Hak Cipta ©
Pada
: Lembaga Administrasi NegaraEdisi Tahun 2008
Lembaga Administrasi Negara Republik Indonesia Jl. Veteran No. 10, Jakarta, 10110
Telp. (62 21) 3868201, Fax. (62 21) 3800188
Pemecahan Masalah dan Pengambilan Keputusan
Jakarta - LAN - 2008
xxx hlm : 15 x 21 cm
ISBN : 979-8619-47-1
Modul Pendidikan dan Pelatihan Kepemimpinan Tingkat IV
Lembaga Administrasi Negara - Republik Indonesia
▸ Baca selengkapnya: pemecahan masalah pkl
(2)LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA
REPUBLIK INDONESIA
KATA PENGANTAR
undang Nomor 43 Tahun 1999 tentang Perubahan atas Undang-undang Nomor 8 Tahun 1974 tentang Pokok-pokok Kepegawaian menegaskan bahwa dalam rangka usaha mencapai tujuan nasional, diperlukan Pegawai Negeri Sipil yang berkemampuan melaksanakan tugas secara profesional. Untuk mewujudkan profesionalisme PNS ini, mutlak diperlukan peningkatan kompetensi, khususnya kompetensi kepemimpinan bagi para pejabat dan calon pejabat Struktural Eselon IV baik di lingkungan pemerintah pusat maupun daerah. Sebagai pejabat struktural yang berada pada posisi paling depan atau ujung tombak, pejabat struktural eselon IV memainkan peran yang sangat penting karena bertanggung jawab dalam mensukseskan pelaksanaan kegiatan-kegiatan secara langsung, sehingga buah karyanya dapat dirasakan secara langsung oleh masyarakat.
Untuk mempercepat upaya peningkatan kompetensi tersebut, Lembaga Administrasi Negara (LAN) telah menetapkan kebijakan desentralisasi dalam penyelenggaraan Diklat Kepemimpinan Tingkat IV. Dengan kebijakan ini, jumlah penyelenggaraan Diklat dapat lebih ditingkatkan sehingga kebutuhan akan pejabat struktural eselon IV yang profesional dapat terpenuhi. Agar penyelenggaraan dan alumni tersebut menghasilkan kualitas yang sama, walaupun diselenggarakan dan diproses oleh Lembaga Diklat yang berbeda, maka LAN menerapkan kebijakan standarisasi program Diklat Kepemimpinan Tingkat IV. Proses standarisasi meliputi keseluruhan aspek penyelenggaraan Diklat, mulai dari aspek kurikulum
yang meliputi rumusan kompetensi, mata Diklat dan strukturnya, metode dan skenario pembelajaran sampai pada pengadministrasian penyelenggaranya. Dengan proses standarisasi ini, maka kualitas penyelenggaraan dan alumni dapat lebih terjamin.
Salah satu unsur penyelenggaraan Diklat Kepemimpinan Tingkat IV yang mengalami proses standarisasi adalah modul atau bahan ajar untuk para peserta (participants’ book). Disadari sejak modul-modul tersebut diterbitkan, lingkungan strategis khususnya kebijakan-kebijakan nasional pemerintah juga terus berkembang secara dinamis. Di samping itu, konsep dan teori yang mendasari substansi modul juga mengalami perkembangan. Kedua hal inilah yang menuntut diperlukannya penyempurnaan secara menyeluruh terhadap modul-modul Diklat Kepemimpinan Tingkat IV ini. Oleh karena itu, saya menyambut baik penerbitan modul-modul yang telah mengalami penyempurnaan ini, dan mengharapkan agar peserta Diklat Kepemimpinan Tingkat IV dapat memanfaatkannya secara optimal, bahkan dapat menggali kedalaman substansinya di antara sesama peserta dan para Widyaiswara dalam berbagai kegiatan pembelajaran selama Diklat berlangsung.
Kepada penulis dan seluruh anggota Tim yang telah berpartisipasi, kami haturkan terima kasih. Semoga modul hasil perbaikan ini dapat dipergunakan sebaik-baiknya.
Jakarta, 14 Maret 2008
KEPALA
LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA REPUBLIK INDONESIA
SUNARNO
v
vi
DAFTAR ISI
Lembar Judul. ... Lembar Pengesahan ISBN. ... Kata Pengantar. ... Daftar Isi. ... Bab I PENDAHULUAN. ... A. Latar Belakang. ... B . Deskripsi Singkat. ... C. Hasil Belajar. ... D. Indikator Hasil Belajar. ... E. Materi Pokok. ... F. Manfaat. ...
