BAB 1 Pengertian dan Ruang Lingkup Process Reengineering - Business Process Reenginering

BAB 1

Pengertian dan Ruang Lingkup Process Reengineering

1.1 Pengertian Reengineering

Reengineering adalah pemikiran ulang yang fundamental dan

perancangan ulang yang radikal terhadap proses bisnis organisasi yang

membawa organisasi mencapai peningkatan yang dramatis dalam kinerja

bisnis (Hamer dan Champy, 1993). Reengineering bisa juga diartikan sebagai

inovasi proses atau perencanaan visi strategik dan strategi kompetitif baru

serta pengembangan proses bisnis baru yang mendukung visi tersebut.

Menurut Herbkersman (1994) reengineering adalah perubahan secara drastis

bagaimana cara anggota organisasi menyelesaikan cara kerja mereka.

Pengakuan reengineering sebagai paradigma manajemen baru telah marak di tahun 1990-an, walaupun sebenarnya prinsip reengineering telah lama diterapkan sebelum 1900-an. Pada awal tahun 1990-an dunia bisnis

semakin tertarik pada reengineering, sehingga beberapa perusahaan berbagai pengalaman mengenai siklus awal penerapan reengineering.

Praktik reengineering pada periode 1990-an, sebagian besar ditandai dengan aplikasi proses operasional dan pengukuran operasional waktu, biaya,

meninggalkan mikro menuju masalah yang lebih bersifat makro yang

membantu menghasilkan nilai usaha reengineering yang jauh lebih besar. 1.2 Ruang Lingkup Process Reengineering

Setiap organisasi dipengaruhi oleh sejumlah faktor kontekstual, baik

eksternal dan internal. Unsur eksternal meliputi tuntutan pelanggan, ekonomi,

industri, kompetisi, dan pasar. Elemen internal meliputi manajemen,

peralatan, sumber daya manusia, aspek budaya perusahaan,

keuangan.perkembangan sejarah organisasi dan hasil dari upaya perubahan

sebelumnya. Konteks ini seringkali menyorot kebutuhan organisasi untuk

peningkatan kinerja , serta kendala yang mungkin dihadapi dalam melakukan

perubahan tersebut.

Tujuan program peningkatan kinerja bisa berbeda antara perusahaan

yang satu dengan perusahaan lainnya. Hal ini juga menjadi umum bagi

organisasi untuk memasukkan tujuan, 'non-tradisional' seperti meningkatkan

kreativitas dalam program peningkatan kinerja mereka. Perbedaan dalam

konteks organisasi dan tujuan peningkatan kinerja, program perbaikan kinerja

yang sukses ditandai oleh fokus menerus dan berdedikasi pada pemikiran

ulang serta merevitalisasi berbagai aspek organisasi seperti Culture and

people, Strategy and system, Structure and Processes dan Technology. Keempat aspek tersebut merupakan ruang lingkup dari Process

Table 1.1 Elemen dari berbagai dimensi CULTURE AND PEOPLE Nilai dan pengalaman serta tujuan dari sekelompok orang STRATEGY AND SYSTEM Prosedur kegiatan suatu perusahaan dan tindakan yang saling berkaitan PROCESS AND STRUCTURE Rantai komunikasi dan tanggung jawab

serta tindakan yang diimplementasikan TECHNOLOGY Penggunaan teknologi yang mendukung Pengetahuan Kreativitas Skill Perilaku Tingkat kepercayaan Kuantitas berbagi informasi Derajat Formalitas Kesadaran urgensi

Tim VS orientasi individu Tingkat pemberdayaan dan otonomi Orientasi pelanggan Proven vs

pioneer mentality Kualitas focus Keinginan untuk

berubah Rasa

kepemilikan Kejelasan objek Leadership

Prosedur kegiatan

Strategi jangka pendek

Strategi jangka panjang Strategi pemasaran Mendesain system Peraturan Pemantauan kinerja sumber daya Koordinasi Kerjasama Metode yang

