MODEL TRANSFORMASI
MANAJEMEN PERBANKAN
Sanksi Pelanggaran Pasal 113 Undang-Undang No. 28 Tahun 2014
Tentang Hak Cipta
1. Setiap Orang yang dengan tanpa hak melakukan pelanggaran hak ekonomi sebagaimana dimaksud dalam Pasal 9 ayat (1) huruf i untuk Penggunaan Secara Komersial dipidana dengan pidana penjara paling lama 1 (satu) ta- hun dan/atau pidana denda paling banyak Rp100.000.000 (seratus juta rupiah).
2. Setiap Orang yang dengan tanpa hak dan/atau tanpa izin Pencipta atau pemegang Hak Cipta melakukan pelanggaran hak ekonomi Pencipta se- bagaimana dimaksud dalam Pasal 9 ayat (1) huruf c, huruf d, huruf f, dan/
atau huruf h untuk Penggunaan Secara Komersial dipidana dengan pidana penjara paling lama 3 (tiga) tahun dan/atau pidana denda paling banyak Rp500.000.000,00 (lima ratus juta rupiah).
3. Setiap Orang yang dengan tanpa hak dan/atau tanpa izin Pencipta atau pemegang Hak Cipta melakukan pelanggaran hak ekonomi Pencipta se- bagaimana dimaksud dalam Pasal 9 ayat (1) huruf a, huruf b, huruf e, dan/
atau huruf g untuk Penggunaan Secara Komersial dipidana dengan pidana penjara paling lama 4 (empat) tahun dan/atau pidana denda paling ban- yak Rp1.000.000.000,00 (satu miliar rupiah).
4. Setiap Orang yang memenuhi unsur sebagaimana dimaksud pada ayat (3) yang dilakukan dalam bentuk pembajakan, dipidana dengan pidana penja- ra paling lama 10 (sepuluh) tahun dan/atau pidana denda paling banyak Rp4.000.000.000,00 (empat miliar rupiah).
MODEL TRANSFORMASI
MANAJEMEN PERBANKAN
Dr. Nurul Setianingrum, S.E., M.M.
MODEL TRANSFORMASI MANAJEMEN PERBANKAN Dr. Nurul Setianingrum. S.E., M.M.
Copyright@2022 Desain Sampul
Bichiz DAZ Editor
Nur Hidayat. S.E., M.M.
Penata Letak Dhiky Wandana
Hak cipta dilindungi oleh Undang-undang Ketentuan Pidana Pasal 112–119
Undang-undang Nomor 28 Tahun 2014 Tentang Hak Cipta.
Dilarang keras menerjemahkan, memfotokopi, atau Memperbanyak sebagian atau seluruh isi buku ini
Tanpa izin tertulis dari penerbit Diterbitkan dan dicetak pertama kali oleh
CV. Jakad Media Publishing
Graha Indah E-11 Gayung Kebonsari Surabaya (031) 8293033, 081230444797, 081234408577
https://jakad.id/ [email protected] Anggota IKAPI
No. 222/JTI/2019 Perpustakaan Nasional RI.
Data Katalog Dalam Terbitan (KDT) ISBN: 978-623-468-041-6
x + 142 hlm.; 15,5x23 cm
KATA PENGANTAR
Bismillaahirrahmaanirrahiim,
Alhamdulillahirobbil alamin, puji syukur kehadirat Allah SWT yang selalu melimpahkan rahmat dan hidayahnya, hingga penulis dapat menyelesaikan disertasi yang berjudul “MODEL TRANSFORMASI MANAJEMEN PERBANKAN. Pada PT Bank Syariah BUMN Buku ini merupakan hasil karya yang dapat dijadikan sumber belajar bagi mahasiswa sebagai dasar dalam melakukan pembelajaran. Buku ini diharapkan dapat memberikan kontribusi pada pengembangan ilmu pengetahuan dibidang manajemen sehingga menjadi buku yang signifikan. Untuk memudahkan pembaca dalam memahaminya, penulis menyusun buku ini dalam beberapa bagian bab.
Penulis menyadari sepenuhnya bahwa penulisan buku ini jauh dari sempurna karena keterbatasan penulis. Karena sesungguhnya kesem- purnaan itu hanya milik ALLAH SWT. Semoga penulisan buku ini bermanfaat bagi semua pihak yang berkepentingan. Aamiin Allahumma Amiin.
Penulis
DAFTAR ISI
HALAMAN JUDUL ... i
KATA PENGANTAR ... iii
DAFTAR ISI ... v
DAFTAR TABEL ... vii
DAFTAR GAMBAR ... ix
BAB I : PENDAHULUAN ... 1
A. Latar Belakang Masalah ... 3
BAB II : PEMAPARAN MANAJEMEN DALAM DUNIA BISNIS ... 15
A. Manajemen Perubahan ... 17
B. Tipe Perubahan ... 22
C. Model Manajemen Perubahan ... 25
D. Manajemen Strategi (Strategy Management) ... 32
BAB III : GAMBARAN UMUM BANK BUMN ... 57
A. Gambaran Umum ... 59
B. Struktur Pekerja Bank BUMN ... 65
BAB IV : PEMAPARAN TRANSFORMASI PADA BANK BUMN ... 73
A. Transformasi Manajerial ... 75
B. Strategi Bisnis ... 81
C. Strategi Keunggulan Bersaing Berbasis Sumber Daya Menggunakan Analisis VRIO ... 91
BAB V : MODEL TRANSFORMASI MANAJERIAL
BANK BUMN ... 105
A. Model Strategi Bisnis ... 109
B. Model Keunggulan Daya Saing ... 112
C. Kebaruan (Novelty) ... 116
BAB VI : PENUTUP ... 119
A. Kesimpulan ... 121
B. Saran ... 122
DAFTAR PUSTAKA ... 125
BIODATA PENULIS ... 141
DAFTAR TABEL
Tabel 2.1 Implikasi Pandangan Berbasis Sumber Daya ... 55 Tabel 4.1 Jaringan Kantor Individual Perbankan Syariah ... 97 Tabel 4.2 Pangsa Pasar Industri Perbankan Syariah
(Dalam Miliar Rupiah) ... 98
DAFTAR GAMBAR
Gambar 2.1 Bridges: endings and beginnings (Bridges, 2003) ... 26
Gambar 2.2 Lewin’s Three Step Model (Cameron & Green, 2009) ... 28
Gambar 2.3 Kotter’s eight stepModel (Cohen, 2002) ... 30
Gambar 2.4 McKinsey 7s Framework (Waterman et al., 1980) ... 32
Gambar 2.5 Porter’s Five Generic Strategies ... 40
Gambar 2.6 House of Strategy ... 45
Gambar 5.1 House Of Strategy ... 110
Gambar 5.2 House Of ‘’Sharia’’ Strategy ... 111
Gambar 5.3 Keunggulan Bersaing Analisis VRIO... 113
Gambar 5.4 Model Daya Saing ‘’ESL’’ ... 115
Pendahuluan
BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Masalah
Organisasi adalah sesuatu unit sosial yang dikoordinasi secara sadar, terdiri atas dua orang atau lebih yang berfungsi dalam suatu basis yang kontinu untuk mencapai suatu tujuan bersama (Robbins
& Judge, 2013). Organisasi menggunakan empat jenis sumber daya dasar dari lingkungan yang terdiri dari manusia, keuangan, fisik, dan informasi. Sumber daya manusia meliputi bakat manajerial dan tenaga kerja. Sumber daya keuangan adalah modal yang digunakan oleh organisasi untuk membiayai operasi yang sedang berlangsung dan berjangka panjang. Sumber daya fisik meliputi bahan mentah, fasilitas kantor dan produksi, serta peralatan. Sumber daya informasi adalah data yang dapat digunakan diperlukan untuk membuat keputusan yang efektif. Manajer bertanggung jawab untuk menggabungkan dan mengkoordinasikan berbagai sumber daya untuk mencapai tujuan organisasi, dengan cara menjalankan empat fungsi atau aktivitas manajerial dasar yaitu perencanaan dan pengambilan keputusan, pengorganisasian, memimpin, dan pengendalian (manajemen).
Manajemen merupakan serangkaian kegiatan (termasuk perenca- naan dan pengambilan keputusan, pengorganisasian, memimpin, dan pengendalian) yang diarahkan pada sumber daya organisasi (manusia, keuangan, fisik, dan informasi), dengan tujuan mencapai tujuan organisasi secara efisien dan efektif. Efisien menggunakan
sumber daya dengan bijak dengan cara hemat biaya dan efektif dalam membuat keputusan yang tepat dan mengimplementasikannya dengan sukses. sehingga organisasi yang sukses adalah organisasi yang efektif dan efisien (Griffin, 2012: 39).
Organisasi yang gol adalah organisasi yang tanggap terhadap perubahan lingkungan yang bersifat dinamis. Perubahan adalah menjadikan sesuatu yang ada sekarang menjadi sesuatu yang baru sesuai dengan yang diinginkan. Perubahan dapat terjadi dimana saja, kapan saja, dan menimbulkan reaksi yang berbeda, karena perubahan bersifat universal. Perubahan dipengaruhi oleh faktor internal dan eksternal, hal ini menyebabkan organisasi harus melakukan transformasi.
Transformasi adalah proses merubah sistem, proses bisnis, serta teknologi secara menyeluruh untuk peningkatan yang terukur dalam hal efisiensi, efektivitas, dan kepuasan pelanggan atau karyawan.
