Pengukuran Kinerja Karyawan dengan Menggunakan Metode 360 Degree Feedback di PT. Kharisma Pemasaran Bersama

(1)

PENGUKURAN KINERJA KARYAWAN

DENGAN MENGGUNAKAN METODE 360 DEGREE

FEEDBACK DI PT. KHARISMA PEMASARAN BERSAMA

TUGAS SARJANA

Diajukan Untuk Memenuhi Sebagian Dari Syarat-Syarat Memperoleh Gelar Sarjana Teknik

Oleh

T. FAHLANI TIARA 050403083

D E P A R T E M E N T E K N I K I N D U S T R I

F A K U L T A S T E K N I K

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

MEDAN

(2)

(3)

(4)

KATA PENGANTAR

Alhamdulillah sebagai rasa Syukur tak terhingga penulis panjatkan

Kehadirat Allah SWT yang senantiasa memberikan rahmat-Nya kepada penulis

sehingga dapat menyelesaikan laporan Tugas Akhir ini dengan baik.

Kegiatan penelitian ini dilakukan di PT. Kharisma Pemasaran Bersama

yang beralamat di Jalan Balai Kota yang dijadikan sebagai salah satu dari

beberapa syarat yang telah ditentukan untuk dapat memperoleh gelar Sarjana

Teknik di Departemen Teknik Industri, Fakultas Teknik, Universitas Sumatera

Utara.

Adapun judul Tugas Sarjana ini adalah “Pengukuran Kinerja Karyawan

dengan Menggunakan Metode 360 Degree Feedback di PT. Kharisma Pemasaran Bersama”.

Penulis menyadari bahwa Tugas Sarjana ini belum sepenuhnya sempurna

dan masih terdapat kekurangan. Oleh karena itu penulis mengharapkan kritik dan

saran yang membangun dari pembaca untuk kesempurnaan Tugas Sarjana ini dan

penulis berharap agar laporan ini bermanfaat bagi semua pihak yang

memerlukannya.

Desember 2010

(5)

UCAPAN TERIMA KASIH

Alhamdulillah yang tak hentinya terucap atas selesainya Tugas Sarjana ini,

banyak pihak yang telah membantu baik itu berupa bimbingan ataupun berupa

bantuan moril dan materil, sehingga Tugas Sarjana ini dapat diselesaikan. Oleh

karena itu, penulis mengucapkan terima kasih kepada semua pihak yang telah

membantu dalam penyelesaian Tugas Sarjana ini.

Pada kesempatan ini pula, penulis mengucapkan terima kasih kepada :

1. Bapak Dr. Ir. Harmein Nasution,MSie, selaku Dosen Pembimbing I atas

kesediaannya meluangkan waktu untuk bimbingan, arahan, dan masukan serta

ilmu yang diberikan dalam penyelesaian Tugas Sarjana ini.

2. Ibu Ir. Khawarita Siregar, MT, selaku Dosen Pembimbing II atas

kesediaannya meluangkan waktu untuk bimbingan, arahan, dan masukan serta

ilmu yang diberikan dalam penyelesaian Tugas Sarjana ini.

3. Ibu Ir. Rosnani Ginting, MT, selaku Ketua Departemen Teknik Industri yang

telah memberikan izin pelaksanaan Tugas Sarjana ini.

4. Bapak Ir. Sugih Arto Pujangkoro, MM, selaku koordinator Tugas Akhir.

5. Pimpinan PT. Kharisma Pemasaran Bersama, Bapak Admi Sembiring, Bapak

Mulyadi, serta karyawan PT. Kharisma Pemasaran Bersama yang telah

memberikan izin dan bantuan kepada penulis untuk mengadakan penelitian

dan meluangkan waktu untuk bimbingan penulis selama melaksanakan

(6)

6. Papa, mama, abang, dan adik-adik penulis yang selalu memberikan dukungan

dalam segala hal.

7. Pegawai administrasi Departemen Teknik Industri, Kak Dina, Bang Mijo,

Bang Nur, Bang Ridho, dan Bu Ani yang telah membantu penulis dalam

melakukan urusan administrasi di Departemen Teknik Industri USU. Bang

Kumis dan Kak Rahma atas kebaikan hatinya meminjamkan buku demi

kelancaran pembuatan laporan Tugas Akhir ini.

8. Afriani Melda Dewi, ST, Nella Siregar, ST, Reviana Riza, ST, dan Dwi

Indriyani, ST selaku teman terdekat penulis yang tidak bosan selalu

memberikan dukungan dan semangat agar laporan ini diselesaikan.

9. Muhammad Reza selaku teman dekat penulis yang selalu memberikan

semangat dan dukungan kepada penulis sehingga laporan ini dapat

diselesaikan.

10. Seluruh teman-teman angkatan 2005.

Kepada semua pihak yang telah banyak membantu dalam menyelesaikan

laporan ini dan tidak dapat penulis sebutkan satu per satu, penulis ucapkan terima

kasih. Semoga laporan ini dapat bermanfaat bagi kita semua.

Medan, Desember 2010

(7)

DAFTAR ISI

BAB Halaman

LEMBAR PENGESAHAN

SERTIFIKAT EVALUASI TUGAS SARJANA

KATA PENGANTAR ... i

UCAPAN TERIMA KASIH ... ii

DAFTAR ISI ... iv

DAFTAR TABEL ... ix

DAFTAR GAMBAR ... xi

DAFTAR LAMPIRAN ... xii

ABSTRAK ... xiii

I PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang ... I-1

1.2. Rumusan Masalah ... I-2

1.3. Tujuan Penelitian ... I-3

1.4. Manfaat Penelitian ... I-3

1.5. Batasan dan Asumsi yang Digunakan ... I-4

(8)

DAFTAR ISI (LANJUTAN)

BAB Halaman II GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

2.1. Sejarah Perusahaan ... II-1

2.2. Ruang Lingkup Bidang Usaha... II-3

2.3. Organisasi dan Manajemen ... II-3

2.3.1. Struktur Organisasi Perusahaan ... II-3

2.3.2. Uraian Tugas dan Tanggung Jawab ... II-4

2.3.3. Tenaga Kerja dan Jam Kerja Perusahaan ... II-14

III LANDASAN TEORI ... III-1

3.1. Pengertian Kinerja ... III-1

3.2. Performance Appraisal (Penilaian Kinerja) ... III-1

3.3. Metode Penilaian Kinerja ... III-2

3.4. Langah-langkah Pengukuran Kinerja ... III-5

3.5. Kerangka Pengukuran Kinerja ... III-6

36. Evaluasi Kinerja ... III-7

3.7. Kriteria Performane Appraisal ... III-8

3.8. Penilaian Kinerja 360º Feedback ... III-9

3.9. Penilaian Kinerja Tradisional vs Penilaian Kinerja 360º Feedback ... III-10

3.10. Desain Sistem Penilaian Kinerja 360º Feedback yang Efisien ... III-12

(9)

DAFTAR ISI (LANJUTAN)

BAB Halaman

3.12. Uji Validitas ... III-20

3.13. Uji Reliabilitas... III-21

3.14. Analisis Gap ... III-22

IV METODOLOGI PENELITIAN...IV-1

4.1. Tempat dan Waktu Penelitian ...IV-1

4.2. Rancangan Penelitian ...IV-1

4.3. Objek Penelitian ...IV-1

4.4. Variabel Penelitian ...IV-2

4.5. Populasi dan Sampel ...IV-3

4.6. Metode Pengumpulan Data ...IV-4

4.7. Pengolahan Data ...IV-5

4.8. Analisis Pemecahan Masalah ...IV-6

4.9. Kesimpulan dan Saran ...IV-7

V PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA... V-1

5.1. Pengumpulan Data ...V-1

5.2. Pengolahan Data...V-1

5.2.1. Uji Validitas...V-1

(10)

DAFTAR ISI (LANJUTAN)

BAB Halaman

5.2.1.2 Uji Validitas Kuesioner II

(Diri sendiri sebagai penilai) ...V-4

5.2.1.3 Uji Validitas Kuesioner III

(Rekan kerja sebagai penilai) ...V-7

5.2.1.4. Uji Validitas Kuesioner IV

(Bawahan sebagai penilai) ...V-10

5.2.2. Uji Reliabilitas ...V-12

5.2.2.1. Uji ReliabilitasKuesioner I (Atasan sebagai penilai) ..V-12

5.2.2.2 Uji ReliabilitasKuesioner II

(Diri sendiri sebagai penilai) ...V-15

5.2.2.3 Uji ReliabilitasKuesioner III

(Rekan kerja sebagai penilai) ...V-17

5.2.2.4. Uji ReliabilitasKuesioner IV

(Bawahan sebagai penilai) ...V-20

5.2.3. Hasil Penilaian Kinerja Karyawan ...V-12

5.2.3.1. Penilaian Kinerja Karyawan I ...V-23

5.2.3.2 Penilaian Kinerja Karyawan II ...V-34

(11)

DAFTAR ISI (LANJUTAN)

BAB Halaman VI ANALISIS PEMECAHAN MASALAH ... VI-1

6.1. Analisis Penilaian Kinerja Karyawan I ... VI-1

6.2. Analisis Penilaian Kinerja Karyawan II ... VI-5

6.3. Analisis Penilaian Kinerja Karyawan III ... VI-9

VII KESIMPULAN DAN SARAN ... VII-1

7.1. Kesimpulan ... VII-1

7.2. Saran ... VII-2

(12)

