Rancang Bangun Sistem Informasi Penilaian Kinerja Karyawan Menggunakan Metode 360- DEGREE FEEDBACK.

(1)

Pembimbing nn : nr. Kartini, MT Penyusun : Aditia Yuda Sutanto

ABSTRAK

Hypermart City of Tomorrow (CITO) adalah sebuah Badan Usaha Milik swata yang bergerak dibidang retail. Dalam upaya untuk memenangkan kompetisi, diperlukan salah satu cara untuk meningkatkan kualitas perusahaan, yaitu dengan meningkatkan kualitas sumber daya manusia yakni dengan melakukan penilaian kinerja (performance appraisal) yang obyektif dan akurat.

Untuk melakukan penilaian kinerja dalam Hypermart City of Tomorrow (CITO) digunakan Metode 360 Degree Feedbacc. Metode 360 Degree Feedbacc

dapat melakukan penilaian terhadap atasan, bawahan, maupun rekan kerja dan menghasilkan umpan balik terhadap hasil penilaian kinerja karyawan baik dari atasan, bawahan, maupun rekan sekerja berdasarkan kriteria penilaian beserta item penilaian yang dinilai. Dengan membandingkan hasil penilaian sendiri dan hasil penilaian orang lain, akan dapat melihat celah-celah yang dapat memberikan informasi bermanfaat untuk tujuan-tujuan pengembangan personil, Hal ini dapat memberikan pemahaman terhadap individu mengenai bagaimana efektivitasnya sebagai karyawan, kolega maupun staf berdasarkan pandangan orang lain.

Sistem mampu menginterpretasikan proses penilaian kinerja secara otomatis dan objektif. Penilaian kinerja karyawan dilakukan oleh berbagai sudut pandang. Sehingga dapat diperoleh hasil penilaian kinerja secara otomatis dan objektif. Metode 360 Degree Feedbacc memberikan hasil yang akurat dan obyektif mengenai kinerja pihak yang dinilai.

Kata cunci: perancangan dan membangun sistem, penilaian cinerja caryawan,

(2)

(3)

DAFTAR ISI

Halaman

ABSTRAK ...vii

KATA PENGANTAR ...viii

DAFTAR ISI ... ...ix

DAFTAR TABEL ...xiii

DAFTAR GAMBAR ...xv

DAFTAR LAMPIRAN...xx

BAB I PENDAHULUAN ...1

1.1 Latar Belakang Masalah ...1

1.2 Perumusan Masalah ...3

1.3 Pembatasan Masalah ...3

1.4 Tujuan ...4

BAB II LANDASAN TEORI ... 6

2.1Kinerja ...6

2.1.1 Standar Kinerja ... ...7

2.1.2 Kriteria Pekerjaan ... ...7

2.2Penilaian Kinerja... ...8

2.2.1 Manfaat Penilaian Kinerja... ...9

2.3Manajemen Untuk Kerja Pegawai ... ...10

2.3.1 Derajat Penilaian... ...16

2.3.2 Kesimpulan Nilai Unjuk Kerja Pegawai ... ...17

2.4 Metode Penelitian Kinerja Karyawan ... ...18

(4)

2.6 Sistem ... 26

2.7 Konsep Dasar Sistem Informasi ... ...26

2.8 Pengembangan Sistem ... ...27

BAB III PERANCANGAN SISTEM ... ...29

3.1 Analisis Permasalahan... ...29

3.2 Analisis Kebutuhan ... ...34

3.2.1 Penyelesaian Masalah ... ...37

3.2.2 Analisa Kebutuhan Perangkat Keras ... ...38

3.2.3 Analisis Kebutuhan Perangkat Lunak ... ...38

3.3 Metode Penelitian ... ...39

3.3.1 Studi Literatur ... ...39

3.3.2Pengumpulan Data... ...40

3.4 Perancangan Sistem ... ...40

3.4.1 Sistem Flow Analisis dan Perancangan Sistem Informasi Penilaian Kinerja Karyawan... ...40

3.4.2 Data Flow Diagram (DFD) ... ...51

3.5. Entity Relationship Diagram... ...61

3.6. Struktur Tabel... ...65

BAB IV IMPLEMENTASI ... ...78

4.1. Implementasi Sistem... ...78

4.1.1 Kebutuhan Perangkat Keras ... ...78

4.1.2 Kebutuhan Perangkat Lunak ... ...79

4.1.3 Instalasi Program dan Pengaturan Sistem ... ...79

(5)

4.2.1 Form Login ... ...80

4.2.2 Form Master Pegawai ...81

4.2.3 Form Master Kriteria... ..86

4.2.4 Form Master Department………..91

4.2.5 Form Master Peride... .93

4.2.6 Form Master Absensi ... .94

4.2.7 Form Penilaian Kinerja Pegawai ... .95

4.2.8 Form Penilaian Pegawai Level Management Team ... .96

4.2.9 Form Penilaian Kinerja Pegawai Level Supervision Team..97

4 3.0 Form Penilaian Kinerja Pegawai Operation Team ... ..98

4.3.1. Form Feedback Atas Penilaian ... .100

4.3.2. Form Hasil Penilaian... .100

4.3.3. Form Feedback... 101

4.3.4. Form Laporan Penilaian Kinerja PerPeriode... 102

4.3.5. Laporan Penilaian Kinerja PerPeride ... 103

4.3.6. Laporan Grafik Penilaian Kinerja PerPeriode ... 103

4.3.7. Laporan Penilaian Kinerja PerDepartment... 104

4.3.8. Laporan Penilaian Kinerja PerDepartment... 105

4.3.9. Laporan Garfik Penilaian Kinerja PerDepartment... 106

4..4.0 Laporan Kinerja PerPegawai ... 106

4.4.1. Laporan Grafik Kinerja PerPegwai... 107

4.4.2. Laporan Data Penilaian Pegawai ... 107

4.4.3. Rincian Daftar Penilaian PerPegawai ... 108

(6)

4.4.5. Laporan Penilaian Kinerja PerLevel ... 110

4.4.6 Report Penilaian Kinerja PerLevel... 111

4.4.7. View Absensi Pegawai ... 111

Penilaian BAB V UJI COBA DAN EVALUASI PROGAM...112

5.1 Uji Coba ... .112

5.2 Lingkungan Uji Coba ... .112

5.2.1. Uji Coba Login User... .112

5.2.2. Uji Coba Kinerja Pegawai... 113

5.2.3. Uji Coba Penilaian pegawai PerPekerjaan... 118

BAB VI PENUTUP ...119

5.1 Kesimpulan ... .119

5.2 Saran... .120

(7)

1.1. Latar Belakang Masalah

Pada hasil evaluasi di Hypermart City of Tomorrow (CITO) proses

penilaian kinerja karyawan, mengalami beberapa permasalahan. Permasalahan

pertama adalah penilaian kinerja karyawan masih dilakukan secara manual oleh

pimpinan (General manager, assistant manager dan supervisor). Pimpinan masih

melakukan filterisasi terhadap dokumen dengan menggunakan media kertas untuk

memberikan penilaian terhadap setiap karyawan. Belum adanya sistem yang

digunakan, Hal ini menyebabkan proses penilaian kinerja karyawan

membutuhkan waktu yang lama. Permasalahan kedua, tidak adanya history yang

menyimpan transaksi pencatatan data penilaian kinerja karyawan, sehingga untuk

mencatat hasil penilaian kinerja karyawan tersebut, pimpinan harus membaca

berbagai dokumen selama periode waktu tertentu yang menyebabkan penilaian

kinerja karyawan tersebut menjadi kurang akurat. Belum adanya aplikasi yang

membantu, Selain itu juga menyebabkan penilaian kinerja cenderung subyektif.

Permasalahan ketiga adalah belum adanya metode yang digunakan dalam proses

penilaian kinerja karyawan sehingga penilaian yang selama ini dilakukan hanya

berdasarkan pengalaman.

Untuk memperoleh keakurasian data, kecepatan waktu, dan obyektifitas

dalam proses penilaian kinerja karyawan Hypermart City of Tomorrow (CITO),

dibutuhkan sebuah sistem informasi penilaian kinerja karyawan yaitu sebuah

(8)

Perancangan Sistem Informasi Penilaian Kinerja Karyawan sudah pernah dibuat,

tetapi terbatas sampai pada perancangan sistem. Dengan rancangan sistem

tersebut perlu di implementasikan dengan membangun aplikasi berbasis desktop

untuk dapat digunakan dalam sebuah perusahaan.

Putri menyatakan dalam Alffi (2010:2), 360-degree feedback merupakan

metode yang bersifat dua arah sehingga memungkinkan karyawan untuk

memperoleh kesempatan menerima feedback dari supervisor dan rekan kerjanya.

