2.1 Pengertian Kinerja / Prestasi / Pencapaian
Pada tahun 1891, ahli ilmu fisika Inggris Lord Kelvin menulis: “Bila anda dapat mengukur apa yang anda sedang bicarakan, dan menyatakannya dalam bentuk angka-angka, maka anda mengetahui sesuatu tentang itu; tetapi apabila anda tidak dapat menyatakannya dalam bentuk angka-angka maka pengetahuan anda adalah tidak lengkap dan tidak memuaskan”.
Juga sebuah pepatah yang mengatakan, “You cannot seek for the ideal outside the realm of reality” (Leon Blum, 1872-1949), yang artinya, atasan harus menyadari bahwa perbaikan kinerja tidak bisa dilakukan dalam sekejap; perlu pentahapan dan barangkali juga penyesuaian untuk mengakomodasi perubahan-perubahan yang terjadi.
Pengukuran kinerja merupakan proses mencatat dan mengukur pencapaian pelaksanaan kegiatan dalam arah pencapaian misi (mission accomplish) melalui hasil-hasil yang ditampilkan berupa produk, jasa ataupun suatu proses, dengan spektrum indikator input, outputs, outcomes, benefits, dan impacts. Setiap kegiatan organisasi harus dapat diukur dan dinyatakan keterkaitannya dengan pencapaian arah organisasi dimasa yang akan datang yang dinyatakan dengan pencapaian visi dan misi
organisasi. Produk dan jasa yang dihasilkan akan kurang berarti apabila tidak adanya kontribusinya terhadap pencapaian visi dan misi organisasi.
Pengukuran kinerja merupakan hal yang penting dalam manajemen program secara keseluruhan, karena kinerja yang dapat diukur akan mendorong pencapaian kinerja tersebut. Pengukuran kinerja yang dilakukan secara berkesinambungan memberikan umpan balik (feedback), yang merupakan hal penting dalam upaya perbaikan secara terus menerus dan mencapai keberhasilan dimasa yang akan datang. Melalui pengukuran kinerja diharapkan organisasi dapat mengetahui kinerja dalam suatu periode tertentu. Selanjutnya, dengan adanya suatu pengukuran kinerja maka kegiatan dan program organisasi dapat diukur dan dievaluasi.
Pengukuran kinerja adalah penentuan secara periodik efektivitas operasional suatu organisasi, bagian organisasi dan karyawannya berdasarkan sasaran, standar dan kriteria yang telah ditetapkan. Pengukuran terhadap fakta-fakta akan menghasilkan data, yang kemudian dianalisis sehingga memberikan informasi yang akurat dan berguna dalam proses pengambilan keputusan dan peningkatan kinerja perusahaan.
Prestasi kerja (achievement) merupakan salah satu instrumen pengukuran kinerja. Untuk mengukur kinerja individu seorang pegawai, diperlukan instrumen pengukuran kinerja yang terdiri dari aspek-aspek yang berpengaruh terhadap kualitas pelaksanaan tugas dan yang dapat diukur, yang meliputi:
(1) Prestasi kerja (achievement) adalah hasil kerja pegawai dalam menjalankan tugas baik secara kualitas maupun kuantitas kerja;
(2) Keahlian (skill) yaitu tingkat kemampuan teknis yang dimiliki oleh pegawai dalam menjalankan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya. Keahlian ini bisa dalam bentuk kerjasama, komunikasi, inisiatif dan lain-lain;
(3) Perilaku (attitude) yaitu sikap dan tingkah laku pegawai yang melekat pada dirinya dan dibawa dalam melaksanakan tugas-tugasnya. Pengertian perilaku disini juga mencakup kejujuran, tanggungjawab, dan disiplin;
(4) Kepemimpinan (leadership) merupakan aspek kemampuan manajerial dan seni dalam memberikan pengaruh kepada orang lain untuk mengkoordinasikan pekerjaan secara tepat dan cepat, termasuk pengambilan keputusan dan penentuan prioritas.
Penilaian kerja adalah salah satu tahapan penting dalam siklus pengembangan sumber daya manusia, baik di sektor publik maupun di sektor swasta. Pengukuran kinerja ini merupakan proses pengukuran terhadap tingkat penyelesaian (degree of completion) tugas-tugas yang dilakukan oleh pegawai selama masa tertentu dengan menggunakan instrumen yang sesuai dengan karakteristik tugas tersebut. Hasil penilaian kinerja dapat merupakan dasar dalam pengambilan keputusan mengenai penggajian, promosi, pemberhentian, pelatihan, pemindahan dan keputusan-keputusan kepegawaian lainnya.