digunakan

Visi, Misi, dan Tujuan

Metode control Kinerja objektif Pelatihan dan

pendidikan

POAC

Tim individu Derajat proses

kepemilikan Pemecahan

masalah

Tugas dan proses orientasi

Fungsi integrasi Perubahan tak

disangka VS mengendalikan Focus dan

Mencari sumber eksternal

a. Culture and People

Perubahan budaya perusahaan adalah tema umum dalam semua upaya

untuk meningkatkan kinerja. Beberapa aspek yang umum untuk kebanyakan

organisasi: Pertama, ada kebutuhan untuk fleksibilitas dan kemampuan

beradaptasi dalam organisasi, terutama yang berada dalam kondisi relatif baik

di awal program perubahan. Ciri keberhasilan dengan memperkenalkan yang

disebut “The Journey”, semua orang di dalam organisasi dibuat mengerti

tentang reengineering atau kebutuhan perubahan. Kedua, perubahan koheren untuk program insentif seringkali membutuhkan modifikasi perubahan

organisasi. Ketiga, seringkali pelanggan sebagai titik fokus dalam merubah

proses budaya. Pelanggan dipandang sebagai pusat dimana perubahan budaya

dapat menyatu. Keempat, perusahaan menekankan kebutuhan untuk

memperjelas tujuan perusahaan dan untuk mengenali kebutuhan untuk

perubahan radikal.

b. Strategy and System

Strategi adalah satu set dari tindakan yang saling berkaitan, bertujuan

untuk mencapai sebuah keuntungan kompetitif yang terus menerus. (Dutta,

Perubahan strategi dan sistem yang signifikan mengikuti hampir semua

dari usaha peningkatan kinerja. Untuk meningkatkan nilai di mata konsumen,

suatu perusahaan harus melakukan suatu perombakan strategi. Perombakan

strategi dan system tersebut antara lain, prosedur, perubahan strategi serta

sistem pemasaran, perubahan strategi dan sistem ekonomi perusahaan tersebut,

dan sebagainya.

Perubahan strategi dan system di butuhkan agar perusahaan dapat dan

mampu meningkatkan kembali kinerja dari perusahaan tersebut. Kerjasama

dan koordinasi yang baik antar pegawai sangat dibutuhkan untuk tercapainya

hasil yang diinginkan.

Strategi jangka pendek maupun strategi jangka panjang diperlukan agar

dapat mengkondisikan perusahaan dalam keadaan apapun dan untuk

meningkaatkan kembali kinerja kerja serta dapat menghasilkan nilai yang

besar bagi konsumen.

Mendesain kembali system yang ada dalam perusahaan tersebut

sangatlah penting. Mendesain system perusahaan ditujukan untuk memahami

kebutuhan baik dari dalam organisasi tersebut, maupun dalam memahami

kebutuhan konsumen yang seringkali berubah. Strategi bertujuan untuk

membuat suatu rencana atau plan yang akan menghantarkan pada keberhasilan

dari tujuan yang diinginkan.

c . Processes and structure.

Suatu struktur dan konsep yang berhubungan dengan hal tersebut, yang

misi, dan tujuan membutuhkan komunikasi serta informasi yang luas dan

sebuah perencanaan kegiatan yang strategis untuk tercapainya visi dan misi

perusahaan tersebut.

Pelatihan dan pendidikan diperlukan oleh suatu organisasi atau

perusahaan untuk dapat meningkatkan kinerja, pendidikan, serta ketrampilan

yang ada dalam kelompok tersebut. Sebuah proses berguna untuk

memfokuskan pikiran dan energi organisasi terhadap para konsumen. Proses

mendesain ulang yang tepat dapat menghasilkan peningkatan yang signifikan

dalam kepuasan konsumen dan meningkatkan efisiensi serta efektivitas

organisasi secara keseluruhan.

d. Technology

Pesatnya perkembangan teknologi informasi selama dekade terakhir,

menjadikan IT sebagai komponen inti dari program peningkatan kinerja

perusahaan. Banyak perusahaan yang mengakui dan menekankan bahwa

kebutuhan untuk tujuan bisnis dengan mendorong IT sebagai persyaratan dan

solusi khusus untuk mencapai tujuan serta perubahan yang diinginkan.

Dampak IT dalam upaya perubahan dapat dicirikan sebagai

organisatoris netral. IT membantu untuk memberdayakan manajer untuk

mengotomatisasi dan memindakan keputusan keluar dari cabang bank maka

dengan demikian menurunkan pekerjaan manajer cabang. Netralitas organisasi,

Penting untuk memiliki kepimpinan bisinis yang kuat dan kemitraan efektif

Kesimpulan

Reengineering merupakan inovasi proses untuk meningkatkan kinerja dalam organisasi. Ada empat aspek dalam Process Reengineering yang merupakan ruang

BAB 2

Prinsip Reengineering

Konseptualisasi baru dari proses bisnis diperlukan sesuai dengan lingkungan

modern. Hammer dan Champy (1993) telah mengidentifikasi prinsip berikut untuk

membuat usaha BPR lebih terorganisir.