Metode 360-degree atau umpan balik 360o merupakan metode yang relatif baru,

dan pada proses penilaian ini dilakukan dengan mengevaluasi diri sendiri dan

menggabungkan seluruh informasi atau feedback baik dari penyelia atau rekan

sejawat. Semua pihak yang menjadi anggota dalam organisasi dilibatkan dalam

memberi informasi yang sangat diperlukan dalam penilaian sehingga penilaian

menjadi lebih akurat dan obyektif. Hasil penelitian mengindikasikan bahwa

manfaat dari metode umpan balik 360o ini sangat substansial khususnya sebagai

alat pengembangan dan perubahan-perubahan perilaku yang muncul seringkali

cenderung bisa segera dilihat.

Dengan adanya rancang bangun sistem informasi penilaian kinerja

karyawan pada Hypermart City of Tomorrow (CITO)diharapkan dapat

menghasilkan suatu sistem informasi penilaian kinerja karyawan yang akurat dan

dapat mengurangi subyektifitas untuk mengatasi berbagai permasalahan yang

timbul pada Hypermart City of Tomorrow (CITO), membantu dalam

pengambilan keputusan untuk menentukan karyawan yang kompeten

berdasarkan hasil perangkingan kinerja karyawan sesuai dengan metode

(9)

organisasi untuk memperbaiki atau mempertahankan pengalokasian waktu yang

sudah dilakukan agar kinerja organisasi dapat ditingkatkan (Longenecker:1996)

.

1.2. Perumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang masalah diatas dapat dirumuskan

permasalahan dalam Tugas Akhir ini yaitu:

1. Bagaimana membangun sistem penilaian kinerja karyawan di Hypermart City

of Tomorrow (CITO).

2. Bagaimana menerapkan metode 360-degree feedback pada rancang bangun

sistem informasi penilaian kinerja karyawan di Hypermart City of Tomorrow

(CITO).

1.3. Pembatasan Masalah

Adapun beberapa batasan masalah yang digunakan yaitu:

1. Evaluasi penilaian kinerja, pegawai penilai dan pegawai dinilai dilakukan

untuk seluruh karyawan tetap Hypermart City of Tomorrow (CITO).

2. Cakupan penilaian kinerja pada Hypermart City of Tomorrow (CITO)adalah

jabatan Manajemen Dasar, Supervisor Dasar, dan Staf.

3. Hasil rancang bangun sistem informasi penilaian kinerja di Hypermart City of

Tomorrow (CITO) berupa perangkingan kinerja terbaik per periode sesuai

dengan metode 360-degree feedback yang digunakan sebagai dasar penetapan

penghargaan langsung berupa Imbalan Unjuk Kerja Semesteran (IKS) yang

merupakan kompensasi atas prestasi kerja karyawan berdasarkan hasil Unjuk

(10)

4. Aplikasi yang dibangun berbasis aplikasi desktop.

1.4. Tujuan

Tujuan dari pengembangan sistem ini adalah:

1. Mengevaluasi sistem penilaian kinerja karyawan di Hypermart City of

Tomorrow (CITO)untuk mengetahui jalannya proses penilaian kinerja

karyawan yang berlangsung, serta mengetahui kelemahan sistem lama dan

merancang sistem baru untuk memperbaiki kelemahan sistem yang lama.

Membangun sistem penilaian kinerja karyawan di Hypermart City of

Tomorrow (CITO) untuk menghasilkan sebuah aplikasi desktop sistem

informasi penilaian kinerja karyawan Hypermart City of Tomorrow (CITO)

menggunakan metode 360-degree feedback.

2. Menerapkan metode 360-degree feedback pada rancang bangun sistem

informasi penilaian kinerja karyawan pada Hypermart City of Tomorrow

(CITO) untuk membantu proses penilaian kinerja karyawan menjadi lebih

akurat dan obyektif.

1.5. Sistematika Penulisan

Penyusunan laporan Tugas Akhir ini dapat dikelompokkan sebagai

berikut:

BAB I PENDAHULUAN

Pada bab ini menjelaskan secara garis besar tentang latar belakang

masalah, perumusan masalah, pembatasan masalah, tujuan dan

(11)

BAB II LANDASAN TEORI

Pada bab ini menjelaskan secara singkat tentang teori-teori dasar yang

digunakan dalam membantu menyelesaikan permasalahan. Pada bab ini

dijelaskan tentang beberapa landasan teori yang digunakan antara lain:

konsep dasar sistem informasi, perancangan sistem, kinerja, kriteria

pekerjaan, metode 360 degree feddback, manajemen unjuk kerja

karyawan.

BAB III PERANCANGAN SISTEM

Pada bab ini berisi penjelasan tentang langkah-langkah untuk pemecahan

masalah dalam tugas akhir termasuk menganalisis permasalahan,

indentifikasi dari gambaran sistem secara manual yang dijabarkan dalam

Dokumen Flow, tujuan penelitian, penyelesaiannya, Sistem Flow dan

Data Flow Diagram (DFD), Entity Relationship Diagram (ERD),

Struktur Tabel, Desain Input Output dan Desain Uji Coba.

BAB IV IMPLEMENTASI DAN EVALUASI

Pada bab ini dibahas tentang implementasi dari aplikasi yang dibuat

secara keseluruhan. Serta melakukan pengujian terhadap aplikasi yang

dibuat untuk mengetahui apakah aplikasi tersebut dapat menyelesaikan

permasalahan yang dihadapi sesuai dengan yang diharapkan

(12)

Pada bab ini menjelaskan uraian kesimpulan tentang analisis sistem yang

telah dibuat beserta saran-saran yang diambil sesuai dengan hasil

(13)

2.1. Kinerja

Penilaian kinerja karyawan adalah masalah penting bagi seluruh

organisasi atau perusahaan. Untuk mendapatkan kinerja yang memuaskan tidak

terjadi secara otomatis. Kinerja merupakan suatu kondisi yang harus diketahui dan

dikonfirmasikan kepada pihak tertentu untuk mengetahui tingkat pencapaian hasil

suatu instansi dihubungkan dengan visi yang diemban suatu organisasi atau

perusahaan serta mengetahui dampak positif dan negatif dari suatu kebijakan

operasional. Kualitas kinerja akan diketahui dengan menggunakan sistem

penilaian dari manajemen yang baik.

Menurut Mathis dan Jackson (2002:78) kinerja pada dasarnya adalah apa

yang dilakukan atau tidak dilakukan karyawan. Kinerja karyawan mempengaruhi

seberapa banyak mereka memberikan kontribusi kepada organisasi. Kontribusi

tersebut antara lain:

1. Kuantitas output

2. Kualitas output

3. Jangka waktu output

4. Kehadiran di tempat kerja

5. Sikap kooperatif

Kontribusi yang sudah diberikan karyawan kepada perusahaan

membantu manajer dalam melakukan analisa terhadap kualitas kinerja karyawan.

(14)

melakukan penilaian kinerja. Berdasarkan kontribusi yang dihasilkan, pihak

manajemen dapat menentukan kriteria-kriteria apa saja yang akan digunakan

dalam melakukan penilaian kinerja.

2.1.1. Standar Kinerja

Menurut Mathis dan Jackson (2002:80) standar kinerja menjelaskan

tingkat-tingkat kinerja yang diharapkan, dan merupakan bahan perbandingan,

tujuan atau target, tergantung dari pendekatan yang diambil. Semakin jelas standar

kinerjanya, makin akurat tingkat penilaian kinerjanya. Masalahnya, baik para

penyelia maupun karyawan tidak seluruhnya mengerti apa yang seharusnya

mereka kerjakan. Standar kinerja yang realistis, terukur, dan mudah dipahami

menguntungkan baik bagi organissasi maupun karyawan. Dalam artian, standar

kinerja mendefinisikan tentang pekerjaan yang tergolong memuaskan. Hal yang

seharusnya dilakukan adalah menetapkan standar-standar sebelum pekerjaan itu

tampil, sehingga semua yang terlibat akan memahami tingkat kinerja yang

diharapkan.

Tingkatan yang telah dipenuhi oleh suatu kinerja terkadang digambarkan

melalui angka atau nilai seperti memuaskan ataupun tidak memuaskan. Standar

kinerja menjadi suatu harapan atau tujuan bagi perusahaan agar bisa dicapai oleh

karyawan-karyawannya demi tercapainya tujuan organisasi.