DAFTAR TABEL

Tabel Halaman

2.1. Jumlah Karyawan PT. Kharisma Pemasaran Bersama

Kantor Cabang Medan ... II-13

2.2. Ketentuan Jam Kerja Karyawan PT. KPB... II-14

3.1. Tradisional Feedback vs 360 Feedback ... III-8

3.2. 360° Feedback Appraisal Process: A Practioner’s Model ... III-13

3.3. Jenis Data yang Diperoleh dari Sistem Penilaian Kinerja

360° Feedback ... III-16

5.1. Hasil Uji Validitas Kinerja ... V-3

5.5. Perhitungan Varians ... V-13

5.9. Jumlah Reponden untu karyawan I ... V-23

5.10. Penilaian Kinerja Oleh Atasan ... V-23

5.11. Penilaian Kinerja Oleh Diri Sendiri ... V-24

5.12. Penilaian Kinerja Oleh Rekan Kerja ... V-25

5.13. Penilaian Kinerja Oleh Bawahan ... V-27

(13)

DAFTAR TABEL (LANJUTAN)

Tabel Halaman

5.15. Jumlah Reponden untu karyawan II ... V-34

5.20. Rekapitulasi Penilaain Kinerja Karyawan III ... V-45

5.21. Jumlah Reponden untu karyawan III ... V-45

5.26. Rekapitulasi Penilaain Kinerja Karyawan III ... V-51

6.1. Hasil Kinerja Karyawan I ... VI-1

6.2. Hasil Kinerja Karyawan II ... VI-2

(14)

DAFTAR GAMBAR

Gambar Halaman

2.1. Struktur Organisasi PT. Kharisma Pemasaran Bersama ... II-5

4.1. Blok Diagram Pengolahan Data ... IV-6

4.2. Blok Diagram Metodologi Penelitian ... IV-8

5.1. Spider Diagram Penilaian Kinerja I ... V-33

5.2. Spider Diagram Penilaian Kinerja II ... V-44

(15)

DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran

1. Kuesioner Atasan sebagai Penilai ...L-1

2. Kuesioner Diri Sendiri sebagai Penilai...L-2

3. Kuesioner Rekan Kerja sebagai Penilai ...L-3

4. Kuesioner Bawahan sebagai Penilai ...L-4

5. Hasil Rekapitulasi Kuesioner ...L-5

6. Hasil Uji Validitas dengan SPSS ... L-6

(16)

ABSTRAK

Keberhasilan suatu perusahaan dalam mencapai visi dan misi perusahaan sangat tergantung dari kualitas Sumber Daya Manusia yang dimiliki. Mengingat pentingnya peran aktif SDM, maka perlu adanya pengelolan SDM sehingga dapat memberikan hasil kerja yang optimal bagi perusahaan. PT. Kharisma Pemasaran Bersama adalah perusahaan yang bergerak dalam industri agrobisnis. Saat ini PT. Kharisma Pemasaran Bersama (KPB) telah melakukan penilaian kinerja terhadap 3 orang asisten managernya dengan metode tradisional, hasil dari penilaian kinerja dengan metode tradisional belum optimal dalam pemanfaatan dan pengembangan karyawan.

Metode 360 Degree Feedback adalah metode penilaian kinerja karyawan dengan menggunakan berbagai sumber penilai, dimana seorang pegawai dinilai tidak hanya oleh atasan melainkan ditambah dari sudut pandang lain yaitu diri sendiri, rekan kerja dan bawahan. Penilaian kinerja dengan menggunakaan metode 360 Degree Feedback ini bertujuan untuk mengetahui kinerja karyawan secara keseluruhan, sehingga dapat dilakukan perbaikan dan pengembangan karyawan secara optimal. Hasil penelitian menunjukan bahwa kinerja dari masing-masing pegawai PT. KPB tergolong dalam klasifikasi baik yang range nilainya berkisar pada angka 3-5. Kinerja karyawan David Bangun (Ass. Manager Penjualan) sangat baik dimata atasannya, tetapi penilaian dari diri sendiri menunjukkan angka yang rendah, sehingga perlu dilakukan diskusi dengan atasan, rekan kerja dan bawahan tentang kinerjanya sehingga tidak ada perbedaan pemahaman dan pelaksanaan pekerjaan. Kinerja karyawan Syafrina (Ass. Manager Teh&Kakao) sangat baik menurut dirinya, tetapi penilaian dari atasan, rekan kerja dan bawahannya menunjukkan angka yang rendah, sehingga perlu dilakukan evaluasi diri agar karyawan lebih mengerti dan memahami atasan, rekan kerja maupun bawahannya, sehingga tercipta lingkungan kerja yang baik. Kinerja karyawan Elvi Era Sastra (Ass. Manager Sawit&Karet) sangat baik menurut rekan kerjanya, tetapi penilaian dari atasannya menunjukkan angka yang rendah, sehingga perlu dilakukan diskusi dengan atasannya agar tidak ada perbedaan pemahaman dan pelaksanaan pekkerjaan. Hasil penilaian kinerja karyawan dengan menggunakan metode 360 Degree Feedback lebih efektif daripada metode penilaian kinerja tradisional, hasil penilaian kinerja dengan metode 360 Degree Feedback menggambarkan kinerja karyawan secara objektif dari beberapa sumber sehingga dapat dijadikan acuan untuk pengembangan karir karyawan. Hasil penelitian ini diharapkan dapat digunakan oleh perusahaan sebagai acuan untuk melakukan penilaian kinerja berikutnya di PT. KPB.

(17)

ABSTRAK

Keberhasilan suatu perusahaan dalam mencapai visi dan misi perusahaan sangat tergantung dari kualitas Sumber Daya Manusia yang dimiliki. Mengingat pentingnya peran aktif SDM, maka perlu adanya pengelolan SDM sehingga dapat memberikan hasil kerja yang optimal bagi perusahaan. PT. Kharisma Pemasaran Bersama adalah perusahaan yang bergerak dalam industri agrobisnis. Saat ini PT. Kharisma Pemasaran Bersama (KPB) telah melakukan penilaian kinerja terhadap 3 orang asisten managernya dengan metode tradisional, hasil dari penilaian kinerja dengan metode tradisional belum optimal dalam pemanfaatan dan pengembangan karyawan.

Metode 360 Degree Feedback adalah metode penilaian kinerja karyawan dengan menggunakan berbagai sumber penilai, dimana seorang pegawai dinilai tidak hanya oleh atasan melainkan ditambah dari sudut pandang lain yaitu diri sendiri, rekan kerja dan bawahan. Penilaian kinerja dengan menggunakaan metode 360 Degree Feedback ini bertujuan untuk mengetahui kinerja karyawan secara keseluruhan, sehingga dapat dilakukan perbaikan dan pengembangan karyawan secara optimal. Hasil penelitian menunjukan bahwa kinerja dari masing-masing pegawai PT. KPB tergolong dalam klasifikasi baik yang range nilainya berkisar pada angka 3-5. Kinerja karyawan David Bangun (Ass. Manager Penjualan) sangat baik dimata atasannya, tetapi penilaian dari diri sendiri menunjukkan angka yang rendah, sehingga perlu dilakukan diskusi dengan atasan, rekan kerja dan bawahan tentang kinerjanya sehingga tidak ada perbedaan pemahaman dan pelaksanaan pekerjaan. Kinerja karyawan Syafrina (Ass. Manager Teh&Kakao) sangat baik menurut dirinya, tetapi penilaian dari atasan, rekan kerja dan bawahannya menunjukkan angka yang rendah, sehingga perlu dilakukan evaluasi diri agar karyawan lebih mengerti dan memahami atasan, rekan kerja maupun bawahannya, sehingga tercipta lingkungan kerja yang baik. Kinerja karyawan Elvi Era Sastra (Ass. Manager Sawit&Karet) sangat baik menurut rekan kerjanya, tetapi penilaian dari atasannya menunjukkan angka yang rendah, sehingga perlu dilakukan diskusi dengan atasannya agar tidak ada perbedaan pemahaman dan pelaksanaan pekkerjaan. Hasil penilaian kinerja karyawan dengan menggunakan metode 360 Degree Feedback lebih efektif daripada metode penilaian kinerja tradisional, hasil penilaian kinerja dengan metode 360 Degree Feedback menggambarkan kinerja karyawan secara objektif dari beberapa sumber sehingga dapat dijadikan acuan untuk pengembangan karir karyawan. Hasil penelitian ini diharapkan dapat digunakan oleh perusahaan sebagai acuan untuk melakukan penilaian kinerja berikutnya di PT. KPB.

(18)

BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Semakin kompetitif dan ketatnya persaingan dunia usaha dalam era

globalisasi, menuntut perusahaan untuk dapat mengembangkan seluruh

kompetensinya agar mampu bertahan dan mengalami pertumbuhan.. Kompetisi

global yang intensif, teknologi yang berubah cepat, pergeseran demografi,

fluktuasi ekonomi dan kondisi dinamis lainnya mengharuskan perusahaan menjadi

lebih adaptif dan tangkas dalam mengembangkan perusahaannya. Untuk itu,

perusahaan harus mampu meningkatkan seluruh faktor produksi yang ada. Salah

satu faktor produksi yang sangat penting dalam perusahaan adalah Sumber Daya

Manusia (SDM). Keberadaan SDM memegang peranan penting dalam

menciptakan daya saing yang tinggi, hal ini disebabkan manusia memiliki

kemampuan untuk beradaptasi dan berkembang, serta mampu menciptakan nilai

pada produk atau jasa yang dihasilkannya.