Transformasi organisasi atau perusahaan adalah bagian dari strategi agar organisasi atau perusahaan tetap berlangsung untuk jangka panjang, hal ini tidak terlepas dari lingkungan yang bersifat dinamis, dengan demikian organisasi harus selalu melakukan perubahan.
Kondisi tersebut memaksa organisasi merubah haluan strateginya, di tengah persaingan yang cukup ketat dan persoalan yang kompleks.
Hal ini dimungkinkan dengan penataan fungsi manajemen sumber daya manusia, sehingga mampu menghadapi berbagai permasalahan.
Langkah ini dilakukan untuk merumuskan fungsi manajemen sumber daya manusia dalam menyikapi perubahan lingkungan, memperoleh keunggulan bersaing, dan mencapai tujuan organisasi. Pemimpin harus membuat keputusan dan melakukan tindakan agar organisasi tanggap terhadap persaingan serta melaksanakan perubahan atau
transformasi dengan meninggalkan pola lama dan mengganti pola baru. Di dalam Al-Qur’an disebutkan;
Alif, laam raa (ini adalah) Kitab yang kami turunkan kepadamu supaya kamu mengeluarkan manusia dari gelap gulita kepada cahaya terang benderang dengan izin Tuhan mereka, (yaitu) menuju jalan Tuhan Yang Maha Perkasa lagi Maha Terpuji (QS Ibrahim [14]: 1)
Dari firman tersebut dapat dipahami bahwa perubahan dapat terlaksana bila dipenuhi 2 syarat; (1) Adanya ide dan (2) Adanya pelaku yang menyesuaikan diri dengan nilai tersebut. Bagi umat Islam, syarat pertama telah diambil alih oleh Allah SWT melalui petunjuk yang tertera dalam Al-Qur’an serta penjelasan Rasulullah SAW. Sedangkan pelaku, adalah manusia yang hidup di suatu tempat serta terikat dengan hukum masyarakat yang ditetapkan (Rivai &
Mulyadi, 2013).
Dalam kondisi lingkungan yang bersifat dinamis, yang menyebabkan dampak perubahan pada kondisi sebelum atau sesudahnya, yang mengakibatkan kondisi lingkungan menjadi tidak stabil. Keadaan ini adalah satu-satunya yang mulai menjelaskan bagaimana perubahan terjadi di dunia yang bergejolak. Pandangan ini menyiratkan bahwa manajer dapat mendorong dan membentuk kemajuan, tetapi tidak pernah bisa mengendalikan perubahan.
Dalam buku Making Sense Of Change Management, menurut Gareth Morgan, dalam sistem yang rumit seseorang berada dalam posisi untuk mengendalikan atau merancang operasi sistem secara komprehensif. (Cameron & Green, 2009)I propose a model that links a change agent’s self-awareness and reflexivity, his or her
change, and buy-in among organization stakeholders. The case is made for change agents to pay close attention to common sense perspectives because they can become the basis for particular problematic ambivalence and diminished change buy-in among stakeholders in the organization. This paper aims to address these issues. Design/methodology/approach - Conceptual and theoretical rationales for the model are offered. Examples from the psychological and organizational theory literatures provide support for the various elements of the model. Findings - Common sense perspectives should be factored into the diagnosis of the organization. Self-awareness, reflexivity, and sensemaking are all forms of social awareness that are necessary to engage stakeholders on matters of common sense.
Research implications - Four research areas are identified. First, social and cultural contextual influences on common sense require clarification. Second, if resistance is multidimensional, how are dimensions influenced by common sense? Third, what group level of the organization (e.g., individual, group, organization.
Dengan adanya perubahan tersebut mengharuskan perusahaan untuk menyusun strategi bisnisnya mengikuti perubahan yang terus berlangsung. Komponen transformasi organisasi meliputi: arah bisnis, kekuatan berubah, pasar, tanggap pada lingkungan, kepemimpinan, sumber daya insani, budaya perusahaan, dan manajemen risiko.
Kebutuhan untuk beradaptasi terhadap perubahan mengarahkan organisasi pada manajemen strategi tentang bagaimana jenis bisnis perusahaan, apa bidang bisnisnya sudah tepat, atau apakah sebaiknya mendesain ulang bisnis, apa ada pesaing bisnis dalam industri, strategi apa yang digunakan, serta bagaimana konsumen berubah dengan strategi bisnis tersebut.
Manajemen perubahan adalah proses, alat, dan teknik untuk mengelola sisi perubahan orang untuk mencapai hasil bisnis yang diperlukan. Manajemen perubahan menggabungkan alat-alat organisasi yang dapat digunakan untuk membantu individu membuat transisi pribadi yang sukses yang menghasilkan adopsi dan realisasi perubahan.
Manajemen perubahan (change management) melibatkan pembuatan rencana yang harus disesuaikan dengan sumber daya yang terkena dampak menerima kesadaran, kepemimpinan, dan pelatihan yang dibutuhkan untuk berubah. Mempersiapkan transisi yang berhasil adalah jadi fokus utama dalam manajemen perubahan organisasi tidak terkecuali perbankan menghadapi perubahan yang cepat, kompleks, saling tergantung, dan lebih fungsional dari sebelumnya.
Proses manajemen strategi didasarkan pada keyakinan bahwa organisasi seharusnya memonitor keadaan secara berkelanjutan, sehingga perubahan yang tepat waktu dapat dibuat saat dibutuhkan.
Manajemen strategi adalah semua hal tentang memperoleh dan mempertahankan keunggulan bersaing (competitive advantage) yaitu segala sesuatu yang dilakukan oleh perusahaan yang berbeda dengan perusahaan pesaing. Akan tetapi perusahaan dapat mempertahankan keunggulan bersaing hanya dalam periodisasi tertentu, karena rival akan mengintimidasi dan mengikuti keunggulan ini. Oleh karena itu perusahaan harus berusaha untuk memiliki keunggulan bersaing berkelanjutan (sustained competitive advantage):
1. Secara berkelanjutan beradaptasi terhadap perubahan
2. Secara efektif memformulasi, mengimplementasi, dan mengevaluasi strategi utama
Hal ini tidak terkecuali akan terjadi pada industri keuangan perbankan. Perbankan syariah, merupakan industri keuangan yang tidak hanya sekedar melakukan transaksional tetapi ada nilai-nilai moral (sesuai syariat Islam), keuntungan ukhrawi, nilai kemanusiaan, dan kebersamaan, yang ada pada setiap kegiatan operasionalnya.
Perbankan syariah adalah lembaga yang mewadahi terjadinya penciptaan kesejahteraan langsung antar stakeholder (pemilik/
pemegang saham, direksi dan pegawai, nasabah pengguna dana/
debitur, dan nasabah penyuplai dana/dana pihak ketiga). Selain itu, sistem bagi hasil (profit sharing) yang menjadi ciri khusus perbankan syariah serta brand image Bank BUMN di kalangan masyarakat luas baik muslim maupun non muslim.
Bank BUMN hadir dan tampil dengan harmonisasi idealisme usaha (antara digital, sosial dan nilai-nilai spiritual), harmonisasi inilah yang menjadi salah satu keunggulan Bank BUMN dalam kiprahnya di perbankan Indonesia. Dalam Al-Quran surat (QS At- Taubah [9]: 105)
Dan katakanlah, “Bekerjalah kamu, maka Allah akan melihat pekerjaanmu, dan juga Rasulnya beserta orang-orang mukmin, dan kamu akan dikembalikan kepadanya yang mengetahu yang gaib dan nyata, lalu diberikannya padamu apa yang telah kamu kerjakan.”
Memaknai kerja di Bank Syariah BUMN menjadi sangat penting untuk diinternalisasi oleh setiap insan Bank Syariah BUMN, diantaranya:
1. Kerja itu jihad; bekerja di jalan Allah, bekerja di Bank BUMN tidak hanya sekedar mencari nafkah, tetapi juga diniatkan jihad
di jalan Allah, dengan demikian nilai, pahala, semangat, dan daya tahan kerja insya Allah akan berlipat.
2. Kerja itu dakwah; berdakwah di Bank Syariah BUMN dapat dilakukan dengan baik dengan cara mengajak diri sendiri, teman satu kantor, dan orang lain agar bekerja dengan baik, serius, hati- hati, jujur, keras, ikhlas, penuh semangat ethic. Bank Syariah di- rancang dan dibangun untuk menjadi pioneer bagi pembangunan Indonesia yang lebih baik, untuk mengusung peradaban berbasis spiritualitas masa depan.
3. Bank Syariah adalah masjid sosial dan sajadah panjang, bekerja di BSI mengandung nilai sakral, konsekuensinya, saat insan bekerja dengan baik, maka juri akan memberi nilai yang berlipat- lipat.
4. Menghindari disorientasi dalam kerja BSI: bekerja di BSI layak- nya “panggung” yang dipenuhi dengan kemilau keindahan yang sewaktu-waktu membuat orientasi insan-insan Bank Syariah BUMN lemah, teralihkan dari nilai-nilai ‘‘langit.” (Yuslam Fauzi, 2012)
Visinya “Bank Syariah Terdepan dan Modern,” dengan Adil, Seimbang dan Maslahat selalu berusaha memberikan layanan terbaik untuk nasabah, memberikan keleluasaan beramanah dan berkarier profesional bagi pegawai, institusi keuangan syariah dengan keuntungan yang tumbuh berkesinambungan bagi investor serta kemaslahatan untuk umat dan pangsa pasar. Pada tahun 2013- 2014 kondisi Bank Syariah BUMN “kurang bagus” sehingga di tahun tersebut BSI terus melakukan pembenahan. (Menurut Bapak Mahfud seorang Branch Manager Bank BUMN).