2.1.2. Kriter ia Pekerjaan

Menurut Mathis dan Jackson (2002:78) kriteria pekerjaan adalah faktor

yang dari apa yang dilakukan orang di pekerjaannya (dalam artian, kriteria

(15)

dikerjakan karyawannya). Oleh karena itu, kriteria-kriteria ini penting, kinerja

individual dalam kriteria pekerjaan haruslah diukur, dibandingkan dengan standar

yang ada, dan hasilnya harus dikomunikasikan kepada setiap karyawan.

Pada suatu pekerjaan hampir selalu memiliki lebih dari satu kriteria

pekerjaan. Kriteria pekerjaan yang banyak menjadi suatu aturan yang berperan

penting bagi kesuksesan suatu pekerjaan. Beberapa kriteria mungkin memiliki

nilai yang lebih penting jika dibandingkan dengan kriteria yang lain bagi suatu

organisasi. Kriteria juga menjadi sesuatu yang bernilai bagi seorang karyawan

sesuai dengan deskripsi pekerjaan karyawan tersebut. Berdasarkan suatu kriteria,

maka suatu pekerjaan bisa memiliki beberapa tugas dan tanggung jawab.

2.2. Penilaian Kinerja

Pada organisasi yang modern, penilaian memberikan mekanisme penting

bagi manajemen untuk digunakan dalam menjelaskan tujuan-tujuan dan standar

kinerja dan untuk memotivasi kinerja individu di waktu berikutnya. Hal ini

merupakan komponen kunci dalam proses pelaksanaan personalia dari sebagian

perusahaan dan memberikan basis untuk keputusan-keputusan yang

mempengaruhi award bagi karyawan.

Penilaian kinerja (performance appraisal) adalah suatu proses dalam

organisasi yang bertujuan mengevaluasi pelaksanaan kerja masing-masing

individu dalam organisasi tersebut (Simamora, 1999:338). Dalam penilaian

kinerja dinilai kontribusi karyawan kepada organisasi selama periode waktu

tertentu. Umpan balik kinerja (performance feedback) memungkinkan karyawan

(16)

standar-karyawan, penyelia-penyelia mereka, departemen sumber daya manusia, dan

akhirnya organisasi akan diuntungkan dengan pemastian bahwa upaya-upaya

individu memberikan kontribusi kepada fokus strategik organisasi. Adapun

elemen pokok sistem penilain kinerja digambarkan pada Gambar 2.1.

Gambar 2.1 Elemen Pokok Sistem Penilaian Kinerja (Werther dan Davis, 1993:341)

2.2.1. Manfaat Penilaian Kinerja

Hasil-hasil penilaian kinerja sering berfungsi sebagai basis evaluasi

reguler terhadap kinerja anggota-anggota organisasi (Simamora, 1999:344).

Apakah seorang individu dinilai kompeten atau tidak kompeten, efektif atau tidak

efektif, dapat dipromosikan atau tidak dapat dipromosikan dan seterusnya adalah

didasarkan pada informasi yang dihasilkan oleh sistem penilaian kinerja. Selain

itu, organisasi sering mencoba mempengaruhi motivasi dan kinerja mendatang Prestasi kerja

karyawan

Penilaian kinerja

Umpan balik bagi karyawan

Keputusan-keputusan sumber daya

manusia

Ukuran-ukuran kinerja

Standar yang berhubungan dengan kinerja

Catatan-catatan tentang

(17)

seperti kenaikan gaji dan promosi, terhadap nilai-nilai yang dihasilkan oleh sistem

penilaian kinerja. Menurut Siagian (2001), manfaat penilaian kinerja adalah:

a) Mendorong peningkatan kinerja bagi karyawan.

b) Sebagai bahan pengambilan keputusan dalam pemberian imbalan.

c) Untuk kepentingan mutasi karyawan.

d) Untuk menyusun program pendidikan dan pelatihan.

e) Membantu para karyawan dalam menentukan rencana kariernya, bersama

bagian kekaryawanan menyusun program pengembangan karier yang paling

tepat, sesuai dengan kebutuhan karyawan dan organisasi.

Berdasarkan uraian diatas, dapat disimpulkan bahwa manfaat dari

penilaian kinerja adalah sebagai instrumen dalam membantu tiap karyawan untuk

lebih mengerti kekuatan-kekuatan dan kelemahan-kelemahan sendiri dalam

kaitannya dengan peran dan fungsi-fungsi di dalam organisasi. Sebagai suatu

instrumen, penilaian kinerja sangat bermanfaat selain bagi karyawan, juga

bermanfaat bagi para penyelia dan juga bagi organisasi.

2.3. Manajemen Unjuk Kerja Karyawan

Berdasarkan Surat Keputusan Direksi PT. PLN (Persero) tentang Sistem

Manajemen Unjuk Kerja Karyawan pada pasal 1 butir (d) menyatakan bahwa

Manajemen Unjuk Kerja karyawan adalah suatu proses strategis dan terpadu

untuk menunjang keberhasilan organisasi melalui optimalisasi sumber daya

manusia. Tujuan ditetapkannya Sistem Manajemen Unjuk Kerja Karyawan

(18)

1. Terwujudnya penilaian unjuk kerja yang dapat membangun dan membina

budaya pembelajar dan berprestasi serta memotivasi karyawan untuk

meningkatkan kompetensi dan kontribusi karyawan bagi perseroan.

2. Sebagai pedoman untuk mengevaluasi Unjuk Kerja Karyawan secara lebih

transparan, terukur, obyektif sehingga perseroan dapat memberikan

kompensasi dan atau penghargaan yang berkeadilan dan sepadan dengan

Unjuk Kerja Karyawan selama bekerja dalam kurun waktu 1 (satu) semester.

2.3.1. Siklus Manajemen Unjuk Kerja Karyawan

Berdasarkan Keputusan Direksi Hypermart City of Tomorrow (CITO)

tentang Sistem Manajemen Unjuk Kerja Karyawan pada pasal 3, Siklus

Manajemen Unjuk Kerja Karyawan merupakan kerangka kerjasama antara atasan

langsung dengan karyawan yang bersangkutan dalam kurun waktu satu semester.

Unsur yang terkait dalam Siklus Manajemen Unjuk Kerja Karyawan adalah:

1. Karyawan (Staff)

Yaitu setiap pemangku jabatan yang akan menerima sasaran Unjuk

Kerja Karyawan tertentu serta akan mendapatkan penilaian atas hasil unjuk

kerjanya.

2. Atasan Langsung (Supervison Team)

Yaitu setiap pemangku jabatan yang memiliki tanggung jawab

pengawasan langsung terhadap karyawan.

3. Atasan-atasan langsung (Management Team)

Yaitu setiap pemangku jabatan yang memiliki tanggung jawab

(19)

4. Bidang kekaryawanan (bagian HRD)

Yaitu unit kerja atau fungsi yang akan memproses administrasi Penilaian

Unjuk Kerja karyawan, untuk selanjutnya mengelola pemanfaatan Hasil

Penilaian Unjuk kerja Karyawan untuk Imbalan Kinerja Semesteran (IKS)

serta pembinaan kompetensi dan karir karyawan.

2.3.2. Penilaian Unjuk Kerja Karyawan

tentang Sistem Manajemen Unjuk Kerja Karyawan pada pasal 6, Penilaian Unjuk

Kerja Karyawan diberikan kepada karyawan, apabila karyawan yang

bersangkutan telah melaksanakan pekerjaan sekurang-kurangnya 3 (tiga) bulan

pada akhir semster berjalan. Penilaian unjuk kerja karyawan merupakan diskusi

formal antara atasan langsung dengan karyawan yang bersangkutan, dilakukan

pada akhir proses Manajemen Unjuk Kerja karyawan. Hasil penilaian Unjuk

Kerja Karyawan diserahkan kepada bidang kekaryawanan sebagai dasar untuk

proses tindak lanjut yang diperlukan.

Penilaian Unjuk Kerja Karyawan dilakukan berdasarkan kompetensi

individu yaitu daftar kompetensi yang dimiliki individu karyawan, yang

dihasilkan dari assessment individu tersebut menggunakan alat ukur yang telah

ditentukan.