Mengingat pentingnya peran aktif dari sumber daya manusia, maka perlu

adanya pengelolaan SDM dari pihak manajemen sehingga dapat memberikan hasil

kerja yang optimal bagi perusahaan. Salah satu cara untuk mengoptimalkan hasil

kerja karyawan yaitu dengan mengadakan penilaian kinerja karyawan agar

mendorong sumber daya manusia untuk dapat melaksanakan tugas dan tanggung

jawabnya dengan lebih baik.. Perusahaan perlu mengetahui berbagai kelemahan

(19)

mempertahankan kelebihan dalam rangka meningkatkan produktifitas dan

pengembangan karyawan sehingga kinerja karyawan pada setiap perusahaan harus

dioptimalkan demi majunya perusahaan tersebut.

PT. Kharisma Pemasaran Bersama Medan merupakan perusahaan yang

bergerak dalam industri agrobisnis, yaitu memasarkan hasil-hasil perkebunan.

Saat ini, PT. Kharisma Pemasaran Bersama Medan telah melakukan penilaian

kinerja dengan menggunakan penilaian kinerja tradisional, dimana penilaian

kinerja hanya dilakukan oleh seorang atasan kepada bawahannya. Penilaian

kinerja tradisional yang diterapkan oleh PT. Kharisma Pemasaran Bersama Medan

belum optimal karena hasil penilaian kinerja tersebut hanya dapat digunakan

sebagai bahan pertimbangan untuk analisa jabatan saja. Hasil penilaian kinerja

tradisional hanya menggambarkan kinerja seorang karyawan dari sudut pandang

satu orang atasan.

Berdasarkan hal diatas, maka perlu dilakukan penilaian kinerja 360°

feedback. Penilaian kinerja 360° feedback memungkinkan karyawan untuk

memperoleh feedback dari beberapa sudut pandang, baik itu dari atasan, bawahan,

rekan kerja, dan dirinya sendiri. Hal ini bisa memberikan feedback yang signifikan

terhadap karyawawan. 360° feedback juga menghemat waktu manajer karena

banyak orang yang terlibat dalam proses tersebut.

1.2. Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang di atas, maka dapat dirumuskan

(20)

penilaian kinerja, sehingga perlu dilakukan penilaian kinerja seorang karyawan

menggunakan metode 360° feedback. Metode penilaian kinerja 360° feedback

memungkinkan seseorang untuk dinilai oleh banyak pihak mulai dari atasan, diri

sendiri, rekan sejawat, dan bawahan, sehingga pihak manajemen perusahaan dapat

melihat perilaku karyawan dari sudut pandang yang berbeda-beda dan informasi

yang terkumpul akan lebih menggambarkan kinerja karyawan secara luas,

sehingga dapat dilakukan upaya-upaya pengembangan karir karyawan.

1.3. Tujuan Penelitian

Adapun tujuan umum penelitian ini adalah untuk mengetahui hasil

kinerja karyawan dari sudut pandang atasan, rekan kerja, bawahan dan diri

sendiri. Sedangkan tujuan khusus penelitian ini adalah untuk mengetahui

gambaran kinerja karyawan dan melihat perbedaan penilaian antara penilaian diri

sendiri dengan penilaian sumber lain di PT. Kharisma Pemasaran Bersama

berdasarkan variabel-variabel kinerja.

a. Manfaat Penelitian

Manfaat yang diperoleh dari penelitian ini yaitu:

1. Dapat memberikan informasi yang dapat digunakan sebagai masukan bagi

perusahaan untuk mengetahui seberapa besar potensi karyawan yang mereka

miliki.

2. Menjadi masukan bagi perusahaan sebagai upaya dalam peningkatan kinerja

(21)

1. Batasan dan Asumsi yang Digunakan

Batasan - batasan yang digunakan pada penelitian ini adalah:

1. Penelitian hanya dilakukan pada karyawan level Asisten Manager di PT.

Kharisma Pemasaran Bersama Medan.

2. Responden pada penelitian ini adalah pihak-pihak yang memiliki hubungan

perintah langsung dengan objek penelitian, yaitu atasan, bawahan dan rekan

kerja.

Asumsi-asumsi yang digunakan pada penelitian ini adalah:

1.5. Penilaian yang diberikan oleh responden tidak berdasarkan tekanan dari pihak

lain.

1.6. Tingkat kepercayaan yang digunakan dalam

penelitian ini sebesar 5%.

1. Sistematika Penulisan Tugas Akhir

Adapun sistematika penulisan tugas akhir ini adalah sebagai berikut :

BAB I PENDAHULUAN

Dalam bab ini akan diuraikan mengenai latar belakang

permasalahan, rumusan permasalahan, tujuan penelitian, manfaat

penelitian, batasan masalah, serta sistematika penulisan tugas

akhir.

BAB II GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

Bab ini berisi sejarah dan gambaran umum perusahaan, proses

(22)

BAB III LANDASAN TEORI

Dalam bab ini diuraikan mengenai tinjauan-tinjauan kepustakaan

yang berisi teori-teori yang mendukung permasalahan dan analisis

pemecahan masalah.

BAB IV METODOLOGI PENELITIAN

Bab ini berisi metodologi yang digunakan untuk mencapai tujuan

penelitian meliputi tahapan-tahapan penelitian dan penjelasan tiap

tahapan secara ringkas disertai diagram alirnya.

BAB V PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA

Bab ini memuat data-data hasil penelitian yang diperoleh dari hasil

pengamatan dan pengukuran yang dilakukan di lapangan sebagai

bahan untuk melakukan pengolahan data yang digunakan sebagai

dasar pada pemecahan masalah.

BAB VI ANALISIS PEMECAHAN MASALAH

Bab ini memuat analisis dan pembahasan hasil dari pengolahan

data dengan cara membandingkan dengan teori-teori yang ada.

Disamping itu, juga diupayakan untuk memberikan perbandingan

kondisi kerja yang ada dengan kondisi kerja yang diusulkan.

BAB VII KESIMPULAN DAN SARAN

Bab ini berisikan kesimpulan yang dapat diambil oleh penulis dari

hasil penelitian ini serta rekomendasi saran-saran yang perlu bagi

(23)

BAB II

GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

2.1. Sejarah Perusahaan

Pendirian KPB PTPN adalah merupakan hasil dari sejarah panjang upaya

peningkatan efektifitas dan efisien pemasaran komoditas BUMN perkebunan yang

dilaksanakan pemerintah. PT. Kharisma Pemasaran Bersama Nusantara

(PT.KPBN) mulai berdiri sejak tahun 1958. Pada saat itu PT.KPBN masih

bernama Perusahaan Perkebunan Negara (PPN). PPN kemudian berganti nama

menjadi Badan Pimpinan Umum Perusahaan Perkebunan Negara (BPU-PPN)

sejak tahun 1961. Pendirian BPU-PPN ini dimaksudkan untuk memperbaiki dan

meningkatkan pengawasan fungsi pemasaran. Pada tahun 1963-1968 BPU-PPN

dipecah oleh pemerintah menjadi 5 badan hukum yang menangani fungsi

pemasaran, yaitu BPU-PPN karet, BPU-PPN aneka tanaman, BPU-PPN Gula,

BPU-PPN tembakau dan BPU-PPN Serat. Kemudian pada tahun 1968 pemerintah

membubarkan seluruh BPU-PPN dan membentuk 28 Perusahaan Negara

Perkebunan (PNP) menjadi Perseroan Terbatas Perkebunan (PTP).

Untuk mencegah timbulnya persaingan diantara PTP maka dibentuklah

Kantor Pemasaran Bersama (KPB). KPB dibentuk untuk menangani pemasaran

komoditi perkebunan yang dihasilkan oleh kelompok PTP yang berada dalam satu

(24)

Selanjutnya Kantor pemasaran Bersama yang semula merupakan badan

hukum berubah menjadi Perseroan Terbatas (PT) pada tahun 2009. Kemudian

nama Kantor Pemasaran Bersama berubah menjadi PT. Kharisma Pemasaran

Bersama.Nusantara (PT. KPBN). PT. KPB Nusantara didirikan di Jakarta

berdasarkan Akta Notaris N. M. Dipo Nusantara Pua Upa, S.H. No. 4 tanggal 16

Nopember 2009, dan disahkan oleh Menteri Hukum & HAM melalui Surat

Keputusan No. AHU-60488.AH.01.01.Tahun 2009 pada tanggal 11 Desember

2009. Pendirian Perusahaan ini dilakukan menurut ketentuan-ketentuan dan

keputusan-keputusan yang tercantum dalam Undang-Undang No. 40 tahun 2007

tentang Perseroan Terbatas, Keputusan Badan Musyawarah Direksi tanggal 14

Agustus 2009, Surat Dewan Komisaris PTPN I s.d PTPN XIV dan PT RNI, dan

Surat Persetujuan Menteri Negara Badan Usaha Milik Negara (BUMN) tanggal

30 September 2009 Nomor: S-674/MBU/2009.

PT. Kharisma Pemasaran Bersama Nusantara memiliki visi dan misi sebagai

berikut, yaitu:

Visi

Menjadi pusat pasar bursa komoditi perkebunan Indonesia.