2.2 Manfaat dan Tujuan Pengukuran Kinerja
Pengukuran kinerja juga bertujuan pokok untuk memotivasi karyawan dalam mencapai sasaran organisasi dan dalam mematuhi standar perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya agar memberikan hasil yang diinginkan. Dengan demikian akan diperoleh manfaat yaitu organisasi dapat berjalan secara efektif dan efisien.
Adapun manfaat pengukuran kinerja peranannya sebagai alat manajemen adalah untuk: (1) Memastikan pemahaman para pelaksana akan ukuran yang digunakan untuk pencapaian kinerja, (2) Memastikan tercapainya rencana kinerja yang telah disepakati, (3) Memantau dan mengevaluasi pelaksanaan kinerja dan membandingkannya dengan rencana kerja serta melakukan tindakan untuk memperbaiki kinerja, (4) Memberikan penghargaan dan hukuman yang obyektif atas prestasi pelaksana yang telah diukur sesuai dengan sistem pengukuran kinerja yang telah disepakati, (5) Menjadi alat komunikasi antar bawahan dan pimpinan dalam rangka upaya memperbaiki kinerja organisasi, (6) Mengidentifikasikan apakan kepuasan user sudah terpenuhi, (7) Membantu memahami proses kegiatan organisasi, (8) Memastikan bahwa pengambilan keputusan dilakukan secara obyektif, (9) Menunjukkan peningkatan yang perlu dilakukan, dan (10) Mengungkapkan permasalahan yang terjadi.
2.3 Perspektif Pengukuran Kinerja
Pengukuran kinerja merupakan proses mencatat dan mengukur pencapaian pelaksanaan kegiatan dalam arah pencapaian misi (mission accomplish) melalui hasil-hasil yang ditampilkan berupa produk, jasa, ataupun suatu proses, dengan spektrum indikator input, output, outcomes, benefits dan impact. Pedoman Nasional Penyusunan Anggaran Kinerja di Indonesia (Keputusan Menteri Dalam Negeri No. 29/2002) secara khusus menyatakan penggunaan lima kinerja secara hierarki yaitu (a) Masukan (inputs) adalah sesuatu yang menghasilkan keluaran (outputs), misalnya dana, sumberdaya manusia, sarana; (b) Keluaran (outputs) adalah manifestasi fisik dari masukan (inputs), misalnya software aplikasi sistem; (c) Hasil (outcomes) muncul ketika outputs digunakan untuk melaksanakan suatu kegiatan, ukuran umumnya adalah kepuasan; (d) Manfaat (benefits) mengidentifikasikan apa yang diakibatkan oleh hasil (outcomes); dan (e) Dampak (impacts) mengidentifikasi pentingnya manfaat, untuk jangka panjang berpengaruh kepada konsumen, juga mengukur accessability of service. Setiap kegiatan organisasi harus dapat diukur dan dinyatakan keterkaitannya dengan pencapaian arah organisasi dimasa yang akan datang yang dinyatakan dengan pencapaian visi dan misi organisasi. Produk dan jasa yang dihasilkan akan kurang berarti apabila tidak adanya kontribusinya terhadap pencapaian visi dan misi organisasi.
2.4 Pengertian dan Tujuan Pengukuran Kinerja Berdasarkan
Perspektif Balanced Scorecard
Balanced Scorecard terdiri dari dua kata : (1) Kartu skor (scorecard) dan (2) berimbang (balanced). Kartu skor digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang, dan juga dapat digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan di masa depan. Melalui kartu skor, skor yang hendak diwujudkan dimasa depan di bandingkan dengan hasil kinerja sesungguhnya. Hasil perbandingan ini digunakan untuk melakukan evaluasi atas kinerja yang telah dihasilkan. Kata berimbang dimaksudkan untuk menunjukkan bahwa kinerja diukur secara berimbang dari dua aspek: keuangan dan nonkeuangan, jangka pendek dan jangka panjang.
Kaplan, Robert.S dan Norton, David P (1996, p.2) mengatakan bahwa Balanced Scorecard adalah suatu sistem sistem pengukuran yang memungkinkan perusahaan atau organisasi untuk mengklarifikasikan strategi, menerjemahkannya ke dalam action dan menghasilkan suatu feedback yang berarti. Balanced Scorecard menerjemahkan misi dan strategi perusahaan ke dalam seperangkat ukuran yang menyeluruh yang memberi kerangka kerja bagi pengukuran dan sistem manajemen stategis. Selain tetap memberi penekanan pada pencapaian tujuan finansial, Balanced Scorecard juga memuat faktor pendorong kinerja (lead indicator) tercapainya tujuan finansial tersebut. Balanced Scorecard menekankan bahwa semua ukuran finansial dan nonfinansial harus menjadi bagian sistem informasi untuk semua di semua
tingkat perusahaan. Tujuan dan ukuran dalam Balanced Scorecard lebih dari sekedar sekumpulan ukuran kinerja finansial dan nonfinansial; semua tujuan dan ukuran ini diturunkan dari suatu proses atas ke bawah (top–down) yang digerakkan oleh misi dan strategi unit bisnis. Balanced Scorecard juga menekankan adanya keseimbangan antara berbagai ukuran eksternal para pemegang saham dan pelanggan, dengan berbagai ukuran internal proses bisnis penting, inovasi, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Keseimbangan juga dinyatakan antara semua ukuran hasil – apa yang dicapai oleh perusahaan di waktu yang lalu – dengan semua ukuran faktor kinerja masa depan perusahaan.