2.3.3. Kriter ia Penilaian Unjuk Kerja Karyawan

tentang Sistem Manajemen Unjuk Kerja Karyawan pada pasal 8, setiap jenis

(20)

unjuk kerja karyawan. Adapun kriteria penilaian unjuk kerja karyawan pada

Hypermart City of Tomorrow (CITO)dapat dilihat pada Tabel 2.1

Tabel 2.1 Kriteria Penilaian

J enjang Struktural J enjang

Fungsional

No Nama Kriter ia

Management Team (%) Supervision Team (%) Operation Team (%)

1 Hasil Kerja 60 60 60

2 Kepemimpinan 7 7 0

3 Keterampilan Kerja 5 5 12

4 Kerjasama 6 6 6

5 Disiplin Kerja 16 16 16

6 Peningkatan Potensi 6 6 6

J umlah Bobot Faktor 100 100 100

Pada setiap kriteria memliki beberapa item penilaian. Adapun data item

penilaian tersebut dapat dilihat pada tabel 2.2, table 2.3, dan tabel 2.4

Tabel 2.2 Data Item Penilaian Manajemen Team

No Kriter ia No Nama Item Penilaian

1 Hasil Kerja 1 Realisasi program kantor cabang

2 Pengecekan fasilitas pelayanan pelanggan

3 Saran peningkatan pelayanan

2 Kepemimpinan 1 Mampu meningkatkan kinerja unitnya

2 Memotivasi, menggerakkan dan membina anggota

kelompok kerjanya dengan baik

3 Memberikan keteladanan

3 Keterampilan

Kerja

1 Mengambil keputusan secara tepat,cepat melalui

proses yang sistematis.

2 Terampil menyelenggarakan tugas manajerial

4 _Kerjasama 1 Bersedia berkoordinasi, proaktif dan berkepribadian

luwes dalam melaksanakan tugas

2 Bersedia dan mau berbagi pengetahuan kepada

bawahan

1

Menaati perintah kedinasan dari atasan yang berwenang

(21)

1

Bersedia memberikan usaha lebih banyak dalam menyelesaikan pekerjaannya

6 Peningkatan

Potensi

2 Mampu dan bersedia mengambil prakarsa dan

bertindak kreatif dalam mengatasi persoalan

3 Bersedia dan mampu menyelesaikan tugas dan

tanggung jawab yang lebih luas dari lingkup tugas pokoknya

Tabel 2.3 Data Item Penilaian Supervision Team

1 Hasil Kerja

1 Hasil pekerjaan sesuai dengan SOP.

2 Jarang melakukan kesalahan dalam menyelesaikan

pekerjaan.

3 Hasil pekerjaan yang diselesaikan memenuhi kualifikasi.

2 Kepemimpinan 1 Memberikan keteladanan.

2 Mampu menyelesaikan persoalan di kelompok kerjanya.

3 Mampu meningkatkan kekompakan dan keharmonisan

kelompok kerjanya.

3 _Keterampilan

Kerja

1 Mampu membuat prosedur kerja/SOP kelompok

kerjanya.

2 Teliti dalam mencegah terjadinya kesalahan kerja.

4 Kerjasama

1 Bersedia membantu mengatasi kesulitan anggotanya dan

rekan sekerjanya dalam menyelesaikan pekerjaan.

2 Bersedia dan mau berbagi pengetahuan kepada anggota

kelompok kerjanya.

5 Disiplin Kerja

1 Menaati perintah kedinasan dari atasan yang berwenang

2 Kehadiran Karyawan.

3 Datang tepat waktu, dan tidak meninggalkan kantor pada

jam kerja tanpa ijin atasan.

6 _Peningkatan

Potensi

1 Bersedia memberikan usaha lebih banyak dalam

menyelesaikan pekerjaannya.

(22)

3 Bersedia dan mampu menyelesaikan tugas dan tanggung

jawab yang lebih luas dari lingkup tugas pokoknya.

Tabel 2.4 Data Item Penilaian Operation Team

1 Hasil Kerja

1 _{Hasil pekerjaan sesuai dengan SOP.}

2 Jarang melakukan kesalahan dalam menyelesaikan

pekerjaan.

3 Hasil pekerjaan yang diselesaikan memenuhi kualifikasi.

2 _Keterampilan

Kerja

1 Kreatif dan penuh inisiatif dalam melaksanakan

pekerjaannya.

2 Cepat tanggap dalam memahami perintah atasan.

3 Terampil melaksanakan pekerjaanya.

3 Kerjasama

1 Bersedia membantu mengatasi kesulitan rekan

sekerjanya dalam menyelesaikan pekerjaan.

2 Bersedia dan mau berbagi pengetahuan kepada rekan

kerjanya.

3 Bersedia diajak bekerja sama dalam penyelesaian tugas.

4 Disiplin Kerja 1 Taat dan konsisten dalam menjalankan tata tertib

2 Kehadiran Karyawan

3 Datang tepat waktu, dan tidak meninggalkan kantor pada

jam kerja tanpa ijin atasan.

1 Konsisten dan selalu berusaha melakukan yang terbaik

dalam menangani dan menyelesaikan pekerjaan sehari-hari.

5 _Peningkatan

Potensi

2 Bersedia memberikan usaha lebih banyak dalam

menyelesaikan pekerjaannya.

3 Bersedia dan mampu menyelesaikan tugas dan tanggung

jawab yang lebih luas dari lingkup tugas pokoknya.

Pada proses penilaian, pihak penilai memberikan nilai untuk

masing-masing item penilaian. Kemudian menjumlahkan seluruh nilai tiap kriteria, lalu

(23)

rata-rata dari kriteria tersebut. Setelah nilai rata-rata-rata-rata tiap kriteria didapatkan, nilai

tersebut akan dikalikan dengan prosentase dari kriteria tersebut. Hasil dari

perkalian untuk tiap-tiap kriteria akan dijumlahkan dan hasilnya digunakan dalam

menentukan nilai akhir yang diperoleh seorang karyawan.

Rumus Perhitungan:

Nilai Kriteria = ( Jumlah nilai item penilaian / jumlah item penilaian ) x

prosentase tiap kriteria.

Nilai akhir = jumlah nilai kriteria

Berdasarkan nilai akhir yang diperoleh melalui perhitungan tersebut,

akan disesuaikan dengan derajat penilaian yang ditentukan. Derajat Penilaian

Akhir tersebut adalah seperti berikut:

Tabel 2.5 Data Hasil Akhir Penilaian Rentang Nilai Kompetensi

Individu

Hasil Penilaian Kompetensi Individu

Simbol

>201 Kompetensi Individu Sangat Memadai K1

101-200 Kompetensi Individu Memadai K2

0-100 Kompetensi Individu kurang masih

perlu ditingkatkan K3

2.3.4. Derajat Penilaian

tentang Sistem Manajemen Unjuk Kerja Karyawan, Derajat penilaian untuk setiap

aspek kriteria penilaian Kompetensi Individu yang dituangkan kedalam pedoman

penilaian, adalah sebagai berikut:

1. Pencapaian unjuk kerja karyawan dengan menunjukkan perlakuan yang

(24)

2. Pencapaian unjuk kerja karyawan dengan jarang menunjukkan kompetensi

secara efektif, diberi simbol “Jarang“.

3. Pencapaian unjuk kerja karyawan dengan tidak menunjukkan kompetensi

yang diharapkan, diberi simbol “Tidak Pernah“.

tentang Sistem Manajemen Unjuk Kerja Karyawan menyatakan bahwa hasil

penilaian dalam bentuk simbol yang diperoleh karyawan selanjutnya

ditransformasikan ke nilai nominal yaitu:

1. Menunjukkan perlakuan yang konsisten, dengan simbol “ Selalu“, diberi nilai

300

2. Jarang menunjukkan kompetensi secara efektif dengan simbol “Jarang“, diberi

nilai 200

3. Tidak menunjukkan kompetensi yang diharapkan dengan simbol “Tidak

Pernah“, diberi nilai 100

2.3.5. Kesimpulan Nilai Unjuk Kerja Karyawan

Kesimpulan Nilai Unjuk Kerja karyawan adalah nilai rata-rata dari

jumlah nilai kompetensi inti ditambah jumlah nilai kompetensi peran pada

semester yang bersangkutan, digunakan sebagai dasar penetapan penghargaan

langsung berupa Imbalan Unjuk Kerja Semesteran (IKS) yang merupakan

kompensasi atas prestasi kerja karyawan berdasarkan hasil unjuk kerja yang

merupakan kompetensi nyata dan terukur (pay for performance) yang besarannya

(25)

1.4 Metode Penilaian Kinerja Karyawan

Beberapa metode yang digunakan dalam menilai kinerja karyawan

(Mesmer, Max;2000) diantaranya:

1. Essay Appraisals.

Dalam program ini pimpinan menyediakan analisis tertulis dari kinerja

karyawan selama periode penilaian. Supervisor biasanya melengkapi formulir

yang meminta deskripsi beberapa aspek dari kerja individu. Pendekatan ini

memberikan fleksibilitas pada penilaian dengan tidak memasyarakatkan perhatian

khusus pada sejumlah faktor. Di sisi lain karena metode ini menggunakan

pertanyaan yang sangat terbuka, maka penilai akan kesulitan untuk

membandingkan dan menilai jawaban-jawaban dari pertanyaan tersebut.

keberhasilan metode ini juga sangat tergantung pada kemampuan dan kreativitas

supervisor dalam mengajukan pertanyaan untuk mendapatkan jawaban yang

benar-benar dapat mewakili kondisi karyawan yang dinilai.

