PSIKOLOGI INDUSTRI DAN ORGANISASI mahasiswa

(1)

PSIKOLOGI INDUSTRI DAN

ORGANISASI

Maya Dewi Savitri, MSi.

(2)

Pertemuan 4

Penilaian

Kinerja

(3)

Materi

• _{Pengertian penilaian kinerja}

• _{Kegunaan penilaian kinerja}

• _{Metode – metode dalam penilaian kinerja}

(4)

4

Pengertian Penilaian Kinerja

Sumber:

Rigio, R.E. (2003). Introduction to Industrial/Organizational Psychology. New Jersey: Prentice Hall Griffin, R.W. (2004). Manajemen. Alih bahasa: Gina Gania. Jakarta: Erlangga

Performance Appraisal is assessing worker performance in comparison to certain established organizational standards (Riggio, 2003).

Penilaian kinerja adalah suatu penilaian formal mengenai

(5)

5

Pengertian Penilaian Kinerja

Sumber:

Dessler,G. (2011). Human Resource Management. New Jersey: Prentice Hall

Performance Appraisal

Setting work standards,

assessing

performance, and providing feedback

to employees to motivate, correct, and continue their

(6)

6

Kriteria Penilaian Kinerja

Performance criteria:

_Objective

Mengukur kinerja jabatan yang mudah dikuantitaskan

_Subjective

(7)

1. HASIL / PRODUK KERJA

PENILAIAN KINERJA

Ukuran yang PALING OBYEKTIF:

Dapat diukur secara KUANTITATIF

 Jumlah batang rokok

_{Kualitas barang yang}

dihasilkan

(8)

2. PERILAKU PEKERJAAN

PENILAIAN KINERJA

Perilaku Pekerjaan yang EFEKTIF

Perilaku yang mengarah ke

tercapaian hasil yang diharapkan:

_{Team work}

 Toleransi

_{Saling memahami} _{Tenggang rasa}

(9)

3. CIRI-CIRI KEPRIBADIAN

PENILAIAN KINERJA

Ciri-ciri kepribadian yang dimiliki oleh SDM yang menunjang kinerja-nya

_{Ciri kepemimpinan} _Kecermatan

_{Kestabilan emosional} _Inteligensi

(10)

10

Kegunaan Penilaian Kinerja

Sumber:

Schultz , D.P. & Schultz , S.E. (1990). Psychology and Industry Today. NewYork: MacMillan Publ.Co.

Purpose of performance appraisal is to provide an accurate measure of how well a person performing the job (Schultz & Schultz, 1990).

1

Promotions, Wages, Transfers Training requirement

Purpose

Validation of selection criteria

Employee improvement

2

3

4

(11)

11

Kegunaan Penilaian Kinerja

Sumber:

Rigio, R.E. (2003). Introduction to Industrial/Organizational Psychology. New Jersey: Prentice Hall

Untuk karyawan:

• Memberikan penguatan (peningkatan gaji)

• Pengembangan karir (promosi jabatan)

• informasi mengenai pencapaian tujuan kerja

(12)

12

Kegunaan Penilaian Kinerja

Sumber:

Untuk Supervisor:

• Sebagai dasar untuk mengambil keputusan karyawan

• Penilaian tentang pencapaian tujuan kerja karyawan

• Kesempatan untuk menyediakan feedback konstruktif pada karyawan

(13)

13

Kegunaan Penilaian Kinerja

Sumber:

Untuk Organisasi:

• Penilaian produktifitas individu dan unit kerja

• Validasi untuk metode seleksi dan penempatan

• Mengenali dan memotivasi karyawan

• Sumber informasi kebutuhan pelatihan karyawan

(14)

Elemen-elemen Kunci Penilaian Kinerja

(Werther & Davis 1996)

Kinerja Karyawan

Arsip-arsip Karyawan Standar-standar

yang terkait dengan Kinerja Ukuran-ukuran

Kinerja

Umpan Balik Karyawan

(15)

Standar Kinerja

• _{Standar kinerja}

_{(performance standards)}

adalah tolok ukur

(benchmark)

yang

digunakan untuk mengukur kinerja.

• _{Agar efektif, standar tersebut harus terkait}

dengan hasil yang diharapkan dari suatu

jabatan.

• _{Standar-standar kinerja yang terkait dengan}

(16)

Ukuran Kinerja

• _{Ukuran kinerja}

_{(performance measures)}

adalah nilai atau peringkat yang digunakan

untuk mengevaluasi kinerja.

• _{Ukuran kinerja harus}

_{mudah digunakan}

_,

(17)

1

Menilai kinerja

Langkah Penilaian kinerja

Menjabarkan jabatan dan menyusun kriteria

Menyediakan umpan balik

2

(18)

Defining the Employee’s

Goals and Work Standards

Set

(19)

• _{Prinsip SMART dalam penetapan standar}

kinerja:

– _S_pecific:_{Jelas dan rinci} – _M_easurable:_{Dapat diukur}

– _A_chievable:_{Dapat dicapai (berdasarkan}

kesepakatan antara karyawan dengan atasannya).