Misi

Unguul dalam pelayanan informasi, innovasi, sumber daya manusia dan

pemasaran perkebunan.

(25)

Bidang usaha utama PT. Kharisma Pemasaran Bersama adalah sebagai

berikut :

1.5. Melakukan pemasaran dan

usaha-usaha dibidang perdagangan komoditas agro

industri PT. Perkebunan Nusantara I s/d XIV

dan PT. Rajawali Nusantara Indonesia (PT.

RNI).

1.6. Melakukan pengelolaan komoditas

agro industri (handling, blending, branding,

packaging).

1.7. Melakukan pengelolaan

gudang,fasilitas, penimbunan, dan

transportasi.

2.3. Organisasi dan Manajemen PT. Kharisma Pemasaran Bersama 2.3.1. Struktur Organisasi

Struktur organisasi merupakan suatu bagan yang menunjukkan

aspek-aspek pokok, hubungan antara bagian, seluruh pengawasan dan masing-masing

bertanggung jawab terhadap tugasnya. Karena itu penyusunan struktur organisasi

dalam suatu perusahaan sangatlah penting untuk dilakukan. Kerjasama dan

koordinasi yang baik dalam organisasi sangat penting dalam menciptakan suatu

kesatuan tindak usaha atau keharmonisan dari berbagai fungsi yang berbeda-beda

(26)

Suatu struktur organisasi dapat dipandang sebagai skema yang

menghubungkan fungsi-fungsi yang ada dalam badan usaha dan menunjukkan

hubungan yang tetap diantara pegawai-pegawai yang melaksanakan fungsi-fungsi

tersebut.

Struktur organisasi yang digunakan PT Kharisma Pemasaan Bersama

adalah tipe organisasi lini dimana dalam organisasi ini wewenang dari puncak

pimpinan dillimpahkan pada satuan-satuan di bawahnya (para manajer) dalam

bidang kerja (fungsi) tertentu, dan pimpinan dalam bagian itu dapat memerintah

karyawan dari satuannya dan meminta pertanggungjawaban sehubungan dengan

bidang kerjanya. Bagan struktur organisasi yang digunakan dapat dilihat pada

gambar 2.1.

2.3.2. Uraian tugas dan Tanggung Jawab

Adapun uraian tugas dan tanggung jawab dari setiap bagian adalah sebagai

berikut:

a. Kepala Cabang

1 Membantu direktur dan wakil direktur pelaksana dalam merumuskan,

melaksanakan dan mengevaluasli kebijakan, sistem dan prosedur

pengelolaan KPB cabang medan.

2 Mengkoordinir penyusunan, pelaksanaan dan evaluasi RKAP tingkat

KPB cabang medan.

3 Mengelola sumber daya manusia dan keuangan tingkat KPB cabang

(27)

4 Memantau persiapan barang-barang dan kelengakapan dokumen ekspor

yang akan dikapalkan sesuai kontrak.

5 Meneliti letter of credit (lc) yang diterima dari pembeli, memantau

pencairan wesel, serta memindahbukukan kepada PTPN terkait

6 Memantau bagian jasa penjualan KPB jakarta dalam penyelesaian klaim

7 Mengkoordinir pelaksanaan pameran

8 Melaksanakan dan mengevaluasi sistem, administrasi dan pelaporan

9 Melaksanakan tugas-tugas khusus dari direktur dan wakil direktur

pelaksana

b. Asisten Manager Logistik I Sawit dan Karet

1. Membantu kepala KPB cabang medan dalam merumuskan, melaksanakan

dan mengevaluasli kebijakan, system dan prosedur di bidang sawit dan

nyiur

2. Mengkoordinir penyusunan, pelaksanaan dan evaluasi RKAP tingkat

urusan

3. Mengelola sumber daya manusia dan keuangan tingkat urusan

4. Menyiapkan dan mengadministrasikan kontrak-kontrak minyak sawit dan

nyiur yang dibuat oleh kantor pusat dan PTPN

5. Menyiapkan dokumen pengapalan/ekspor sesuai persyaratan l/c

6. Memantau persediaan minyak sawit dan nyiur di terminal tanki timbun di

(28)

7. Melaksanakan dan mengevaluasi sistem, administrasi dan pelaporan di

bagian tata usaha

8. Melaksanakan tugas-tugas khusus dari kepala KPB cabang medan

c. Asisten Manager Logistik II Teh dan Kakao

1. Membantu kepala KPB cabang medan dalam merumuskan,

melaksanakan dan mengevaluasli kebijakan, system dan prosedur

di bidang teh dan kakao

2. Mengkoordinir penyusunan, pelaksanaan dan evaluasi RKAP

tingkat urusan

3. Mengelola sumber daya manusia dan keuangan tingkat urusan

4. Menyiapkan dan mengadministrasikan kontrak-kontrak teh dan

kakao yang dibuat oleh kantor pusat dan PTPN, serta dokumen

pengapalan/ekspor sesuai persyaratan l/c

5. Menerima dan meneliti l/c, serta surat jaminan atas pengapalan

dengan pembayaran tidak melalui pembukaan l/c

6. Memantau persediaan karet di pelabuhan

7. Memantau pelaksanaan pemuatan barang mulai dari stuffing

sampai ke dalam kapal

8. Memantau pencairan hasil penjualan serta memindahbukukan

kepada PTPN terkait

9. Melaksanakan dan mengevaluasi sistem, administrasi dan

(29)

10. Melaksanakan tugas-tugas khusus dari kepala KPB cabang medan

d. Asisten Manager Keuangan, SDM, Umum

1. Membantu Asisten Manager TU/keuangan dalam merumuskan,

melaksanakan dan mengevaluasi kebijakan, sistem dan prosedur di bidang

pengelolaan TU/keuangan

2. Melaksanakan rencana kerja urusan TU/keuangan

3. Melaksanakan administrasi pengelolaan TU/keuangan

4. Menyiapkan bahan-bahan sosialisasi dan konsultansi dengan PTPN

tentang kebijakan, sistem dan prosedur pengelolaan TU/keuangan

5. Menyiapkan bahan-bahan evaluasi sistem, administrasi dan pelaporan

pengelolaan TU/keuangan

6. Melaksanakan tugas-tugas khusus dari Asisten Manager TU/keuangan

e. Asisten Manager Penjualan

1. Melaksanakan tender atau lelang

2. Menyiapkan berita acara hasil

tender

3. Memonitoring realisasi hasil

ekspor

4. Menyiapkan kontrak penjualan

(30)

a. Membantu Asisten Manager pengapalan karet/latex dalam merumuskan,

pengelolaan after shipment karet/latex

b. Melaksanakan administrasi pengelolaan after shipment karet/late

c. Melaksanakan tugas-tugas khusus dari Asisten Manager pengapalan karet/

latex

g. Karyawan Pimpinan After Shipment Komoditi Sawit

a. Membantu Asisten Manager sawit/nyiur dalam merumuskan,

pengelolaan sawit/nyiur

b. Melaksanakan administrasi pengelolaan sawit/nyiur

c. Melaksanakan tugas-tugas khusus dari Asisten Manager sawit/nyiur

h. Karyawan Pimpinan Pra Shipment Komoditi Karet

1.5. Membantu Asisten Manager

karet/latex dalam merumuskan,

melaksanakan dan mengevaluasi kebijakan,

sistem dan prosedur di bidang pengelolaan

(31)

1.6. Melaksanakan administrasi

pengelolaan karet/latex

1.7. Melaksanakan tugas-tugas khusus

dari Asisten Manager karet/latex

i. Karyawan Pimpinan After Shipment Teh dan Kakao

1.5. Membantu Asisten Manager

teh/kakao dalam merumuskan,

sistem dan prosedur di bidang pengelolaan

teh/kakao

pengelolaan teh/kakao

dari Asisten Manager teh/kakao

j. Karyawan Pimpinan Bidang SDM/Personalia

1. Membantu Asisten Manager TU dan

Keuangan dalam merumuskan,

(32)

kebijakan, sistem dan prosedur di bidang

Pengelolaan TU – SDM

2. Melaksanakan administrasi Pengelolaan

TU – SDM

3. Melaksanakan tugas-tugas khusus dari

Asisten Manager TU dan Keuangan

k. Karyawan Pimpinan Bidang Akuntansi/Verifikasi

1.5. Membantu Asisten Manager TU dan

sistem dan prosedur di bidang Pengelolaan

TU – Pembukuan/Verifikasi

Pengelolaan TU – Pembukuan/Verifikasi

dari Asisten Manager TU dan Keuangan

l. Karyawan Pimpinan Bidang Urusan Rumah Tangga (URTA)

(33)

TU – Rumah Tangga

Pengelolaan TU – Rumah Tangga

m. Karyawan Pimpinan Bidang Modal Kerja & Kasir

Modal Kerja dan Pajak

Pengelolaan TU – Modal Kerja dan Pajak

n. Karyawan Pimpinan Penjualan

1. Membantu Asisten Manager Penjualan dalam merumuskan, melaksanakan dan

mengevaluasi kebijakan, sistem dan prosedur di bidang Pengelolaan penjualan

(34)