2. Management by Objectives (MBO).

Saat ini banyak yang mendasarkan struktur penilaian pada MBO. Secara

khusus, pekerja dan pemimpin bertemu pada permulaan periode penilaian dan

menyusun kalimat yang menyajikan target yang realistis, spesifik dan measurable.

Tetapi MBO tidak akan berjalan baik untuk pekerja yang mempunyai sedikit

keleluasaan dalam melaksanakan pekerjaan mereka. Uji coba selalu dibuat untuk

menuliskan target/sasaran dari segi kuantitas. Para ahli percaya bahwa

(26)

a. Keuntungan MBO

Keuntungan terbesar dari metode MBO adalah tersedianya

target/sasaran panilaian kinerja yang merupakan kesepakatan antara supervisor

dan bawahannya. Pada tingkat individu, MBO dapat menjadikan karyawan

melakukan kontrol diri, membangun kepercayaan diri, memotivasi diri,

memperbaiki kinerja, mengembangkan masa depan dan mempunyai pengetahuan

penuh tentang kriteria yang akan dievaluasi.

b. Kelemahan MBO

Salah satu kelemahan MBO adalah membutuhkan waktu yang cukup

lama hingga terkesan terjadi pemborosan waktu. Beberapa masalah yang mungkin

timbul akibat diterapkannya metode MBO adalah:

1). Terlalu banyak tekanan pada ukuran tujuan kuantitatif dapat membawa pada

pengabaian tanggung jawab penting lainnya.

2). Tekanan pada kuantitas mungkin akan mengorbankan kualitas.

3). Jika evaluasi didasarkan pada kesepakatan hasil yang dicapai, maka bawahan

secara sengaja atau tidak sengaja menset target yang rendah sebagai hasil yang

mereka capai.

4). Memungkinkan adanya tendensi mengadopsi target/tujuan yang dianggap

penting oleh bawahan yang dominan.

3. Checklist

Departemen SDM menyediakan bagi tiap penilai pernyataan yang sudah

disiapkan atau pertanyaan yang berhubungan dengan aspek spesifik dari kinerja

yang biasanya dijawab dengan “ya” dan “tidak”. Tetapi metode ini kurang ideal

(27)

ini mudah untuk digunakan dan dapat menghindari kecenderungan pemberian

nilai rata-rata atau pemberian nilai karena kemurahan hati. Namun karena

keharusan adanya relevansi antara item perilaku yang terdaftar dalam penilaian

prestasi dengan pekerjaan yang dilaksanakan, maka dibutuhkan keahlian khusus

untuk membangun sejumlah item perilaku yang berbeda untuk jenis pekerjaan dan

tingkatan yang berbeda. Oleh karena itu dibutuhkan bantuan tenaga profesional

yang andal di bidang ini. Ketidakandalan dalam membuat item perilaku dan

kesesuaian bobot nilai masing-masing item dapat mengakibatkan ketidaksesuaian

di dalam pemberian ukuran-ukuran item. Akibatnya para supervisor kesulitan di

dalam mengiterprestasikan hasilnya.

4. Forced Choice.

Metode ini secara umum muncul dalam dua bentuk. Sepasang pernyataan

dan rangking yang dibuat dengan terpaksa. Penilai diperbolehkan memilih antara

dua pernyataan yang terbaik yang mendeskripsikan kinerja karyawan.

5. Behaviorally Anchored Rating Scala (BARS)

Skala ini biasanya berbentuk peringkat perilaku dari sangat buruk ke

sangat hebat dan mengkaitkan peringkat ini dengan tindakan spesifik atau ‘anchor

statement”. Keefektifan metode ini tergantung pada keakuratan dan ketepatan dari

pernyataan ini.

6. Multi-Rater Assessments (360-degree).

Metode yang relatif baru, dan metode penilaian ini mendapatkan

informasi dari banyak penilai seperti supervisor, diri sendiri, teman sekerja,

(28)

Berdasarkan analisa terhadap beberapa metode yang telah dilakukan yaitu

Essay Appraisals, Management by Objectives (MBO), Checklist, Forced Choice ,

Behaviorally Anchored Rating Scala (BARS), 360-degree feedback, maka dipilih

metode 360-degree feedback untuk diterapkan pada Hypermart City of Tomorrow

(CITO)karena sesuai untuk mengatasi permasalahan yang timbul, diantaranya

adalah proses penilaian yang satu arah (atasan ke bawahan) yang menyebabkan

penilaian kinerja karyawan cenderung subyektif, karena setiap individu tidak

memahami kekuatan dan kelemahannya, serta memberi aspek kebutuhan

pengembangan diri secara profesional.

2.5. Metode 360 Degree Feedback

Metode 360-degree feedback atau umpan balik 360o adalah suatu

metode penilaian kinerja yang memungkinkan karyawan untuk memperoleh

kesempatan menerima feedback dari supervisor dan rekan kerjanya. Menurut

Antonioni (1996), pada sistem ini, individu mengevaluasi dirinya dan menerima

umpan balik dari anggota organisasi lainnya. Umpan balik ini datang dari atasan

langsung dan rekan kerja (peer), dan dari bawahan jika individu itu adalah

manajer. Bahkan umpan balik itu bisa datang dari pelanggan. Sistem ini telah

muncul sebagai alat penilaian kinerja yang penting pada tahun-tahun terakhir dan

lebih penting lagi, juga sebagai alat pengembangan sumber daya manusia. Dengan

membandingkan hasil penilaian sendiri dan hasil penilaian orang lain, akan dapat

melihat celah-celah yang dapat memberikan informasi bermanfaat untuk

tujuan-tujuan pengembangan personil. Penerimaan umpan balik dari hanya satu sumber

(dari pimpinan/supervisor dalam sistem tradisional) mungkin tidak dipercaya, atau

(29)

(appraisee). Umpan balik yang diterima merupakan faktor kritis karena tidak

hanya untuk menjelaskan bagaimana pandangan orang lain terhadap seseorang

tapi juga untuk rencana-rencana tindakan bagi perbaikan kompetensi sumber daya

manusia. Feedback diperlukan dalam membangun perilaku yang dibutuhkan oleh

organisasi. Tujuan dari 360-degree feedback antara lain adalah membantu

individu untuk memahami kekuatan dan kelemahannya, serta memberi aspek

kebutuhan pengembangan diri secara profesional.

Menurut Putri (2008), manfaat yang akan diperoleh apabila organisasi di

Indonesia menerapkan penilaian 360 degree feedback adalah semua penilaian

yang diberikan oleh manajer, bawahan, rekan sejawat, diri sendiri dan pelanggan

dapat memberikan hasil yang sangat akurat dan obyektif mengenai kinerja pihak

yang dinilai. Semua informasi yang diperoleh dari berbagai sumber (manajer,

rekan sejawat dan atau pelanggan) dapat menambah keakuratan dan keobyektifan

dalam melakukan penilaian kinerja.

Perusahaan yang menggunakan umpan balik 360o (multirater) jumlahnya

semakin meningkat. Perusahaan-perusahaan seperti AT&T, Bank of America,

Exxon, General Electric, Caterpillar, dan Chrysler telah menggunakan sistem

penilaian ini selama beberapa tahun (Antonioni, 1996). Di UPS, para manajer dan

supervisor menyatakan setuju bahwa umpan balik 360o memperbaiki proses

penilaian kinerja mereka dan lebih dari 70% karyawan UPS menyatakan bahwa

umpan balik dari berbagai sumber lebih berguna dari pada yang mereka terima

dari manajer mereka sendiri (Hodgetts et al., 1999). Bisa dikatakan bahwa

sejumlah organisasi besar dan profesional sumberdaya manusia mendukung

(30)

analisis dan perancangan sistem penilaian kinerja karyawan pada Hypermart City

of Tomorrow (CITO)menggunakan metode 360-degree feedback sesuai dengan

kriteria penilaian yang ditetapkan oleh bagian Human Resource Department

(HRD) PT. PLN (Persero) CFBT. Adapun penjelasan alur penilaian menggunakan

metode 360-degree feedback digambarkan pada Gambar 2.2, Gambar 2.3,

Gambar 2.4, Gambar 2.5.

Gambar 2.2 Alur Penilaian General Manager

General manager hanya bisa menilai bawahan langsungnya yaitu

management team.

Gambar 2.3 Alur Penilaian Management Team Management

Team General Manager

Management Team

Supervision Team General Manager

(31)

Management team bisa menilai bawahan langsung yaitu supervision

team, atasanya langsung yaitu general manager dan rekan kerjanya satu level

yaitu management team.