– _R_{esult oriented:}_{Berorientasi pada hasil}

(20)

(21)

Mendesain Perangkat Penilaian

• _Apa_{yang diukur?}

– _{Output kerja (kualitas dan kuantitas)} – _{Kompetensi personal}

– _{Prestasi pencapaian tujuan}

• _Bagaimana_mengukur?

(22)

1 Graphic rating scale

Paired comparison

Behaviorally anchored rating scales (BARS)

Narrative forms

Management by objectives (MBO) Computerized and Web-based performance appraisal

Merged methods

Appraisal Methodologies

(23)

Metode dalam Penilaian Kinerja

• _{Metode skala penilaian}_{(rating scales method)}_:

– _{Menilai para karyawan berdasarkan faktor-faktor yang telah}

ditetapkan.

– _{Para evaluator menilai kinerja pada sebuah skala yang meliputi}

beberapa kategori, biasanya dalam angka 5 sampai 7, yang didefinisikan dengan kata sifat seperti luar biasa, memenuhi harapan, atau butuh perbaikan.

– _{Faktor-faktor yang dipilih untuk evaluasi biasanya ada dua}

macam:

(24)

24

(25)

25

Rating Scale adalah penilaian yang didasarkan pada suatu skala. Penilaian dilakukan oleh seorang penilai biasanya atasan langsung, yang dilakukan secara subjektif.

Misalkan skala 5. Amat Baik. 4. Baik.

3. Sedang. 2. Cukup. 1. Kurang

(26)

9–26 FIGURE 9–2

Sample Graphic Rating Performance Rating Form

(27)

FIGURE 9–3 One Item from an Appraisal Form Assessing Employee Performance on Specific Job-Related Duties

(28)

(29)

(30)

• _{Metode peringkat}_{(ranking method)}_:

– _{Penilai menempatkan seluruh karyawan dari sebuah kelompok}

dalam urutan kinerja keseluruhan.

– _{Sebagai contoh, karyawan terbaik dalam kelompok diberi}

peringkat tertinggi, dan yang terburuk diberi peringkat terendah. Anda mengikuti prosedur ini hingga Anda memeringkat semua karyawan.

– _{Kesulitan timbul ketika semua orang bekerja pada tingkat yang}

sebanding (sebagaimana dipersepsikan oleh si evaluator).

(31)

FIGURE 9–5 Scale for Alternate Ranking of Appraisee

(32)

Metode Perbandingan Kelompok

Metode ini dilakukan dengan membandingkan seorang

pegawai dengan rekan sekerjanya, yang dilakukan oleh atasan dengan beberpa teknik seperti :

1. Pemeringkatan (ranking method).

2. Pengelompokan pada klasifikasi yang sudah ditentukan (force distribution).

3. Pemberian poin atau angka (point allocation method). 4. Metode perbandingan dengan pegawai lain (paired

comparison).

(33)

FIGURE 9–6 Ranking Employees by the Paired Comparison Method

Note: + means “better than.” - means “worse than.” For each chart, add up the number of +’s in each column to get the highest ranked employee.

(34)

Metode dalam Penilaian Kinerja

• _{Metode distribusi dipaksakan}_{(forced distribution}

method):

– _{Mengharuskan penilai untuk membagi orang-orang dalam}

sebuah kelompok kerja ke dalam sejumlah kategori terbatas, mirip suatu distribusi frekuensi normal.

Metode ini dilakukan dengan cara membuat distribusi atau klasifikasi, misalnya :

1. 12,5% terbaik. 2. 25% baik.

3. 50% cukup. 4. 12,5% cukup.

Kemudian seluruh pegawai dimasukkan ke dalam kategori atau klasifikasi dimana

(35)

(36)

Critical incident technique adalah penilaian yang

didasarkan pada perilaku khusus yang dilakukan di tempat kerja, baik perilaku yang baik atau tidak baik. Penilaian dilakukan melalui observasi langsung ke tempat kerja, kemudian mencatat perilaku-perilaku kritis dan mencatat tanggal dan waktu terjadinya perilaku tersebut.

(37)

TABLE 9–1 Examples of Critical Incidents for Assistant Plant Manager

Continuing Duties Targets Critical Incidents

Schedule production

for plant 90% utilization of personnel and machinery in plant; orders delivered on time

Instituted new production

scheduling system; decreased late orders by 10% last month; increased machine utilization in plant by 20% last month

Supervise procurement of raw materials and on inventory control

Minimize inventory costs while keeping adequate supplies on hand

Let inventory storage costs rise 15% last month; over-ordered parts “A” and “B” by 20%; under-ordered part “C” by 30%

Supervise machinery

maintenance No shutdowns due to faulty machinery Instituted new preventative maintenance system for plant; prevented a machine breakdown by discovering faulty part

(38)

Metode dalam Penilaian Kinerja

• _{Metode naratif}

_{(narrative form method)}

_:

– _{Penilai menulis narasi singkat yang}

menggambarkan kinerja karyawan.