Bab II ALUR PIKIR RASIONAL DALAM PROSES
PEMECAHAN MASALAH... A. Pengertian. ... B . Model PMPK. ... B . Latihan. ... C. Rangkuman. ...
Bab III TAHAP-TAHAP DARI ALUR PIKIR RASIONAL
A. Langkah-langkah Penilaian Situasi. ... B . Mengenali Kerisauan. ... C. Memilah Kerisauan. ... D. Menentukan Kriteria dan Prioritas. ... E. Merencanakan Penyelesaian. ... . F. Latihan. ... G. Rangkuman. ...
i
Bab IV ANALISIS PERMASALAHAN. ... A. Perumusan Masalah. ... B . Membuat Spesifikasi Penyebab. ... C. Menguji Penyebab. ... D. Memverifikasi Penyebab Yang Sebenarnya. E. Menyatakan Tujuan Pengambilan Keputusan. F. Menentukan Kriteria Pemilihan. ... G. Mengembangkan Alternatif Pilihan. ... H. Mengevaluasi Alternatif. ... I. Latihan. ... J. Rangkuman. ...
Bab V ANALISIS PERSOALAN POTENSIAL. ... A. Latihan. ... B . Rangkuman. ...
Bab VI PENUTUP. ... A. Simpulan... B . Tindak Lanjut. ... Daftar Pustaka. ... Tim Penulis. ...
1
BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Membuat sebuah keputusan merupakan fungsi utama dari seorang administrator dalam mengelola suatu organisasi. Pembuatan keputusan memerlukan proses meliputi identifikasi permasalahan, alternatif pemecahan masalah, sampai menentukan alternatif pemecahan untuk menjadi sebuah keputusan yang terbaik.
Keputusan itu sendiri sangat bervariasi, sehingga diperlukan adanya kemampuan mulai dari aspek melihat situasi awal dari suatu kejadian yang memiliki potensi akan terjadinya masalah, menemukan masalah sampai teknik membuat keputusan dengan harapan para pengambil keputusan tahu teori-teori terhadap setiap langkah yang akan ditetapkannya/diambilnya.
Demikian juga bagi peserta Diklatpim Tingkat IV, membuat keputusan secara tepat sangat diperlukan dalam pelaksanaan kegiatan perkantoran karena semua itu sangat berhubungan dengan kegiatan manajemen pada masing-masing tingkatan manajerialnya. Keputusan dalam perencanaan berhubungan dengan pemilihan program prioritas yang difokuskan dalam identifikasi masalah, alternatif yang akan diputuskan serta kemungkinan dampak yang akan terjadi.
Sedangkan keputusan dalam implementasi program seorang administrator, berhubungan dengan masalah pengendalian kegiatan sesuai dengan prosedur dan lingkungan organisasi.
Keputusan dalam kegiatan yang berhubungan dengan pengawasan, sangat berhubungan dengan keberhasilan program, apakah sudah sesuai dengan sasaran dan penggunaan sumber daya organisasi maupun sumber daya manusia.
Dampak dari penyelesaian masalah yang tepat sesungguhnya bermuara dari tindakan manajer untuk menentukan alternatif solusi yang paling dominan dan memiliki tingkat akurasi yang tepat sebagai bahan pertimbangan sebuah keputusan.
Meningkatnya kemampuan administrator dalam pengambilan keputusan akan mempengaruhi mutu keputusan yang akan berdampak pada kepuasan kerja baik secara individu maupun kelompok.
Pemecahan masalah dan pengambilan keputusan harus dimulai dengan proses yang rasional, sebab manajer dalam suatu organisasi tidaklah berdiri sendiri, mereka merupakan kelompok (tim) yang secara bersama-sama melakukan tugasnya agar tercapainya tujuan secara efektif dan efisien.
B. Deskripsi Singkat
Mata Pendidikan dan Pelatihan ini menjelaskan pengertian, proses, teknik analisis, pemilihan alternatif dan pengambilan keputusan.