Penghujung tahun 2019 terjadi pandemi yang mengakibatkan semua sektor membatasi ruang gerak. Kondisi pandemi mengharuskan perbankan melakukan upaya restrukturisasi atau relaksasi seperti arahan bapak presiden Joko Widodo, sehingga dengan adanya arahan tersebut berdampak pada perolehan suku bunga atau profit margin pada perbankan. Akan tetapi arahan pemerintah tersebut tidak membatasi ruang gerak Bank Swasta untuk terus melakukan inovasi dalam bisnisnya. Bank Swasta yang tergolong institusi utama yang harus menahan dampak yang ditimbulkan oleh kondisi tersebut.
Kondisi ketidaknormalan akibat pandemi berbanding terbalik dengan kondisi pada salah satu Bank Swasta di fase kenormalan baru tersebut, artinya pada saat pandemi margin kontribusi semakin besar dan makin banyak nasabah non muslim yang menitipkan uangnya di salah satu Bank BUMN syariah. Hal ini terlihat pada perolehan simpanan dana pihak ketiga (DPK) yang berupa simpanan tabungan justru semakin meningkat.
Indikator bisnis Bank BUMN Syariah yang berupa aset, Dana Pihak Ketiga (DPK), pembiayaan, Contribution Margin (CM), dan Fee Based Income (FBI) naik secara signifikan pada tahun 2020, hal ini terlihat pada laporan keuangan 2020, yaitu:
1. Laba bersih naik sebesar 51,53 % dari tahun sebelumnya, hal ini didukung dari kontribusi margin dan Fee Based Income (FBI) dari transformasi bisnis digital;
2. Transaksi Mandiri Syariah Mobile (MSM), mencapai 1,15 juta pengguna dengan jumlah transaksi 8,5 juta;
3. Pembukaan rekening online yaitu #dirumahsaja yakni fitur pertama yang dimiliki oleh bank syariah di Indonesia yang
sejalan dengan himbauan pemerintah dalam memutus mata rantai virus covid-19;
4. Aset naik sebesar 16,43%;
5. Return On Equity (ROE) naik signifikan di level 16,39%, sehingga BSM tercatat sebagai bank terbesar dengan rasio profitabilitas bank yang baik;
6. Non Performing Financing (NPF) atau pembiayaan bermasalah yang dibagi menjadi dua yaitu a). NPF Gross (tidak memperhitungkan Penyisihan Penghapusan Aktiva Produktif/
PPAP) turun 57 bps (basis points) dari 3,06% menjadi 2,49%;
dan b). NPF net turun 34 bps dari 1,29% menjadi 0,95%;
Berdasarkan annual report bank, tahun 2020 pada saat pandemi sedang berlangsung, BSI (eks BSM) memperoleh beberapa penghargaan yang diterima pada tahun 2020 antara lain:
1. Bank yang berpredikat “Sangat Bagus” atas Kinerja Keuangan Selama Tahun 2019 (Info bank Award: 29 September 2020) 2. The Best GCG 2020 (Info bank Award: 29 September 2020) 3. Bank Syariah di Indonesia dengan predikat Sangat Bagus (Islamic
Bank of The Year Indonesia, Best Islamic Trade Finance Bank Indonesia, dan Best Islamic Retail Bank Indonesia The Asset Asian Hongkong: 23 September 2020)
4. Global Islamic Finance Award (GIFA) Market Leadership Award 2020 (14 September 2020) Developing Islamic Banking in Indonesia.
5. Best Islamic Finance Awards (Alpha Southeast Asia 8 September 2020); Best Islamic Finance Bank: Helped The Development
Product and Solutions Dominant Market Share in Indonesia;
and Best Islamic Finance SME Bank: Helped The Development of The Islamic Finance Market Notable Shariah-complient SME Financing Solutions Dominant Market Share in Indonesia.
6. Top Innovation Choice Award 2020 (Tras an Co Indonesia bekerjasama dengan Infobrand 6 Agustus 2020); “MSM Keyboard” Aplikasi Mobile Banking Syariah Dengan Fiture Mobile Keyboard yang bisa diaplikasikan langsung di smartphone pengguna.
7. Banking Service Excellence Award 2020 (Majalah Info bank bekerja sama dengan Marketing Research Indonesia (MRI) – 23 Juli 2020). Penghargaan atas:
a. Golden Trophy Best Overall Performance untuk lima tahun berturut-turut
b. Peringkat I Best Overall Performance c. Peringkat I Overall Walk-in Channel d. Peringkat I Customer Service
e. Peringkat I Opening Account via Website f. Peringkat I Satpam
8. Digital Brand Awards (Majalah Infobank dan Isentia Research – 15 Mei 2020); Best Overall Bank Umum Syariah.
Dari beberapa penghargaan yang diperoleh BSM tersebut, membuktikan eksistensi perbankan tersebut terhadap nasabah, share holder, dan stake holder. Hal ini sesuai dengan tema “Memberikan Nilai Tambah Melalui Pengembangan Kapabilitas Internal.”
Upaya yang dilakukan adalah terus meningkatkan kehandalan teknologi informasi dalam setiap layanan, melakukan inovasi
secara berkesinambungan sebagai upaya meningkatkan daya saing, berfokus pada strategi peningkatan produktivitas, kapabilitas dengan cara memperkuat fungsi Bank BUMN University untuk menjadikan SDM yang unggul dan kompeten. Selain itu fokus strategi yang lain adalah penerapan budaya risk, budaya digital, budaya sales, serta mengimplementasikan employee value proposition yang membedakan dengan bank-bank lainnya.
Di samping kepedulian Bank Syariah BUMN terhadap masyarakat di tengah terjadinya pandemi, Bank Syariah BUMN juga dari awal berdirinya pada tahun 1999 hingga tahun 2020 terus melakukan perubahan dan transformasi, sehingga meskipun dalam kondisi kenormalan baru tetap bisa survive bahkan disaat ini Bank BUMN menduduki peringkat keenam dari seluruh perbankan nasional. Hal ini terungkap dari hasil penghargaan sebagai bank dengan predikat “Sangat Baik” yang diberikan oleh Info bank News dengan kategori Buku 3. Dari beberapa uraian di atas, adalah merupakan bentuk kepedulian Bank BUMN menghadapi perubahan kondisi kenormalan baru untuk mempercepat penanganan pandemi dalam aspek duniawi (kesehatan, sosial-ekonomi, laba berkelanjutan) dan ukhrawi (zakat, infaq, wakaf dan shodaqah) di samping harus merubah platform bisnisnya dalam industri keuangan.
BSM terus melakukan perubahan dan transformasi menghadapi fase kenormalan baru dengan tetap memperhatikan protokol kesehatan yang ditetapkan oleh pemerintah.
Apa yang sebenarnya terjadi di masa depan bagi masyarakat, ekonomi, dan bank sangat tidak pasti. Langkah-langkah yang dilakukan bank (transformasi serta strategi bisnis) saat ini menjadi sangat penting, tidak hanya dalam melindungi kehidupan dan
mata pencaharian pelanggan dan karyawan, tetapi juga dalam membangun kembali peran dan menjaga kepercayaan masyarakat untuk tahun-tahun mendatang. Serta langkah-langkah yang sudah ditempuh dalam menghadapi dampak pandemi, maka penulis ini berupaya mengungkap tentang transformasi manajerial yang dilakukan menghadapi fase kenormalan baru, dimana perbankan syariah memiliki strategi yang memberikan manfaat bagi masyarakat. Pengembangan strategi bisnis yang dilakukan oleh perbankan akan menyesuaikan dengan potensi dan prospek bisnis serta mempertimbangkan kemampuan internal perbankan tersebut.
Pemaparan Manajemen
Dalam Dunia Bisnis
BAB II
PEMAPARAN MANAJEMEN DALAM DUNIA BISNIS
A. Manajemen Perubahan
Manajemen perubahan saat ini adalah salah satu teknologi manajemen bisnis yang paling dicari. Sering kali, manajemen perubahan disebut sebagai bagian paling sulit dari pekerjaan manajerial, yang membutuhkan keterampilan hebat. Ini sangat relevan dalam konteks bisnis modern, ketika dalam, perubahan yang hampir konstan pada prinsipnya dianggap sebagai faktor yang sangat penting bagi perusahaan untuk beradaptasi dengan tuntutan perubahan pasar dan global situasi ekonomi.
George R. Terry mengatakan manajemen adalah pencapaian tujuan organisasi yang telah ditetapkan sebelumnya dengan bantuan orang lain. Stoner, Freemen dan Gilbert mengatakan manajemen adalah proses perencanaan, pengorganisasian, memimpin, dan pengendalian kegiatan anggota organisasi dan proses penggunaan semua sumber daya organisasi untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Perubahan adalah perubahan pada seluruh aspek organisasi sebagai perubahan individu, kelompok dan totalitas organisasi sebagai jawaban atas faktor internal dan eksternal.
Perubahan pada dasarnya menjadikan sesuatu yang ada sekarang menjadi sesuatu yang baru sesuai dengan yang diinginkan. Riset tentang perubahan organisasi banyak menunjukkan bahwa agar perubahan berjalan efektif maka perubahan harus dilakukan secara cepat. Organisasi yang sangat sukses, mengetahui cara mengatasi
peserta yang menolak sesuatu yang baru. Organisasi tahu caranya meraih peluang dan menghindari bahaya (Cohen, 2002).