Balanced Scorecard adalah suatu konsep manajemen yang membantu menerjemahkan strategi kedalam tindakan. Balanced Scorecard adalah lebih dari sekedar suatu sistem pengukuran operasional atau taktis. Perusahaan-perusahaan yang inovatif menggunakannya sebagai suatu sistem manajemen strategis yang mengelola strategi perusahaan sepanjang waktu. Dalam menggunakan pengukuran Balanced Scorecard perlu dilaksanakan proses-proses manajemen kritis meliputi (1) Mengklarifikasikan dan menerjemahkan visi dan strategi perusahaan; (2) Mengkomunikasikan dan mengaitkan tujuan-tujuan strategis dengan ukuran-ukuran kinerja; (3) Merencanakan, menetapkan target dan menyelaraskan inisiatif-inisiatif (program-program) strategis; serta (4) Mengembangkan umpan balik dan pembelajaran strategis untuk peningkatan terus menerus dimasa yang akan datang.
Dari uraian diatas menunjukkan bahwa balanced scorecard dimulai dari visi dan strategi perusahaan, di mana dari sini berbagai faktor kesuksesan yang penting
didefinisikan. Ukuran-ukuran kinerja dibangun sebagai alat bantu untuk menetapkan target dan mengukur kinerja dalam area kritis tujuan-tujuan strategis. Dengan demikian balanced scorecard merupakan suatu sistem pengukuran kinerja manajemen atau sistem manajemen strategis, yang diturunkan dari visi dan strategi dan merefleksikan aspek-aspek terpenting dalam suatu bisnis.
Gambar 2.1 Kerangka Kerja Balanced Scorecard.
(Sumber : Robert S. Kaplan dan David P. Norton “Balanced Scorecard : Traslating Strategy into Action,” Harvard Business School Press, (1996))
2.4.1 Perspektif Pengukuran Kinerja Berdasarkan “Balanced
Scorecard”
Kaplan dan Norton (1996) memperkenalkan empat perspektif yang seimbang yang berbeda dari suatu aktivitas perusahaan yang dapat dievaluasi oleh manajemen yaitu (a) Perspektif Finansial → bagaimana kita memuaskan pemegang saham, (b) Perspektif Pelanggan → bagaimana kita memuaskan pelanggan, (c) Perspektif Proses Bisnis Internal → apa proses-proses yang seyogianya diunggulkan untuk mencapai kesuksesan perusahaan, serta (d) Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan → bagaimana kita akan mempertahankan berlangsungnya kemampuan terhadap perubahan dan peningkatan.
a. Perspektif Finansial
Untuk membangun Balanced Scorecard, unit-unit bisnis harus dikaitkan dengan tujuan finansial yang berkaitan dengan strategi perusahaan. Tujuan finansial berperan sebagai fokus bagi tujuan–tujuan strategis dan ukuran-ukuran semua perspektif dalam Balanced Scorecard. Setiap ukuran yang dipilih seyogyanya menjadi bagian dari suatu keterkaitan hubungan sebab akibat yang memuncak pada peningkatan kinerja finansial. Pemahaman mengenai perspektif finansial dalam manajemen Balanced Scorecard adalah sangat penting karena keberlangsungan suatu unit bisnis strategis sangat bergantung pada posisi dan kekuatan finansial.
Berkaitan dengan ini, berbagai rasio finansial dapat diterapkan dalam pengukuran strategis untuk perspektif finansial.