1. Memfokuskan pada faktor sekitar hasil (outcome) bukan pada tugas, artinya bahwa suatu perusahaan hendaknya memiliki seseorang yang melaksanakan semua

tahapan dalam suatu proses dengan cara yang sangat terkoordinasi. Pekerjaan

seseorang tersebut adalah menjadi desain sekitar tujuan atau bukan hasil dari tugas

tunggal.

2. Orang yang menggunakan hasil dari proses tersebut dapat melakukan proses

tersebut, artinya Suatu perusahaan hendaknya membentuk departemen

terspesialisasi untuk menangani proses yang terspesialisasi pula. Database

komputer serta keahlian yang tersedia memungkinkan individu, departement dan

unit untuk berbuat lebih banyak dengan sendirinya. Ketika beberapa orang

terdekat melakukan proses tersebut, antarmuka, dan penghubung serta mekanisme

koordinasi dapat dihilangkan, sehingga mengurangi pertemuan.

3. Mengelompokkan pemrosesan informasi ke dalam usaha nyata yang menghasilkan

informasi, artinya tentang gerak kerja dari seorang individu atau sebuah

departemen ke departemen lain individu untuk departemen tersebut. Orang yang

pengolahan informasi yang didapatkan olehnya, selain untuk mengirimkannya ke

departemen lain untuk diproses.

4. Perlakukan sumber daya yang tersebar secara geografis seolah sumber daya

tersebut tersentralisasi, artinya organisasi dapat menggunakan database,

telekomunikasi dan jaringan komputer, serta sistem pengolahan standar untuk

mengambil keuntungan dari skala ekonomi dalam upaya terkoordinasi agar tetap

dapat menjaga manfaat dari fleksibilitas layanan dan memberikan layanan yang

lebih baik lagi pada pelanggan.

5. Mengkaitkan aktivitas paralel serta mengintegrasikan hasilnya. Hal ini ditujukan

untuk meningkatkan keterkaitan antar fungsi paralel dan mengkoordinasikan

sehingga unit terpisah dapat melakukan satu fungsi. Untuk mencapai koordinasi

yang berkelanjutan dan untuk membawa kelompok yang berdiri sendiri

bersama-sama, jaringan komunikasi, database dan telekonferensi, juga dapat membantu.

6. Menghubungkan aspek-aspek keputusan untuk menyelesaikan tugas dan

membangun sistem pengendalian dalam suatu proses. Dalam suatu organisasi yang

melakukan pekerjaan dibedakan dari yang mengawasi, mengontrol, memonitor,

dan membuat keputusan tentang hal tersebut. Prinsip modem menunjukkan bahwa

keputusan harus dibuat oleh orang yang melakukan pekerjaan tersebut secara

terkontrol dan terorganisir.

7. Memperoleh informasi sekaligus pada sumbernya. Data yang akan dikumpulkan

hanya sekali dan pada sumbernya, baik itu perusahaan, unit, departement, atau

orang. Data tersebut harus dikonversi menjadi informasi yang berarti untuk

Ketersediaan teknologi memfasilitasi prinsip dengan cara yang lebih mudah dan

lebih cepat untuk mengumpulkan, menyimpan dan mengirimkan data serta

menggunakannya sesuai dengan kebutuhan yang berbeda di tempat berbeda dan

pada waktu yang berbeda.

Seiring dengan perkembangan zaman, ilmu manajemen yang diterapkan

dalam kehidupan mengalami kemajuan. Oleh Karena itu, prinsip yang sudah

berlaku dapat mengalami perubahan. Penulis menganalisis beberapa prinsip

proses reengineering sebagai berikut:

1. Menganalisis serta memahami masalah yang dihadapi

Menganalisis titik permasalahan serta penyebab terjadinya masalah tersebut.

Sehingga dapat menemukan solusi serta perubahan yang harus dilakukan

untuk meningkatkan potensi, sumber daya, efisiensi, serta efektifitas dalam

organisasi tersebut.