Perubahan (change) dalam konteks bisnis melibatkan peren- canaan dan implementasi tindakan spesifik yang akan berdampak pada unit bisnis individu atau keseluruhan perusahaan. Perubahan sering kali merupakan respons terhadap keadaan tertentu yang tidak menguntungkan di perusahaan seperti biaya tinggi, kinerja penjualan yang buruk, keterlambatan produksi yang sering, dan tingginya tingkat fluktuasi karyawan.
Manajemen perubahan adalah proses mengendalikan atau mengelola akibat-akibat karena terjadinya perubahan di dalam suatu organisasi. Atau proses mengatur perubahan agar dihasilkan akibat- akibat sesuai dengan yang ditargetkan atau diinginkan organisasi.
Manajemen Perubahan menurut Potts dan LaMarsh adalah proses yang berlangsung sistematis dalam menerapkan pengetahuan, sarana dan sumber daya yang diperlukan untuk mempengaruhi perubahan pada SDM yang akan terkena dampak dari proses perubahan tersebut.
Manajemen perubahan menurut John Kotter; Mengacu pada seperangkat alat atau struktur dasar yang dimaksudkan untuk menjaga setiap upaya perubahan terkendali, tujuannya adalah untuk meminimalkan gangguan dan dampak perubahan.
Manajemen perubahan berarti merencanakan, memulai, menyadari, mengendalikan, dan akhirnya menstabilkan proses perubahan baik di level perusahaan maupun pribadi. Perubahan dapat mencakup beragam masalah seperti arahan strategis atau program pengembangan pribadi untuk staf. Perubahan adalah adopsi berkelanjutan dari strategi dan struktur perusahaan untuk mengubah kondisi eksternal. Saat ini, perubahan bukanlah pengecualian,
tetapi merupakan keharusan, dimana kondisi ini tidak pernah terjadi sebelumnya, merubah ‘’bisnis seperti biasa’’ menjadi “bisnis luar biasa.” Manajemen perubahan terdiri dari keduanya, proyek revolusioner dan transformasi evolusioner.
Sebaliknya, transformasi adalah perubahan ekstrem dan radikal yang melibatkan banyak tindakan yang saling berhubungan yang berkaitan dengan keseluruhan sistem sosial budaya. Tujuan transformasi adalah untuk menggantikan yang lama dengan yang baru, untuk mendefinisikan kembali model bisnis dan untuk menciptakan kembali perusahaan - secara keseluruhan, usaha yang jauh lebih visioner. Tugas penting adalah memberikan gambaran baru yang berani tentang masa depan dan menyusun kembali misi perusahaan dengan cara yang akan memberikan sumber inspirasi yang langgeng bagi perusahaan. Dengan kata lain menurut (Vora, 2020) hubungan antara perubahan (change) dan transformasi (transformation); “Perubahan memperbaiki masa lalu, transformasi menciptakan masa depan.”
Perubahan transformasional membutuhkan perubahan unsur- unsur dasar budaya organisasi, termasuk norma, nilai, dan asumsi fungsi organisasi (Rothwell et al., 2015). Cummings menjelaskan bahwa transformasi organisasi melibatkan perubahan radikal dalam cara orang memandang, berpikir, dan berperilaku di tempat kerja (Cummings & Worley, 2018).
Proses transformasi membutuhkan kreativitas, keingintahuan dan kelincahan selain metode dan alat tersebut. Untuk eksekutif dan manajer perusahaan, ini berarti kewajiban untuk memperoleh serangkaian keterampilan yang melampaui daftar standar keterampilan manajemen perubahan.
Manajer harus mengetahui perubahan yang terjadi, karena sebagian besar organisasi yang sukses adalah yang mampu menyesuaikan diri dengan kondisi yang baru dengan cepat.
Kemampuan manajer tersebut membutuhkan proses pembelajaran terencana yang mengarah pada peningkatan efektivitas organisasi.
Idealnya, karyawan dapat mencerminkan perilakunya dalam kaitannya dengan konteks organisasi.
Manajer perubahan berkewajiban membuat pesan utama yang harus dikomunikasikan, bekerja dengan sponsor proyek untuk membangun koalisi pemimpin senior yang kuat dan aktif, dan membuat alasan mengapa perubahan diperlukan untuk karyawan di seluruh organisasi.
Manajerial berkaitan dengan seorang manajer atau dengan fungsi, tanggung jawab, atau posisi manajemen (Collin). Manajerial adalah perpaduan seni dan ilmu, yaitu ilmu yang mengatur segala sesuatu dengan benar sedangkan pelaku ilmunya disebut manajer.
Manajer harus menguasai ilmu manajerial dengan baik. Menurut Peter Drucker manajer adalah orang yang bertanggung jawab untuk merencanakan, melaksanakan dan mengawasi. Sedangkan Australian Institute of Management, mendefinisikan manajer sebagai orang yang “merencanakan, memimpin, mengoordinasi, mendelegasikan, mengontrol, mengevaluasi, dan menganggarkan dalam rangka mencapai hasil” (Drucker, 2008). Menurut F. Taylor, manajemen adalah seni mengetahui apa yang harus dilakukan kapan harus dilakukan dan melihat bahwa itu dilakukan dengan cara terbaik dan termurah sedangkan menurut Harold Koontz, manajemen adalah seni menyelesaikan sesuatu dan bersama orang-orang dalam kelompok yang diorganisasikan secara formal. Ini adalah seni menciptakan
lingkungan dimana orang dapat melakukan dan dapat bekerja sama menuju pencapaian tujuan kelompok. Jadi manajer adalah orang atau pelaku ilmu yang mengarahkan orang lain, manajerial adalah ilmu yang mengatur dengan benar, dan manajemen adalah proses pengarahan untuk mencapai tujuan organisasi.
Transformasi manajerial adalah ilmu yang mengatur dengan benar dalam mengatasi perubahan yang ekstrem dan revolusioner/
radikal dalam menghadapi fase kenormalan baru pasca pandemi yang melibatkan banyak tindakan yang saling berhubungan yang berkaitan dengan keseluruhan sistem dalam organisasi. Indikator transformasi manajerial (Beer & Nohria, 2016) adalah:
a. Penerapan Strategi (membangun/mengubah kemampuan orga- nisasi; meningkatkan apa yang sudah dilakukan organisasi;
menciptakan kekuatan baru yang radikal).
b. Restrukturisasi dan perampingan penataan ulang unit organisasi dan/atau perampingan tenaga kerja
c. Perubahan teknologi, jenis pendekatan ini menyangkut implementasi perangkat keras atau perangkat lunak
d. Perubahan transformasional yang memiliki tujuan proses pembelajaran dan pembaharuan diri tanpa akhir
e. Perubahan yang didukung TQM. Upaya TQM ditujukan untuk peningkatan berkelanjutan dari operasi organisasi. Upaya ini termasuk penggunaan tim karyawan untuk menghasilkan dan menerapkan ide-ide untuk meningkatkan kinerja organisasi.
f. Rekayasa ulang dan desain proses desain proses bisnis baru atau desain ulang radikal dari proses yang ada
g. Pengembangan dan instalasi perangkat lunak
h. Ekspansi bisnis memperluas bisnis melalui pengembangan produk, lini baru bisnis, dan penjualan ke pasar baru
i. Perubahan budaya bertujuan untuk mengubah pola perilaku karyawan yang berlaku
B. Tipe Perubahan
Manajemen Perubahan adalah proses mendorong dan mengendalikan perubahan, baik yang bersumber dari faktor internal maupun faktor eksternal organisasi. Umumnya tipe manajemen perubahan organisasi dalam beberapa literatur menyarankan tipe first-order atau incremental (berkelanjutan) dan second order (transformasional, revolusioner, tidak berkesinambungan) (Palmer
& Buchanan, 2016).
Perubahan inkremental adalah perubahan yang secara kontinu dilakukan organisasi dan perubahan ini dilakukan sebatas pada salah satu bagian organisasi dan akibat yang ditimbulkan hanya dirasakan oleh bagian yang mengalami perubahan tersebut, sedangkan perubahan transformasional atau perubahan radikal adalah mengubah referensi arah dan kebijakan organisasi atau mentransformasi seluruh bagian institusi.
Para sarjana membuat perbedaan mendasar dalam literatur antara perubahan tingkat pertama (first-order) dan perubahan tingkat kedua (second-order) (Newman, 2000). Perubahan pertama perubahan bersifat inkremental dan konvergen. Hal itu membantu perusahaan mempertahankan keandalan internal; melibatkan penyesuaian dalam sistem, proses, atau struktur, tetapi tidak melibatkan dasar perubahan strategi, nilai-nilai inti, atau perusahaan identitas (Dutton
& Dukerich, 1991) dan (Fox-Wolfgramm et al., 1998).
Perubahan pertama terjadi selama masa lingkungan yang relatif stabil dan kemungkinan akan terjadi periode waktu yang diperpanjang.
Ini meningkatkan kecocokan dan konsistensi antara organisasi dan daya saingnya dalam konteks kelembagaan. Perubahan itu tidak menghasilkan transformasi mendasar. Perubahan tingkat kedua adalah transformasional, radikal, dan secara fundamental mengubah organisasi pada intinya (Alan D. Meyer, 1982); (A.D. Meyer et al., 1993), dan (Hayes, 2014).