3. Melaksanakan tugas-tugas khusus dari Asisten Manager penjualan

o. Karyawan Pelaksana After Shipment Komoditi Karet

1. Melaksanakan rencana kerja after shipment karet/latex

2. Menyiapkan bahan-bahan sosialisasi dan konsultansi dengan ptpn

tentang kebijakan, sistem dan prosedur pengelolaan after shipment

karet/latex

pengelolaan after shipment karet/latex

p. Karyawan Pelaksana After Shipment Komoditi Sawit

a. Menyiapkan bahan-bahan

sosialisasi dan konsultansi

dengan PTPN tentang kebijakan,

sistem dan prosedur pengelolaan

sawit/nyiur

b. Menyiapkan bahan-bahan

evaluasi sistem, administrasi dan

pelaporan pengelolaan

(35)

q. Karyawan Pelaksana Pra Shipment Komoditi Karet

1. Melaksanakan rencana kerja urusan karet/latex

2. Menyiapkan bahan-bahan sosialisasi dan konsultansi dengan ptpn tentang

kebijakan, sistem dan prosedur pengelolaan karet/latex

pengelolaan karet/latex

r. Karyawan Pelaksana After Shipment Teh dan Kakao

• Melaksanakan rencana kerja urusan teh/kakao

• Menyiapkan bahan-bahan sosialisasi dan konsultansi dengan ptpn tentang

kebijakan, sistem dan prosedur pengelolaan teh/kakao

• Menyiapkan bahan-bahan evaluasi sistem, administrasi dan pelaporan

pengelolaan teh/kakao

s. Karyawan Pelaksana Bidang SDM/Personalia

• Melaksanakan Rencana Kerja Urusan TU – SDM

• Menyiapkan bahan-bahan sosialisasi dan konsultansi dengan PTPN

tentang kebijakan, sistem dan prosedur Pengelolaan TU –SDM

Pengelolaan TU/Keuangan

(36)

• Melaksanakan Rencana Kerja Urusan TU – Pembukuan/Verifikasi

tentang kebijakan, sistem dan prosedur Pengelolaan TU – Pembukuan/

Verifikasi

Pengelolaan TU – Pembukuan/Verifikasi

u. Karyawan Pelaksana Bidang Urusan Rumah Tangga (URTA)

• Melaksanakan Rencana Kerja Urusan TU – Rumah Tangga

tentang kebijakan, sistem dan prosedur Pengelolaan TU – Rumah

Tangga

• Menyiapkan bahan-bahan evaluasi sistem, administrasi dan

pelaporan Pengelolaan TU – Rumah Tangga

v. Karyawan Pimpinan Bidang Modal Kerja & Kasir

• Melaksanakan Rencana Kerja Urusan TU – Modal Kerja dan

Pajak

• Menyiapkan bahan-bahan sosialisasi dan konsultansi dengan

PTPN tentang kebijakan, sistem dan prosedur Pengelolaan TU

– Modal Kerja dan Pajak

• Menyiapkan bahan-bahan evaluasi sistem, administrasi dan

(37)

1. Tenaga Kerja dan Jam Kerja Perusahaan

Hingga saat ini seluruh pegawai tetap dan pegawai honor PT Kharisma

Pemasaran Bersama Kantor Cabang Medan berjumlah 57 orang. Untuk lebih rinci

dapat dilihat pada Tabel 2.1.

Tabel 2.1. Jumlah Karyawan PT Kharisma Pemasaran Bersama Kantor Cabang Medan

No. Jabatan Jumlah

(Orang)

1 Manager 1

2 Asisten Manager 4

3 Karyawan Pelaksana 39

4 Karyawan Honor 6

5 Satpam 1

6 Supir 3

7 Pelayan 3

Jumlah 57

Sumber: PT Kharisma Pemasaran Bersama Kantor Cabang Medan

2. Jam Kerja

Jam kerja karyawan PT Kharisma Pemasaran Bersama adalah seperti pada

Tabel 2.2.

Tabel 2.2 Ketentuan Jam Kerja Karyawan PT. KPB Karyawan Ketentuan Jam Kerja

Senin-Kamis

Jumat

Pukul 08.00-16.00 Istirahat: 12.00-13.00 Pukul 08.00-17.00 Istirahat: 11.30-13.00

(38)

BAB III

LANDASAN TEORI

3.1. Pengertian Kinerja

Istilah kinerja berasal dari kata job informance atau actual performance,

yaitu prestasi kerja atau prestasi yang sesungguhnya yang dicapai oleh seseorang.

Pengertian kinerja merupakan hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang

dicapai oleh seseorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya (Mangkunegara,

2004 : 67). Menurut Bernardin dan Russell, kinerja merupakan catatan out come

yang dihasilkan dari fungsi pegawai tertentu atau kegiatan yang dilakukan selama

periode waktu (Sulistiani, dkk. 2003 : 223). Kinerja pada dasarnya adalah apa

yang dilakukan atau tidak dilakukan karyawan sehingga mereka mempengaruhi

beberapa banyak mereka memberikan kontribusi kepada instansi atau organisasi

termasuk kualitas pelayanan yang disajikan.

3.2. Performance Appraisal (Penilaian Kinerja)

Pengukuran Kinerja merupakan hasil dari suatu penilaian yang sistematik

dan didasarkan pada kelompok indikator kinerja kegiatan yang berupa

indikator-indikator masukan, keluaran, hasil, manfaat, dan dampak. Penilaian tersebut tidak

terlepas dari proses yang merupakan kegiatan mengolah masukan menjadi

keluaran atau penilaian dalam proses penyusunan kebijakan/program/kegiatan

yang dianggap penting dan berpengaruh terhadap pencapaian sasaran dan tujuan.

(39)

kegagalan pelaksanaan kegiatan sesuai dengan sasaran dan tujuan yang telah

ditetapkan dalam rangka mewujudkan visi dan misi.

3.3. Metode Penilaian Kinerja

Metode yang dapat digunakan untuk melakukan penilaian kinerja adalah

dengan menggunakan pendekatan yang berorientasi masa lalu dan masa depan.

1. Metode penilaian kinerja berorientasi masa lalu

Metode penilaian kinerja yang berorientasi masa lalu (past oriented

evaluation methods) dilakukan berdasarkan masa lalu. Dengan mengevaluasi

prestasi kinerja di masa lalu, karyawan dapat memperoleh umpan balik dari

upaya-upaya mereka. Umpan balik ini selanjutnya bisa mengarah kepada

perbaikan-perbaikan prestasi. Teknik-teknik penilaian ini adalah sebagai berikut :

a. Skala peringkat (rating scale)

Penilaian prestasi dimana para penilai diharuskan melakukan suatu

penilaian yang berhubungan dengan hasil kerja karyawan dalam

skala-skala tertentu, mulai dari yang paling rendah sampai dengan yang paling

tinggi.

b. Daftar pertanyaan (checklist)

Metode ini menggunakan formulir isian yang menjelaskan beraneka

macam tingkat perilaku bagi suatu pekerjaan tertentu. Penilai hanya perlu

memilih pernyataan yang menggambarkan karakteristik dan hasil kerja

(40)

c. Metode dengan pilihan terarah (forced choice method)

Salah satu sasaran dasar pendekatan pilihan ini adalah untuk mengurangi

dan menyingkirkan kemungkinan berat sebelah penilaian dengan

memaksakan suatu pilihan antara pernyataan-pernyataan deskriptif yang

kelihatannya memiliki nilai yang sama.

d. Metode peristiwa kritis (critical incident method)

Metode ini merupakan pemilihan yang mendasarkan pada catatan yang

dibuat penilai atas perilaku karyawan yang sangat kritis, seperti sangat

baik atau sangat jelek didalam melaksanakan pekerjaan.

e. Metode catatan prestasi

Metode ini berkaitan erat dengan metode peristiwa kritis, yaitu catatan

penyempurnaan, yang banyak digunakan oleh professional.

f. Skala peringkat dikaitkan dengan tingkah laku (behaviorally anchored

rating scale)

Metode ini merupakan suatu cara penilaian prestasi kerja karyawan untuk

kurun waktu tertentu di masa lalu dengan mengkaitkan skala peringkat

prestasi kerja dengan perilaku tertentu.

g. Metode peninjauan lapangan (field review method)

Penilai turun ke lapangan bersama-sama dengan ahli dari SDM. Spesialis

SDM mendapat informasi dari atasan langsung perihal prestasi

(41)

h. Tes dan observasi prestasi kerja (performance test and observation)

Berdasarkan pertimbangan dan keterbatasan, penilaian prestasi dapat

didasarkan pada tes pengetahuan dan keterampilan, berupa tertulis dan

peragaan, syaratnya tes harus valid dan reliabel.

