Jaya area 03 Pramuka dapat dilihat pada Gambar 5.

0% 20% 40% 60% 20-30 tahun 4.3.2. Usia

20-30 tahun 31-40 tahun 41-50 tahun >50 tahun

6% 15%

38% 41%

Usia

4.3.2. Usia

(13)

Gambar 5. Persentase Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan Berdasarkan kategori tingakt pendidikan, dapat dilihat bahwa responden dengan persentase terendah adalah responden dengan tingkat pendidikan diatas S1 dengan persentase sebesar 2 persen. Sedangkan responden dengan persentase tertinggi yaitu responden dengan tingkat pendidikan SMA dengan persentase sebesar 42 persen. Dari hasil tersebut dapat disimpulkan bahwa tingkat pendidikan karyawan PD Pasar Jaya area 03 Pramuka sebagian besar adalah lulusan SMA.

4.3.4. Golongan Kerja

Berdasarkan data responden yang diperoleh, data tersebut diolah dengan menggunakan Microsoft Excel 2007. Persentase golongan kerja responden karyawan PD Pasar Jaya area 03 Pramuka dapat dilihat pada Gambar 6.

Gambar 6. Persentase Responden Berdasarkan Golongan Kerja 0% 20% 40% 60% 0% 20% 40% 60% 80%

Gambar 6. Persentase Responden Berdasarkan Golongan Kerja

SD SMP SMA Diploma ≥S1 31% 18% 42% 7% _2%

Pendidikan

A B C 7% 68% 25%

Golongan Kerja

Gambar 6. Persentase Responden Berdasarkan Golongan Kerja 2%

(14)

Berdasarkan kategori golongan kerja, dapat dilihat bahwa responden dengan persentase terendah adalah responden pada golongan A dengan persentase sebesar 7 persen. Sedangkan responden dengan persentase tertinggi adalah golongan B dengan persentase sebesar 68 persen. Dari hasil tersebut dapat disimpulkan bahwa berdasarkan tingkat golongan kerja, sebagian besar karyawan PD Pasar Jaya area 03 Pramuka terdapat pada golongan B.

4.3.5. Jabatan

Berdasarkan data responden yang diperoleh, data tersebut diolah dengan menggunakan Microsoft Excel 2007. Persentase jabatan responden karyawan PD Pasar Jaya area 03 Pramuka dapat dilihat pada Gambar 7.

Gambar 7. Persentase Responden Berdasarkan Jabatan Berdasarkan kategori jabatan, dapat dilihat bahwa responden dengan persentase terendah adalah responden yang menjabat sebagai manajer dengan persentase sebesar 1 persen. Sedangkan responden dengan persentase tertinggi adalah petugas kebersihan dengan persentase sebesar 23 persen. Namun secara keseluruhan, jabatan dengan persentase tertinggi diisi oleh staf dengan total persentase yaitu sebesar 38 persen (staf operasi, staf administrasi, serta staf bagian perencanaan dan hukum). Dari hasil tersebut dapat disimpulkan bahwa berdasarkan tingkat golongan kerja, sebagian

0% 10% 20% 30%

1%

4.3.5. Jabatan

1% 4% 7% 16% 18% 4% 17% 10% 23%

Jabatan

4.3.5. Jabatan

(15)

besar karyawan PD Pasar Jaya area 03 Pramuka menduduki posisi petugas kebersihan.

4.4. Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas

4.4.1. Hasil Uji Validitas

Uji validitas kuesioner dilakukan untuk mengetahui sejauh mana data yang diperoleh dapat mengukur apa yang ingin diukur. Uji validitas bertujuan untuk mengetahui apakah pertanyaan yang terdapat dalam kuesioner sah atau tidak untuk dijadikan data utama penelitian.

Uji validitas dilakukan dengan menghitung nilai korelasi antar skor masing-masing pertanyaan dengan skor total. Uji validitas menggunakan rumus korelasi Pearson Product Moment yang diolah dengan software Microsoft Excel 2007. Dengan taraf signifikansi sebesar 95% atau tingkat kesalahan sebesar 0,05, sampel (n) sebanyak 30 responden dan r tabel sebesar 0,361.