Perubahan second order tingkat kedua adalah transformasional, radikal, dan secara fundamental pada intinya mengubah organisasi.
Paradoksnya, semakin disesuaikan perusahaan adalah kompetitif dan institusional konteks, semakin sulit bagi mereka mencapai perubahan tingkat kedua. Perubahan tingkat kedua sulit dan berisiko.
Ini dipicu oleh perubahan kondisi persaingan yang mungkin berasal dari institusi atau konteks pasar (N & Hinings, C.R.Greenwood, 1996). Perubahan kepemimpinan (Romanelli & Tushman, 1994);
atau penurunan tingkat aktual, yang diharapkan, atau tingkat aspirasi kinerja organisasi (Greve, 2011) dan (Olubayo Thomas, 2014).
Di perusahaan teknologi tinggi, menciptakan model perubahan yang sukses, menyiratkan proses spesifik dan alat yang memungkinkan untuk menerapkan perubahan secara efektif, tergantung pada arah aktivitas, strategi, metode melakukan bisnis dan dapat mencakup berbagai pendekatan dan model manajemen perubahan.
Berdasarkan jenis perubahan, ada dua pendekatan yang berlawanan secara radikal terhadap manajemen yaitu pendekatan secara revolusioner dan pendekatan secara evolusioner:
1. Pendekatan revolusioner menyediakan perubahan mendasar dalam proses, mempertanyakan metode dan fondasi yang sudah
mapan, sehingga mencapai keadaan yang optimal. Pendekatan ini juga disebut rekayasa ulang. Fokus pendekatan ditentukan oleh indikator pertumbuhan radikal, dan penerapannya hanya khas dalam situasi yang solusinya memerlukan metode ekstrem.
2. Pendekatan evolusioner mencakup perubahan yang terjadi dalam pengembangan organisasi. Pendekatan ini didasarkan pada peningkatan sistemik yang bertujuan untuk meningkatkan efisiensi perusahaan dengan mengubah norma dan nilai yang ditetapkan. Implementasi pengembangan evolusi didasarkan pada modifikasi struktur dan proses yang mendasari kegiatan organisasi (Bugubayeva et al., 2017)
Manajemen perubahan juga dapat diklasifikasikan sesuai dengan arah perubahan, menurut Beer dan Nohria terdapat Theory E and Theory O:
1. “Teori O.” Sasaran memaksimalkan nilai pemegang saham, Kepemimpinan kelola perubahan dari atas ke bawah, Fokus tekankan struktur dan sistem, proses merencanakan dan membuat program, Sistem hadiah memotivasi melalui insentif keuangan, penggunaan konsultan menganalisis masalah dan membentuk solusi.
2. “Teori E.” sasaran mengembangkan kemampuan organisasi, kepemimpinan partisipasi dari bawah ke atas, fokus membangun budaya perusahaan perilaku dan sikap karyawan, proses bereksperimen dan berevolusi melalui motivasi dan sistem hadiah komitmen gunakan gaji sebagai pertukaran yang adil, penggunaan konsultan mendukung manajemen dalam membentuk solusi mereka sendiri.
3. Kombinasi teori E dan O sasaran secara eksplisit merangkul paradoks antara nilai ekonomi dan kemampuan organisasi, kepemimpinan tetapkan arah dari atas dan libatkan orang-orang di bawah, fokus secara bersamaan pada hard (struktur dan sistem) dan soft (budaya perusahaan), proses rencana spontanitas, sistem hadiah gunakan insentif untuk memperkuat perubahan tetapi tidak untuk mendorongnya, konsultan adalah sumber daya ahli yang memberdayakan karyawan (Beer & Nohria, 2016).
C. Model Manajemen Perubahan
1. Model William Bridges, managing the transition: machine, organism, flux and transformation (Cameron & Green, 2009)
Dalam masa-masa yang bergejolak ini, kemampuan untuk berubah sering dan cepat adalah persyaratan untuk bertahan hidup. Namun, perubahan berhasil membutuhkan banyak transisi individual. Transisi adalah tentang melepaskan masa lalu dan mengambil perilaku atau cara berpikir baru. Perubahan yang direncanakan adalah tentang pemindahan kantor secara fisik, atau memasang peralatan baru, atau penataan ulang.
Model dikenalkan pertama kali pada tahun 1986, gagasan Bridges tentang transisi membawa pada pemahaman yang lebih dalam tentang apa itu terjadi ketika perubahan organisasi terjadi (Bridges, 1986).
The three phases of transition.
Transisi terdiri dari tiga fase: Ending, neutral zone dan new beginning.
Gambar 2.1
Bridges: endings and beginnings (Bridges, 2003)
Transisi, di sisi lain, adalah proses psikologis tiga bagian yang meluas dalam jangka waktu yang lama dan tidak dapat direncanakan atau dikelola oleh formula rasional yang sama yang bekerja dengan perubahan. Ada tiga fase yang dilalui individu dalam transisi:
a. Ending; melepaskan cara lama dan identitas lama yang dimiliki orang. Fase transisi pertama ini adalah akhir, dan saat ketika Anda perlu membantu orang untuk mengatasi kerugian mereka.
b. Neutral Zone; mengalami waktu di antara waktu yang lama hilang tetapi yang baru tidak sepenuhnya operasional. Brid- ges menyebutnya mengatur waktu “zona netral” itu terjadi ketika penataan kembali psikologis dan pelaporan terjadi.
c. New Beginning; keluar dari transisi dan membuat awal yang baru. Inilah saat orang mengembangkan identitas baru, alami energi baru, dan temukan rasa tujuan baru yang membuat perubahan mulai bekerja (Miller, 2017).
2. Model Perubahan Lewin (3-Step Model Lewin’s)
Manajemen perubahan yang pertama kali dikenalkan oleh Kurt Lewin (1951) dengan model tiga langkah (3-Step Model Lewin’s) yaitu berubah (unfreezing) yang pada gilirannya akan mengembangkan komitmen mereka untuk berubah bergerak (moving) dan dukungan perilaku untuk perubahan (refreezing).
Model Lewin secara konseptual mudah dipahami, karena apa yang diusulkannya adalah transformasi total dari apa pun yang berubah, serta memiliki jumlah langkah yang terbatas dan karena itu mudah diikuti (Ellis & Abbott, 2018). Proyek perubahan Lewin, melibatkan tiga langkah (Bargal, 2017):
Langkah 1: Unfreezing (pencairan). Proses pencairan merupakan adu kekuatan antara faktor pendorong dan faktor penghambat bagi perubahan. Untuk dapat menerima suatu perubahan diperlukan kesiapan individu. Pencairan dimaksudkan agar seseorang tidak terbelenggu oleh keinginan untuk mempertahankan status quo dan bersedia membuka diri.
Langkah 2: Moving (Bergerak) Kegiatan yang dilakukan karyawan atau SDM dengan meninggalkan pola lama dengan dibentuknya pola hubungan yang baru. Ini sulit, mengingat adanya kekhawatiran apabila pola lama diganti dengan cara- cara baru, berperilaku dengan orang-orang baru, melaksanakan tugas-tugas baru dengan teknologi yang bersifat kompleks.
Langkah 3: Refreezing (pembekuan kembali) berusaha untuk menstabilkan kelompok pada keseimbangan baru untuk membantu karyawan mengintegrasikan perilaku dan sikap yang telah berubah ke dalam cara yang normal kembali, dengan memberi karyawan ruang untuk menunjukkan perilaku dan sikap yang baru. Dengan adanya perilaku dan sikap yang baru tersebut, harus diperhatikan juga apakah perilaku tersebut masih relevan dengan perkembangan lingkungan yang terus berkembang, apabila diperlukan perubahan kembali maka proses unfreezing akan dimulai lagi.
Model Perubahan 3 Langkah Lewin
Gambar 2.2
Lewin’s Three Step Model (Cameron & Green, 2009) 3. Proses Delapan Tahap Kotter (Kotter’s eight-step Model)
Mengadaptasi model John Kotter untuk memimpin perubahan dan membawa inovasi perubahan yang diperlukan dalam perusa- haan dunia (Auguste, 2013). Model yang diperkenalkan pertama kali tahun 1995 oleh John Kotter dirancang untuk abad ke-21 dan dalam kebutuhan untuk menghadirkan inovasi kepemimpinan perusahaan. Delapan tahap tercantum di bawah ini:
a. Membangun rasa urgensi (increase urgency). Membahas realitas kompetitif hari ini, melihat skenario masa depan yang potensial. Meningkatkan ‘’perasaan perlu’’ untuk perubahan.
b. Membentuk koalisi pemandu (build the guiding team). Mem- bentuk kelompok orang yang bisa bekerja sama dengan baik.
c. Buat visi (get the vision right). Membangun visi untuk memandu upaya perubahan bersama dengan strategi untuk mencapai visi.
d. Komunikasikan visi (communicate for buy-in). Visi dan stra- tegi serta perilaku baru perlu dilakukan dan dikomunika-sikan dalam berbagai cara yang berbeda. Koalisi pemandu harus menjadi yang pertama yang menjadi panutan perilaku baru.
e. Berdayakan tindakan (empower action) Langkah ini termasuk menyingkirkan hambatan untuk berubah seperti struktur atau sistem yang tidak membantu. Mengizinkan orang untuk bereksperimen.
f. Rencanakan dan ciptakan kemenangan jangka pendek (create short term wins). Cari dan beriklan jangka pendek perbaikan yang terlihat. Rencanakan dan berikan penghargaan kepada orang-orang di depan umum untuk perbaikan.
g. Jangan menyerah (don’t let up). Promosikan dan beri peng- hargaan kepada mereka yang mampu mempromosikan dan bekerja ke arah perubahan. Berikan energi pada proses peru- bahan dengan proyek-proyek baru, sumber daya, ganti agen.
h. Buat stick perubahan (Make change stick). Pastikan semua orang mengerti bahwa perilaku baru mengarah pada kesuksesan perusahaan. (Cohen, 2002).