2. Metode penilaian kinerja berorientasi masa depan

Metode penilaian kinerja berorientasi masa depan berfokus pada kinerja masa

mendatang dengan mengevaluasi potensi karyawan atau menetapkan sasaran

kinerja di masa mendatang secara bersama-sama antara pimpinan dengan

karyawan. Metode penilaian kinerja berorientasi masa depan mencakup :

a. Penilaian diri sendiri (self appraisal)

Penilaian diri sendiri adalah penilaian yang dilakukan oleh karyawan

sendiri dengan harapan karyawan tersebut dapat lebih mengenal

kekuatan dan kelemahan dirinya sehingga mampu mengidentifikasi

aspek-aspek perilaku kerja yang perlu diperbaiki pada masa yang akan

datang.

b. Manajemen berdasarkan sasaran (management by objective)

Manajemen berdasarkan sasaran merupakan satu bentuk penilaian

dimana karyawan dan penyelia bersama-sama menetapkan

tujuan-tujuan atau sasaran-sasaran pelaksanaan kerja karyawan secara individu

(42)

c. Implikasi penilaian kinerja individu dengan pendekatan MBO

MBO digunakan untuk menilai kinerja karyawan berdasarkan

keberhasilan mereka dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan

melalui konsultasi dengan atasan mereka. Keberhasilan dari penilaian

kinerja tergantung pada pendekatan yang konsisten untuk mendapatkan

perbandinagn hasil, ukuran dan standar yang jelas, selain penilaian

harus bebas dari bias.

d. Penilaian dengan psikolog

Penilaian dengan menggunakan psikolog untuk melakukan penilaian

potensi-potensi yang akan datang, bukan kinerja masa lalu.

e. Pusat penilaian

Penilaian ini sebagai suatu bentuk penilaian pekerjaan terstandar yang

tertumpu pada beragam tipe evaluasi dan beragam penilai. Pusat-pusat

penilaian sebagai bentuk standar pekerja yang bertumpu pada tipe-tipe

evaluasi ganda dan nilai-nilai ganda.

3.4. Langkah-langkah Pengukuran Kinerja

Adapun langkah-langkah yang diterapkan dalam mengukur kinerja

perusahaan,diantaranya:

1. Manajemen harus memutuskan untuk melakukan pengukuran dengan

sepenuh hati sehingga tidak menimbulkan kerugian dari segi biaya

(43)

2. Pihak manajemen harus menetapkan elemen-elemen yang harus diukur

dengan pertimbangan bahwa elemen-elemen tersebut besar pengaruhnya

terhadap kinerja perusahaan secara keseluruhan.

3. Adanya keseluruhan dalam menentukan objek penelitian.

4. Identifikasi indikator-indikator yag mewakili kondisi yang sebenarnya

sehingga keberhasilan pengukuran dapat dicapai dengan baik.

5. Memperhatikan hasil pengukuran melalui analisis dari masing-masing

indicator sehingga segera mengimplementasikan guna peningkatan kinerja

di masa datang.

6. Keberhasilan dalam pengukuran kinerja merupakan hasil kerja semua

pihak sehingga perlu diberikan penghargaan yang layak.

3.5. Kerangka Pengukuran Kinerja

Pengukuran kinerja dilakukan dengan menggunakan indikator kinerja

kegiatan yang dilakukan dengan memanfaatkan data kinerja yang diperoleh

melalui data internal yang ditetapkan oleh instansi maupun data eksternal yang

berasal dari luar instansi. Pengumpulan data kinerja dilakukan untuk memperoleh

data yang akurat, lengkap, tepat waktu, dan konsisten, yang berguna dalam

pengambilan keputusan. Pengumpulan data kinerja untuk indikator kinerja

kegiatan yang terdiri dari indikator-indikator masukan, keluaran, dan hasil,

dilakukan secara terencana dan sistematis untuk mengukur kehematan, efektivitas,

efisiensi, dan kualitas pencapaian sasaran. Sedangkan pengumpulan data kinerja

(44)

suatu program atau dalam rangka mengukur pencapaian tujuan-tujuan instansi

pemerintah. Pengukuran kinerja mencakup kinerja kegiatan yang merupakan

tingkat pencapaian target (rencana tingkat capaian) dari masingmasing kelompok

indikator kinerja kegiatan dan tingkat pencapaian sasaran instansi pemerintah

yang merupakan tingkat pencapaian target (rencana tingkat capaian) dan

masing-masing indikator sasaran yang telah ditetapkan dalam dokumen rencana kerja.

Pengukuran tingkat pencapaian sasaran didasarkan pada data hasil pengukuran

kinerja kegiatan.

3.6. Evaluasi Kinerja

Berdasarkan hasil-hasil perhitungan pengukuran kinerja kegiatan,

dilakukan evaluasi terhadap pencapaian setiap indikator kinerja kegiatan untuk

memberikan penjelasan lebih lanjut tentang hal-hal yang mendukung keberhasilan

dan kegagalan pelaksanaan suatu kegiatan. Evaluasi bertujuan agar diketahui

pencapaian realisasi, kemajuan dan kendala yang dijumpai dalam rangka

pencapaian misi, agar dapat dinilai dan dipelajari guna perbaikan pelaksanaan

program/kegiatan dimasa yang akan datang. Evaluasi kinerja dilakukan terhadap

analisis effisiensi dengan cara membandingkan antara output dengan input baik

untuk rencana maupun realisasinya. Evaluasi dilakukan pula pengukuran/

penentuan tingkat efektivitas yang menggambarkan tingkat kesesuaian antara

tujuan dengan hasil, manfaat, atau dampak. Evaluasi juga dilakukan terhadap

setiap perbedaan kinerja yang terjadi, baik terhadap penyebab terjadinya kendala

(45)

3.7. Kriteria Performance Appraisal

Ada 3 macam kriteria yang paling sering digunakan dalam menilai

kinerja karyawan, yaitu hasil kerja individu, perilaku dan traits (Robbins, 2005).

1. Hasil Kerja Individu

Jika hasil kerja adalah aspek kerja yang diutamakan pada jabatan tersebut,

maka hasil kerja individu dapat dijadikan kriteria penilaian.

2. Perilaku

Pada banyak jabatan, sulit menentukan keluaran tertentu yang dapat dijadikan

kriteria penilaian. Pada jabatan semacam ini, pihak manajemen dapat

menggunakan perilaku sebagai kriteria penilaian. Sebab, perilaku merupakan

faktor penentu efektifitas kerja karyawan. Perilaku yang dinilai tidak selalu

perilaku yang secara langsung berkaitan dengan produktivitas. Yang penting

perilaku tersebut membantu efektivitas kerja organisasi.

3. Traits

Traits adalah karakteristik individu yang sering tampil dan menggambarkan

tingkah laku individu. Trait adalah kriteria penilaian yang paling lemah karena

dari ketiga kriteria yang ada, trait adalah yang paling jauh dari performa

individu yang sebenarnya. Sifat yang “baik” atau “dapat diharapkan” adalah

kriteria yang tidak terkait dengan performa kerja. Di dalam interaksi sosial

sifat-sifat semacam ini cenderung untuk diperhatikan orang lain, termasuk

oleh atasan langsung.

Untuk memilih kriteria dalam penilaian kinerja, dimensi-dimensi yang

(46)

Sehingga yang menjadi dasar untuk menentukan dimensi yang akan diukur adalah

melalui analisa jabatan.

3.8. Penilaian Kinerja 360° Feedback

Menurut Edward dan Ewan (1996), penilaian 360° feedback merupakan

proses penilaian dengan melibatkan internal dan eksternal customer sebagai

sumber informasi. Eksternal customer terdiri dari client, supplier, consultant dan

community official sedangkan internal customer tediri dari supervisor, top

management, subordinate, coworker, representative department dan self

assessment. Dengan menggunakan proses penilaian kinerja 360° feedback, seluruh

personel perusahaan bertanggung jawab menilai kinerja karyawan. Setiap

karyawan berusaha menunjukkan kinerja yang berkualitas dihadapan atasan,

bawahan, rekan kerja, konsumen dan pihak eksternal lainnya. Karyawan

mendapatkan feedback dari berbagai sumber termasuk dari diri sendiri dalam

mengevaluasi kontribusi kepada perusahaan. Melalui feedback karyawan dapat

meningkatkan kinerja perusahaan secara keseluruhan.

Sedangkan menurut Waldman, Atwater dan Antonioni (1998:103),

program penilaian kerja 360° feedback digunakan untuk meningkatkan target

kinerja karyawan atau manajer melalui berbagai sumber informasi yaitu

downward dari supervisor, upward dari subordinate, lateral dari coworker dan

self assessment.

Dengan menggunakan banyak sumber dalam menilai, perusahaan dapat

(47)

yang terkumpul akan lebih menggambarkan kinerja karyawan secara luas

(Dallesio, 1998).

Salah satu prinsip yang harus dipegang dalam pelaksanaan proses 360°

feedback adalah kerahasiaan identitas penilai (edward & Ewen, 1996). Prinsip

anonimitas ini akan membawa kenyamanan dan keamanan bagi penilai dalam

memberikan penilaian, sehingga kualitas penelitian dapat terjaga dan proses

penilaian menjadi berarti serta tidak sia-sia.

Menurut Antonioni (1996:124), perusahaan dalam mengembangkan

proses penilaian kinerja 360° feedback mendapatkan manfaat positif, seperti :

a. Meningkatkan kesadaran individu terhadap harapan appraiser

b. Meningkatkan perilaku dan kinerja appraiser

c. Meningkatkan peninjauan secara informal terhadap pelaksanaan penilaian

d. Meningkatkan management learning dan mengurangi penilaian buruk atau

prasangka terhadap perilaku aapraiser.