C. Hasil Belajar
D. Indikator Hasil Belajar
Indikator-indikator hasil belajar adalah :
1. Peserta mampu memahami alur pikir rasional dalam proses pemecahan masalah;
2. Peserta mampu memahami dan menjelaskan tahap-tahap dari alur pikir rasional;
3. Peserta mampu memahami dan menjelaskan teknik-teknik dalam mengidentifikasi, merumuskan, menentukan prioritas, menganalisis masalah dan menentukan pilihan;
4. Peserta mampu memahami dan menjelaskan teknik-teknik analisis persoalan potensial;
5. Peserta mampu memahami, menjelaskan dan menerapkan konsep-konsep tersebut di atas dalam praktek.
E. Materi Pokok
Materi pokok yang dibahas dalam modul Pemecahan Masalah dan Pengambilan Keputusan ini adalah :
1. Alur pikir rasional dalam proses pemecahan masalah; 2. Tahap-tahap dari alur pikir rasional;
3. Teknik-teknik dalam mengidentifikasi, merumuskan, menentukan prioritas, menganalisis masalah dan menentukan pilihan;
4. Teknik-teknik analisis persoalan potensial;
5. Kasus Pemecahan Masalah dan Pengambilan Keputusan (PMPK).
F. Manfaat
Setelah mempelajari dan memahami Modul Pemecahan Masalah dan Pengambilan Keputusan ini, diharapkan peserta Diklatpim Tingkat IV dapat mengambil manfaat antara lain sebagai berikut:
1. Dapat mengelola proses pembelajaran mata Diklat pemecahan masalah dan pengambilan keputusan dengan baik melalui kerja secara berkelompok;
2. Dapat meningkatkan kemampuan dalam menilai situasi yang berpotensi akan menimbulkan masalah didalam organisasi secara tepat;
3. Dapat meningkatkan kemampuan dalam menganalisis permasalahan yang ada secara tajam dan akurat;
4. Mampu memberikan beberapa alternatif solusi yang dominan sebagai dasar untuk menetapkan keputusan yang tepat; 5. Dapat menetapkan keputusan secara akurat, dan
5
B A B I I
ALUR PIKIR RASIONAL DALAM PROSES
PEMECAHAN MASALAH
Setelah membaca Bab ini, peserta Diklat diharapkan dapat memahami alur pikir rasional dalam proses
pemecahan masalah
A. Pengertian
Manajer yang efektif adalah manajer yang memiliki keterampilan organisasi yang diperlukan. Dan seorang manajer dapat bekerja secara tim, bekerja melalui proses pengumpulan informasi dan mengorganisasikan informasi dengan pendekatan yang rasional.
Kepner-Tregoe melihat pemecahan masalah dan pengambilan keputusan melalui suatu langkah dalam proses yang rasional.
Adapun langkah dalam pemecahan masalah dapat diartikan sebagai
suatu proses dari mengamati dan pengenalan serta usaha mengurangi perbedaan antara situasi sekarang dengan yang akan datang (rencana).
Sedangkan pengambilan keputusan dapat diartikan sebagai proses
memilih tindakan dari beberapa alternatif untuk mencapai tujuan/sasaran (proses mengakhiri suatu masalah).
Oleh karena itu ’Pemecahan Masalah dan Pengambilan Keputusan’ dapat diartikan sebagai suatu proses identifikasi, mencari penyebab, pemilihan alternatif dan mengantisipasi hambatan yang mungkin menghalangi terlaksananya keputusan.
Pengambilan keputusan dimaksudkan untuk memberikan gambaran secara teoritis dan realistis, bagaimana cara membuat suatu keputusan. Ragam dalam pengambilan keputusan dapat juga diintrepretasikan sebagai model-model didalam pengambilan keputusan.
Adapun ragam atau model ini memiliki peran sebagai berikut:
1. Untuk mengetahui apakah hubungan yang bersifat tunggal dari unsur-unsur itu ada relevansinya terhadap masalah yang akan dipecahkan;
2. Untuk memperjelas hubungan yang signifikan di antara variabel yang ada;
3. Untuk merumuskan hipotesis tentang hakekat hubungan antar variabel.
Untuk melakukan proses interaksi antara input-input yang digunakan dalam menyusun model dalam pengambilan suatu keputusan perlu dipertimbangkan faktor-faktor sebagai berikut:
1. Tujuan organisasi; 2. Kendala internal;
3. Kriteria pelaksanaan, dan
4. Berbagai alternatif pemecahan masalah.
Sedangkan output yag diharapkan dari hasil interaksi adalah
2. Pengendalian; 3. Umpan balik.
Adapun faktor yang berpengaruh dalam pengambilan keputusan adalah :
1. Keadaan lingkungan dan nilai-nilai yang kerap dipertentangkan; 2. Pengaruh politik;
3. Emosional;
4. Tingkat pendidikan; 5. Model keputusan faktual.
B. Model PMPK
Beberapa model langkah-langkah Pemecahan Masalah dan Pengambilan Keputusan menurut beberapa pakar antara lain : Model PMPK (Pemecahan Masalah dan Pengambilan Keputusan) RY. Chang dan Kelly:
1. Defenisikan masalah;
2. Analisis sebab-sebab potensial;
3. Identifikasi solusi yang memungkinkan; 4. Pilih solusi terbaik;
5. Susun rencana tindakan;
6. Implementasikan solusi dan evaluasi perkembangannya
Model PMPK (Pemecahan Masalah dan pengambilan Keputusan) SP. Siagian:
1. Identifikasi dan defenisikan hakekat masalah yang dihadapi;
2. Pengumpulan dan pengolahan informasi; 3. Identifikasi alternatif;
4. Analisisi berbagai alternatif; 5. Penentuan pilihan alternatif terbaik; 6. Pelaksanaan;
7. Evaluasi hasil yang dicapai.
Model PMPK (Pemecahan Masalah dan Pengambilan Keputusan) BA. Fisher (Model Preskriptif) :
1. Orientasi, menentukan bagaimana situasi yang sedang atau akan dihadapi;
2. Evaluasi, menentukan sikap yang perlu diambil;
3. Pengawasan, menentukan apa yang harus dilakukan untuk menghadapi situasi tersebut;
4. Pengambilan keputusan, menentukan pilihan atas berbagai alternatif yang telah dievaluasi;
5. Pengendalian, melakukan pengawasan terhadap pelaksanaan hasil keputusan.
Dari semua model di atas dapat disimpulkan secara garis besar untuk tahapan pemecahan masalah dan pengambilan keputusan pada dasarnya terdiri dari 4 (empat) langkah kegiatan utama yaitu:
1. Identifikasi masalah; 2. Analisis masalah;
3. Alternatif pemecahan dan 4. Menetapkan keputusan.
1. Analisa Situasi ( Apa Yang Terjadi …? ); 2 Analisa Persoalan ( Mengapa Itu Terjadi …?);
3 Analisa Keputusan ( Tindakan Apa Yang Harus Diambil ?); 4. Analisa Persoalan Potensial ( Apa Yang Kita Hadapi …? ). Secara sistematis, langkah kegiatan yang dilakukan dalam tiap tahap yaitu:
1. Analisa Situasi:
a. Menginventarisasi masalah; b. Menentukan masalah prioritas. 2. Analisa persoalan:
a. Mengidentifikasi penyebab masalah; b. Menentukan penyebab utama. 3. Analisa Keputusan:
a. Membuat alternatif pemecahan; b. Menentukan alternatif yang paling baik. 4. Analisa persoalan potensial:
a. Mengidentifikasi hal-hal yang mungkin akan terjadi; b. Menentukan tindakan pencegahan.
C. Latihan
1. Sebenarnya apa maksud dilakukan pengumpulan informasi dan mengorganisasikan informasi dengan pendekatan yang rasional. Jelaskan!
2. Apa yang menjadi pertimbangan dalam pengambilan keputusan?
D. Rangkuman
Definisi sebuah masalah dapat diartikan berbagai makna diantaranya masalah dapat diartikan sebagai perbedaan antara keadaan sekarang (dasain) dan keadaan yang diharapkan/diinginkan (dasolen), atau masalah merupakan penyimpangan (bias) dari yang seharusnya dilakukan ataupun juga masalah adalah sesuatu pekerjaan yang dilakukan namun tidak sesuai dengan ukuran (standar)yang ditetapkan.
Secara umum model-model pemecahan masalah dan pengambilan keputusan pada dasarnya terdiri dari 4 (empat) langkah kegiatan utama yaitu : Identifikasi masalah, Analisis masalah, Alternatif pemecahan dan Menetapkan keputusan.
11
BAB III
TAHAP-TAHAP DARI
ALUR PIKIR RASIONAL
Setelah membaca Bab ini, peserta Diklat dapat memahami tahap-tahap dari alur pikir rasional.
