5
LANDASAN TEORI
2.1 Pengertian
Knowledge
Knowledge sangat erat hubungannya dengan data dan juga informasi. Karena knowledge menggunakan keduanya sebagai dasar untuk memperoleh pengetahuan. Namun ada perbedaan yang mendasar antara data, informasi dan pengetahuan. Data menurut Laudon dan Laudon (2008, p96) adalah aliran kejadian atau transaksi yang dicatat oleh sistem suatu organisasi, dan bermanfaat hanya dalam transaksi itu sendiri namun tidak untuk yang lainnya.
Untuk mengubah data menjadi informasi, perusahaan harus memanfaatkan sumber daya yang ada untuk menyusun data kedalam kategori-kategori yang mudah digunakan. Untuk mengubah informasi menjadi pengetahuan (knowledge), perusahaan harus lebih banyak lagi memanfaatkan sumber daya untuk menemukan pola, aturan dan konteks dimana pengetahuan tersebut berguna sesuai dengan kebutuhan.
Menurut Hendrik (2003) pengetahuan merupakan data dan informasi yang digabung dengan kemampuan, intuisi, pengalaman, gagasan serta motivasi dari sumber yang kompeten.
Pengetahuan menurut Tobing (2007, p8), adalah informasi yang mengubah sesuatu atau seseorang, hal ini terjadi ketika informasi tersebut menjadi dasar untuk bertindak, atau ketika informasi tersebut memampukan seseorang atau institusi untuk mengambil tindakan yang berbeda atau tindakan yang lebih efektif.
Pengetahuan menurut Laudon dan Laudon (2008, p97) adalah kejadian yang kognitif bahkan fisiologis yang terjadi dalam pikiran manusia. Pengetahuan bisa tersimpan dalam catatan, perpustakaan, dalam perkuliahan dan disimpan dalam perusahaan dalam bentuk proses bisnis dan pengetahuan yang dimiliki oleh karyawannya.
Menurut Laudon dan Laudon (2008, p97), pengetahuan itu sendiri ada dua jenis yaitu :
1. Tacit Knowledge : suatu pengetahuan yang terekam dalam pikiran manusia dan belum terdokumentasi.
2. Explicit Knowledge : suatu pengetahuan yang sudah di dokumentasikan. Sedangkan menurut Widyana (2005, p14), tipe knowledge dalam organisasi terbagi menjadi tiga, yaitu:
1. Tacit knowledge
Tacit knowledge adalah sesuatu yang kita ketahui dan alami namun sulit untuk diungkapkan secara jelas dan lengkap. Tacit knowledge sangat sulit untuk dipindahkan kepada orang lain, karena knowledge tersebut tersimpan pada masing-masing pikiran (otak) para individu dalam organisasi sesuai dengan kompetensinya. Tacit knowledge merupakan knowledge yang sebagian besar berada dalam suatu organisasi.
2. Explicit knowledge
Explicit knowledge adalah pengetahuan dan pengalaman tentang bagaimana cara untuk melakukan sesuatu. Umumnya diuraikan secara lugas dan sistematis. Contoh dari explicit knowledge yang sering ditemui adalah sebuah
buku petunjuk pengoperasian sebuah mesin atau penjelasan yang diberikan oleh seorang instruktur dalam sebuah program pelatihan.
3. Implicit knowledge
Implicit knowledge adalah knowledge yang tidak tampak, berada diantara tacit dan explicit knowledge. Salah satu cara untuk merubah implicit knowledge menjadi explicit knowledge adalah dengan cara storytelling (pengungkapan knowledge dengan cara cerita)
2.2 Knowledge
Management
Knowledge management menurut Boomer (2004,p22) adalah suatu proses merangkul pengetahuan sebagai aset strategis agar dapat terus menerus memacu keuntungan bisnis dan mempertimbangkan pendekatan “sebuah perusahaan” untuk mengidentifikasi, menangkap, mengevaluasi, meningkatkan dan membagi modal intelektual perusahaan.