Sebagai penelitian awal, kuesioner disebarkan kepada 30 orang karyawan. Berdasarkan hasil perhitungan uji validitas dengan menggunakan bantuan software Microsoft Excel 2007, diperoleh kesimpulan bahwa terdapat 35 pernyataan yang dinyatakan valid pada taraf signifikansi 5%. Artinya 35 pernyataan tersebut memenuhi syarat sah untuk diolah lebih lanjut (r hitung > r tabel, dimana r tabel = 0,361 untuk n = 30 pada selang kepercayaan 95%). Hal tersebut menunjukkan bahwa instrumen yang akan digunakan akurat dalam mengukur apa yang hendak diukur. Hasil dari pengujian validitas dapat dilihat pada Lampiran 7.

4.4.2. Hasil Uji Reliabilitas

Pada penelitian ini, reliabilitas dihitung dengan menggunakan teknik Alpha Cronbach. Berdasarkan hasil perhitungan uji reliabilitas dengan menggunakan bantuan software SPSS 15 for Windows terhadap 30 responden menunjukkan nilai alpha cronbach sebesar 0,874 untuk instrumen restrukturisasi organisasi. Nilai alpha

(16)

tersebut mengindikasikan bahwa instrumen tersebut memiliki nilai reliabilitas yang baik karena α > 0,8 sehingga kuesioner dinyatakan andal. Sedangkan perhitungan uji reliabilitas terhadap instrumen kinerja karyawan menunjukkan nilai alpha cronbach sebesar 0,748. Nilai alpha tersebut mengindikasikan bahwa instrumen tersebut memiliki nilai reliabilitas yang dapat diterima karena α > 0,7. Menurut George dan Mallery (2003), koefisien reliabilitas alpha cronbach memiliki batas normal antara 0 – 1, artinya ada batasan tertentu yang menyatakan suatu koefisien dinyatakan andal atau reliabel. Hasil pengujian reliabilitas dapat dilihat pada Lampiran 8.

Setelah mengetahui validitas dan reliabilitasnya, dapat disimpulkan bahwa kuesioner yang digunakan dalam penelitian ini memang layak untuk disebarkan kepada responden yang dijadikan sampel penelitian. Dengan demikian, kuesioner tersebut disebarkan kembali kepada 71 responden dengan format pertanyaan kuesioner yang sama dengan format kuesioner awal.

4.5. Konversi Data Ordinal Menjadi Data Interval

Proses konversi data dilakukan dengan penggunaan program macro-Minitab pada software macro-Minitab 15 for Windows. Caranya yaitu dengan mengetikkan perintah pemanggilan program macro-Minitab pada jendela perintah ’session’. Bahasa pemrograman macro-Minitab dan hasil konversi data ordinal menjadi data interval dapat dilihat pada Lampiran 9.

4.6. Analisis Korelasi Kanonik terhadap Hubungan Restrukturisasi Organisasi dengan Kinerja Karyawan

Analisis korelasi kanonik digunakan untuk melihat besarnya ukuran kekuatan hubungan antara restrukturisasi organisasi dengan kinerja karyawan. Pengujian dilakukan untuk melihat hubungan restrukturisasi organisasi dengan kinerja karyawan menggunakan data interval hasil dari konversi data yang telah dilakukan.

Pada analisis korelasi kanonik, dicari bobot setiap variabel serta kombinasi linear dari variabel-variabel restrukturisasi organisasi dan

(17)

kombinasi linear dari variabel-variabel kinerja karyawan yang bersifat bahwa koefisien korelasi momen hasil kali antara kedua kombinasi linear itu mencapai nilai maksimum. Persamaan fungsi kanonik yang diperoleh akan menghasilkan koefisien korelasi tertinggi dari hubungan antara restrukturisasi organisasi dengan kinerja karyawan. Disamping itu, analisis korelasi kanonik juga menguraikan struktur hubungan di dalam kelompok variabel dependen maupun di dalam kelompok variabel independen. Dalam penelitian ini, kinerja karyawan merupakan variabel dependen (Y) sedangkan restrukturisasi organisasi merupakan variabel independen (X).

Kelompok variabel pertama terdiri dari 8 komponen variabel (Xi) dengan jumlah indikator sebanyak 20 buah pertanyaan yang mencerminkan dimensi restrukturisasi organisasi (X). Uraian variabel restrukturisasi organisasi disajikan pada Tabel 5.