Apabila kita menghadapi masalah yang tumpang tindih dan atau saling berbelit, maka sangat sulit bagi kita untuk bertindak dengan cepat (Kepner
Tregoe). Untuk itu kita harus terlebih dahulu menguraikan dengan
seksama satu per satu hal-hal apa yang telah membuat kita risau. Bahkan kita dapat saja melakukannya secara simultan menguraikan kerisauan tersebut jika sumberdaya kita memungkinkan.
Teknik untuk merinci kerisauan inilah yang mereka sebut dengan Penilaian Situasi.
Penilaian situasi sering juga disebut dengan identifikasi situasi yang pada akhirnya akan menilai sebuah atau beberapa permasalahan yang muncul, artinya dapat pula dikatakan bahwa dalam menilai situasi juga bermakna mengidentifikasi masalah yang ada.
Penilaian situasi tidak membantu kita mencapai pemecahan secara spesifik, melainkan untuk memberikan sebuah cara mengidentifikasi dan memperjelas kerisauan-kerisauan yang memiliki nilai prioritas tinggi.
Beberapa hal yang mendasar dalam menilai situasi antara lain :
¾ Kenali kerisauan dalam situasi yang menghendaki tindakan, apakah itu merupakan ancaman atau merupakan peluang;
¾ Klasifikasikan kerisauan-kerisauan tersebut untuk memusatkan perhatian pada hal yang lebih spesifik, dengan cara merinci isu-isu yang dinyatakan secara umum kedalam unsur-unsur yang terpisah dan saling berbeda satu sama lainnya;
¾ Tentukan kriteria-kriteria prioritas untuk mengatur urutan penyelesaian kerisauan-kerisauan tersebut;
¾ Akhirnya, tentukan posisi kerisauan-kerisauan untuk mengidentifikasi proses yang paling sesuai terhadap penyelesaian selanjutnya.
Tahapan-tahapan proses penilaian situasi dapat digambarkan seperti berikut :
A. Langkah-Langkah Penilaian Situasi
Masalah terkadang sering datang begitu saja, misalnya atasan menugaskan kita untuk membuat proposal dengan segera, atau adanya komplain dari mitra kerja terhadap perlakuan yang sebelumnya pernah kita kerjakan bersama mitra kerja dan masih banyak contoh lainnya, dimana semuanya datang secara tak terduga. Dalam hal yang seperti itu biasanya kita langsung bertindak secara reaktif.
Bila kita beranggapan bahwa segala sesuatu akan berjalan seperti apa yang kita harapkan, maka seringkali kita kerepotan jika menghadapi sesuatu yang tanpa kita sadari sesungguhnya sesuatu itu tidak seperti apa yang kita harapkan. Dalam hal ini biasanya akan terdapat perbedaan disetiap individu untuk menghadapi tantangan yang ada, antara lain ; ada yang bersikap mau menghadapi tantangan, bersikap tidak menanggapi tantangan, bersikap menghindar dari tantangan, bersikap diam, dan bersikap panik terhadap tantangan yang ada.
Dalam hal seperti itu seharusnya kita bertindak pro-aktif, maksudnya tidak menunggu sampai masalah itu datang kepada kita, tetapi kita mencoba mengantisipasi masalah tersebut sebelum masalah itu timbul. Untuk itu ada kalanya kita harus mencari masalah terlebih dahulu sebelum kita menemukannya.
B. Mengenali Kerisauan
Apa itu Kerisauan? Kata ini diambil dari terjemahan ’Concern’. Dalam hal ini berarti sesuatu yang dirasakan mengganggu, kurang mengenakkan, atau sesuatu yang menyita perhatian kita, namun kita belum yakin secara pasti apakah sesuatu itu memang perlu kita atasi.
Pada langkah ini kita akan membuat daftar terhadap semua kerisauan yang mungkin timbul di dalam sebuah organisasi, misalnya dengan memberikan beberapa pertanyaan ’ke-apa-an’ sebagai berikut :
¾ Apa yang belum berhasil kita kerjakan?
¾ Apa dampaknya ini terhadap organisasi kedepan?
¾ Aspek apa yang harus diperbaiki?
¾ Tindakan apa yang harus segera diambil? dan
¾ Apa rencana kedepan untuk menindak lanjutinya?