Menurut Boomer (2004) yang termasuk dalam knowledge management adalah
1. Sistem berorientasi pada orang, proses, dan prosedur. 2. Fokus pada meningkatkan pencapaian bisnis .
3. Jangka panjang, inisiatif yang berkelanjutan.
Maimunah et al (2008,p80-90) berpandangan bahwa Knowledge Management merupakan aktifitas merencanakan, mengumpulkan dan mengorganisir, memimpin dan mengendalikan data dan informasi yang telah dimiliki oleh sebuah perusahaan yang kemudian digabungkan dengan berbagai pemikiran dan analisa dari berbagai macam sumber yang kompeten. Knowledge
Management dapat dilihat sebagai sebuah pendekatan yang menyeluruh dalam mencapai tujuan perusahaan dengan memfokuskan pada pengetahuan (Bornemann et al, 2003).
Secara sederhana, Uriarte (2008) mendefinisikan Knowledge Management sebagai suatu proses konversi tacit knowledge menjadi explicit knowledge yang kemudian dibagikan kepada anggota dalam sebuah organisasi. Lebih lanjut, Uriarte menjelaskan bahwa Knowledge Management merupakan proses suatu organisasi menciptakan nilai yang bersumber dari asset organisasi yang berbasis pada pengetahuan dan intelektual.
Tindakan pengelolaan pengetahuan menurut Watson (2003, p14) dapat dicirikan oleh empat kegiatan berikut:
1. Memperoleh pengetahuan (belajar, membuat, atau mengidentifikasi); 2. Menganalisis pengetahuan (menilai, memvalidasi, atau nilai);
3. Melestarikan pengetahuan (mengatur, mewakili, atau mempertahankan), 4. Menggunakan pengetahuan (apply, mentransfer, atau share).
Gambar 2.1.
Siklus Knowledge Management
(Sumber: Watson, 2003, p15, Applying Knowledge Management, Techniques for Building Corporate Memories)
Unsur yang menghubungkan siklus diatas (Watson, 2003, p15) adalah penggunaan pengetahuan, karena ketika knowledge digunakan, sebuah wawasan baru ke dalam knowledge dapat dibuat. Knowledge ini pada gilirannya akan diperoleh, dianalisis, dan diawetkan untuk penggunaan masa depan. Knowledge Management adalah sebuah proses siklus yang berkesinambungan. Sehingga Knowledge Management System akan terus berkembang dan setiap teknologi yang digunakan untuk menerapkannya harus mendukung evolusi tersebut
Pemahaman konsep pengetahuan dan informasi menimbulkan berbagai penafsiran berbeda-beda. Para ahli dibidang informasi menyebutkan bahwa informasi adalah pengetahuan yang disajikan kepada seseorang dalam bentuk yang dapat dipahami; atau data yang telah diproses atau ditata untuk menyajikan fakta yang mengandung arti. Sedangkan pengetahuan berasal dari informasi yang relevan yang diserap dan dipadukan dalam pikiran seseorang. Sedangkan pengetahuan berkaitan dengan apa yang diketahui dan dipahami oleh seseorang. Informasi cenderung nyata, sedangkan pengetahuan adalah informasi yang diinterpretasikan dan diintegrasikan.
2.3 Penerapan
Knowledge
Management
Dalam menerapkan knowledge management pada internship project ini akan menggunakan metodologi KM-IRIS yang dibuat oleh group IRIS di Universitat Jaume I in Castelló (Chalmeta dan Granger, 2008), ada lima langkah yang perlu dilakukan dalam penerapan knowledge management yaitu:
Keberhasilan dalam penerapan manajemen pengetahuan memerlukan identifikasi yang jelas dari keadaan sekarang..
2. Melakukan Audit Knowledge
Pengetahuan audit dalam mengidentifikasi sumber-sumber pengetahuan yang diperlukan untuk memecahkan masalah bisnis. Ini mulai mengatur pengetahuan dengan mengembangkan kategori yang mencerminkan bagaimana perusahaan beroperasi. Pengetahuan audit tidak harus menjadi proyek, panjang dan kompleks. Ini hanya perlu menjawab beberapa pertanyaan kunci.
3. Menggambarkan knowledge map secara keseluruhan
Setelah proses audit knowledge dilakukan maka akan memasuki proses selanjutnya yaitu menggambarkan knowledge map secara keseluruhan. Nantinya step ini akan membantu di tahap selanjutnya yaitu tahap kategorisasi knowledge.
4. Melakukan kategorisasi knowledge
Knowledge yang ada nantinya akan dibagi-bagi menjadi kategori-kategori tertentu sehingga mempermudah seseorang untuk memulai mempelajari sistem baru tersebut.
5. Melakukan desain database dan implementasi
Langkah terakhir ini merupakan langkah yang cukup kompleks karena tahap desain database sampai tahap implementasi ada di sini.