Ada tiga tema finansial yang mendorong penetapan strategis bisnis, yaitu : (a) Bauran dan pertumbuhan pendapatan; (b) Penghematan biaya/ peningkatan produktivitas; (c) Pemanfaatan aktiva /strategi investasi. Bauran dan pertumbuhan pendapatan mengacu kepada berbagai usaha untuk memperluas penawaran produk dan jasa, menjangkau pelanggan dan pasar baru, mengubah bauran produk dan jasa ke arah penciptaan nilai tambah yang lebih tinggi, serta penetapan ulang harga produk dan jasa. Tujuan penghematan biaya dan peningkatan produktivitas mengacu pada usaha untuk menurunkan biaya langsung produk dan jasa, mengurangi biaya tidak langsung, dan pemanfaatan bersama berbagai sumber daya perusahaan. Sedangkan pemanfaatan aktiva, yaitu mengurangi tingkat modal kerja yang dibutuhkan untuk mendukung volume dan bauran bisnis tertentu, memanfaatkan basis aktiva tetap dengan mengarahkan berbagai bisnis baru kepada sumber daya perusahaan yang saat ini belum digunakan dengan kapasitas penuh, menggunakan sumber daya yang ada secara lebih efisien.
b. Perspektif Pelanggan
Dalam perspektif pelanggan dari Balanced Scorecard, perusahaan harus mengidentifikasi pelanggan dan segmen pasar dimana mereka akan berkompetisi. Di samping kebutuhan spesifik pelanggan, konsep segmentasi pasar juga penting untuk diketahui karena bermaanfaat untuk penilaian pasar dan penetapan strategi memasuki pasar. Perspektif ini biasanya terdiri dari berbagai ukuran utama keberhasilan
perusahaan dari strategi yang dirumuskan dan dilaksanakan dengan baik. Perspektif pelanggan memungkinkan para manager unit bisnis untuk mengartikulasikan strategi yang berorientasi kepada pelanggan dan pasar yang akan memberi keuntungan finansial masa depan yang lebih besar.
c. Perspektif Proses Bisnis Internal
Dalam perspektif proses bisnis internal balanced scorecard, perlu di identifikasi proses-proses yang paling kritis untuk mencapai tujuan peningkatan nilai bagi pelanggan (perspektif pelanggan) dan tujuan peningkatan nilai bagi pemegang saham (perspektif finansial). Yang biasa digunakan untuk balance scorecard adalah model rantai nilai proses bisnis internal yang terdiri dari tiga komponen utama, yaitu : 1. Proses Inovasi → yang mengidentifikasi kebutuhan pelanggan masa
kini dan masa mendatang serta mengembangkan solusi baru untuk kebutuhan pelanggan itu. Misalnya, solusi yang dilakukan adalah meluncurkan produk (barang dan/atau jasa) baru, menambah feature baru pada produk yang telah ada, memberikan solusi yang unik, mempercepat penyerahan produk ke pasar, dan lain-lain. Proses inovasi dapat dilakukan melalui riset pasar untuk mengidentifikasiukuran pasar dan preferensi atau kebutuhan pelanggan secara spesifik, sehingga perusahaan mampu menciptakan dan menawarkan produk sesuai kebutuhan pelanggan dan pasar.
2. Proses Operasional → yang mengidentifikasi sumber–sumber pemborosan dalam proses operasional serta mengembangkan solusi
masalah yang terdapat dalam proses operasional itu demi meningkatkan efisien produksi, meningkatkan kualitas produk dan proses, memperpendek waktu siklus sehingga meningkatkan penyerahan produk tepat waktu, dan lain-lain. Proses operasional dapat ditingkatkan melalui pengendalian kualitas pada setiap sub-proses kritis dalam sub-proses.
3. Proses Pelayanan → berkaitan dengan pelayanan kepada pelanggan, seperti pelayanan purna jual, menyelesaikan masalah yang timbul pada pelanggan dalam kesempatan pertama secara cepat, melakukan tindak lanjut secara proaktif dan tepat waktu dan lain-lain.
Gambar 2.2 Rantai Nilai Proses Bisnis Internal
(Sumber : Robert S. Kaplan dan David P. Norton “Balanced Scorecard : Translating Strategy into Action,” Harvard Business School Press (1996))
d. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Tujuan-tujuan yang ditetapkan dalam perspektif finansial, pelanggan dan proses bisnis internal mengidentifikasi di mana organisasi harus unggul untuk mencapai terobosan kinerja, sementara tujuan dalam perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan memberikan infrastruktur yang meningkatkan tujuan-tujuan ambisius dalam ketiga perspektif itu tercapai. Tujuan-tujuan dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan merupakan pengendali untuk mencapai keunggulan outcome ketiga perspektif : finansial, pelanggan serta proses bisnis internal. Terdapat tiga kategori yang sangat penting dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, yaitu : (1) Kompetensi karyawan, (2) Infrastruktur teknologi dan sistem informasi dan (3) Kultur perusahaan.