Gambar 2.4 Alur Penilaian Supervision Team

Supervision team bisa menilai bawahannya langsung yaitu operation

team, atasanya langsung yaitu management team dan rekan kerjanya satu level

yaitu supervision team.

Gambar 2.5 Alur Proses Operation Team

Operation team hanya bisa menilai atasanya langsung yaitu supervision

team dan rekan kerjanya satu level yaitu operation team.

Supervision Team

Operation Team Supervision

Team

Operation Team Management

Team

Supervision Team

(32)

2.5.1. Kelebihan Metode 360 Degree Feedback

Menurut Mesmer (2000), 360-degree feedback lebih efektif digunakan

karena:

1. Metode 360-degree feedback memberikan pemahaman terhadap individu

mengenai bagaimana efektivitasnya sebagai karyawan, kolega maupun staf

berdasarkan pandangan orang lain.

2. Metode 360 feedback juga memberikan suatu insight mengenai skill dan

perilaku yang diinginkan oleh organisasi sesuai dengan visi, misi dan tujuan

yang diembannya.

3. 360 degree feedback juga menghemat waktu manajer karena banyak orang

yang terlibat dalam proses tersebut.

4. 360 degree feedback juga membantu kerjasama tim supaya lebih efektif. Tim

lebih memahami mengenai kinerja anggota tim dibandingkan supervisor.

5. 360 degree feedback membuat tanggung jawab individual lebih besar satu

sama lain karena mereka saling berbagi dan memberi input.

6. Metode ini juga memberi informasi yang tepat bagi individu untuk

mengembangkan karirnya. Karena karyawan dinilai oleh berbagai sumber,

maka ia akan memperoleh pandangan dari berbagai sudut pula. Oleh karena

itu, hal ini menjanjikan informasi yang penting baik bagi perkembangan karir

dan pribadi.

7. Proses 360 degree feedback yang baik akan dapat meningkatkan komunikasi

(33)

2.5.2. Kekur angan Metode 360 Degree Feedback

Adapun kekurangan dari metode 360 degree feedback ini adalah:

1. Efektivitas 360 degree feedback sangat ditentukan oleh seberapa terbuka

budaya organisasi.

2. 360 degree feedback tidak efektif dilaksanakan di lingkungan organisasi yang

budayanya masih sangat paternalistik, sungkan (tertutup) dan tingginya politik

kantor.

3. 360 degree feedback tidak bisa digunakan untuk mengevaluasi karyawan baru

atau calon karyawan.

2.6. Sistem

Menurut Ekawati (2008:12), sistem adalah bagian yang saling terkait

yang beroperasi bersama untuk mencapai beberapa sasaran atau maksud. Sebuah

sistem bukanlah seperangkat unsur yang tersusun secara tidak teratur. Sebuah

sistem terdiri dari unsur yang dapat dikenal yang saling bekerja sama demi satu

maksud, tujuan dan sasaran.

2.7. Konsep Dasar Sistem Infor masi

Sistem adalah suatu jaringan kerja dari prosedur-prosedur yang saling

berhubungan, berkumpul bersama untuk melakukan suatu kegiatan atau untuk

menyelesaikan suatu sasaran tertentu (Jogianto, 1999:1). Data merupakan bentuk

yang masih mentah yang belum dapat bercerita banyak, sehingga perlu diolah

lebih lanjut. Informasi adalah data yang diolah menjadi bentuk yang lebih

(34)

Davis Roscoe (1993:1), mendefinisikan bahwa konsep dasar sistem

informasi adalah suatu sistem di dalam suatu organisasi yang mempertemukan

kebutuhan pengolahan transaksi harian, mendukung operasi, bersifat manajerial

dan kegiatan strategi dari suatu organisasi dan menyediakan pihak luar tertentu

dengan laporan-laporan yang dibutuhkan sehingga dengan adanya sistem

informasi dapat memberikan informasi yang dibutuhkan oleh semua tingkat

manajemen. Dengan demikian dapat dikatakan bahwa sistem informasi dapat

digunakan sebagai alat bantu untuk meningkatkan kualitas dari kegiatan SDM.

2.8. Pengembangan Sistem

Menurut Jogiyanto (2005:35), pengembangan sebuah sistem (system

development) dapat berarti menyusun suatu sistem yang baru untuk menggantikan

sistem yang lama secara keseluruhan atau memperbaiki sistem yang telah ada.

Sistem yang alam perlu diperbaiki atau diganti disebabkan karena beberapa hal,

yaitu sebagai berikut:

1. Adanya permasalahan-permasalahan yang timbul dari sistem yang lama.

Permasalahan yang timbul berupa:

a. Ketidakberesan

Ketidakberesan dalam sistem yang lama menyebabkan sistem yang lama

tidak dapat beroperasi sesuai dengan yang diharapkan. Hal ini dapat berupa

kecurangan, tidak efisiennya operasi, dan tidak ditaatinya kebijaksanaan

manajemen yang telah ditetapkan.

(35)

Pertumbuhan yang mengharuskan menyusun sistem baru. Pertumbuhan

ini diantaranya adalah kebutuhan informasi yang semakin luas, volume

pengolahan data meningkat, dan perubahan prinsip akuntasi yang baru.

2. Untuk meraih kesempatan

Organisasi mulai merasakan bahwa teknologi informasi perlu digunakan

untuk meningkatkan penyediaan informasi sehingga mendukung dalam proses

pengambilan keputusan yang akan dilakukan manajemen. Hal ini akan lebih

memberikan kesempatan untuk lebih berkompetisi dalam globalisasi.

3. Adanya instruksi-instruksi

Penyusunan sistem yang baru terjadi karena adanya instruksi dari atasan

baik dari dalam organisasi atau pemerintah.

Tahapan pada siklus pengembangan sistem yang terutama adalah

analisis sistem, desain sistem dan implementasi sistem. Sebenarnya proses ini

merupakan tahapan sebelum dilakukan pengembangan sistem. Perencanaan

pengembangan sistem berdasarkan siklus pengembangan sistem akan terlihat pada

(36)

Gambar 2.6 Siklus Hidup Pengembangan Sistem (Jogiyanto, 2005:52)

2.9. Perancangan Sistem

Perancangan adalah proses merancang atau menyusun atau

mengembangkan sistem informasi yang lama menjadi sistem informasi yang baru.

Dalam tahap ini diharapkan bahwa semua persyaratan untuk menghasilkan sistem

informasi dapat dipenuhi. Seluruh sistem yang dirancang harus sesuai dengan

kebutuhan pengguna untuk mendapatkan informasi.

Tahapan perancangan sistem merupakan tahap desain dari siklus hidup

pengembangan sistem, yakni menganalisis sistem menggunakan

informasi-informasi yang terkumpul sebelumnya untuk mencapai desain sistem informasi-informasi

yang logik. Menurut Kendall & Kendall (2003:13), bagian dari perancangan

(37)

pengguna adalah keyboard ( untuk mengetik pertanyaan dan jawaban),

menu-menu pada layar (untuk mendatangkan perintah pemakai), serta berbagai jenis

Graphical User Interfaces (GUI) yang menggunakan mouse atau cukup dengan

sentuhan layar.

Selain itu, pada tahap perancangan juga mencangkup perancangan file-file

atau basisdata yang bisa menyimpan data-data yang diperlukan untuk pembuat

keputusan. Basis data yang tersusun dengan baik adalah dasar dari seluruh sistem

informasi. Langkah terakhir, merancang prosedur-prosedur back up dan kontrol

untuk melindungi sistem dan data serta untuk membuat paket-paket spesifikasi

program bagi pemrogram. Setiap paket bisa terdiri dari layout input dan output,

spesifikasi file, dan detail proses serta diagram aliran data, flowchart sistem dan

nama-nama dan fungsi-fungsi subprogram yang sudah tertulis (Kendall &

Kendall, 2003:14).

2.10. Analisa Per ancangan dan Sistem

Analisis sistem dapat didefinisikan sebagai penguraian dari suatu sistem

informasi yang utuh ke dalam bagian-bagian komponennya dengan maksud untuk

mengidentifikasikan dan mengevaluasi permasalahan-permasalahan,

kesempatan-kesempatan, hambatan-hambatan yang terjadi dan kebutuhan-kebutuhan yang

diharapkan sehingga dapat diusulkan perbaikan-perbaikan. Analisa sistem

merupakan tingkatan penting dan kritis yang sangat berpengaruh pada tahap

selanjutnya. Kesalahan pada tahap ini akan berakibat timbulnya

kesalahan-kesalahan pada tahap selanjutnya. Di dalam tahapan analisis sistem terdapat

(38)

1. Idenfifikasi masalah, baik itu penyebab masalah, titik keputusan, serta

identifikasi personil-personil kunci dalam sistem.