Menurut Dataware Technologies yang dikutip dalam Chen (2001), pada tahap setelah analisa keadaan sekarang dapat ditambahkan langkah untuk persiapan perubahan. Menurut Jafari dan Akhafan (2007) langkah untuk persiapan
perubahan ini mempengaruhi keberhasilan implementasi knowledge management di dalam perusahaan
2.4 Knowledge
Management sebagai Keunggulan
Kompetitif
Sumber kekuatan internal organisasi tidak mungkin diadaptasi oleh pesaing. Pengetahuan di masing-masing individu mempunyai pengetahuan yang berbeda satu sama lainnya. Para pesaing tidak mungkin meniru pengetahuan yang dipunyai oleh perusahaan atau individu lain. Sebagai sumber daya bagi suatu organisasi , sebaiknya organisasi mengelola manajemen pengetahuan dengan baik. Keuntungan dan manfaat knowledge management menurut Tobing (2007, p38) sangat beragam dan cukup banyak, antara lain :
1. Meningkatkan kualitas pengambilan keputusan 2. Meningkatkan kualitas penanganan pelanggan
3. Mempercepat respon terhadap isu-isu bisnis yang penting 4. Meningkatkan keterampilan karyawan
5. Meningkatkan produktifitas 6. Meningkatkan profit
7. Berbagi praktek-praktek terbaik 8. Mengurangi biaya
9. Meningkatkan kolaborasi dalam perusahaan 10.Cara kerja yang lebih baik
11.Meningkatkan pangsa pasar
13.Menyempurnakan pengembangan produk baru 14.Sistem retensi karyawan lebih baik
15.Meningkatkan mutu produk dan layanan
Menurut Bornemann et al (2003), keuntungan utama penerapan Knowledge Management bagi organisasi adalah
1. Adanya informasi pengetahuan yang lebih transparan
2. Terdapatnya proses penciptaan nilai tambah berbasis pengetahuan 3. Meningkatkan motivasi staff
4. Meningkatkan daya saing
5. Mengingkatkan keamanan dan ketahanan organisasi untuk jangka panjang Tujuan Knowledge Management adalah untuk meningkatkan dan memperbaiki pengoperasian perusahaan dalam meraih keuntungan kompetitif dan meningkatkan laba. Konsep Knowledge Managemet pada sebuah perusahaan juga bertujuan untuk meningkatkan kinerja dengan cara menumbuhkan budaya berbagi pengetahuan, dimana pengetahuan merupakan asset yang dapat dikelola sehingga dapat dikomunikasikan dan digunakan secara bersama (Priambada, 2010).
Disamping itu, penerapan knowledge management juga dapat memberikan manfaat nyata bagi kinerja perusahaan (Kosasih dan Budiani, 2007,p80–88). Jika perusahaan mampu memanfaatkan knowledge yang dimilikinya dengan baik, maka perusahaan tersebut akan memiliki kompetitive advantage yang akan mendukung pencapaian tujuan perusahaan yang telah ditetapkan (Ramzy, 2009).
Organisasi yang mempunyai pengetahuan superior mampu mengkoordinasi dan mengkombinasikan sumber daya-sumber daya tradisional dan kapabilitas dalam bentuk dan cara baru sehingga dapat memberikan nilai lebih
bagi pelanggan. Dengan memiliki sumberdaya intelektual yang superior, organisasi dapat mengetahui bagaimana mengembangkan dan mengeksploitasi sumberdaya tradisonal lebih baik daripada pesaing meskipun sumberdaya tersebut tidak unik dan mudah ditiru. Pengetahuan dapat dikategorikan sebagai sumberdaya strategik terpenting sehingga dapat digunakan untuk keunggulan kompetitf yang tahan lama.
Pengetahuan, terutama tacit knowledge, berpotensi menjadi sumberdaya yang unik dan sukar ditiru. Tidak seperti sumberdaya tradisional lainnya, tacit knowledge tidak dapat diperdagangkan dalam bentuk siap pakai. Untuk meniru tacit knowledge organisasi, pesaing setidaknya memiliki pengalaman yang serupa dan untuk mendapatkannya memerlukan waktu yang lama. Untuk mempertahankan keberlangsungan keunggulan kompetitif, organisasi dapat melakukan dengan menambah pengetahuan baru. Gabungan pengetahuan lama dan baru menciptakan keunikan baru yang akhirnya menciptakan kesempatan untuk melakukan sinergi pengetahuan.