2. Kemampuan melakukan reengineering

Mengukur kemampuan untuk melakukan suatu perubahan adalah salah satu

hal terpenting dalam process reengineering. Sebelum melakukan perubahan suatu organisasi harus mempertimbangkan kemampuan yang dimiliknya,

seperti financial, SDM, dan fasilitas.

3. Faktor kebutuhan

Untuk melakukan suatu reengineering kita harus menentukan skala prioritasnya. Seberapa penting dan butuhnya proses reengineering dilakukan

4. Tujuan reengineering

Sebelum melakukan proses reengineering suatu organisasi harus menentukan

tujuan dari perubahan itu sendiri.

Kesimpulan

Prinsip reengineering diperlukan supaya usaha dalam organisasi ini lebih terorganisir. Meliputi ke empat prinsip yang saling berkaitan satu sama lain untuk tercapainya

BAB 3

Process Reengineering

Reengineering adalah pemikiran fundamental dan desain radikal dari suatu proses untuk meningkatkan kinerja secara dramatis dalam hal biaya, kualitas,

layanan, dan kecepatan proses. Reengineering adalah tentang penemuan kembali, daripada perbaikan incremental.

Proses yang dipilih untuk rekayasa ulang haruslah proses inti, seperti

kegiatan pemenuhan suatu perusahaan ketertiban reengineering kemudian

mengharuskan berfokus pada proses itu, sering menggunakan tim-lintas

1. Inventory Analysis

a. Persediaan: atribut dari aplikasi (ukuran, usia, bisnis kekritisan)

b. Perubahan mengunjungi ulang inventaris secara teratur

2. Document Restructuring

a. Tidak ada dokumentasi ulang (relatif statis, tidak banyak lagi digunakan,

tidak ada perubahan yang diharapkan)

b. Memperbarui dokumentasi ketika perubahan dibuat

c. Melengkapi dokumentasi ulang, tetapi disimpan di minimum (business

critical system)

3. Reverse Engineering

a. Menganalisis kode program untuk membuat representasi program pada

tingkat lebih tinggi dari abstraksi (misalnya UML diagram)

b. Desain dan specification recovery

4. Code Restructuring a. Tipe paling umum

b. Menganalisis kode sumber (alat restrukturisasi

c. Meninjau dan menguji hasilnya, memperbarui kode dokumentasi

5. Data Restructuring

a. Restrukturisasi dimulai sebagian besar dengan reverse engineering

(menentukan / memeriksa data model dan struktur)

b. restrukturisasi data yang lemah

c. restrukturisasi data memerlukan perubahan dalam arsitektur atau

6. Forward Engineering

a. Memulihkan informasi desain dari perangkat lunak yang ada dan

mengubah / mengembalikan sistem  meningkatkan kualitas secara

keseluruhan

b. Melaksanakan fungsi lama kembali, menambahkan yang baru,

meningkatkan keseluruhan kinerja dan kualitas

3.1 Faktor Pendukung Proses Reengineering 1. Critical Process

Penekanan harus pada rekayasa ulang proses bisnis inti, bukan departemen

fungsional seperti pembelian atau pemasaran. Dengan berfokus pada proses,

manajer melihat peluang untuk menghilangkan pekerjaan yang tidak perlu dan

kegiatan pengawasan. Rekayasa ulang harus disediakan untuk proses penting,

seperti pengembangan produk baru atau layanan pelanggan, karena waktu dan

energi yang terlibat. Kegiatan proses normal perbaikan dapat dilanjutkan

dengan proses lainnya.

2. Strong Leadership

Eksekutif senior harus memberikan kepemimpinan yang kuat untuk rekayasa

ulang agar menjadi sukses. sebaliknya, sinisme, resistensi, dan batas antara

bidang fungsional dapat memblokir perubahan radikal. Manajer dapat

membantu mengatasi resistensi dengan memberikan kekuatan yang diperlukan

puncak harus juga menciptakan rasa urgensi, membuat kasus untuk perubahan

yang menarik dan selalu segar.

3. Cross-functional Teams

Sebuah tim, terdiri dari anggota dari setiap area fungsional dipengaruhi oleh

perubahan proses, dibebankan dengan melaksanakan sebuah proyek rekayasa

ulang. Misalnya, dalam rekayasa ulang proses penanganan klaim asuransi, tiga

departemen harus terwakili: layanan pelanggan, menyesuaikan, dan akuntansi.