Gambar 2.3
Kotter’s eight step Model (Cohen, 2002)
4. Model McKinsey 7S (The McKinsey 7S model) (Hayes, 2014) Dalam model McKinsey, tujuh area organisasi dibagi menjadi area lunak dan keras. Strategi, struktur dan sistem adalah elemen keras yang lebih mudah untuk diidentifikasi dan dikelola jika dibandingkan dengan elemen lunak. Di sisi lain, area lunak, meskipun lebih sulit untuk dikelola, adalah fondasi organisasi dan lebih cenderung menciptakan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Hard Ss meliputi; Strategy, Structure, System, sedangkan Soft Ss ‘meliputi; Style, Staff, Skill, dan Share Value.
Model McKinsey 7S menyoroti tujuh elemen organisasi yang saling terkait, yang, ketika disejajarkan, memberikan kontribusi penting bagi organisasi efektivitas (Pascale dan Athos, 1981).
Ini dapat digunakan untuk mengidentifikasi hubungan yang tidak selaras dan arahkan ke elemen-elemen organisasi yang perlu diubah. Ketujuh elemen tersebut adalah:
a. Strategy (Strategi); Tindakan yang perusahaan rencanakan dalam menanggapi perubahan di lingkungan eksternal
b. Structure (Struktur); Dasar spesialisasi dan koordinasi yang dipengaruhi terutama oleh strategi, ukuran, dan keragaman organisasi.
c. System (Sistem); Prosedur formal untuk pengukuran, penghargaan dan alokasi sumber daya; rutinitas informal untuk berkomunikasi dan menyelesaikan konflik.
d. Staff (Staf); Sumber daya manusia organisasi, demografik, pendidikan dan karakteristik sikap
e. Style/culture (Gaya); Terdiri dari dua komponen: 1. Budaya organisasi (nilai-nilai dominan, kepercayaan, dan norma yang berkembang dari waktu ke waktu dan menjadi fitur kehidupan organisasi yang relatif bertahan lama) dan gaya manajemen (merupakan masalah yang manajer lakukan daripada apa yang mereka katakan; bagaimana manajer perusahaan menghabiskan waktu mereka; apa yang mereka fokuskan).
f. Share value (Nilai-nilai bersama dan tujuan yang lebih tinggi); Keyakinan dan nilai-nilai inti dan bagaimana semua ini mempengaruhi orientasi organisasi kepada pelanggan, karyawan, pemegang saham dan masyarakat luas.
g. Skill (Keterampilan); Kompetensi inti organisasi dan kemampuan khusus
Gambar 2.4
McKinsey 7s Framework (Waterman et al., 1980) D. Manajemen Strategi (Strategy Management)
Dalam dua dekade terakhir, restrukturisasi bisnis dan industri yang signifikan telah terjadi melalui globalisasi, kebangkitan kapitalisme, dan gerakan menuju pemerintahan deregulasi dan privatisasi, serta gelombang besar teknologi inovasi. Restrukturisasi berdampak besar hingga kini dan akan terus mempengaruhi cara berbisnis dengan baik di abad kedua puluh satu. Banyak pengamat berpendapat bahwa jaman baru serba cepat atau kompetisi tinggi muncul sebagai akibat perubahan. Di era persaingan ini, perusahaan yang memiliki keunggulan dan kekuatan pasar sementara, lebih cepat menghasilkan keuntungan dan kekuatan pasar yang lebih besar, dan tidak ada jaminan keuntungan dari siapa pun bertahan lama (Grimm et al., 2006, 5).
Menanggapi hal tersebut maka perusahaan terus mencari keunggulan kompetitif agar tetap bertahan pada posisinya.
Perusahaan akan terus melakukan perubahan, hal ini tidak terlepas
dari perubahan selera konsumen, populasi demografi, peraturan atau undang-undang, serta perubahan teknologi. Melihat perkembangan yang terjadi secara terus menerus ditambah dengan kondisi fase kenormalan baru, maka sebuah keniscayaan yang akan terus dilakukan oleh sebuah perusahaan.
Kemampuan dari hampir semua strategi untuk menghasilkan keunggulan kompetitif, cepat atau lambat, akan menjadi kadaluwarsa, oleh karena itu perusahaan harus selalu merubah haluan strateginya sebelum strategi yang lama benar-benar sudah tidak dapat dijalankan lagi. Dengan cara ini perusahaan dapat mempertahankan sumber daya dan kemampuan yang dimilikinya dan bisa tetap bersaing di masa depan.
Strategi adalah rencana tindakan yang dapat dieksekusi yang menjelaskan individu atau organisasi dalam mencapai misi yang telah ditetapkan. (Ulwick, 1999). Hasil dari strategi bergantung pada ahli strategi, organisasi dan situasi yang membutuhkan strategi.
Strategi adalah sebagai langkah dalam penyusunan pelaksanaan gagasan, ide, dan rencana organisasi dalam jangka waktu tertentu yang berhubungan dengan tujuan dalam waktu tertentu. Tujuan organisasi bisnis dituangkan dalam strategi bisnis jangka pendek, jangka menengah dan jangka panjang.
Dua perbedaan mendasar tentang strategi yaitu:
1. Strategi terencana, strategi yang sudah terbentuk sebelumnya, direncanakan dan dimonitor dan dikendalikan dengan tujuan tertentu
2. Strategi tanpa tujuan tertentu (strategi emergensi): tindakan yang berkembang dalam organisasi karena tidak ada misi dan tujuan. (David Campbell & Houston, 2002)
Daya saing strategis dicapai ketika perusahaan berhasil meru- muskan dan menerapkan strategi penciptaan nilai. Perusahaan yang memilih strategi penciptaan nilai, maka perusahaan akan mengejar daya saing strategis dengan cara menunjukkan apa yang akan dilakukan dan apa yang tidak akan dilakukan, akan tetapi perusahaan harus selalu menganggapi lingkungan yang selalu berubah (Hitt et al., 2017).
Manajemen strategi adalah suatu rangkaian keputusan dan tindakan yang menghasilkan formula dan implementasi rencana untuk mencapai tujuan perusahaan. Manajemen strategi terdiri dari 9 aktivitas (Pearce & Robinson, 2009):
1. Merumuskan misi perusahaan
2. Melakukan analisis kemampuan perusahaan 3. Menilai kondisi eksternal perusahaan
4. Menganalisis pilihan yang dimiliki perusahaan dengan menyesuaikan sumber daya yang dimiliki
5. Mengidentifikasi pilihan dan mengevaluasi pilihan sesuai dengan misi perusahaan
6. Memilih rangkaian tujuan jangka panjang dan strategi utama yang dapat menghasilkan pilihan sesuai keinginan
7. Merangsang tujuan tahunan dan strategi jangka pendek sesuai dengan rangkaian jangka panjang
8. Mengimplementasikan pilihan strategi sesuai dengan anggaran alokasi sumber daya yaitu menyesuaikan tugas yang akan dilaksanakan oleh para pelaksana, struktur, teknologi dan sistem penghargaan
9. Mengevaluasi keberhasilan proses strategi sebagai bahan masu- kan untuk pengambilan keputusan di masa yang akan datang
Manajemen strategis dalam teori dan praktik adalah mema- hami bagaimana perusahaan dapat meningkatkan kinerja dalam berkompetisi dengan perusahaan lain (Sanchez & Heene, 1997).
Perusahaan yang mencapai kinerja superior dibandingkan dengan pesaing maka dikatakan perusahaan tersebut memiliki keunggulan kompetitif (Hill & Jones, 2007). Tujuan manajemen strategis adalah untuk mengeksploitasi serta menciptakan peluang baru dan berbeda di hari esok, perencanaan jangka panjang dan mengoptimalkan tren hari esok pada hari ini (F. r. David & David, 2017).
1. Alternatif Strategi
Manajemen strategi yaitu keputusan serta tindakan yang diambil untuk memformulasikan dan mengimplementasikan strategi yang berdaya saing. Strategi dibuat untuk merepre- sentasikan tindakan yang diambil untuk memenuhi tujuan jangka panjang. Tujuan jangka panjang melibatkan profitabilitas, tingkat imbal hasil investasi, posisi kompetitif, keunggulan teknologi, produktivitas, hubungan dengan karyawan, tanggung jawab publik, dan pengembangan karyawan. Sedangkan kualitas tujuan jangka panjang adalah fleksibel, terukur, memotivasi, sesuai, dan dapat dipahami. (F. r. David & David, 2017).