Perubahan yang paling dramatis dalam pemikiran manajemen beberapa tahun terakhir adalah mengenai pergeseran peran para pekerja perusahaan. Pekerja atau karyawan telah menjadi aset yang sangat penting saat ini. Melakukan pekerjaan yang sama terus menerus dengan tingkat efisiensi dan produktivitas yang sama, tidak lagi cukup untuk mencapai keberhasilan. Jika ingin bertumbuh melebihi kinerja finansial dan pelanggan saat ini, melaksanakan prosedur standar yang telah ditetapkan tidaklah cukup. Pergeseran ini memerlukan pelatihan kembali pekerja sehingga kepandaian dan kreativitas dapat dimobilisasi untuk mencapai tujuan perusahaan.
Motivasi dan keahlian pekerja memang merupakan hal yang sangat diperlukan untuk mencapai sasaran yang luas. Namun, hal ini belumlah cukup. Jika ingin agar para pekerja bekerja efektif dalam lingkungan kompetitif bisnis saat ini, perlu didapat banyak informasi – mengenai pelanggan proses internal, dan konsekuensi finansial keputusan perusahaan. Sistem informasi dan teknologi yang maju sangat menunjang proses bisnis internal yang dibutuhkan untuk mencapai pertumbuhan yang diinginkan.
e.
Integrasi Empat Perspektif Dalam Balanced Scorecard
Pada Gambar 2.3 tampak bahwa visi dan strategi organisasi dikaitkan secara seimbang dengan perspektif finansial, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Balanced Scorecard memberi manajemen organisasi suatu pengetahuan, ketrampilan, dan sistem yang memungkinkan karyawan dan manajemen belajar dan berkembang terus-menerus (perspektif pembelajaran dan pertumbuhan) dalam berinovasi untuk membangun kapabilitas strategis yang tepat serta efisiensi (perspektif proses bisnis internal) agar mampu menyerahkan nilai spesifik ke pasar (perpektif pelanggan) dan selanjutnya akan mengarah pada nilai saham yang terus menerus meningkat (perspektif finansial).
2.4.2 Kelebihan Konsep Balanced Scorecard
Pada umumnya sistem manajemen tradisional berfokus pada anggaran (budget), sehingga pelaksanaan strategi perusahaan sangat tergantung pada anggaran yang tersedia. Hal ini berbeda dengan sistem manajemen strategis balanced scorecard yang berfokus pada proses-proses manajemen strategis, sehingga strategi perusahaan melalui balanced scorecard diterjemahkan menjadi tindakan-tindakan yang terarah. Sebagai konsekuensi dari perbedaan praktek sistem manajemen tradisional dan sistem manajemen strategis balanced scorecard, maka pelaporan pada sistem manajemen tradisional semata-mata digunakan sebagai alat pengendalian (control reporting), sedangkan pelaporan pada sistem manajemen strategis balanced
scorecard dapat digunakan sebagai alat strategis (strategic reporting). Adapun perbedaan kedua bentuk pelaporan ini ditunjukkan dalam Tabel 2.1
Tabel 2.1 Perbedaan antara Pelaporan Pengendalian dan Pelaporan Strategis Pelaporan Pengendalian
(Manajemen Tradisional)
Pelaporan Strategis (Manajemen Balanced Scorecard) • Pengendalian melalui anggaran
• Berfokus pada fungsi-fungsi dalam organisasi
• Mengabaikan pengukuran kinerja atau pengukuran kinerja dilakukan secara terpisah
• Informasi fungsional tunggal (hanya untuk keperluan satu fungsi dalam organisasi)
• Umpan-balik dan pembelajaran
• Berfokus pada tim fungsional silang (cross-functional teams)
• Pengukuran kinerja terintegrasi yang dilakukan berdasarkan hubungan sebab-akibat
• Informasi fungsional silang dan disebarluaskan keseluruh fungsi dalam organisasi
Sedangkan dalam mendukung proses manajemen strategis, beberapa keunggulan utama sistem Balanced Scorecard adalah:
a. Memotivasi personel untuk berfikir dan bertindak strategis. Misalnya dalam hal keuangan, untuk meningkatkan kinerja keuangan perusahaan, personel perlu menempuh langkah-langkah besar dan berjangka panjang. Selain itu, system ini juga menuntut personel untuk mencari insiatif-inisiatif strategis dalam mewujudkan sasaran-sasaran yang telah ditetapkan.
b. Menghasilkan business plan yang komprehensif. Sistem balanced scorecard merumuskan sasaran strategis melalui keempat perspektif. Ketiga perspektif non keuangan hendaknya dipicu karena ketiganya merupakan pemicu sesungguhnya bagi kinerja keuangan. Dalam perspektif pelanggan sasaran yang perlu diwujudkan adalah firm equity. Pencapaian sasarn strategisnya
diharapkan akan menghasilkan peningkatan proses produktivitas dalam menghasilkan produk dan jasa bagi pelanggan secara efektif dan efisien, sehingga perusahaan akan memperoleh pelipatgandaan kinerja keuangan. Dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, sasaran strategis yang perlu diwujudkan adalah human capital. Melalui pencapaian sasaran strategis human capital ini, pengetahuan yang dikuasai oleh personel diharapkan akan meningkatkan kualitas proses yang digunakan untuk menghasilkan value bagi pelanggan.