Pengetahuan dapat menjadi keunggulan kompetitif yang tahan lama bila organisasi mengetahui lebih banyak akan sesuatu dibandingkan pesaing. Tidak seperti sumberdaya tradisional lainnya yang dapat berkurang saat digunakan, pengetahuan justru akan meningkat pada saat digunakan. Pengetahuan yang semakin sering digunakan akan semakin bernilai bagi organisasi.
Dengan menjadikan manajemen pengetahuan menjadi keunggulan kompetitif organisasi sebaiknya Manajemen Pengetahuan dimanfaatkan dan diterapkan secara nyata oleh perusahaan. Bentuk konkrit penerapan adalah mengembangkan strategi organisasi berbasis pengetahuan. Strategi yang berbasis
pengetahuan diharapkan mampu lebih mengeksplorasi keunikan yang dimiliki organisasi .
2.5 Hambatan
Implementasi
Knowledge Management
Priambada (2010) menjelaskan bahwa untuk merancang system Knowledge Management yang dapat membantu suatu organisasi meningkatkan kinerjanya diperlukan empat faktor, yaitu
1. Aspek manusia 2. Aspek proses 3. Aspek teknologi
4. Aspek content berupa database pengetahuan.
Selanjutnya, Priambada menjelaskan bahwa proses Knowledge Management System (KMS) dalam sebuah organisasi akan berjalan dengan baik apabila terbentuk budaya knowledge sharing, budaya ini dapat dilaksanakan melalui beberapa tahapan, yaitu
1. Menciptakan knowledge, 2. Menangkap knowledge, 3. Menjaring knowledge, 4. Menyimpan knowledge, 5. Mengolah knowledge, serta 6. Mendistribusikan knowledge.
Menurut Ramzy (2009), hal yang paling berpengaruh kuat dalam implementasi Knowledge Management dalam organisasi adalah budaya (culture). Disamping itu, penerapan Knowledge Management juga harus diikuti antara
pengetahuan yang dimiliki oleh intangible asset, yaitu setiap individu atau karyawan dalam suatu perusahaan dan tangible asset seperti teknologi yang dimiliki oleh perusahaan (Kosasih dan Budiani, 2007,p80-88)
Sedangkan Uriarte (2008) berpendapat bahwa hambatan utama implementasi Knowledge Management adalah perusahaan mengabaikan faktor budaya dan manusia. Dimana, dalam sebuah organisasi pengetahuan individu menjadi sangat bernilai, dan oleh karena itu harus tercipta sebuah budaya saling berbagi tacit knowledge yang dimiliki oleh setiap karyawan kepada karyawan yang lain.
Sejalan dengan itu, Ramzy (2009) menambahkan bahwa kesulitan untuk saling berbagi disebabkan oleh beberapa factor, seperti
1. Sulit ditemukannya alat yang dapat digunakan untuk saling berbagai pengetahuan dan belum semua orang bisa menggunakannya,
2. Sebagian orang beranggapan bahwa ilmu pengetahuan memerlukan banyak biaya dan resources,
3. Kultur organisasi yang belum sepenuhnya sadar tentang pentingnya berbagi pengetahuan.
4. Terdapat kompetisi dalam suatu komunitas.
2.6 Porter
Analysis
Menurut Haag et al (2005, p242) pengertian five forces porter adalah sebuah model yang membantu orang–orang dalam dunia bisnis untuk saling mengerti hubungan yang atraktif didalam dunia industri. Porter analysis terdiri dari beberapa kekuatan, yaitu: kekuatan pendatang baru, kekuatan penawaran
p p p d j 2 pembeli, k persaingan perusahaan u dapat digun jelasnya dap Sumbe 1. Intensita Industry Persaing terjadi p hanya te 2. Ancaman kekuatan pe dengan ko untuk menge nakan untuk pat dilihat pa er : Rice, 201 as persaingan ) gan antar in persaingan ya rjadi sedikit n dari Penda enawaran p ompetitor. A etahui kekua menyusun ada gambar 2 G Porter F 10, Adaptati M n dalam sua ndustri dalam ang sangat k persaingan atang Baru (T pemasok, k Analisa dar atan dan kele strategi peru 2.2. Gambar 2.2 Five Forces ion of Porter Management atu industri m model po ketat dalam di dalam pa Threat of Su kekuatan pr ri sisi stra emahan peru usahaan (Ri Model r’s Five Forc t (Competitiv orter akan m pasar indust sar industri. ubstitutes) roduk/jasa ategi perlu usahaan, yan ice,2010). U ces Model to ve Rivalrd W menjadi ting tri, dan rend
pengganti, dilakukan ng nantinya Untuk lebih o Risk Within the ggi apabila dah apabila
Ancaman dari pendatang baru dalam model porter akan menjadi tinggi apabila ada pesaing baru dengan mudah untuk memasuki pasar industri, dan rendah apabila pesaing baru sulit untuk memasuki pasar industri.