Pada saat ini, alternatif strategi dalam bisnis yang dapat dijadikan sebagai sumber rujukan perusahaan dalam mengambil keputusan untuk memformulasikan rencana strategis secara keseluruhan adalah pada dua tingkat berbeda (Griffin, 2012):
a. Strategi Tingkat Perusahaan (Corporate Level Strategies):
Beberapa alternatif pilihan strategi dari organisasi karena mengelola operasinya secara bersamaan di beberapa
menentukan tindakan yang akan diambil perusahaan untuk mendapatkan keunggulan kompetitif serta membantu perusahaan memilih posisi strategis baru yang dapat meningkatkan nilai perusahaan. (Griffin, 2012). Tindakan yang diambil perusahaan untuk mendapatkan keuntungan dengan beroperasi secara ganda yaitu pasar dan industri secara bersamaan, yang meliputi strategi integrasi vertikal, diversifikasi, aliansi strategis, merger dan akuisisi dan strategi internasional (Jay B Barney, 2002).
b. Strategi Tingkat Bisnis (Business Level Strategies) Seperangkat alternatif strategi yang dipilih organisasi pada saat menjalankan bisnis di industri atau pasar tertentu.
Strategi tingkat bisnis terintegrasi dan terkoordinasi dengan seperangkat komitmen dan tindakan yang digunakan perusa- haan untuk mendapatkan keunggulan kompetitif dengan memanfaatkan kompetensi inti dibidang pasar produk tertentu (Hitt et al., 2010). Tindakan yang diambil perusahaan untuk memperoleh keuntungan dalam satu pasar atau industri, empat strategi tingkat bisnis adalah kepemimpinan biaya, diferensiasi produk, fleksibilitas, dan kolusi (Jay B Barney, 2002).
2. Strategi Bisnis (Business Strategy)
Strategi bisnis adalah seperangkat komitmen dan tindakan yang terintegrasi dan terkoordinasi yang digunakan perusahaan untuk mendapatkan keunggulan kompetitif dengan memanfaatkan kompetensi inti di pasar produk tertentu (Kapoor
& Furr, 2015). Dalam dunia bisnis, setiap perusahaan wajib membuat strategi bisnis apabila usaha atau bisnisnya ingin
berkembang dan terus maju dalam kondisi persaingan di era globalisasi. Keberadaan strategi bisnis dalam perusahaan, mampu menentukan arah perusahaan dengan mengidentifikasi dari segi pasar, pesaing, dan pelanggan. Strategi bisnis bergantung pada dua faktor manajemen yaitu; 1) Faktor manajemen “Keras”
keuangan, teknologi, dan proses dan 2) “Lunak” kepemimpinan, komunikasi, dan kreativitas (Kourdi, 2003).
Strategi bisnis adalah sebuah proses yang berlangsung terus menerus, hal ini dilakukan untuk selalu meninjau lingkungan yang selalu berubah. Tujuan strategi adalah membuat bisnis agar sesuai dengan lingkungannya agar supaya dapat bertahan lama dan kesejahteraan bisa ditingkatkan (David Campbell &
Houston, 2002). Strategi bisnis mengarah pada tindakan serta keputusan perusahaan untuk mewujudkan tujuan bisnisnya dan kompetitif di industri sejenisnya. Strategi bisnis adalah usaha yang dilakukan oleh organisasi atau perusahaan dalam membuat kebijakan dan pedoman yang mempunyai komitmen dan tindakan yang terintegrasi dan dirancang dengan tujuan membangun keunggulan bisnis.
Bisnis dapat berhasil karena memiliki keunggulan relatif terhadap para pesaingnya. Beberapa alternatif strategi yang bisa menjadi pilihan dari perusahaan untuk ditetapkan dan dipertahankan posisi strategis yang diinginkan terhadap pesaing diantaranya; kepemimpinan biaya, diferensiasi, kepemimpinan biaya terfokus, diferensiasi terfokus, dan kepemimpinan/
diferensiasi biaya terintegrasi (Hitt et al., 2010).
Teori bisnis mempunyai tiga bagian yaitu:
a. Asumsi tentang lingkungan organisasi (masyarakat dan strukturnya, pasar, pelanggan, dan teknologi), hal ini menentukan apa yang dapat diperoleh oleh organisasi.
b. Asumsi tentang misi spesifik organisasi, hal ini menentukan bagaimana organisasi membuat perbedaan dalam masyarakat dan hasil yang bermakna dari perbedaan tersebut.
c. Asumsi tentang kompetensi inti yang dibutuhkan untuk menyelesaikan misi, hal ini menentukan dibidang tertentu organisasi harus unggul untuk mencapai misinya. (Drucker
& Maciariello, 2008).
Para ahli perencana strategi percaya bahwa filosofi umum yang menggambarkan bisnis perusahaan tercermin pada misi yang diterjemahkan pada pernyataan dalam strategi bisnis yang ditetap-kan. Perencanaan strategi jangka panjang diturunkan dari usaha perusahaan untuk mencari dasar keunggulan bersaing dari strategi umum (generic strategies), yaitu: (Pearce & Robinson, 2009).
a. Berjuang untuk mencapai kepemimpinan berbiaya rendah (overall cost leadership) dalam industri. Pengendalian biaya dalam kepemimpinan biaya rendah dilakukan efisiensi biaya yang dapat diperoleh dari memiliki karyawan yang berpengalaman, pengendalian biaya overhed, meminimalkan biaya penulisan dan pengembangan, servis, wiraniaga, dan periklanan.
b. Bertujuan menciptakan serta memasarkan produk- produk unik untuk pelanggan variatif melalui diferensiasi
(differentiation). Diferensiasi dilakukan melalui dimensi citra merek, teknologi yang digunakan, karakteristik khusus, servis pada pelanggan, dan distribusi yang lebih baik. Keunggulan diferensiasi selain laba di atas rata-rata adalah kepekaan konsumen terhadap harga kurang, produk diferensiasi menciptakan hambatan masuk yang tinggi dan posisi terhadap produk substitusi juga tinggi.
c. Berjuang untuk memiliki daya tarik khusus bagi satu atau lebih kelompok konsumen atau industri. Memfokuskan (focusing) pada biaya atau diferensiasi. Strategi fokus didasarkan pada usaha memenuhi kebutuhan khususnya pelanggan, dengan lini produk yang sedikit. Hal tersebut untuk menghindar dari produk konsumen yang rawan terhadap perang iklan dan introduksi produk baru yang pesat.
Langkah strategis untuk mencapai keunggulan kompetitif adalah dengan mempertahankan keistimewaan yang dimiliki perusahaan. Hal ini berarti melakukan aktivitas yang berbeda dari pesaing atau melakukan aktivitas yang sama tetapi dengan cara yang berbeda (E. Porter, 2000). Tiga strategi umum yaitu kepemimpinan biaya, diferensiasi, dan fokus, untuk mencapai kinerja di atas rata-rata tersebut, ditunjukkan dalam gambar 2.5 berikut:
Gambar 2.5
Porter’s Five Generic Strategies Keterangan:
Type 1: Kepemimpinan Biaya (biaya rendah) Type 2: Kepemimpinan Biaya (nilai terbaik) Type 3: Diferensiasi
Type 4: Fokus (biaya rendah)
Type 5: Fokus (nilai terbaik) (F. r. David & David, 2017).
a. Strategi Kepemimpinan Biaya (tipe 1 dan tipe 2)
Ide dasarnya adalah menurunkan harga pesaing sehingga memperoleh pangsa pasar dan penjualan serta mengusir beberapa pesaing keluar dari pasar. Perusahaan yang memperkerjakan biaya rendah (Tipe 1) atau Strategi kepemimpinan biaya nilai terbaik (Tipe 2) harus mencapai keunggulan kompetitif dengan cara yang sulit ditiru atau dicocokkan oleh pesaing, yang berarti untuk menjadi sumber daya berharga, harus langka, sulit ditiru, atau tidak mudah diganti (F. r. David & David, 2017).
Strategi kepemimpinan biaya yang berhasil dilakukan oleh seluruh perusahaan, dengan efisiensi yang tinggi,
biaya rendah, fasilitas terbatas, tidak ada toleransi terhadap pemborosan sumber daya, ketatnya proses permintaan ang- garan, lingkup kontrol yang luas, penghargaan sehubungan dengan pengurangan biaya, dan partisipasi dari karyawan dalam usaha pengendalian biaya. Strategi kepemimpinan biaya didasarkan pada pengorganisasian bisnis dan mengelola aktivitas penambah nilai agar menjadi produsen dengan biaya terendah dari barang atau jasa dalam industri (David Campbell & Houston, 2002).
Risiko yang ditimbulkan dari kepemimpinan biaya adalah pesaing meniru strategi dengan cara menurunkan industri secara keseluruhan, pembeli berpindah pada tekno- logi selain harga. Selain itu risiko yang ditimbulkan proses yang digunakan menjadi asing karena inovasi pesaing, mengabaikan persepsi pelanggan terhadap tingkat kompetitif dan diferensiasi, dan tindakan ‘meniru’ dari pesaing, sehingga mengharuskan perusahaan meningkatkan nilai barang dan jasanya pada pelanggan (Hitt et al., 2010).
b. Strategi Diferensiasi (tipe 3)
Perusahaan yang menggunakan strategi diferensiasi beru- saha menjadi unik di dalam industrinya sepanjang beberapa dimensi yang secara luas dihargai oleh pembeli. Memilih satu atau beberapa atribut yang dianggap penting oleh pembeli dalam suatu industri dan secara unik memposisikan diri untuk memenuhi kebutuhan dengan harga premium.
Sarana untuk diferensiasi didasarkan pada produk, sistem pengiriman untuk penjualan, pendekatan pemasaran, dan berbagai faktor lainnya (servis, ketersediaan suku cadang,
jaringan dealer) (Michael E. Porter, 1985). Diferensiasi yang berhasil dapat dilihat dari fleksibilitas produk yang lebih besar, kompatibilitas yang lebih besar, biaya yang lebih rendah, layanan yang lebih baik, perawatan yang lebih sedikit, kenyamanan yang lebih besar, atau lebih banyak fitur.