Tabel 5. Variabel restrukturisasi organisasi (X)

R

es

tr

u

k

tu

ri

sa

si

O

rg

an

is

as

i

(X

)

X1= Ukuran (struktur

organisasi) V1 Struktur organisasi efisien

X2= Ukuran (jumlah

karyawan)

V2 V3 V4

Penurunan jumlah karyawan meningkatkan efektivitas

Jumlah karyawan sudah efisien

Penurunan jumlah karyawan meningkatkan kesejahteraan

X3= Arus kerja

V7 V8 V9

Melakukan tugas sesuai dengan jabatan Tugas sudah sangat spesifik

Keterkaitan tugas dengan anggota lain X4= Kompleksitas

tugas

V11 V12

Kejelasan pembagian tugas

Tugas sudah terprogram dengan baik

X5= Infrastruktur

V16 V18

Pembangunan pasar dilakukan dengan baik Fasilitas komputer memadai

X6= Kewenangan

formal

V20 V22 V25

Tingkat wewenang sangat terbatas Pengambilan keputusan dibatasi prosedur,

kebijakan dan peraturan yang berlaku Dilibatan dalam proses pengambilan keputusan

X7= Kontrol formal

V27 V29 V30 V31

Bekerja sesuai SOP dan tuntutan atasan Pengontrolan kerja sesuai peraturan berlaku Peraturan sangat tegas

Kontrol kerja menjadi lebih ketat

X8= Sistem komunikasi

V32 V33

Komunikasi menjadi lebih lancar

(18)

Kelompok variabel kedua terdiri dari 9 komponen variabel (Yi) dengan jumlah indikator sebanyak 15 buah pertanyaan yang mencerminkan dimensi kinerja karyawan (Y). Uraian variabel kinerja karyawan disajikan pada Tabel 6.

Tabel 6. Variabel kinerja karyawan (Y)

K

in

er

ja

K

ar

y

aw

an

(

Y

)

Y1= Kualitas pekerjaan W1 Hasil kerja sesuai standar kerja

Y2= Kuantitas pekerjaan

W4 W5 W6

Tugas selesai tepat waktu Beban tugas semakin kompleks Deskripsi tugas sangat jelas

Y3= Penguasaan pekerjaan

W7 W8 W9

Memahami dan mengetahui tugas Mampu mengerjakan tugas

Ahli dalam bidang kerja yang dilakukan Y4= Hubungan kerja W11 Sering diskusi dengan atasan

Y5= Disiplin W13

W14

Taat peraturan

Mendapat teguran atas kesalahan Y6= Tanggung jawab W16

W17

Selalu memenuhi tanggung jawab Menikmati tanggung jawab yang diberi Y7= Sikap W20 Kesiapan menghadapi perubahan

Y8= Inisiatif W22

Kreativitas dan inovasi dalam pemecahan masalah

Y9= Partisipasi W23 Keikutsertaan pengambilan keputusan

4.6.1. Hasil dan Interpretasi Fungsi Kanonik

Pada tahap pertama pengolahan korelasi kanonik, diperoleh matriks korelasi baik untuk korelasi antar variabel independen (XX), antar variabel dependen (YY) dan korelasi silang variabel independen-variabel dependen (XY). Ketiga matriks ini menjadi dasar perhitungan korelasi kanonik. Ketiga matriks ini dapat dilihat pada Lampiran 10.

Matriks pertama memperlihatkan hubungan antara masing-masing variabel restrukturisasi organisasi terhadap masing-masing-masing-masing variabel restrukturisasi organisasi lainnya. Matriks kedua memperlihatkan hubungan antara masing-masing variabel kinerja karyawan terhadap masing-masing variabel kinerja karyawan

(19)

lainnya. Sedangkan matriks ketiga memperlihatkan hubungan antara masing variabel restrukturisasi organisasi terhadap masing-masing variabel kinerja karyawan. Namun pada penelitian ini akan menganalisis pada cakupan hubungan variabel restrukturisasi terhadap kinerja karyawan.

Banyaknya fungsi kanonik yang terbentuk mengikuti minimal banyak variabel terkecil dalam setiap variat. Dalam kasus ini, variat kelompok pertama terdiri dari 20 variabel sedangkan variabel kelompok kedua terdiri dari 15 variabel, maka akan terbentuk 15 fungsi kanonik. Korelasi kanonik dari fungsi disajikan dalam Tabel 7.