3. Ancaman dari Produk Pengganti (Threat of Substitutes)
Ancaman dari produk pengganti dalam model porter akan menjadi tinggi apabila terdapat banyak alternatif untuk produk atau jasa, dan rendah apabila terdapat sedikit alternatif yang bisa dipilih. Idealnya organisasi dapat menjadi pemasok organisasi lain dalam pasar, dimana terdapat beberapa barang pengganti untuk produk atau jasa yang ditawarkan.
4. Kekuatan Penawaran Supplier (Bargaining power of supplier)
Ancaman dari supplier dalam model porter akan tinggi apabila perusahaan hanya memiliki sedikit pilihan supplier, dan rendah apabila memiliki banyak pilihan supplier.
5. Kekuatan Penawaran Pembeli
Ancaman pembeli dalam model porter akan tinggi apabila perusahaan hanya memiliki sedikit pembeli, dan rendah apabila perusahaan memiliki banyak pembeli.
2.7 People,
Process, Technology
Menurut Awad dan Ghaziri (2004), knowledge management terdiri dari 3 komponen utama, yaitu People, Process dan Technology. Bhatt (2000) juga mengungkapkan people, process dan technology merupakan tiga komponen utama knowledge management. Tanpa didukung salah satu dari komponen utama ini, sistem knowledge management dapat dipastikan tidak berjalan dengan baik.
Menurut Debowski (2006), people adalah orang yang memiliki knowledge, mengatur sistem dan proses, dan berkomitmen terhadap proses strategic knowledge untuk perusahaan. Menurut Wei dan Mohammed (2005), analisa people dapat dibagi menjadi beberapa aspek, yaitu attitude, knowledge sharing, innovation, skill, teamwork, motivation, dan budaya organisasi.
Process Debowski (2006) adalah pengaturan strategi, prinsip dan proses kegiatan untuk memastikan knowledge management dapat berjalan dengan baik. Sedangkan technology adalah peran pendukung yang penting dalam knowledge management yang bertujuan untuk menciptakan sistem knowledge management yang baik dan sesuai dengan kebutuhan organisasi.
Knowledge management merupakan integrasi dari komponen people dan process, dan technology yang diperlukan untuk memfasilitasi pertukaran informasi, pengetahuan dan keahlian untuk meningkatkan performa organisasi.
2.8 Perubahan
Organisasi
Semua perubahan yang dilakukan pada sebuah organisasi selalu mengarah pada peningkatan efektifitas organisasi dengan tujuan untuk mengupayakan perbaikan kemampuan organisasi dalam menyesuaikan diri terhadap perubahan lingkungan serta perubahan perilaku anggota organisasi (Robbins, 2003). Robbins mengatakan perubahan organisasi dapat dilakukan pada struktur yang mencakup strategi dan sistem, teknologi, dan sumber daya manusia.
Menurut Toha (2003), Perubahan organisasi adalah perubahan yang membawa ke arah penyempurnaan dan pembaharuan. Perubahan yang tidak mengarah ke kemajuan dan mempertahankan sikap dan cara-cara lama yang tidak
efisien bukanlah suatu perubahan. Menurut Burke dan Schunt dalam Toha (2003), bahwa target pembaharuan, perubahan dan penyempurnaan organisasi adalah meliputi seluruh sistem, bukan hanya orang-orang dalam organisasi saja. Perubahan individu merupakan konsekuensi dari perubahan sistem.
Sobirin (2007) menyatakan ada dua faktor yang mendorong terjadinya perubahan, yaitu faktor eksternal dan internal organisasi. Faktor eksternal ini mencakup perubahan teknologi dan semakin terintegrasinya ekonomi internasional. Sedangkan faktor internal organisasi mencakup perubahan struktural dan perubahan kultural. Perubahan struktural meliputi perubahan strategi, struktur organisasi, dan sistem. Sedangkan perubahan kultural meliputi perubahan perilaku manusia dalam organisasi, kebijakan sumber daya manusia dan budaya organisasi.