Strategi diferensiasi yang sukses memungkinkan perusahaan dapat menetapkan harga yang lebih tinggi serta mendapatkan loyalitas pelanggan karena pelanggan tersebut terikat dengan fitur diferensiasinya (F. R. David, 2011).
Risiko yang ditimbulkan ketika perusahaan mengejar strategi diferensiasi adalah bahwa produk unik mungkin tidak dihargai cukup tinggi oleh pelanggan, ketika hal ini terjadi, maka strategi kepemimpinan biaya dengan mudah mengalahkan strategi diferensiasi. Selain itu pesaing dapat dengan cepat mengembangkan cara untuk meniru fitur yang membedakan. Oleh karena itu perusahaan harus menemukan sumber keunikan yang tahan lama dan tidak dapat ditiru dengan mudah oleh perusahaan pesaing (F. r. David & David, 2017).
c. Strategi Fokus (Tipe 4 dan tipe 5)
Perusahaan besar dan menengah secara efektif mengejar strategi berbasis fokus yang berhubungan dengan strategi diferensiasi atau strategi berbasis kepemimpinan biaya.
Strategi fokus paling efektif apabila konsumen memiliki preferensi (keutamaan) khusus dan saat perusahaan pesaing tidak mencoba untuk mengkhususkan diri pada segmen sasaran yang serupa.
Risiko yang ditimbulkan ketika perusahaan memilih strategi fokus adalah ketika perusahaan pesaing mengenali strategi fokus dan menirunya atau jika preferensi konsumen yang berbeda beralih ke atribut produk yang diinginkan pasar secara keseluruhan. Perusahaan yang memilih strategi fokus dapat berkonsentrasi pada kelompok pelanggan tertentu, pasar geografis, atau segmen lini produk tertentu untuk pasar yang terdefinisi dengan baik dan sempit, daripada pesaing yang melayani pasar yang lebih luas (F. R. David, 2011).
3. House Of Strategy
Penetapan strategi bisnis merupakan tugas sederhana dan proses rutin yang harus dilakukan oleh perusahaan, hal ini dilakukan agar perusahaan dapat bertahan (mempunyai keunggulan) dalam jangka panjang. Strategi bisnis adalah tindakan dan keputusan yang menjadi dasar atau fondasi keunggulan dan keuntungan masa depan. Strategi bisnis harus dievaluasi secara terus-menerus dan disesuaikan kembali. Visi perusahaan harus konstan untuk mencapai tujuan bisnis. Konteks strategi meliputi lingkungan bisnis (industri), perkembangan bisnis, dan sumber daya yang tersedia. Berdasarkan konteks strategi tersebut, dapat menganalisis kekuatan dan kelemahan perusahaan, serta peluang yang dimiliki oleh perusahaan.
Membuat strategi bisnis adalah membangun rumah yang kuat dengan meletakkan fondasi yang kuat. House of Strategy atau rumah strategi menjadi langkah awal untuk membangun strategi bisnis tersebut (Dror & Barad, 2006).
Model House Of Strategy digunakan untuk menyelaraskan antara visi, misi, dan strategi serta mengaudit (memvalidasi) visi,
misi, dan strategi yang ada. Misi organisasi adalah tujuan dari fokus inti, dan misi tidak berubah dari waktu ke waktu sedangkan Visi merupakan ‘impian masa depan’; artinya jika organisasi tetap pada misinya maka visi dapat terwujud dan visi tersebut menjadi inspirasi mencapai keunggulan atau kepemimpinan pasar. Strategi adalah bagaimana organisasi bergerak atau berubah dari posisi saat ini, strategi dibatasi oleh nilai organisasi (core value) yang diwujudkan dalam budaya organisasi (share value), strategi tersebut dibatasi oleh peluang dan hambatan lingkungan organisasi. Lingkungan organisasi berupa perubahan kebutuhan pelanggan, teknologi informasi, undang-undang atau peraturan pemerintah. Kerangka kerja House Of Strategy yang terdiri dari ruang-ruang ini nantinya akan diisi oleh strategi yang
‘ditinggalkan’ oleh misi, visi dan nilai organisasi (Atlas et al., 2020).
House of strategy adalah matrik yang berisi beberapa inisiatif strategi yang digabungkan dengan pemangku kepentingan.
House of strategi membutuhkan strategi dan visi agar tujuan perusahaan tercapai, hal ini tercermin dalam atap, pilar dan dasar.
Pengambil kebijakan mengisi atap dan menentukan strategi dan visi dan fokus pada budaya dan nilai perusahaan, kebijakan perusahaan, tujuan, strategi utama, model bisnis, dan langkah saat ini (Osmark, 2015). Elemen House of Strategy meliputi:
a. Prinsip pendirian perusahaan: nilai, visi, misi
b. Kebijakan perusahaan (tujuan operasional perusahaan) c. Tujuan perusahaan
d. Tantangan utama (pemangku kepentingan) e. Strategi inti
f. Model bisnis (pelanggan sasaran, kebutuhan pelanggan, kompetensi inti, keunikan perusahaan)
g. Strategi saat ini (apa yang harus dilakukan saat sekarang)
Gambar 2.6.
House of Strategy
(https://www.oreilly.com/library/view/the-strategy- book/9781292084411/html/66_chapter-54.html)
4. Keunggulan Kompetitif Berkelanjutan (Sustainable Competitive Advantage)
Perusahaan yang memiliki kerangka kerja berbasis sumber daya (resource based view) adalah perusahaan dapat memper- tahankan keunggulan kompetitif dipandang sebagai kumpulan yang erat dan sulit ditiru memungkinkan berhasil bersaing dengan perusahaan lain. (Wernerfelt, 1984); (J. B. Barney, 1986). Sumber daya ini berupa fisik yaitu peralatan atau inovasi unik yang
dilindungi hak paten atau tidak berwujud berupa ekuitas merek atau operasi rutinitas (Silverman, 2002). Perusahaan memiliki keunggulan kompetitif, pada saat mengimplementasikan strategi yang menciptakan nilai unggul bagi pelanggan dan yang tidak dapat ditiru oleh pesaingnya (Ray et al., 2004). Agar keunggulan kompetitif tersebut bertahan lama, maka perusahaan harus memiliki aset dan keterampilan bisnis untuk bersaing dengan benar.
Bersaing dengan benar pada arena yang tepat serta memiliki aset dan keterampilan bisnis yang menjadi dasar persaingan bisnis, maka dasar ini menjadi keunggulan kompetitif berkelanjutan dan berjangka panjang. Aset adalah sesuatu yang dimiliki perusahaan, yang berupa nama merek atau lokasi yang lebih unggul dari pesaing, sedangkan keterampilan adalah sesua- tu yang dilakukan oleh perusahaan dan lebih baik dari pesaing seperti periklanan atau manufaktur yang efisien (Aaker, 1989).
Perusahaan harus berusaha untuk memiliki karakteristik yang unik untuk membedakan diri dari pesaing di mata konsumen dan menciptakan keuntungan baru yang selangkah lebih maju dari pesaing (Alderson & Martin, 1965). Argumen ini menjadi dasar untuk mencapai keunggulan bersaing berkelanjutan (sustainable competitive advantage) (Hoffman, 2000).
Keunggulan kompetitif berkelanjutan merupakan kondisi yang menempatkan perusahaan pada posisi bisnis yang menguntungkan dan unggul dalam beberapa tahun. Perusahaan memiliki keunggulan kompetitif berkelanjutan pada saat strateginya mampu mempertahankan profitabilitas di atas rata- rata selama beberapa tahun.
Keunggulan kompetitif adalah sebagai tujuan keseluruhan dari strategi bisnis, sedangkan bisnis dikatakan mempunyai keunggulan bersaing apabila mampu menghasilkan keuntungan yang lebih tinggi dari para pesaingnya. Sebagian keuntungan tersebut diinvestasikan pada strategi untuk mempertahankan keunggulan dari pesaing dalam industrinya. Keunggulan kompetitif berkelanjutan dapat terwujud pada saat perusahaan atau industri dapat mempertahankan keunggulan dari waktu ke waktu, akan tetapi apabila manajemen gagal menginvestasikan keuntungan superior, maka keunggulan kompetitif tidak akan berlanjut (David Campbell & Houston, 2002).
Keunggulan kompetitif tercapai apabila dalam strateginya memiliki tiga kondisi berbeda yaitu:
1. Pelanggan mempersepsikan konsistensi perbedaan atribut antara produk atau layanan produsen dan pesaingnya
2. Konsekuensi kesenjangan kemampuan antara produser dan pesaingnya
3. Perbedaan atribut dan kesenjangan kemampuan diharapkan untuk bertahan seiring waktu (Coyne, 1986).
Budaya perusahaan menjadi sumber keunggulan kompetitif berkelanjutan apabila budaya itu berharga, langka, dan ditiru secara tidak sempurna. Perusahaan yang memiliki budaya dengan atribut yang dibutuhkan dapat mempertahankan kinerja keuangan yang unggul (J. B. Barney, 1986).
Karakteristik dan atribut sumber daya dapat menjadi penting secara strategis, akan tetapi meskipun perusahaan memiliki banyak sumber daya, hanya beberapa yang dapat memiliki potensi untuk memimpin perusahaan dalam posisi keunggulan kompetitif