Tabel 7. Nilai eigen dan korelasi kanonik Fungsi ke-Nilai Eigen (λ) Persentase (%) Persentase Kumulatif (%) Korelasi Kanonik (R) Korelasi Kanonik Kuadrat (R2₎ 1 16,671 44,05 44,05 0,971 0,943 2 6,897 18,225 62,274 0,935 0,873 3 4,218 11,144 73,419 0,899 0,808 4 3,4 8,983 82,402 0,879 0,773 5 2,031 5,365 87,767 0,819 0,67 6 1,487 3,928 91,695 0,773 0,598 7 1,11 2,933 94,628 0,725 0,526 8 0,703 1,857 96,486 0,642 0,413 9 0,398 1,052 97,538 0,534 0,285 10 0,328 0,866 98,404 0,497 0,247 11 0,282 0,746 99,149 0,469 0,22 12 0,144 0,38 99,53 0,355 0,126 13 0,107 0,284 99,813 0,311 0,097 14 0,053 0,14 99,953 0,224 0,05 15 0,018 0,047 100 0,132 0,017

Fungsi persamaan kanonik ke-1 mengakomodasi 44,05% hubungan kanonik, sedangkan sisanya 18,225% diakomodasi dalam fungsi ke-2 dan selebihnya diakomodasi oleh fungsi lainnya yang terbagi sebanyak 13 fungsi dengan persentase hubungan kanonik yang lebih kecil. Koefisien korelasi kanonik (R) pada fungsi ke-1 sebesar 0.971 jauh lebih besar dibanding korelasi kanonik pada

(20)

fungsi lainnya. Ini merupakan nilai korelasi maksimum yang diperoleh dari korelasi antara variat X dan variat Y. Berdasarkan hasil analisis ini dapat disimpulkan bahwa fungsi ke-1 lebih berarti dibanding fungsi lainnya karena memiliki nilai korelasi paling tinggi serta mengakomodasi hubungan kanonik sebesar 44,05%, yang merupakan persentase terbesar diantara fungsi lainnya. Hal yang sama berlaku untuk nilai kuadrat korelasi kanonik. Untuk menentukan fungsi kanonik yang dianggap cukup dalam menerangkan strukturhubungan Y dan X dilihat dari koefisien R-square terbesar.

Dari hasil perhitungan menggunakan SPSS.15 for Windows di atas, dapat dilihat bahwa besarnya koefisien korelasi yaitu sebesar 0,971. Ini membuktikan bahwa besarnya kekuatan hubungan antara restrukturisasi organisasi dengan kinerja karyawan bisa dikatakan sangat tinggi karena nilai R mendekati sempurna (mendekati α = 1).

R-Square pada model ini sebesar 0,943. Ini berarti keragaman Y (kinerja) yang dapat dijelaskan oleh model korelasi kanonik (X1-X8) adalah sebesar 94%. Sedangkan sisanya sebesar 6% merupakan kontribusi dari faktor-faktor lainnya.

Hasil analisis tersebut menunjukkan hubungan maksimum yang bisa dicapai antara variabel-variabel restrukturisasi dengan variabel-variabel kinerja karyawan.

Selanjutnya dilakukan uji keseluruhan korelasi kanonik dengan Uji Pillais, Hotellings, Wilks dan Roy untuk menentukan layak tidaknya model kanonik yang dibangun pada taraf nyata 5%. Hasil analisis disajikan pada Tabel 8. berikut ini.

Tabel 8. Uji Signifikasi Multivariabel Uji Nilai Statistik Approx. F Hypox. DF Galat DB Sig. F Pillais 6,64674 1,98927 300,000 750,000 0,000 Hotellings 37,84613 4,30605 300,000 512,000 0,000 Wilks 0 2,9166 300,000 477,500 0,000 Roys 0,94341

(21)

Secara kolektif fungsi kanonik signifikan pada taraf nyata 0.05 berdasarkan Uji Pillais, Hotellings, Wilks dan Roy. Ini menunjukkan bahwa terdapat hubungan yang nyata antara variabel-variabel restrukturisasi organisasi dengan kinerja karyawan. Sehingga analisis korelasi kanonik dapat dilanjutkan.

Pada tahap selanjutnya dilakukan analisis redundansi dengan melihat indeks redundansi (Redundancy Index). Indeks redundansi adalah besar ragam variat kanonik yang dijelaskan oleh variat kanonik lainnya dalam fungsi kanonik. Indeks redundansi variabel kelompok pertama (X) lebih rendah dibanding variabel kelompok kedua (Y). Pada fungsi ke-1, indeks redudansi variabel X yaitu sebesar 0,281. Ini berarti bahwa keragaman variabel restrukturisasi organisasi yang dapat dijelaskan oleh variabel kelompok kinerja karyawan yaitu sebesar 28,1%.