Rekayasa ulang bekerja paling baik pada keterlibatan tinggi tempat kerja, di

mana diri mengelola tim dan pemberdayaan karyawan adalah aturan daripada

pengecualian. Inisiatif down dan bottom-up dapat dikombinasikan

top-down untuk target kinerja dan bottom-up untuk memutuskan bagaimana

mencapai target

4. Information Technology

Teknologi informasi adalah enabler utama dari proses rekayasa. Kebanyakan

rekayasa ulang proyek desain mengolah sekitar arus informasi seperti

pemenuhan pesanan pelanggan. "process owners" yang benar akan menanggapi peristiwa di pasar membutuhkan jaringan teknologi informasi dan

komputer untuk melakukan pekerjaan mereka dengan lebih baik. Tim rekayasa

ulang harus memikirkan kapan dan dimana mereka membutuhkan informasi.

5. Clean Slate Philosophy

Rekayasa ulang membutuhkan filsafat "clean slate" - yaitu, dimulai dengan cara pelanggan ingin berurusan dengan perusahaan. untuk memastikan

untuk proses tersebut. Pertama,tim sering menetapkan target harga untuk

produk atau layanan, mengurangi keuntungan yang diinginkan, dan kemudian

menemukan sebuah proses yang memberikan apa yang pelanggan inginkan

pada harga yang akan dibayar. reengineers mulai dari masa depan dan

belakang bekerja, tidak dibatasi oleh pendekatan saat ini

6. Process Analysis

Meskipun Clean Slate Philosophy, tim reengineering harus memahami beberapa hal tentang proses saat ini: pekerjaan yang dilakukannya,

seberapa baik melakukan, dan apa faktor yang mempengaruhi itu. Pemahaman

dapat mengungkapkan daerah pemikiran baru akan memberikan hasil terbesar.

Tim harus melihat setiap prosedur yang terlibat dalam proses di seluruh

organisasi, merekam setiap langkah, mempertanyakan mengapa hal itu

dilakukan, dan kemudian menghilangkan jika tidak benar diperlukan.

Informasi tetap relatif terhadap persaingan, process by process, juga berharga.

Seperti teknik baru dan konsep dalam manajemen operasi, rekayasa

ulang sangat dipuji di awal 1990-an, hampir sebagai resep untuk keunggulan

kompetitif instan yang telah menyebabkan banyak keberhasilan dan akan terus

melakukannya. Pengalaman aktual memberikan gambaran yang lebih baik dari

metode ini. Hal tersebut tidak sederhana atau mudah dilakukan, juga tidak

sesuai untuk semua proses atau semua organisasi. Banyak perusahaan tidak

dapat menginvestasikan waktu dan sumber daya untuk menerapkan sebuah

Keuntungan moderat yang lebih sesuai dengan strategi perusahaan

dan budaya mungkin memberikan hasil kumulatif lebih besar daripada

mengejar terobosan. Proses yang signifikan meningkatkan proses lintas

fungsional, tetapi juga proses dalam setiap area fungsional. Pemahaman terbaik

dari sebuah proses, dan cara memperbaikinya, sering terletak pada beberapa

orang yang melakukan pekerjaan setiap hari, tidak cross-fungsional tim atau

top manajemen.

Kesimpulan

Terdapat enam proses dalam menjalankan process reengineering yang saling

berkaitan satu sama lain dan saling berhubungan. Indikator reengineering merupakan

suatu acuan dari keberhasilan dari proses reengineering. Berdasarkan dari model

pengembangan organisasi, diketahui ada beberapa poin penting yang perlu diketahui

dan diperhatikan dalam proses reengineering. Proses tersebut mencakup mulai dari

awal, planning, maupun hasil akhir. Adapun faktor pendukung process reengineering

BAB 4

Pendekatan Process Reengineering

Upaya perubahan memerlukan cakupan yang luas dan mengikutsertakan

berbagai penilaian dari berbagai keputusan dan tindakan. Untuk mendapatkan

penanganan yang lebih, seperti lebih kompleks, dan untuk membandingkan usaha

yang dilakukan oleh berbagai perusahaan, diperlukan suatu bentuk konseptual atau

paling tidak pengorganisasian atau kerangka. Banyak kerangka yang didesain untuk

menganalsis bisnis dan menjelaskan berbagai program peningkatan kinerja,

dikembangkan beberapa tahun yang lalu oleh berbagai penulis manajemen, termasuk

mayoritas konsultan manajemen. Dua contoh dari kerangka tersebut adalah Model 7s

dan the Bussiness Integration Model. 1. Model 7-S

Dikembangkan pada akhir era 1970-an, model ini menekankan bahwa untuk

memahami dinamika dari perubahan organisasi dan mengembangkan tujuan dari

program pengingkatan kinerja, yang diperlukan adanya konsistensi dan

keseimbangan dari tujuh dimensi spesifik, yaitu:

a. Strategi

Strategi adalah satu set dari tindakan yang saling berkaitan, bertujuan

untuk mencapai sebuah keuntungan kompetitif yang terus menerus. (Dutta,

Soumitra dan Manzoni, Jean-francois, 1999) Strategi bertujuan untuk

membuat suatu rencana atau plan yang akan menghantarkan pada

bertujuan untuk membuat rencana dari proses reengineering, agar dapat

berjalan efektif. Hal ini mencakup juga siapa yang akan mengurus proses

reengineering, metode yang digunakan dan pendekatan yang lebih ditekankan.

b. Skill

Skill adalah suatu kemampuan, ketangkasan, dan keahlian dari

individu untuk meyelesaikan atau melaksanakan sesuatu sehingga dapat

mencapai hasil dengan minimum energi, waktu ataupun keduanya. Skill

sangat dibutuhkan oleh setiap individu, dan dalam hal ini dapat menjadi acuan

bagaiman skill yang dibutuhkan oleh suatu perusahaan, hasil yang diperoleh

saat ini dan harapan di masa mendatang untuk mencapai keberhasilan

organisasi.

c. Shared values

Suatu ide mengenai sesuatu yang benar dan diinginkan (dalam suatu

perusahaan atau perilaku individu) sebagaimana prinsip-prinsip dasar dan

konsep yang khas pada suatu organisasi dan diketahui oleh setiap anggota

suatu organisasi. (Dutta, Soumitra dan Manzoni, Jean-francois 1999). Shared values memastikan bahwa setiap anggota dan konsep organisasi telah diketahui oleh setiap anggota kelompok.

d. Struktur

Suatu struktur organisasi dan konsep yang berhubungan dengan itu,

yang mengindikasikan sistem pelaporan, dan bagaimana suatu tugas

yang tepat. Struktur dalam hal reengineering berfungsi untuk mengetahui

apakah suatu organisasi telah memiliki struktur yang baik dalam

pelaksanaannya.

e. Sistem f. Staff g. Style

2. The Bussiness Integration Model

Model ini dikenal juga dengan Andersen Consulting's Bussiness Integration Model, yang didasarkan pada premis bahwa kinerja bisnis diperoleh dengan penjajaran dari anggota perusahaan, proses dan teknologi dengan stategi

perusahaan tersebut. Sebagai hasilnya, model menyarankan bahwa program

perubahan organisasi yang meyeluruh dan konsisten haruslah menggabungkan,

independen, dan secara besama-sama dengan empat aspek dari organisasi. (Dutta,

Soumitra dan Manzoni, Jean-francois 1999).

1. Strategi

2. People/masyarakat

3. Proses bisnis

4. Teknologi

Menerapkan teknologi yang sesuai untuk mendukung proses penyederhaan, untuk

memberikan informasi dan alat untuk mendukung seluruh usaha pekerja serta untuk

mempererat hubungan dengan pendistribusi atau pelanggan. Kunci persamaan antara

bahwa program peningkatan kinerja akan berhasil hanya jika fokus pada banyak

dimensi dari organisasi.

Kesimpulan

Untuk mencapai keberhasilan perubahan, di dalam process reengineering terdapat

berbagai pendekatan metode atau cara dalam pelaksanaannya. Diantaranya dalah

BAB 5 Evaluasi

Penilaian terhadap process Reengineering yang dijalankan sesuai dengan harapan

oleh sebuah organisasi. Evaluasi ini menentukan dari keberhasilan atau

ketidakberhasilan process reengineering tersebut.

Indikator Reengineering adalah suatu acuan atau petunjuk mengenai keberhasilan atau ketidakberhasilan dari suatu proses reengineering. Indikator dari proses

reengineering menjadi perlu, karena akan menjadi acuan pelaksanaan reengineering sehingga dapat berjalan dengan baik dan maksimal. Indikator reengineering pada

akhirnya dapat menjadi tolak ukur dasar bagi setiap pelaksanaan reengineering. Beberapa indikator keberhasilan process reengineering adalah peningkatan kinerja organisasi, produktivitas yang tinggi dan tercapainya tujuan.