Untuk mendukung supaya proses perubahan dapat berlangsung dengan maksimal, maka organisasi harus melakukan perubahan struktural dan kultural. Namun demikian dalam prakteknya, sebagian besar organisasi lebih memperhatikan perubahan struktural. Hal ini dikarenakan hasil perubahan struktural tersebut dapat diketahui secara langsung sedangkan hasil perubahan cultural tidak dapat dilihat dalam waktu yang dekat.
Menurut Sulaska (2004) untuk mencapai perubahan organisasi yang pertama–tama yang harus diubah adalah perilaku, yang kemudian akan membawa perubahan pada dan nilai-nilai yang diinginkan.
Budaya organisasi adalah suatu pola keyakinan dan nilai dalam organisasi yang dipahami, dijiwai dan dipraktekan oleh anggota organisasi sehingga pola tersebut memberikan makna tersendiri bagi organisasi yang bersangkutan dan
menjadi dasar aturan berperilaku (Sobirin, 2007). Budaya organisasi berbeda antara satu perusahaan dan perusahaan lainnya meskipun bergerak di bidang yang sama. Tidak ada satupun tipe budaya organisasi yang terbaik yang dapat berlaku universal.
Budaya dalam organisasi setidaknya memainkan tiga peranan penting, yaitu memberikan identitas bagi anggotanya, meningkatkan komitmen terhadap visi dan misi organisasi serta memperkuat standar perilaku.Ketika budaya organisasi melekat kuat, maka masing-masing anggota organisasi akan merasa bahwa mereka adalah bagian dari organisasi. Perasaan sebagai bagian dari organisasi akan memperkuat komitmennya terhadap visi dan misi organisasi. Budaya juga akan mengarahkan perilaku anggota organisasi.
Menurut Kotter dan Cohen (2006), ada delapan langkah yang dapat digunakan untuk melakukan perubahan, yaitu:
1. Kebutuhan adanya perubahan
Pada tahap ini dilakukan evaluasi terhadap perusahaan dan dari hasil evaluasi tersebut maka perusahaan ingin melakukan perubahan untuk perbaikannya. 2. Membentuk tim
Setelah perusahaan memerlukan adanya perubahan, maka dilakukan pembentukan tim. Tim ini bisa diisi karyawan dari level direktur sampai staff. 3. Mengembangkan visi dan strategi perubahan.
Dalam suatu perusahaan atau departemen perlu dibentuk suatu visi. Visi tersebut bertujuan untuk mengarahkan perusahaan/departemen dalam jangka panjang. Setelah adanya visi, maka dilakukan pembentukan strategi perubahan. Strategi perubahan untuk mendukung keberhasilan sistem
knowledge management ini mengikuti tiga komponen utama dari knowledge management, yaitu people, process dan technology (Barnes,2011). Untuk membantu perubahan people dan process dapat dibantu dengan pembentukan program baru. Salah satu bentuk keberhasilan sistem knowledge management dinilai dari jumlah artikel yang ditulis pengguna (Shannack, 2009) dan untuk menjaga penulisan artikel tersebut tetap berjalan maka diterapkan penilaian dengan KPI (Morr dan Smits, 2002).
Waktu untuk knowledge sharing juga perlu diberikan supaya knowledge sharing dapat berjalan dengan baik (Wang dan Noe, 2010).
Penamaan file yang tersimpan di dalam sistem knowledge management perlu dilakukan untuk mempermudah penggunaan kembali pengetahuan (Rader, 2010)
4. Mensosialisasikan visi dan strategi perubahan 5. Mendorong orang lain untuk mencapai visi tersebut 6. Menentukan target jangka pendek
Target jangka pendek perlu dilakukan supaya proses perubahan ini dapat berjalan dengan baik.
7. Selalu melakukan perbaikan dan melakukan perubahan
8. Proses perubahan yang dilakukan harus dilakukan secara berkesinambungan.
2.9 Audit
Knowledge
Menurut Liebowitz (2000), Audit Knowledge adalah suatu proses review suatu organisasi untuk mendapatkan pengetahuan organisasi. Audit knowledge ini meliputi pengetahuan yang sudah dimiliki dan belum dimiliki organisasi. Proses
audit knowledge ini dilakukan dengan menggunakan framework knowledge management.