2. Memahami kerja dari sistem yang ada.

3. Menganalisis sistem.

4. Membuat laporan hasil analisis yang bertujuan melaporkan telah terselesainya

tahap analisis, serta laporan ini nantinya mampu membantu pihak manajemen

untuk menyetujui tindakan selanjutnya.

Tahap selajutnya merupakan tahap perancangan sistem. Perancangan

sistem merupakan proses membangun sebuah sistem yang telah mengalami proses

analisa sehingga mampu menghasilkan sebuah sistem baru yang mampu

mengatasi permasalahan pada sistem lama. Tujuan dari perancangan sistem ini

yaitu untuk memenuhi kebutuhan pemakai sistem setelah melalui proses analisa,

serta memberikan gambaran secara umum terhadap rancang bangun sistem

sehingga dapat digunakan baik untuk proses pembuatan aplikasi maupun sistem

baru. Perancangan sistem diharapkan mampu membantu pihak pembuat

(programmer) maupun pengembang, sehingga memudahkan dalam membangun

sistem serta sesuai dengan tujuan pembuatan sistem tersebut.

2.11. Testing

Hetzel menyatakan dalam Romeo (2003:3) testing adalah tiap aktivitas

yang digunakan untuk dapat melakukan evaluasi suatu atribut atau kemampuan

dari program atau sistem dan menentukan apakah telah memenuhi kebutuhan atau

hasil yang diharapkan.

Pengertian testing yang dihubungkan dengan proses verifikasi dan

(39)

dikendalikan untuk verifikasi apakah telah berlaku sebagaimana telah ditetapkan,

mendeteksi error, dan validasi apakah spesifikasi yang telah ditetapkan sudah

memenuhi keinginan atau kebutuhan dari pengguna yang sebenarnya.

Proses verifikasi merupakan pengecekan atau pengetesan entitas-entitas,

termasuk software, untuk pemenuhan dan konsistensi dengan melakukan evaluasi

hasil terhadap kebutuhan yang telah ditetapkan. Validasi yaitu melihat kebenaran

sistem, apakah proses yang telah ditulis dalam spesifikasi adalah apa yang

sebenarnya diinginkan atau dibutuhkan oleh pengguna. Proses deteksi error

seharusnya berorientasi membuat kesalahan secara intensif untuk menentukan

apakah suatu hal tersebut terjadi bilamana tidak seharusnya terjadi atau suatu hal

tersebut tidak terjadi dimana seharusnya mereka berada.

2.11.2 Test Case

Aplikasi tugas akhir ini akan diujicobakan dan digunakan pada PT. PLN

(Persero) Cabang Flores Bagian Timur yang berada di jalan Geluran No.1,

kecamatan Taman-kabupaten Sidoarjo, untuk membantu kegiatan operasional

sehari-hari. Subyek uji coba akan dilakukan 2 (dua) tahap, yaitu:

1. Uji coba yang dilakukan oleh programmer, yaitu uji coba program.

Pengukuran uji program berdasarkan kriteria sebagai berikut:

a. Validasi data

Tujuan validasi adalah agar dalam jalannya program tidak terjadi

kesalahan (error), atau meminimalkan terjadinya kesalahan. Validasi yang

dilakukan antra lain: validasi pengguna, validasi masukan (input) dan

(40)

Error handling berupa pemberitahuan pesan kesalahan kepada pengguna.

Dengan adanya penanganan error handling maka pengguna dapat

mengetahui kesalahan – kesalahan yang terjadi saat menjalankan aplikasi.

c. Black Box Testing

Black Box Testing (BBT) adalah pengujian yang dilakukan setelah white

black box tuntas dilaksanakan dan lebih fokus pada pemeriksaan

kebutuhan fungsional pada program.

Black box testing digunakan untuk menguji:

1. Fungsi yang tidak benar pada tiap komponen.

2. Error dari Antar-Muka.

3. Error dari struktur data dan database.

2. Uji coba yang dilakukan oleh pihak Hypermart City of Tomorrow (CITO).

yaitu dilakukan pada bagian HRD, Manajer HRD dan beberapa perwakilan

kepala bagian. Pengukuran uji dapat dilihat dari kriteria sebagai berikut:

a. Mengevaluasi output yang dihasilkan, misalnya output laporan setelah

data di masukkan (input) dan di proses.

b. Mengevaluasi aplikasi yang dibuat dengan kesesuaian item/kriteria

penilaian pada setiap bagian/divisi pada proses penilaian kinerja

keryawan yang berlangsung.

Mengevaluasi kesesuaian relasi pada setiap tabel dan form yang

(41)

BAB III

PERANCANGAN SISTEM

3.1. Analisis Per masalahan

Analisis permasalahan yang dilakukan di dalam proses penilaian kinerja

Pegawai Hypermart City of Tomorrow (CITO) merupakan sebuah langkah awal

untuk menemukan kendala-kendala maupun permasalahan-permasalahan yang

menghambat jalannya proses penilaian kinerja Pegawai yang sedang berlangsung

saat ini. Adapun proses penilaian yang dianalisis dimulai dari beberapa bagian

yang berhubungan dalam proses penilaian kinerja serta memiliki data yang

dibutuhkan pada proses penilaian kinerja. Permasalahan-permasalahan tersebut

adalah sebagai berikut:

1. Bagian HRD

a. Tidak adanya media penyimpanan (basis data) yang secara otomatis dapat

menyimpan dan menjamin keamanan data sehingga dokumen penting yang

berisikan data Pegawai dan data penilaian kinerja Pegawai sering hilang dan

data yang diperlukan tidak ditemukan.

b. Pencatatan data kehadiran yang tidak terkomputerisasi menyebabkan sering

terjadi kekeliruan dalam pencatatan dan tingkat keakuratan data kehadiran

Pegawai menjadi berkurang.

c. Tidak adanya penyimpanan data (history) hasil penilaian yang menyebabkan

(42)

d. Tidak adanya penyimpanan data (history) hasil rekapan yang menyebabkan

pembuatan laporan kepada pihak manajemen mengalami keterlambatan dan

tidak tepat waktu.

e. Bentuk laporan yang dihasilkan kurang dapat memberikan rekomendasi pada

kondisi tertentu sehingga feedback ke pihak Pegawai menjadi kurang tepat.

2. Manajer

a. Kurang adanya penjabaran yang mendetail dalam memberikan standar kriteria

penilaian sehingga penilaian dengan kecenderungan memusat menjadi lebih

besar.

b. Penilaian kinerja berdasarkan kualitas pekerjaan kurang terorganisir sehingga

unsur subyektifitas cenderung meningkat.

c. Tidak adanya sebuah sistem penilaian yang lebih kompleks memuat data

pendukung penilaian yang lebih terintegrasi sehingga penilaian yang

dilakukan oleh manajer menjadi rumit dan tidak sederhana.

d. Tidak adanya metode yang sesuai dalam proses penilaian kinerja Pegawai

sehingga menyebabkan proses penilaian kinerja Pegawai dirasakan cenderung

kurang memberikan informasi yang tepat bagi individu untuk

mengembangkan karirnya baik sebagai Pegawai, kolega maupun staf

berdasarkan pandangan orang lain.

3. Asisten manajer (Asman)

Permasalahan yang sering terjadi pada asisten manajer hampir sama

dengan yng terjadi pada manajer. Adapun permasalahan-permasalahan tersebut

(43)

besar.

unsur subyektifitas cenderung meningkat.

dilakukan oleh asisten manajer menjadi rumit dan tidak sederhana.

4. Supervisor

Permasalahan yang sering terjadi pada supervisor hampir sama dengan

yang terjadi pada manajer dan asman sebagai tim penilai. Adapun

permasalahan-permasalahan tersebut sebagai berikut:

besar.

(44)

dilakukan oleh supervisor menjadi rumit dan tidak sederhana.

Pengamatan terhadap sistem manual yang terjadi di Hypermart City of

Tomorrow (CITO) merupakan dasar dari penelitian ini yakni dengan menganalisis

permasalahan yang timbul, kemudian menjabarkan kebutuhan-kebutuhan sistem

untuk pengembangan yang lebih baik dan setelah tahap tersebut, dapat dilakukan

analisis dan perancangan sistem untuk menjawab setiap permasalahan yang

ditemui.