– _{Metode ini cenderung berfokus pada perilaku}

ekstrim dalam pekerjaan karyawan bukannya kinerja rutin harian.

– _{Penilaian jenis ini sangat bergantung pada}

(39)

9–39 FIGURE 9–7

Appraisal-Coaching Worksheet

(40)

Behaviorally Anchored Rating Scale

(BARS)

Developing a BARS

1. Write critical incidents

2. Develop performance dimensions 3. Reallocate incidents

4. Scale the incidents

5. Develop a final instrument

Advantages of BARS

– _{A more accurate gauge} – _{Clearer standards}

– _Feedback

– _Independent

dimensions

(41)

9–41 FIGURE 9–8

Example of a Behaviorally

Anchored Rating Scale for the Dimension

Salesmanship Skills

Behaviorally

(42)

Management by Objectives (MBO)

• _{A comprehensive and formal organizationwide}

goal-setting and appraisal program requiring:

1. Setting of organization’s goals 2. Setting of departmental goals

3. Discussion of departmental goals

4. Defining expected results (setting individual goals) 5. Conducting periodic performance reviews

(43)

Using MBO

Setting unclear objective

Conflict with subordinates over objectives

Potential Problems with MBO

(44)

Computerized and Web-Based

Performance Appraisal Systems

• _{Allow managers to keep notes on subordinates.} • _{Notes can be merged with employee ratings.}

• _{Software generates written text to support appraisals.}

• _{Allows for employee self-monitoring and self-evaluation.}

• _{Electronic Performance Monitoring (EPM) Systems}

– _{Use computer network technology to allow managers access to their}

employees’ computers and telephones.

– _{Managers can monitor the employees’ rate, accuracy, and time spent}

(45)

9–45 FIGURE 9–9

(46)

Metode Alternatif

Metode dalam Penilaian Kinerja

• _{Penilaian secara}_psikologis_{adalah proses penilaian yang}

dilakukan oleh para ahli prsikologi untuk mengetahui potensi seseorang yang berkaitan dengan pelaksanaan pekerjaan

seperti kemampuan intelektual, motivasi.

• _{Penilaian ini dilakukan melalui tes psikologi seperti tes}

kecerdasan, tes kecerdasan emosional dan tes kepribadian.

• Observasi dan tes unjuk kerja adalah penilaian yang dilakukan melalui tes di lapangan.

• Misalkan, seorang pilot setiap enam bulan sekali menjalani tes yang meliputi pengujian pengetahuan mengenai prosedur

pelaksanaan pekerjaan dalam menerbangkan pesawat, yang

(47)

Dealing with Performance

Appraisal Problems

Unclear standards

Leniency or strictness Halo

effect

Potential Rating Scale Appraisal

Problems

Central

(48)

(49)

• Hallo effect, yaitu penyimpangan bersifat pendapat pribadi/subjektif.

• Central tendency, yaitu penilai tidak senang memberikan penilaian jelek atau baik kepada pegawai.

(50)

(51)

TABLE 9–3 Important Advantages and Disadvantages of Appraisal Tools

Tool Advantages Disadvantages Graphic rating scale Simple to use; provides a quantitative

rating for each employee.

Standards may be unclear; halo effect, central tendency, leniency, bias can also be problems.

BARS Provides behavioral “anchors.” BARS

is very accurate. Difficult to develop.

Alternation ranking Simple to use (but not as simple as graphic rating scales). Avoids central tendency and other problems of rating scales.

Can cause disagreements among employees and may be unfair if all employees are, in fact, excellent.

Forced distribution method

End up with a predetermined number or % of people in each group.

Employees’ appraisal results depend on your choice of cutoff points.

Critical incident

method Helps specify what is “right” and “wrong” about the employee’s performance; forces supervisor to evaluate subordinates on an ongoing basis.

Difficult to rate or rank employees relative to one another.

MBO Tied to jointly agreed-upon performance objectives.

(52)

Choosing the Right Appraisal Tool

Accessibility Ease-of-use Employee Accuracy

acceptance

(53)

(54)

• _{Metode penilaian umpan balik 360-derajat:}

– _{Meliputi masukan evaluasi dari banyak level}

dalam perusahaan sebagaimana pula dari sumber-sumber eksternal.

– _{Dalam metode ini, orang-orang di sekitar}

karyawan yang dinilai bisa memberikan nilai, termasuk manajer senior, karyawan itu sendiri, atasan, bawahan, anggota tim, dan pelanggan internal atau eksternal.

(55)