Tabel 9. Analisis Redudansi

Variabel X Variabel Y Fungsi ke-Indeks Redudansi Varians Bersama Fungsi ke-Indeks Redudansi Varians Bersama 1 0,281 0,265 1 0,257 0,243 2 0,042 0,037 2 0,052 0,045 3 0,048 0,039 3 0,051 0,041 4 0,058 0,045 4 0,072 0,055 5 0,046 0,030 5 0,048 0,032 6 0,042 0,025 6 0,050 0,030 7 0,027 0,014 7 0,074 0,039 8 0,043 0,018 8 0,076 0,031 9 0,021 0,006 9 0,054 0,015 10 0,033 0,008 10 0,038 0,009 11 0,036 0,008 11 0,054 0,012 12 0,049 0,006 12 0,040 0,005 13 0,032 0,003 13 0,047 0,005 14 0,033 0,002 14 0,046 0,002 15 0,036 0,001 15 0,042 0,001

Indeks redundansi variabel Y pada fungsi ke-1 yaitu sebesar 0.257. Ini berarti bahwa keragaman variabel kinerja karyawan yang dapat dijelaskan oleh variabel kelompok restrukturisasi organisasi yaitu sebesar 25,7%. Hasil ini bersama dengan persentase akomodasi

(22)

korelasi dalam fungsi kanonik yang dihitung dari nilai Eigen (Tabel 7) menunjukkan bahwa fungsi ke-1 lebih berarti dibanding fungsi lainnya. Sehingga dari limabelas fungsi yang dihasilkan, fungsi yang akan digunakan sebagai acuan untuk dianalisis lebih lanjut yaitu persamaan kanonik fungsi ke-1.

4.6.2. Interpretasi Variabel Kanonik

Interpretasi dalam analisis korelasi kanonik dilakukan dengan cara interpretasi tiga koefisien, yaitu: (1) bobot kanonik (canonical weights), (2) muatan kanonik (canonical loadings) dan (3) muatan-silang kanonik (canonical cross-loadings). bobot kanonik kedua kelompok variabel pada kedua fungsi disajikan dalam Tabel 10. 1. Bobot kanonik (canonical weights)

Besarnya (koefisien) bobot menunjukkan kontribusi terhadap variabel. Semakin besar bobot menunjukkan semakin besar kontribusi suatu variabel terhadap fungsi korelasi. Berdasarkan hasil analisis data dengan menggunakan bantuan SPSS.15 for Windows, bobot kanonik kedua kelompok variabel X dan Y pada fungsi selengkapnya disajikan pada Lampiran 11. Berikut ini adalah bobot kanonik variabel X dan Y yang akan digunakan yaitu bobot kanonik pada fungsi terbesar (fungsi ke-1):

Berdasarkan Tabel 10. bobot kanonik dengan kontribusi terbesar pada variat kelompok variabel X dimiliki oleh V8 (spesifikasi tugas), V12 (pemrograman tugas), V4 (kesejahteraan karyawan) dan V16 (pembangunan pasar). Ini menunjukkan bahwa spesifikasi tugas, diikuti pemrograman tugas, kesejahteraan karyawan akibat penurunan jumlah karyawan dan pembangunan pasar menjadi lebih baik merupakan indikator yang paling berkontribusi dalam hubungan restrukturisasi organisasi dengan kinerja kayawan.

(23)

Tabel 10. Bobot kanonik variabel X dan Y pada fungsi terbesar (fungsi ke-1)

Variabel X Bobot Kanonik X Variabel Y Bobot Kanonik Y V1 0,074 W1 0,209 V2 -0,034 W4 0,267 V3 0,165 W5 0,111 V4 0,208 W6 0,045 V7 -0,066 W7 0,266 V8 0,427 W8 0,388 V9 -0,032 W9 0,187 V11 -0,008 W11 0,024 V12 0,237 W13 0,161 V16 -0,202 W14 0,117 V18 -0,041 W16 -0,205 V20 0,009 W17 -0,197 V22 0,013 W20 0,072 V25 0,092 W22 0,050 V27 0,027 W23 0,073 V29 0,051 V30 0,089 V31 0,038 V32 -0,084 V33 0,178

Sedangkan pada variat kelompok variabel Y, variabel yang memiliki bobot kanonik tertinggi adalah W8 (kemampuan mengerjakan tugas). Ini berarti bahwa kemampuan mengerjakan tugas merupakan indikator yang paling berkontribusi dalam hubungan restrukturisasi organisasi dengan kinerja kayawan. Berdasarkan hasil dari bobot kanonik yang diperoleh, maka dapat diperoleh fungsi persamaan korelasi kanonik yang memiliki korelasi maksimum. Bobot yang dipilih adalah kelompok bobot pada fungsi pertama, karena pasangan fungsi ke-1 merupakan fungsi korelasi kanonik yang memiliki korelasi paling maksimum.