Framework pada knowledge management lebih menekankan pada kebutuhan akan penyesuaian antara strategi knowledge management dan tujuan yang ingin dicapai perusahaan, serta kepemimpinan yang berkaitan dengan strategi tersebut. Framework ini didukung oleh information and communication technology (ICT) dan berjalan dalam konteks dan prinsip governance dalam perusahaan. Karena pada kenyataannya ada kaitan yang erat antara tujuan perusahaan, governance dalam perusahaan dan knowledge management governance.
KM governance framework menunjukkan fungsi KM sebagai pendukung sasaran dan objektif perusahaan, dan governance dalam perusahaan dalam konteks yang lebih luas lagi. Biasanya mencakup juga eksternal stakeholder seperti pelanggan, konsultan, dan pemerintah.
Sebagai salah satu tool, dapat digunakan Zack framework untuk mendefinisikan gaps yang ada di antara asset knowledge dengan strategi bisnis. Zack Furter mengatakan bahwa setiap strategi akan terhubung dengan sekumpulan sumber dan kapasitas knowledge (Tiwana, 2002, p102). Zack framework dapat mengidentifikasikan apa saja yang dapat dilakukan oleh perusahaan, dengan menggunakan pengetahuan yang dimiliki saat ini. Dan dapat mengidentifikasikan apa yang harus dilakukan; dan pengetahuan apa yang diperlukan untuk mencapai tujuan dan visi dari organisasi. Dari dua informasi tersebut kita dapat melihat gaps yang ada, sehingga dapat merancang suatu aplikasi untuk memenuhi kebutuhan knowledge tersebut.
Gambar 2.3 Zack Framework (Sumber Gambar : http://www.ort.edu.uy/fi/publicaciones/ingsoft/investigacion/publicados/matturro05_SPL.p df)
2.10 Core Knowledge
Menurut Debowski (2006), core knowledge adalah knowledge strategic atau operational yang membantu proses organisasi, seperti:
1. Mendukung fokus, dan kegiatan utama dari organisasi 2. Punya nilai jangka panjang pada kegiatan organisasi
3. Memberikan performa lebih pada kegiatan utama organisasi
4. Meminimalkan kegiatan yang berulang atau salah pada anggota organisasi. Core knowledge dalam suatu organisasi selalu berubah seiring dengan perkembangan organisasi tersebut, yang tercermin pada tujuan organisasi dan knowledge dari anggota organisasi tersebut. Dari hasil analisa zack framework, maka didapatkan core knowledge dari organisasi (Tiwana, 2002).
Banyak perusahaan gagal untuk menentukan pengetahuan apa yang penting dalam bisnisnya sehingga organisasi tidak bisa memaksimalkan pengetahuan yang ada. Menurut Debowski (2006), core knowledge adalah knowledge utama dalam organisasi yang bertujuan untuk membantu organisasi mencapai tujuannya.
Menurut Debowski (2006), terdapat tiga fase untuk menentukan core knowledge suatu organisasi, yaitu:
1. Menentukan ruang lingkup dari core knowledge
Menentukan ruang lingkup pengetahuan yang ingin diterapkan pada sistem knowledge management dengan tujuan mendukung organisasi mencapai tujuannya.
2. Define core knowledge
Dari ruang lingkup yang ada, mulai difokuskan pada core knowledge yang ingin diterapkan pada sistem knowledge management.
3. Mengembangkan core knowledge structure
Pada fase ini dilakukan mapping yang menjelaskan mengenai knowledge map dan kategori pengetahuan yang dibangun pada sistem knowledge management organisasi. Menurut Debowski (2006), knowledge map adalah pemetaan dan pengorganisasian dari pengetahuan inti organisasi. Knowledge map ini bertujuan supaya sistem knowledge management yang dikembangkan dapat mencapai tujuan dari penerapan knowledge management ini. Knowledge map ini meliputi pemetaan knowledge yang ada dalam sistem organisasi, yang bertujuan untuk memberikan kategori dan fitur-fitur sistem knowledge management.
2.11 Analisa Kinerja Sistem
Menurut Doherty, W.J yang dikutip pada Evaluasi Kinerja Sistem Informasi, (Jananto dan Supriyanto, 2006), kinerja suatu sistem komputer adalah
suatu tingkatan dimana sistem telah memenuhi harapan dari pengguna sistem tersebut.