3.9. Penilaian Kinerja Tradisional vs Penilaian Kinerja 360° Feedback

Metode penilaian kinerja yang sering digunakan saat ini adalah metode

tradisional. Metode tradisional mewajibkan atasan (sebagai penilai) untuk menilai

kinerja bawahan (Edward & Ewen, 1996). Lawler III (1994:78) mengemukakan

bahwa penilaian tradisional tidak mengarahkan perkembangan kompetensi dan

kemampuan individu. Penerapan penilaian ini memicu perilaku disfungsional

antara atasan dan bawahan sehingga diperlukan inovasi dalam menembangkan

(48)

metode tradisional dalam memberikan feedback kepada karyawan memunculkan

penilaian bias yang dapat diakibatkan oleh penerapan penilaian kinerja yang

bersifat subjektif, mengandung unsur politis, hanya berorientasi kepada output

dan bukan pada kualitas proses bagaimana individu melaksanakan tugas. Berbeda

dengan sistem penilaian kinerja 360° feedback, dimana karyawan dinilai oleh

beberapa sumber yaitu atasan, bawahan, karyawan itu sendiri, rekan kerja,

konsumen, distributor dan pemasok. Menurut Robbins (2005), 360° feedback

adalah suatu pendekatan terkini untuk mengevaluasi kinerja. Metode ini adalah

metode yang memberikan kesempatan kepada “lingkaran penuh” di sekitar

individu yang akan dinilai, untuk memberikan penilaian. ”lingkarn penuh”

tersebut meliputi atasan, bawahan, rekan sejawat, dan diri sendiri. Ivancevich

(2001) menambahkan bahwa 360° feedback adalah sebuah pendekatan penilaian

kinerja karyawan yang melibatkan multi-source yang terdiri dari diri sendiri dan

orang lain (atasan, rekan sejawat, bawahan, dan customer).

Bagaimanapun juga, penilaian kinerja menggunakan 360° feedback

dianggap sebagai penilaian kinerja yang efektif bagi perusahaan karena

didasarkan pada penilaian multi-source sehingga lebih besifat obyektif dan

meminimalkan bias (Antonioni, 1996:55). Untuk lebih jelasnya, perbedaan antara

penilaian kinerja tradisional dan penilaian 360° feedback diringkas dalam

(49)

[image:49.595.107.523.137.455.2]

Tabel 3.1.Tradisional Feedback vs 360° Feedback

No. Keterangan Tradisional 360° feedback

1. Fokus Penilaian Penilaian manajemen

Penilaian manajemen,

karyawan, dan

konsumen

2. Proses Feedback Kerjasama antar manajemen

Dilakukan secara

bersama antar

manajemen, karyawan

dan konsumen

3. Sumber Feedback Atasan

Berbagai sumber

(atasan, bawahan,

rekan kerja, karyawan

itu sendiri, konsumen,

pemasok)

4. Sifat Penilaian Subyektif Obyektif

5. Tujuan Penilaian Evaluasi Pengembangan

Sumber : Majalah Usahawan, hal : 32

3.10. Desain Sistem Penilaian Kinerja 360° Feedback yang Efisien

Agar penilaian kinerja 360° feedback dapat berjalan dengan sukses maka

diperlukan suatu model yang jelas untuk merancang, melaksanakan, dan

mengevaluasi selama proses penilaian. Metode penilaian kinerja 360° feedback

menggambarkan suatu sistem yang terdiri atas input, proses, dan output. Pada

sisem penilaian kinerja ini, manajer harus mempersiapkan input yang berkualitas

agar proses penilaian menjadi efektif sehingga menghasilkan output yang

(50)

a. Input

Input meliputi praktek atau aktivitas yang biasanya ditempatkan sebelum

appraisers menyelesaikan survei penilaian dan sebelum mereka memperoleh

feedback. Dalam model ini ada 9 komponen utama input yaitu :

1. Tujuan Penilaian 360° Feedback

Tujuan utama penilaian kinerja 360° feedback adalah untuk

pengembangan. Tujuan lainnya adalah untuk mengumpulkan informasi

dalam mengevaluasi individu dan membuat keputusan.

2. Perlengkapan-perlengkapan 360° Feedback

Faktor-faktor yang harus dipertimbangkan dalam menyusun perlengkapan

adalah waktu dan biaya.

3. Pentingnya Feedback Secara Tertulis

Feedback secara tertulis berisi tentang tambahan informasi untuk

memperbaiki perilaku karyawan.

4. Pentingnya Appraiser yang memiliki anonimity atau accountability

Artinya seorang appraisers tidak boleh mengkaitkan penilaian dengan

perasaan pribadi agar penilaian menjadi fair.

5. Rekan Kerja yang Dipilih

Pemilihan rekan kerja harus didasarkan pada kriteria tujuan seperti rekan

kerja dalam tim atau rekan kerja yang berhubungan dengan

(51)

6. Pelatihan Bagi Appraisers

Pelatihan ini bertujuan untuk mencegah terjadinya rating errors seperti

halo effect, central tendency dan harshness. 7. Pelatihan Bagi Appraisees

Pelatihan ini bertujuan untuk menganalisis data dan memilih target

perbaikan, mengendalikan perasaan bila ia menerima feedback negatif,

membahas hasil kesimpulan dengan appraisersnya, dan menentukan

tujuan khusus dan rencana tindakan.

8. Pelatihan Bagi Coaches

Pelatihan ini meliputi pelatihan untuk menjadi pendengar yang baik, fokus

wawancara, memilih target area perbaikan, mengendalikan perasaan dan

reaksi bila mendapat feedback negatif, menentukan tujuan tertentu dan

rencana tindakan, dan cara untuk membentuk pengembangan perilaku

kebiasaan yang baru.

9. Laporan Hasil Ringkasan Penilaian Kinerja 360° Feedback

Hasil penilaian kinerja 360° feedback dipresentasikan pada appraisees

disertai dengan komentar tertulis.

b. Proses

Secara keseluruhan, proses sebaiknya ditujukan untuk meningkatkan

kesadaran appraisees terhadap persepsi lain dan meningkatkan komitmen

untuk memperbaiki area target. Hal ini berarti appraisees harus dilatih

mengenai bagaimana membagi dan membahas hasil penilaian kinerja 360°

(52)

Ada 10 komponen utama dalam proses yaitu:

1. Penilaian Diri Sendiri

Dilakukan untuk alasan pengembangan, kemampuan untuk menerima

feedback negatif dari orang lain, dan motivasi untuk memperbaiki diri.

2. Reaksi Terhadap Feedback yang Diharapkan dan Tidak Diharapkan

3. Pengarahan untuk Perbaikan

Penilaian kinerja 360° feedback memberikan kesempatan bagi appraisees

untuk berbagi rasa dan berdiskusi mengenai rencana mereka untuk

memperbaiki diri.

4. Penargetan Area Perbaikan Sementara

Appraisees dan appraisers perlu bertemu untuk mencari tambahan

informasi yang dapat membantu appraisees menentukan tujuan yang lebih

spesifik.

5. Mengembangkan Rencana Tindakan

Pengembangan rencana tindakan perlu dilakukan dua kali yaitu pada saat

appraisee meninjau hasil penilaian kinerja 360° feedback dengan

supervisor, dan setelah appraiser membagi hasil dengan appraisee.

6. Pengembalian Laporan Hasil Ringkasan Kepada Appraisers

Organisasi perlu menentukan proses terstruktur untuk memberi kebebasan

komunikasi bagi appraiseers untuk menyampaikan hasil penilaian kepada

(53)

7. Penentuan Tujuan Spesifik Perbaikan dan rencana Tindakan

Kegagalan untuk menentukan tujuan spesifik dalam penilaian kinerja 360°

feedback menyebabkan perilaku kerja appraisees menjadi kurang baik. 8. Pelatihan Just in Time

Pelatihan ini bertujuan agar appraisee bersedia untuk memperbaiki diri.

9. Mini-appraisal dan Rencana Tindak lanjut

Semakin sering penilaian dilakukan maka semakin memudahkan

appraisers untuk mengevaluasi appraisees. 10. Pertanggung Jawaban atas Perbaikan Kinerja

Hal ini perlu dilakukan untuk menjamin appraisees bersedia untuk

memperbaiki diri.

c. Output

Proses penilaian kinerja 360° feedback memberi beberapa hasil positif yaitu :

1. Meningkatkan kesadaran individu terhadap harapan appraiser melalui

proses komunikasi.

2. Perbaikan perilaku appraisee dalam bekerja sehubungan dengan adanya

pelatihan dan pengarahan.

3. Mengurangi hal-hal yang tidak dapat dibicarakan, khususnya tentang

perilaku yang tidak diharapkan dari appraisers.

4. Peningkatan dalam peninjauan kinerja 360° feedback secara informal

melalui feedback yang dihasilkan.