(24)

X (Restrukturisasi Organisasi) = Y (Kinerja Karyawan) X1 + X2 + X3 + X4 + X5 + X6 + X7 + X8 = Y1 + Y2 + Y3 + Y4 + Y5 + Y6 + Y7 + Y8 + Y9 { (0,074109V1) + (-0,033940V2 + 0,164928V3 + 0,207929V4) + (-0,065670V7 + 0,427338V8 - 0,031908V9) + (-0,008445V11 + 0,237000V12) + (-0,202334V16 - 0,040521V18) + (0,008808V20 + 0,013223V22 + 0,092199V25) + (0,027305V27 + 0,050545V29 + 0,088778V30 + 0,038003V31) + (-0,084402V32 + 0,178286V33) } || { (0,209179W1) + (0,266714W4 + 0,110588W5 + 0,044777W6) + (0,266331W7 + 0,388341W8 + 0,186550W9) + (0,024041W11) + (0,161168W13 + 0,117410W14) + (-0,205374W16 - 0,196760W17) + (0,071729W20) + (0,049620W22) + (0,072581W23) } ...…….(1) 54

(25)

2. Muatan Kanonik (canonical loading)

Muatan kanonik menyatakan korelasi variabel terhadap variat di mana variabel bergabung dalam setiap fungsi kanonik. V8, V30 dan V12 adalah tiga indikator yang memiliki muatan tertinggi. Ini memperlihatkan bahwa spesifikasi tugas, ketegasan peraturan dan pemrograman tugas memiliki hubungan paling erat dengan variabel-variabel X (restrukturisasi organisasi) lainnya. Sedangkan muatan kanonik terendah dimiliki oleh V9 (keterkaitan tugas) dan V18 (fasilitas komputer).

Pada variat Y, W4 (ketepatan waktu mnyelesaikan tugas), W8 (kemampuan mengerjakan tugas) dan W1 (hasil kerja) merupakan variabel-variabel yang memiliki muatan tertinggi. Ini memperlihatkan bahwa variabel-variabel tersebut memiliki hubungan paling erat dengan variabel Y (kinerja karyawan) lainnya.

Tabel 11. Muatan Kanonik Varibel X dan Y pada fungsi terbesar (fungsi ke-1)

Variabel X Muatan Kanonik X Variabel Y Muatan Kanonik Y V1 0,508 W1 0,659 V2 0,312 W4 0,781 V3 0,494 W5 0,383 V4 0,541 W6 0,511 V7 0,616 W7 0,452 V8 0,780 W8 0,706 V9 -0,000 W9 0,570 V11 0,299 W11 0,184 V12 0,764 W13 0,570 V16 -0,138 W14 0,129 V18 -0,024 W16 0,248 V20 0,433 W17 0,376 V22 0,526 W20 0,547 V25 0,327 W22 0,462 V26 0,690 W23 0,536 V29 0,639 V30 0,776 V31 0,692 V32 0,292 V33 -0,652

(26)

3. Muatan-Silang Kanonik (canonical cross-loading)

Muatan-silang kanonik menyatakan korelasi variabel dalam suatu variabel terhadap variabel kanonik lainnya.

Tabel 12. Muatan silang kanonik Varibel X dan Y pada fungsi terbesar (fungsi ke-1)

Variabel X Muatan Silang Kanonik X Variabel Y Muatan Silang Kanonik Y V1 0,493 W1 0,640 V2 0,303 W4 0,759 V3 0,480 W5 0,372 V4 0,526 W6 0,496 V7 0,599 W7 0,439 V8 0,757 W8 0,686 V9 -0,000 W9 0,554 V11 0,290 W11 0,179 V12 0,742 W13 0,553 V16 -0,134 W14 0,125 V18 -0,024 W16 0,241 V20 0,421 W17 0,365 V22 0,511 W20 0,532 V25 0,317 W22 0,449 V26 0,671 W23 0,521 V29 0,621 V30 0,754 V31 0,672 V32 0,284 V33 0,633

Tabel 12 memperlihatkan canonical cross-loading dari 20 variabel kanonik X dan 15 variabel kanonik Y. V8 (spesifikasi tugas), V30 (ketegasan peraturan) dan V12 (pemrograman tugas) adalah tiga variabel yang memiliki canonical cross-loading tertinggi seperti juga tercermin dalam nilai muatan kanonik. Ini memperlihatkan bahwa ketiga variabel tersebut merupakan variabel-variabel restrukturisasi organisasi yang hubungannya paling erat dengan variabel-variabel kinerja karyawan.