Sedangkan definisi yang sesuai dengan perekayasaan software menurut Graham adalah suatu sistem yang telah diutilisasi dan telah memenuhi kriteria-kriteria yang diinginkan dalam software engineering.
Pengukuran kinerja sistem dapat diukur dengan analytic evaluation (Jananto dan Supriyanto, 2006), yaitu pengukuran kinerja sistem dievaluasi dengan beberapa parameter sistem. Tujuan dari evaluasi ini adalah meningkatkan kinerja sistem, melakukan perawatan sistem, dan mendesain serta mengimplementasikan sistem baru. Kinerja sistem dapat mengalami penurunan karena beberapa hal, yaitu beberapa komponen sistem tidak dapat berjalan dengan maksimal dan karakteristik dari workload sistem itu sendiri.
Pengukuran kinerja sistem menurut Woodman dan Shakshober (2006), dapat dilihat dari beberapa faktor, yaitu:
1. Penggunaan Memory
Penggunaan memori dalam hardware sistem perlu diamati karena memori sangat berkaitan dengan performa sistem. Jikalau memori yang digunakan terlalu tinggi, perlu dicari penyebabnya dan salah satu solusinya adalah penambahan jumlah memori yang terpasang pada sistem.
2. Disk I/O
Analisa disk input output proses perlu dilakukan karena performa sistem juga tergantung pada kecepatan sistem untuk menuliskan data-data kepada harddisk dari sistem tersebut.
3. Penggunaan Processor
Analisa prosesor merupakan salah satu komponen utama yang perlu diamatin karena prosesor merupakan otak dari kinerja sistem. Jikalau prosesornya terlalu tinggi karena aktifitas penggunaan sistem, maka perlu dipertimbangkan untuk melakukan penggantian hardware.
Menurut Eyerman dan Eeckhout (2008), performa analisis sistem dapat diketahui dengan menganalisa beberapa faktor, yaitu:
1. Throughput
Jumlah kerja yang diselesaikan untuk satu satuan waktu pada beban kerja yang diberikan
2. Response time
Waktu untuk suatu transaksi pada sistem interaktif atau sistem sesungguhnya
2.12 Evaluasi Sistem Knowledge Management
Untuk mengetahui bahwa knowledge management sistem berhasil diterapkan dengan baik pada perusahaan, knowledge management itu harus dapat diukur performanya (Shannack, 2009). Salah satu cara nya adalah mengetahui apakah data yang ada bertambah/tidak.
Performance indicator adalah suatu variabel/parameter yang digunakan untuk pengukuran (Shannack, 2009). Banyak perusahaan yang mendefinisikan performance indicatornya. Menurut (Tseng dan Lee,2009), organisasi perlu mengetahui dan mengukur sistem berdasarkan teknologi, people dan financial resources, apakah hasil yang diperoleh sesuai dengan usahanya atau tidak. Untuk pengukuran knowledge management secara menyeluruh memerlukan waktu yang
lama, karena knowledge management tidak dapat diukur di dalam periode yang pendek.
Menurut Shannack (2009), ada beberapa performance indicator yang dapat digunakan dalam pengukuran people, yaitu
1. Knowledge sharing attitude
Pengguna sistem bersedia menuliskan pengetahuan mereka dalam artikel. 2. Knowledge sharing activity
Adanya target penulisan di akhir periode 3. Awareness.
Adanya kesadaran untuk memberikan usulan / inovasi baru.
Sedangkan pengukuran dari sisi process (Shannack, 2009) performance indicator yang dapat digunakan adalah
1. Quality of knowledge
Artikel yang dituliskan harus sesuai dengan kondisi perusahaan atau bisa diimplementasikan di perusahaan.
2. Tingkat efisiensi dari kegiatan operasional
Forum untuk diskusi telah digunakan oleh pengguna dan waktu yang dibutuhkan untuk penyelesaian masalah diskusi harus lebih cepat dibandingkan sebelumnya.
3. Knowledge contributor.
Dan yang terakhir adalah pengukuran dalam bidang technology, performance indicatornya adalah:
1. Active Involvement
Mendapatkan feedback dari karyawan tentang penggunaan sistem tersebut. 2. Usability
Pengguna merasa pentingnya dari sistem knowledge management ini dan menggunakannya sebagai acuan dalam kegiatan operasional.