5. Peningkatan dalam management training melalui keterbukaan informasi

(54)

[image:54.595.106.516.165.413.2]

Tabel 3.2. 360° Feedback Appraisal Process : A Practioner’s Model

- Appraisal objectives INPUT

- Appraisal instruments - Feedback

- Anonymity for appraisers - Selection of peer

appraisers

- Appraisal training - Training for coaches - Feedback report

- Self appraisal PROCESS

- Reaction to feedback - Coaching for

improvement areas - Developing action plans - Reporting result back to

appraisal - Communication - Specific improvement

goal and action plans - JIT Training

- Mini appraisal and follow up

- Recognition for improvement - accountability

- Increase awareness of appraiser’s expectation

OUTPUT

- Improvement work behaviour and performance - Reduction of undiscussable spesifically

- Increasing periodic informal 360° feedback

performance reviews - Increase in

management training

Sumber : Antonioni, 1996

3.11. Tahapan Pelaksanaan Peilaian Kinerja 360° Feedback

Adapun tahapan pelaksanaan penilaian kinerja dengan sistem penilaian

360° feedback adalah sebagai berikut (Richard Lepsinger & Anntoniette D. Luci :

1998) :

1. Mengembangkan kuesioner : kuesioner yang digunakan untuk sistem

penilaian kinerja 360° feedback memuat pertanyaan-pertanyaan dengan

menggunakan sistem skala 1-5. Item dalam kuesioner ini dikembangkan untuk

mengukur dimensi yang berbeda dari job performance (misalnya: komunikasi,

kerjasama kelompok, kepemimpinan, inisiatif, dll.). Dalam kuesioner juga

terdapat satu atau lebih pertanyaan terbuka untuk mendapatkan umpan balik

(55)

2. Memastikan kepercayaan dari para partisipan : langkah-langkah harus diambil

untuk memastikan kepercayaan terhadap hasil umpan balik yang didapatkan.

Contohnya, umpan balik penilaian dari berbagai bawahan dapat

dikombinasikan untuk menutupi identitas dari si pemberi jawaban.

Kepercayaan ini diharapkan akan menolong untuk memastikan bahwa hasil

yang dicapai akan tetap apa adanya.

3. Menyediakan pelatihan atau orientasi : seringkali proses umpan balik

melibatkan satu atau lebih kuesioner, informasi yang rahasia dan keterlibatan

dari berbagai divisi di dalam organisasi. Oleh karena itu, pelatihan dan

orientasi untuk proses umpan balik dibutuhkan untuk memfasilitasi kelancaran

proses umpan balik. Selama pelatihan dan orientasi ini, karyawan harus

diberitahu apa itu 360° feedback dan mengapa sistem penilaian 360° feedback

ini dilaksanakan di dalam organisasinya.

4. Pengawasan umpan balik dari kuesioner : distribusikan kuesioner dengan

mencantumkan instruksi sehiingga mencegah kesalah pahaman.

5. Analisis data : analisis data akan meliputi penilaian rata-rata. Semakin rumit

analisis maka meliputi analisis jawaban dan faktor analisis. Jenis analisis

meliputi ringkasan dimensi kerja, ringkasan kerja vs kinerja yang diharapkan,

penilaian kinerja individual, group & organizational ranking, rekomendasi

untuk pengembangan, dll. Analisis data dapat juga mencakup kelebihan dan

kekurangan dari kelompok dan organisasi. Hal ini dapat digunakan untuk

(56)

6. Mengembangkan dan mendistribusikan hasil : hasil umpan balik seharusnya

dibicarakan dengan karyawan. Hal ini merupakan salah satu bagian dari

pembahasan kinerja dengan karyawan. Kebanyakan hasil yang diberikan

kepada karyawan meliputi perbandingan antara penilaian diri sendiri,

penilaian dari atasan dan rata-rata penilaian dari pihak lain (customers, rekan

kerja, dll.).

Lebih lanjut dikemukakan jenis data yang dapat dikumpulkan oleh sistem

[image:56.595.109.477.381.647.2]

penilaian kinerja 360° feedback dapat dilihat pada Tabel 3.3.

Tabel 3.3. Jenis Data yang Diperoleh dari Sistem Penilaian Kinerja 360° Feedback

Ketrampilan

Terampil dalam mengerjakan tugas, tingkat kemahiran

(misalnya: kemampuan untuk berpikir strategis, komunikasi

scara tertulis, pendelegasian pekerjaan, kemampuan untuk

mempengaruhi, negoisasi, mengoperasikan mesin).

Pengetahuan

Pengenalan terhadap subjek atau lapangan pekerjaan

(misalnya: pengetahuan mengenai industri atau bisnis).

Tingkah laku

(habit)

Pola karakteristik atau cara untuk merespon lingkungan

eksternal (misalnya: rasa percaya diri, tingkat semangat,

kemampuan untuk berdiri sendiri dan stabilitas emosional)

(57)

3.12. Uji Validitas

Validitas menunjukkan sejauh mana skor/nilai/ukuran yang diperoleh

benar-benar menyatakan hasil pengukuran/ pengamatan yang ingin diukur

(Agung, 1990). Validitas pada umumnya dipermasalahkan berkaitan dengan hasil

pengukuran psikologis atau non fisik. Berkaitan dengan karakteristik psikologis,

hasil pengukuran yang diperoleh sebenarnya diharapkan dapat menggambarkan

atau memberikan skor/nilai suatu karakteristik lain yang menjadi perhatian utama.

Macam validitas umumnya digolongkan dalam tiga kategori besar, yaitu validitas

isi (content validity), validitas berdasarkan kriteria (criterion-related validity) dan

validitas konstruk. Pada penelitian ini akan dibahas hal menyangkut validitas

untuk menguji apakah pertanyaan-pertanyaan itu telah mengukur aspek yang

sama, untuk itu dipergunakanlah validitas konstruk.

Uji validitas dilakukan dengan mengukur korelasi antara variabel/ item

dengan skor total variabel. Cara mengukur validitas konstruk yaitu dengan

mencari korelasi antara masing-masing pertanyaan dengan skor total

menggunakan rumus teknik korelasi product moment, sebagai berikut :

1 1 1

2 2

1 1 1 1

N N N

i i i i

i i i

N N N N

i i i i

N X Y X Y

r

N X X N Y Y

= = =

= = ==

  ₋ 

   

   

=

 _ _   _ _ 

− −

 _ _   _ _ 

   

   

   

∑

∑ ∑

∑

dimana : r = koefisien korelasi product moment

X= skor tiap pertanyaan/ item

Y = skor total

(58)

Setelah semua korelasi untuk setiap pertanyaan dengan skor total diperoleh,

nilai-nilai tersebut dibandingkan dengan nilai kritik. Selanjutnya, jika nilai

koefisien korelasi product moment dari suatu pertanyaan tersebut berada diatas

nilai tabel kritik, maka pertanyaan tersebut signifikan.

3.13. Uji Reliabilitas

Reliabilitas merupakan indeks yang menunjukkan sejauh mana suatu alat

pengukur dapat dipercaya atau dapat diandalkan (Singarimbun, 1989). Setiap alat

pengukur seharusnya memiliki kemampuan untuk memberikan hasil pengukuran

relatif konsisten dari waktu ke waktu. Dalam penelitian ini teknik untuk

menghitung indeks reliabilitas yaitu dengan teknik belah dua. Teknik ini diperoleh

dengan membagi item-item yang sudah valid secara acak menjadi dua bagian.

Skor untuk masing-masing item pada tiap belahan dijumlahkan, sehingga

diperoleh skor total untuk masing-masing item belahan. Selanjutnya skor total

belahan pertama dan belahan kedua dicari korelasinya dengan menggunakan

teknik korelasi product moment.

Angka korelasi yang dihasilkan lebih rendah daripada angka korelasi

yang diperoleh jika alat ukur tersebut tidak dibelah. Cara mencari reliabilitas

untuk keseluruhan item adalah dengan mengkoreksi angka korelasi yang diperoleh

menggunakan rumus :

( )

2

1 t t t o t

t t r r

r =

+

Dimana : rtot = angka reliabilitas keseluruhan item

(59)

3.14. Analisis Gap

GAP dapat muncul dalam usaha perbaikan kualitas pelayanan jasa. Untuk

mengetahui penyebab perbedaan persepsi dalam memberikan kualitas jasa maka

Parasuraman, Zeithaml, dan Berry membentuk model kualitas jasa yang

mengidentifikasikan adanya 5 kesenjangan (gap) yang mengakibatkan kegagalan

penyampaian kualitas jasa sebagai berikut :

1. Gap Persepsi Manajemen.

Yaitu adanya perbedan antara penilaian pelayanan menurut pengguna jasa

dan persepsi manajemen mengenai harapan pengguna jasa. Kesenjangan ini

terjadi karena kurangnya orientasi penelitian pemasaran, pemanfaatan yang tidak

memadai atas temuan penelitian, kurangnya interaksi antara pihak manajemen dan

pelanggan, komunikasi dari bawah ke atas yang kurang memadai. Serta terlalu

banyaknya tingkatan manajemen.

2. Gap Spesifikasi Kualitas.

Yaitu kesenjangan antara persepsi manajemen mengenai harapan pengguna

jasa dan spesifikasi kualitas jasa. Kesenjangan terjadi antara lain karena tidak

memahami komitmen manajemen terhadap kualits jasa. Persepsi mengenai

ketidaklayakan, tidak memadai ketidaklayakan, tidak memadai standarisasi tugas,

dan tidak adanya penyusunan tujuan.

3. Gap Penyampaian Pelayanan.

Yaitu kesenjangan spesifikasi kualitas jasa dan penyampaian jasa (Servis