(27)

Sedangkan pada kelompok variat Y, W4 (ketepatan waktu menyelesaikan tugas), W8 (kemampuan mengerjakan tugas) dan W1 (hasil kerja) merupakan variabel-variabel yang memiliki muatan tertinggi. Ini memperlihatkan bahwa variabel-variabel tersebut merupakan variabel-variabel kinerja karyawan yang hubungannya paling erat dengan variabel-variabel restrukturisasi organisasi.

4.6.3. Validasi Analisis Korelasi Kanonik

Validasi analisis korelasi kanonik dilakukan dengan analisis sensitivitas variabel independen. Yaitu dengan membandingan ketiga ukuran variat dengan hasil analisis korelasi kanonik jika dilakukan penghapusan variabel. Penghapusan variabel yang tidak berarti menyebabkan korelasi kanonik tetap stabil.

Banyaknya variabel independen dalam kasus ini menyebabkan pilihan variabel yang akan dihapus juga sangat banyak. Pemilihan variabel yang akan dihapus diipilih dengan mengacu pada hasil interpretasi bobot kanonik, muatan kanonik dan muatan-silang kanonik. Muatan kanonik yang rendah secara signifikan tidak terlalu berarti terhadap fungsi korelasi kanonik sehingga ada kemungkinan untuk dihapus atau dihilangkan sehinggan dapat memperbaiki nilai korelasinya. Maksimasi korelasi bertujuan untuk mendapatkan variabel “teroptimal” untuk prediksi. Berdasarkan hasil interpretasi kanonik tersebut disimpulkan bahwa dua variabel terkecil dalam variat kelompok pertama (X) adalah V9 dan V18.

Dalam kasus ini uji sensitivitas dilakukan dengan menghapus dua variabel V9 dan V18. Hasil analisis menunjukkan adanya stabilitas model korelasi kanonik. Setelah menghapus variabel V9 dan V18 koefisien korelasi kanonik tetap sama seperti pada waktu sebelum dilakukan penghapusan yaitu sebesar 0,971.

(28)

Tabel 13. Uji Sensitivitas Variabel Variabel Lengkap V9 saja dihilangkan V18 saja dihilangkan V9 dan V18 dihilangkan Korelasi Kanonik (R) 0,971 0,971 0,971 0,971 Persentase Kumulatif (%) 44,05 46,464 47,504 50,023

Hasil uji tersebut memperlihatkan bahwa variabel V9 (keterkaitan tugas) dan V18 (fasilitas komputer) tidak terlalu berpengaruh terhadap model korelasi kanonik. Hal ini bisa disebabkan bahwa sebagian besar karyawan merasa perubahan terhadap fasilitas komputer yang telah dilakukan perusahaan belum cukup memadai. Sama halnya dengan keterkaitan tugas, karyawan merasa bahwa pekerjaannya tidak terlalu memiliki keterkaitan dengan pekerjaan anggota unit kerja lainnya.

Analisis ini juga menunjukkan bahwa tiga variabel dalam kelompok pertama yang paling penting adalah V8 (spesifikasi tugas), V30 (ketegasan peraturan) dan V12 (pemrograman tugas). Hal ini dapat diartikan bahwa sebagian besar karyawan merasa setelah adanya restrukturisasi organisasi pada PD Pasar Jaya, tugas yang dilakukan menjadi lebih sangat spesifik, peraturan yang berlaku sangat tegas, dan tugas yang diberikan merupakan tugas-tugas yang telah diprogram.

4.7. Implikasi Manajerial

Karyawan merupakan aset penting bagi perusahaan sehingga perusahaan akan benar-benar dirugikan apabila kinerja karyawan tidak sesuai dengan hasil yang ditargetkan. Oleh karena itu, perusahaan diharapkan mampu mengelola dan meningkatkan kinerja karyawan demi kemajuan perusahaan.

PD Pasar Jaya memiliki kesadaran yang cukup tinggi untuk menjadi perusahaan yang lebih baik bagi konsumen dan juga bagi karyawannya. Perubahan dan pembenahan terus menerus dilakukan untuk menghadapai permasalahan yang terjadi di dalam maupun dari luar perusahaan. Langkah kebijakan yang diambil oleh pihak PD Pasar Jaya yaitu kebijakan

(29)

restrukturisasi organisasi. Perubahan ini merupakan sebuah langkah besar perusahaan untuk meningkatkan keunggulan dan profesionalisme dalam berbisnis, menghadapi permasalahan yang terjadi, sekaligus meningkatkan efisiensi dan efektivitas perusahaan sehingga diharapkan dapat meningkatkan kinerja para karyawannya.