c. Menghasilkan business plan yang koheren, yaitu (1) koherensi antara misi, visi perusahaan dengan program dan rencana laba jangka pendek. Pernyataan visi, misi, falsafah dan tujuan organisasi serta strategi induk dipilih, kemudian diterjemahkan menjadi sasaran-sasaran dalam keempat perspektif yaitu: keuangan, pelanggan, proses bisnis/internal serta pembelajaran dan pertumbuhan. Kemudian ditaksir biaya dan aktiva yang diperlukan, langkah-langkah pelaksanaan program sampai dengan koherensi berbagai keluaran yang dihasilkan. (2) Koherensi antara berbagai sasaran strategis. Perusahaan hendaknya mampu memberikan kepuasan kepada stakeholder utama yaitu investor dan customer. Investor dipuaskan oleh shareholders value, dan customer dipuaskan oleh firm equity. Untuk memuaskan kedua stakeholder tersebut, perusahaan memerlukan modal berupa human capital dan organizational capital. Human capital dibangun melalui employee capability dan employee commitment. Human capital juga dimanfaatkan untuk
membangun organizational capital untuk menghasilkan proses secara efektif. Proses yang efektif akan menurunkan biaya produksi secara signifikan, serta akan meningkatkan produktivitas, sehingga melipatgandakan pendapatan. d. Keseimbangan. Sasaran strategis yang dirumuskan dalam perencanaan
strategis perlu diarahkan ke dalam empat perspektif secara seimbang. Dua perspektif, yaitu perspektif pelanggan dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan merupakan perspektif yang berfokus kepada orang. Perspektif pelanggan diwujudkan untuk menghasilkan value yang terbaik bagi pelanggan. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan diwujudkan melalui pembangunan kualitas sumber daya manusia. Perspektif keuangan dan perspektif proses bisnis/internal merupakan perspektif yang berfokus kepada proses-proses untuk menghasilkan produk barang dan jasa dan proses untuk menghasilkan financial returns bagi investors. Perspektif proses bisnis/internal dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan berorientasi ke dalam perusahaan, sedangkan perspektif keuangan dan perspektif pelanggan berorientasi ke luar perusahaan.
e. Menghasilkan sasaran-sasaran strategis yang terukur. Sistem balanced scorecard hendaknya menghasilkan sasaran-sasaran strategis dengan ukuran tertentu. Ukuran-ukuran ini diperlukan untuk mengukur keberhasilan pencapaian sasaran-sasaran strategis yang telah dirumuskan dan untuk mengukur factor yang memacu pencapaian sasaran strategis tersebut.
2.4.3 Proses/ Mekanisme Kerangka Kerja Balanced Scorecard
a. Perumusan dan Penjabaran Visi
Visi (Vision) adalah suatu pernyataan menyeluruh tentang gambaran ideal yang ingin dicapai oleh organisasi di masa yang akan datang:
• Diciptakan melalui konsesus.
• Citra-citraan ideal di masa yang akan datang, yang mempengaruhi mental orang-orang agar berhasarat mencapainya.
• Menggambarkan sesuatu yang mungkin, tidak perlu harus dapat diperkirakan.
• Memberikan arah dan fokus.
• Mempegaruhi orang-orang untuk menuju ke visi itu. • Tidak memiliki batas waktu.
Misi (Mission) adalah suatu pernyataan bisnis dari perusahaan atau organisasi.
• Menyatakan alasan-alasan bisnis tentang keberadaan perusahaan itu.
• Tidak menyatakan suatu hasil.
• Tidak ada batas waktu atau pengukuran.
• Memberikan basis untuk pembuatan keputusan tentang alokasi sumber-sumber daya dan penetapan tujuan yang tepat.
• Mendefinisikan bisnis sekarang dan yang akan datang dalam bentuk produk, skor, pelanggan, alasan-alasan, dan pasar.
b. Penetapan Sasaran
Sasaran (Goals) – suatu pencapaian menyeluruh yang dipertimbangkan penting untuk kesuksesan organisasi di masa mendatang. Sasaran menyatakan di mana organisasi itu ingin berada di masa datang.
• Menggambarkan keadaan ideal yang ingin dicapai beberapa waktu mendatang, dimana waktu mendatang dapat atau tidak perlu diidentifikasi secara pasti.
• Konsisten terdefinisi serta berkaitan secara langsung dengan visi dan misi.