5.1 Faktor Resiko Process Reengineering

Berbagai resiko yang mungkin dialami oleh perusahaan antara lain:

1. Resiko teknis (technical risk) yaitu resiko yang terjadi karena terbatasnya kapabilitas teknologi yang digunakan organisasi dalam proses reengineering. 2. Resiko finansial (financial risk) terjadi jika proyek reengineering tidak

berjalan sesuai dengan rencana atau jika tidak selesai tepat pada waktunya dan

tidak sesuai dengan biaya yang dianggarkan.

4. Resiko fungsional (funcional risk) merupakan kesalahan disainer sistem dalam memahami kebutuhan organisasi dan kurangnya ketrampilan dan pengetahuan

pelaksana sehingga mengakibatkan kapabilitas sistem yang dirancang tidak

tepat.

5. Resiko proyek (project risk) adalah resiko yang bisa terjadi jika personel pemroses data tidak memahami dan tidak familiar terhadap teknologi baru

sehingga menimbulkan masalah-masalah yang kompleks.

5.2 Hambatan

1. Menolak untuk berubah (resistance to change)

Resistence to change merupakan masalah utama reengineering yang bisa terjadi karena reengineering tidak hanya terkait dengan teknologi tetapi juga berpengaruh perilaku, nilai-nilai, dan budaya organisasi. Resistance to change juga dipicu oleh tidak adanya visi, dan lingkungan operasi, dan lingkungan bisnis radikal.

Untuk mewujudkan semua ini perusahaan dituntut untuk memberikan

pendekatan tentang konsep dan teknik reengineering, mengkomunikasikan visi dan misi, mengartikulasikan situasi kompetitif perusahaan serta

menanamkan pemahaman yang mendalam tentang budaya, nilai-nilai

organisasi, dan masalah-masalah organisasional. Tanpa pengetahuan dan

2. Kurangnya komitmen manajemen (lack of management commitment)

Komitmen manajemen sangat diperlukan dalam melakukan reengineering karena kemungkinan kegagalan yang sangat besar tanpa adanya komitmen.

Manajemen memiliki komitmen terhadap keberhasilan proyek reengineering maka eksekutif senior pun, seharusnya terlibat secara aktif dalam jajaran

manajemen serta memberikan kesempatan untuk menempatkan orang-orang

terbaiknya menjadi anggota tim proyek.

3. Sistem informasi yang kurang memadai

Tanpa kemitraan yang bersifat membangun (constructive partner), kepemimpinan teknologi, dan fokus pada pengelolaan sistem informasi yang

baik maka reengineering lebih banyak menemui kegagalan.

4. Kurangnya keluasan (breatdh) dan kedalaman (depth) analisis terhadap faktor kritis reengineering

Kurangnya keluasan dan kedangkalan dalam mengidentifikasi faktor-faktor

kritis reengineering menyebabkan kegagalan dalam proyek reengineering. Aktivitas yang perlu dilakukan manajer untuk mengidentifikasi

aktivitas-aktivitas yang akan dan sedang didisain kembali untuk menciptakan nilai

dalam unit bisnis dan organisasi secara keseluruhan.

Kesimpulan

Beberapa indikator keberhasilan dalam process reengineering adalah peningkatan kinerja organisasi, produktivitas yang tinggi dan tercapainya tujuan.

Terdapat juga berbagai hambatan dan resiko yang bisa menyebabkan kegagalan

BAB 6 Product Life Cycle

Siklus hidup produk - periode terdiri dari lima langkah utama atau fase:

pengembangan produk, pengenalan produk, pertumbuhan produk, kedewasaan

produk dan produk akhirnya menurun. Fase ini ada dan berlaku untuk semua produk.

Semua fase dapat dibagi menjadi lebih kecil tergantung pada produk dan harus

dipertimbangkan ketika sebuah produk baru yang akan dimasukkan ke dalam pasar

karena mereka mendikte kinerja penjualan produk.

Gambar. 6.1: Product Life Cycle

1. Fase Pengembangan Produk

Tahap pengembangan produk dimulai ketika perusahaan menemukan dan

perubahan melibatkan banyak uang dan waktu selama pengembangan, sebelum

terkena target pelanggan melalui pengujian pasar. Produk yang bertahan pasar

pengujian ini kemudian diperkenalkan ke dalam nyata pasar dan fase pengenalan

produk dimulai.