Salah satu upaya yang dapat dilakukan perusahaan untuk meningkatkan kinerja karyawan adalah dengan melihat hubungan yang terjadi antara restrukturisasi organisasi yang telah dilakukan perusahaan dengan kinerja karyawan. Berdasarkan hasil penelitian yang diperoleh di atas, dapat disimpulkan rumusan implikasi manajerial untuk PD Pasar Jaya sebagai berikut.

1. Ukuran Struktur

Beberapa karyawan PD Pasar Jaya merasakan kesulitan hubungan dengan pihak eksternal terutama pada beberapa unit area yang berada pada dua wilayah Jakarta yang berbeda. Maka dari itu, perlu adanya pembenahan pengelolaan pasar berdasarkan jarak dan wilayah sehingga hubungan dengan pihak eksternal semakin mudah.

2. Jumlah Karyawan

Untuk mengefisienkan ukuran organisasi, pihak manajemen PD Pasar Jaya melakukan penurunan jumlah karyawan. Penurunan karyawan harus efisien berdasarkan sumberdaya yang dibutuhkan pada unit kerja tertentu sehingga dapat meningkatkan efektivitas pekerjaan karena pembagian tugas menjadi lebih spesifik dan jelas.

3. Arus Kerja

Sebagian besar karyawan sudah merasa bahwa arus kerja sudah sangat baik. Mereka merasa bahwa tugas yang diberikan sudah sangat spesifik dan sesuai dengan jabatan masing-masing. Namun disamping itu, para karyawan merasa bahwa tugas yang diberikan tidak terkait dengan anggota unit kerja lainnya sehingga perlu diadakan pemberian tugas secara kelompok agar para karyawan dapat mengatasi kesulitan dalam pemecahan tugas secara bersama.

(30)

4. Kompleksitas Tugas

Dengan adanya restrukturisasi, kejelasan mengenai tugas yang dikerjakan oleh para karyawan menjadi lebih penting guna memperlancar proses kerja. Agar dapat memaksimalkan tugas yang telah dibuat, sebaiknya pihak manajemen perlu meningkatkan penjelasan masing-masing tugas dari suatu jabatan dengan rinci yang mudah dipahami oleh para karyawan. Selain itu perlu pihak manajemen perlu meningkatkan mental dan skill para karyawan dengan melakukan beberapa pelatihan agar para karyawan siap menghadapi permasalahan yang sebelumnya tidak dapat diprediksi.

5. Infrastruktur

Untuk memaksimalkan kualitas infrastruktur agar dapat meningkatkan pelayanan secara profesional, perlu dilakukan hal-hal sebagai berikut.

a. Meningkatkan perbaikan gedung pasar dan kantor guna meningkatkan kenyamanan karyawan.

b. Meningkatkan fasilitas penunjang pekerjaan terutama komputer. 6. Kewenangan Formal

Dibutuhkan panduan atau pedoman pendelegasian wewenang yang efektif untuk meningkatkan rasa kepercayaan atasan terhadap bawahannya dalam mengemban tanggung jawab penuh yang didelegasikan kepadanya. Karyawan perlu dilibatkan dalam pengambilan keputusan sesuai dengan kapasitas kerjanya.

7. Kontrol Formal

Untuk memperlancar kegiatan pengontrolan, pihak perusahaan dapat meningkatkan pengontrolan dengan berkonsentrasi pada bagian yang terjadi perubahan tetapi tidak mengabaikan bagian lain yang tidak terkena perubahan. Selain itu meningkatkan pengontrolan restrukturisasi melalui pendekatan pribadi antara atasan dan bawahan menjadi solusi yang sangat baik sehingga tercipta rasa saling percaya diantara setiap unit kerja.

(31)

8. Sistem Komunikasi

Untuk membuat sistem komunikasi menjadi lebih efektif, pihak manajemen sebaiknya melakukan hal-hal sebagai berikut.

a. Diadakan program pertemuan secara terjadwal sehingga komunikasi tatap muka dapat sering dilakukan. Bisa berupa rapat bulanan atau pertemuan mingguan.

b. Memaksimalkan penggunaan telepon sebagai pengganti komunikasi tatap muka dan dapat mempercepat proses komunikasi.

c. Mulai memperkenalkan web service kepada para karyawan untuk memperlancar komunikasi.