• Memberikan petunjuk untuk pembuatan keputusan dan tindakan sehari-hari.
c. Penetapan Tujuan
Tujuan (objective) – menunjukkan bagaimana tindakan dan hasil-hasil yang diinginkan itu tercapai. Menunjukkan rencana untuk mencapai hasil-hasil yang diinginkan. Tujuan merupakan hal-hal apa yang secara spesifik harus dikerjakan untuk melaksanakan strategi. Misalnya, hal-hal apa dalam strategi organisasi yang paling penting bagi keberhasilan masa mendatang? Hal-hal apa yang harus dilakukan oleh organisasi untuk mencapai sasarannya?
• Berfokus pada isu-isu organisasi yang kritis dan merupakan terobosan-terobosan dari perusahaan.
• Menggambarkan aktivitas-aktivitas yang diselesaikan untuk mencapai sasaran.
• Mengidentifikasi waktu spesifik, kapan hasil-hasil itu akan dicapai.
• Dapat diukur, dalam bentuk apakah hasil-hasil tersebut dapat tercapai atau tidak.
• Dapat diubah, apabila perlu, untuk kemajuan menuju sasaran yang telah ditetapkan.
d. Penetapan Policy / Kebijakan
Proses perencanaan program peningkatan kualitas dilakukan secara bersama-sama oleh semua anggota tim peningkatan kualitas dan manajer yang terkait dengan program itu, serta dapat menggunakan analisis komprehensif yang berkaitan dengan tujuh elemen dalam sistem kualitas, yaitu: (1) Perumusan tujuan kualitas, (2) Identifikasi kebutuhan pelanggan, (3) Spesifikasi karakteristik kualitas, (4) Identifikasi langkah-langkah proses, (5) Spesifikasi persyaratan kualitas input, (6) Identifikasi persyaratan kualitas pemasok, dan (7) Penetapan indikator pengukuran kualitas.
Perumusan tujuan kualitas dalam program peningkatan kualitas merupakan hal yang sangat penting, oleh karena itu harus mengikuti prinsip “SMART” Objectives, sebagai berikut:
Specific. Tujuan program peningkatan kualitas harus bersifat spesifik yang dinyatakan secara tegas. Measurable. Tujuan program peningkatan kualitas harus dapat
diukur menggunakan indikator pengukuran yang tepat (terkait langsung dengan tujuan strategis yang ditetapkan) guna mengevaluasi keberhasilan, peninjauan-ulang, dan tindakan perbaikan di waktu mendatang. Pengukuran harus mampu
memunculkan fakta-fakta yang dinyatakan secara kuantitatif menggunakan angka-angka.
Achievable. Tujuan program peningkatan kualitas harus dapat dicapai melalui usaha-usaha dalam program-program peningkatan inerja yang menantang. Result-oriented. Tujuan program peningkatan kualitas harus
berfokus pada hasil-hasil berupa pencapaian target-target kinerja yang ditetapkan.
Time-bound. Program peningkatan kualitas harus menetapkan batas waktu pencapaian tujuan strategis yang harus dicapai tepat waktu.
e. Perumusan Indikator Pencapaian Sasaran
Balanced Scorecard menawarkan suatu peta jalan yang sistematis dan komprehensif bagi organisasi-organisasi untuk menterjemahkan pernyataan visi dan misi mereka ke dalam sekumpulan ukuran kinerja yang saling berkaitan. Ukuran-ukuran ini tidak digunakan untuk mengendalikan perilaku tetapi untuk mengartikulasikan strategi organisasi, mengkomunikasikan strategi organisasi, dan membantu menyesuaikan inisiatif individu, lintas-departemen, organisasi, demi mencapai sasaran bersama.
Ukuran finansial (perspektif finansial) merupakan alat pengukuran tradisional yang digunakan oleh sektor swasta (organisasi bisnis). Resiko yang timbul bila kita menggunakan ukuran ini adalah indikator pengukuran finansial tidak selalu memberikan suatu gambaran yang akurat mengenai arah organisasi dan dapat memimpin organisasi ke arah sasaran jangka pendek, bukan pertumbuhan jangka panjang. Menurut Kaplan dan Norton, tujuan finansial juga merupakan ukuran yang memadai untuk organisasi pemerintah. Organisasi pemerintah yang mengukur keberhasilan mereka melalui kemampuan mengatur pengeluaran dalam sejumlah anggaran dapat mengabaikan kinerja mereka yang berwujud pemenuhan kebutuhan masyarakat. Fokus utama organisasi pemerintah bukan pada pencapaian tujuan finansial, tetapi pada pencapaian tujuan yang berfokus pada pelanggan, yang dalam konteks organisasi pemerintah adalah masyarakat pembayar pajak.