Proses-proses yang terjadi secara manual serta bagian-bagian dari

organisasi yang terlibat dari proses penilaian kinerja Pegawai. Pada Gambar 3.1 di

halaman 39 terdapat bagian HRD, Manager HRD, Management Team,

Supervision Team, Pegawai biasa (Operation Team) dan General Manager

menjadi bagian-bagian yang terlibat secara langsung dalam proses penilaian

(45)

(46)

Adapun proses penilaian yang dianalisis dimulai dari beberapa bagian

yang berhubungan dalam proses penilaian kinerja serta memiliki data yang

dibutuhkan pada proses penilaian kinerja. Pada bagian HRD melakukan proses

awal yakni pendataan data Pegawai yang akan dibutuhkan oleh manager utk

melakukan proses penilaian kinerja. Manager HRD memberikan dokumen

keputusan direksi yang berisi data kriteria penilaian dan ukuran skala penilaian

yang akan dipakai untuk membuat form penilaian dan surat perintah penilaian

kinerja. Surat perintah penilaian kinerja disebarkan utk setiap divisi atau

departement guna melakukan penilaian kinerja. Data penilaian kinerja akan

direkap oleh bagian HRD sehingga berbentuk laporan beberapa rangkap utk

dikembalikan sebagai umpan balik utk pihak manajemen.

3.2. Analisis Kebutuhan

Berdasarkan hasil analisis permasalahan dalam proses penilaian kinerja

Pegawai yang sedang berlangsung saat ini, maka dapat dilakukan analisis terhadap

kebutuhan-kebutuhan yang dapat membantu menyelesaikan permasalahan yang

timbul. Adapun kebutuhan-kebutuhan tersebut adalah sebagai betikut:

1. Bagian HRD

a. Kebutuhan akan media penyimpanan data (history) yang dapat menyimpan

dan menjamin keamanan data Pegawai dalam sebuah database pada proses

pengolahan data.

b. Kebutuhan akan sistem informasi kehadiran Pegawai yang dapat menyimpan

data kehadiran untuk menghitung kehadiran Pegawai yang digunakan dalam

(47)

c. Kebutuhan akan media penyimpanan data (history) yang dapat menyimpan

data hasil penilaian yang digunakan dalam perekapan data penilaian sehingga

proses tersebut menjadi tepat waktu.

d. Kebutuhan akan media penyimpanan data (history) yang dapat menyimpan

data hasil rekapan yang digunakan dalam proses pembuatan laporan ke pihak

manajemen menjadi tepat waktu.

e. Kebutuhan akan rancangan desain laporan yang akan dicetak sehingga dapat

menjadi bentuk laporan yang mudah untuk dianalisis oleh pihak manajemen

untuk kepentingan perusahaan.

2. Manajer

a. Kebutuhan akan rancangan basis data yang dapat menyimpan standarisasi

kriteria penilaian yang dijabarkan dengan lebih detil berdasarkan proses

pencatatan transaksi pekerjaan dan kehadiran sehingga mengurangi unsur

subyektifitas.

b. Kebutuhan akan rancangan basis data yang dapat menyimpan detil skala likert

penilaian sebagai acuan penilaian sehingga kecenderungan memusat pada

skala rata-rata atau sedang menjadi berkurang.

c. Kebutuhan akan rancangan basis data yang dapat memuat data pendukung

penilaian secara lebih kompleks sehingga proses penilaian kinerja Pegawai

oleh seorang manajer menjadi lebih sederhana dan lebih terintegrasi.

d. Kebutuhan akan penerapan sebuah metode yang sesuai dengan permasalahan

penilaian kinerja Pegawai yang memungkinkan Pegawai untuk memperoleh

kesempatan menerima feedback dari atasan dan rekan kerjanya dan dapat

(48)

karirnya sebagai Pegawai, kolega maupun staf berdasarkan pandangan orang

lain.

3. Asisten Manajer (Asman)

subyektifitas.

oleh seorang asisten manajer menjadi lebih sederhana dan lebih terintegrasi.

memberikan informasi yang tepat bagi individu untuk mengembangkan

lain.

4. Supervisor

(49)

oleh seorang supervisor menjadi lebih sederhana dan lebih terintegrasi.

memberikan informasi yang tepat bagi individu untuk mengembangkan

lain.

3.2.1. Penyelesaian Masalah

Berdasarkan hasil analisis kebutuhan pada permasalahan yang terjadi

dalam proses penilaian kinerja Pegawai Hypermart City of Tomorrow (CITO),

maka dapat disimpulkan bahwa permasalahan-permasalahan tersebut dapat

diupayakan penyelesaiannya dengan melakukan perancangan sistem informasi

penilaian kinerja Pegawai dengan menerapkan metode yang sesuai. Menurut Putri

(2008), 360-degree feedback merupakan metode yang bersifat dua arah sehingga

memungkinkan Pegawai untuk memperoleh kesempatan menerima feedback dari

supervisor dan rekan kerjanya dan dapat memberikan informasi yang tepat bagi

individu untuk mengembangkan karirnya sebagai Pegawai, kolega maupun staf

(50)

penilaian kinerja Pegawai yang lebih akurat, obyektif, terintegrasi dan tepat waktu

dengan.

3.2.2. Analisa Kebutuhan Perangkat Keras

Sebelum proses perancangan desain sistem, struktur tabel dan desain

input-output dari sistem yang dirancang, perlu diperhatikan adanya kebutuhan

perangkat keras agar rencana aplikasi dapat berjalan baik. Adapun perencanaan

perangkat keras yang dibutuhkan untuk menjalankan aplikasi ini adalah sebagai

berikut:

1. PC Intel Pentium IV, 1,8 Ghz.

2. Memori 1 Gbytes.

3. Hard Disk 40 Gbytes.

4. VGA 256 Mbyte.

5. Perangkat pendukung seperti printer yang digunakan untuk mencetak laporan.

3.2.3. Analisis Kebutuhan Perangkat Lunak

Hasil analisis akan kebutuhan perangkat lunak yang digunakan untuk

pengembangan aplikasi adalah sebagai berikut:

1. Microsoft Windows XP Profesional Service Pack 3.

2. Microsoft Visual Studio .NET 2008.

3. Microsoft SQL Server 2005.

4. Microsoft .Net Framework SDK v.2.0

5. Power Disigner 6.0

(51)

Dengan adanya analisis kebutuhan ini diharapkan mampu memberikan

rancangan informasi yang tepat dan mendukung dalam penentuan

keputusan-keputusan dengan cara pemrosesan data menggunakan komputer. Informasi hasil

kinerja Pegawai diperoleh melalui proses penilaian kinerja Pegawai yang

didukung dengan data Pegawai. Serangkaian proses tersebut dilakukan dengan

terkomputerisasi, sehingga efisiensi waktu, keakuratan informasi dan perhitungan

untuk penilaian kinerja Pegawai dapat terpenuhi.

3.3. Metode Penelitian

Untuk membantu penyelesaian masalah dalam tugas akhir ini penulis

menggunakan beberapa metode penelitian yaitu:

3.3.1. Studi Literatur

Dalam melakukan suatu analisis dan perancangan sistem, sebelumnya

diperlukan suatu pengetahuan yang akan berguna sebagai pedoman atau landasan

dalam pembuatan sistem. Oleh karena itu, diperlukan suatu studi pustaka yang

berguna dalam mendapatkan berbagai pendapat dan pengetahuan tantang sistem

yang akan dibuat. Informasi-informasi tersebut nantinya akan digunakan sebagai

landasan teori. Studi pustaka dalam menganalisis dan merancang sistem tersebut

bisa diperoleh dari buku-buku maupun informasi dari internet. Informasi yang

terbaru tentunya akan sangat bermanfaat dikarenakan suatu sistem sumber daya

manusia dituntut untuk selalu mengikuti informasi sesuai dengan perkembangan

(52)

3.3.2. Pengumpulan Data

Setelah memperoleh bahan referensi yang dibutuhkan, maka langkah

selanjutnya adalah proses pengumpulan data. Data diperoleh dengan cara

melakukan wawancara di Hypermart City of Tomorrow (CITO). Wawancara

dilakukan dengan bagian HRD dan manajer HRD. Data yang digunakan dalam

rancang bangun sistem penilaian kinerja Pegawai ini adalah data Pegawai dalam

jangka waktu satu tahun, periode 7 Juli 2010 sampai dengan 31 Desember 2010,

dan data manajemen unjuk kerja Pegawai berdasarkan keputusan direksi.

3.4. Perancangan Sistem

Sebelum proses perancangan sistem, terlebih dahulu dilakukan proses

perencanaaan dan analisis sistem. Hal ini dilakukan dengan tujuan supaya hasil

analisis dan rancangan sistem yang dibuat dapat berfungsi dengan baik sesuai

dengan apa yang diharapkan, yaitu mampu membantu dalam pembuatan suatu

proses penilaian