2. Fase Pengenalan Produk

Tahap pengenalan suatu produk meliputi peluncuran produk dengan persyaratan

untuk mendapatkan itu memulai sedemikian rupa sehingga akan memiliki

dampak maksimum pada saat ini penjualan. Pengeluaran besar terletak pada

promosi dan iklan dan sebuah perusahaan harus siap untuk menghabiskan banyak

uang dan mendapatkan hanya sebagian kecil yang kembali.

3. Fase Pertumbuhan Produk

Perusahaan harus menunjukkan semua penawaran produk dan mencoba untuk

membedakan mereka dari yang pesaing. Sebuah proses modifikasi sering produk

yang efektif dengan kebijakan untuk mencegah pesaing dari mendapatkan

konsumen pasar dengan menyalin atau menawarkan produk serupa. Promosi dan

iklan terus, tetapi tidak dalam tingkat yang berada di pengantar fase dan

berorientasi pada tugas kepemimpinan pasar dan tidak dalam meningkatkan

produk kesadaran. Periode ini adalah waktu untuk mengembangkan efisiensi dan

meningkatkan ketersediaan produk dan layanan. Efisiensi biaya dan

waktu-ke-pasar dan harga dan kebijakan diskon besar merupakan faktor dalam

4. Fase Kedewasaan Produk

Periode ini adalah periode tertinggi kembali dari produk. Sebuah perusahaan

yang telah mencapai tujuan pangsa pasar menikmati masa paling

menguntungkan, sementara perusahaan yang jatuh di belakang pasar tujuan,

harus mempertimbangkan kembali posisi pemasaran ke pasar. Selama periode ini

merek baru diperkenalkan bahkan ketika mereka bersaing dengan produk yang

ada perusahaan dan perubahan model lebih sering (produk, merek, model).

5. Fase Penurunan

Keputusan untuk menarik produk tampaknya menjadi tugas yang kompleks dan

ada banyak masalah yang akan diselesaikan sebelum dengan memutuskan untuk

pindah keluar dari pasar. Seringkali perusahaan mempertahankan kebijakan

harga tinggi untuk menurunnya produk yang meningkatkan margin keuntungan

Waktu untuk memulai penarikan variasi produk dari pasar yang

lemah dalam posisi pasar mereka. Hal ini harus dilakukan dengan hati-hati

karena sering tidak jelas yang membawa variasi produk dalam pendapatan.

Harga harus tetap kompetitif dan promosi harus ditarik kembali pada tingkat

yang akan membuat kehadiran produk terlihat dan pada saat yang sama

mempertahankan pelanggan setia.

Kesimpulan

CONCLUSION

a. Reengineering adalah pemikiran ulang yang fundamental dan perancangan

ulang yang radikal terhadap proses bisnis organisasi yang membawa organisasi

mencapai peningkatan yang dramatis dalam kinerja bisnis. Tujuan utama dari

dilakukannya reengineering adalah untuk mendapatkan inovasi serta

melakukan berbagai perubahan agar dapat mencapai tujuan organisasi dengan

efektif dan efisien. Terdapat beberapa aspek yang perlu diperhatikan dalam

melakukan reengineering, yaitu culture and people, strategy and system, processes and structure, dan technology.

b. Prinsip engineering bertujuan agar pelaksanaan dari reengineering dapat lebih

terorganisir. Prinsip reengineering memiliki empat poin yang saling berkaitan

dan oleh sebab itu kekurangan dari pelaksanaan satu poin saja akan

mempengaruhi hasil dari reengineering yang dilakukan. Keempat poin tersebut

adalah menganalisis dan menentukan masalah, kemapuan yang dimiliki, faktor

kebutuhan, dan tujuan reengineering.

Proses reengineering adalah suatu siklus atau tahapan dari reengineering. Tahapan

dari proses reengineering tersebut ialah Inventory Analysis, document restructuring, reverse engineering,code restructuring, data structuring, forward engineering. Terdapat juga beberapa faktor pendukung dalam proses reengineering yang berperan penting dalam pelaksanaan proses reengineering.

Faktor pendukung ini jika terpenuhi akan mendukung hasil reengineering yang

baik serta mempercepat pelaksanaan dari proses reengineering. Sebaliknya, jika

reengineering akan berlangsung lambat dan hasil yang didapt akan kurag