Kaplan dan Norton (1996) berargumentasi bahwa perspektif pelanggan seyogianya menjadi pengendali ukuran scorecard organisasi pemerintah. Keberhasilan organisasi pemerintah dan nirlaba (not-for-profit organizations) seyogianya diukur melalui efektivitas dan efisiensi dalam memenuhi kebutuhan masyarakat pembayar pajak. Tujuan-tujuan yang berwujud (tangible objectives) harus didefinisikan untuk pelanggan, dalam hal ini adalah masyarakat pembayar pajak.
Berdasarkan fokus untuk memberikan nilai bagi segmen-segmen masyarakat, para manajer yang mengelola organisasi pemerintah harus mengidentifikasi proses internal (perspektif proses internal) organisasi pemerintah itu. Dalam hal ini, kinerja mekanisme kerja dan proses pembuatan keputusan perlu diidentifikasi dan ditingkatkan. Kinerja proses-proses internal yang paling kritis untuk mencapai tujuan pemberian pelayanan berkualitas kepada masyarakat harus diidentifikasi, diukur, dianalisis dan ditingkatkan secara terus menerus. Kunci perspektif proses internal dalam organisasi pemerintah adalah mengidentifikasi proses kunci, mengukur dan menganalisis, menentukan target kinerja, dan melaksanakan inisiatif atau program peningkatan kinerja untuk mencapai tujuan utama memberikan pelayanan publik bernilai tambah (berkualitas) kepada masyarakat pembayar pajak (pelanggan utama dari organisasi pemerintah)
Perpektif pembelajaran dan pertumbuhan dalam balanced scorecard, memberikan suatu infrastruktur untuk organisasi pemerintah mencapai sasaran yang telah diidentifikasi melalui perspektif-perspektif yang lain. Tujuan dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dalam organisasi pemerintah adalah sebagai pengendali (driver) untuk mencapai keunggulan hasil dalam perspektif yang lain, terutama perspektif pemberian nilai tambah dalam
pelayanan publik kepada masyarakat pembayar pajak (perspektif pelanggan)
f. Penyusunan Saluran Komunikasi Umpan Balik
Agar menciptakan perspektif pelanggan, para manajer birokrat (pejabat pemerintah) dapat memulai mendefinisikan segmen masyarakat yang akan mereka layani, dan kemudian memilih tujuan dan ukuran kinerja untuk segmen masyarakat ini. Pernyataan visi, misi, dan strategi organisasi pemerintah yang berfokus pada masyarakat harus diterjemahkan ke dalam tujuan spesifik yang berorientasi masyarakat dan dikomunikasikan ke seluruh organisasi pemerintah.
Organisasi seyogianya menggunakan Balanced Scorecard dan tiga mekanisme untuk menyesuaikan strategi mereka ke dalam tujuan strategis yang akan mempengaruhi prioritas tim dan individual, yaitu : (1) program pendidikan dan/atau komunikasi, (2) program penetapan sasaran strategis, dan (3) keterkaitan sistem balas jasa dengan kinerja pencapaian sasaran strategis. Program komunikasi seyogianya dipandang sebagai suatu kampanye “pemasaran” internal yang diarahkan ke pencapaian kesesuaian strategis jangka panjang. Sasaran kelompok dan individu beserta tujuan-tujuannya harus menjadi pengendali pencapaian tujuan strategis dan ukuran kinerja dalam
Balanced Scorecard. Selanjutnya, kontribusi individu dan tim untuk mencapai tujuan strategis dalam Balanced Scorecard seharusnya dikaitkan secara langsung dan jelas dengan program yang berkaitan dengan kompensasi, penghargaan, promosi, dan lain-lain. Jika hal ini dapat dilakukan secara taat asas dan tepat, program-program yang ada akan membantu manajer mencapai tujuan strategis dalam Balanced Scorecard tersebut.
Bagaimanapun juga, penerapan Balanced Scorecard organisasi pemerintah memerlukan beberapa penyesuaian, karena:
1. Fokus utama sektor publik adalah masyarakat (publik) dan kelompok-kelompok tertentu (interest group), sedangkan fokus utama sektor bisnis adalah pelanggan dan pemegang saham.
2. Tujuan utama organisasi publik adalah bukan maksimalisasi hasil-hasil finansial, tetapi keseimbangan pertanggungjawaban finansial (anggaran) melalui pelayanan kepada pihak-pihak yang berkepentingan (stakeholder) sesuai dengan visi dan misi organisasi pemerintah.
3. Mendefinisikan ukuran dan target dalam perspektif customer/ stakeholder membutuhan pandangan dan kepedulian yang tinggi, sebagai konsekuensi dari peran kepengurusan organisasi pemerintah, dan membutuhkan definisi yang jelas serta hasil strategis yang diinginkan.