Dengan contoh-contoh pertanyaan seperti itu, kita dapat mengumpulkan berbagai keterangan tentang apa yang telah, sedang dan akan dihadapi oleh organisasi saat ini dan juga yang akan datang. Dari jawaban-jawaban pertanyaan di atas kita dapat membuat daftar situasi yang sedang dan akan kita hadapi. Tidak jarang jawaban atas pertanyaan tersebut sudah bersifat spesifik sehingga jawaban atas penanganan penyelesaiannya pun sudah jelas. Namun jika jawaban pertanyaan tersebut masih bersifat umum dan dangkal, maka dapat diperjelas dengan pertanyaan-pertanyaan lanjutan untuk lebih merinci situasi agar lebih mudah untuk ditangani.
C. Memilah Kerisauan
Seperti yang telah disampaikan sebelumnya bahwa untuk merealisasikan hal-hal yang belum jelas diperlukan langkah berikutnya yaitu memilah kerisauan, dalam hal ini kita akan merinci atau memilah kerisauan yang masih ganda dan belum spesifik atau belum jelas sehingga perlu diperjelas lagi agar mudah ditangani. Untuk itu diperlukan beberapa contoh pertanyaan lanjutan yang dapat digunakan untuk memilah kerisauan, misalnya dengan pertanyaan:
¾ Apa yang dimaksud dengan ....?
¾ Apa buktinya sehingga itu tidak ....?
¾ Apakah hal tersebut masih bisa dirinci lebih lanjut?
¾ Apakah hal tersebut telah spesifik?
Dengan contoh pertanyaan lanjutan di atas, diharapkan jawabannya sudah merupakan masalah-masalah tunggal dan spesifik sehingga dapat ditangani. Dengan demikian kita sudah bisa lanjut untuk tahap berikutnya yaitu menentukan prioritas terhadap masalah mana yang harus segera ditangani dan jika memungkinkan dapat dilakukan secara simultan apabila sumberdaya yang ada sangat memungkinkan.
D. Menentukan Kriteria dan Prioritas
Melakukan langkah dalam menentukan kriteria dan membuat prioritas menjadi sangat penting, apabila organisasi memiliki sumber daya yang terbatas. Penentuan kriteria dan prioritas dapat dilakukan dengan berbagai cara, misalnya masalah yang datang lebih dulu maka akan diselesaikan lebih dulu pula, atau keluhan secara tertulis akan dilayani terlebih dahulu dibandingkan keluhan tersebut datangnya melalui telepon, dan lain sebagainya.
Perlu diketahui cara-cara klasikal tersebut terkadang kurang tepat, karena tidak jarang masalah yang datangnya belakangan justru lebih segera harus ditangani karena besar kemungkinan sangat berdampak langsung terhadap keberlangsungan sebuah organisasi. Demikian juga, bila keluhan yang datang per telepon tersebut berasal dari pejabat yang sangat berpengaruh terhadap kelangsungan organisasi sehingga kita harus mendahulukan daripada keluhan secara tertulis.
Menurut Kepner Tregoe, ada 3 (tiga) aspek penting dalam menentukan prioritas , yaitu dilihat dari tingkat Kegawatan (Urgency), Mendesak (Seriousness) dan Pertumbuhan (Growth). Teori ini sangat dikenal dengan singkatan ’U S G’. Yang dimaksud dengan :
¾ Urgency (kegawatan) adalah besarnya dampak yang timbul terhadap keselamatan jiwa manusia, uang, produksi, dan atau reputasi baik individu maupun organisasi.
Misalnya; korupsi pada tingkat manajer suatu perusahaan tentu lebih gawat jika dibandingkan dengan korupsi yang dilakukan oleh petugas parkir.
¾ Apa yang dimaksud dengan ....? Seriousness (mendesaknya) adalah banyaknya waktu yang tersedia untuk penanganan suatu masalah.
¾ Apa yang dimaksud dengan ....? Growth (pertumbuhan) adalah perkiraan akan bertambah buruknya suatu keadaan dibandingkan dengan sebelumnya/keadaan sekarang.
Misalnya; masalah endemi flu burung tentu akan berdampak lebih cepat pengaruh buruknya jika dibandingkan dengan penyakit kutu air. Untuk menentukan predikat rendah, sedang atau tinggi dari penilaian masing-masing kriteria tersebut sangat dipengaruhi oleh pengalaman dan logika berfikir dari setiap individu. Dialog secara terbuka dan saling menghargai pendapat orang lain sangat menentukan kriteria penentuan prioritas pemilihan.
Biasanya untuk menentukan besarnya penilaian terhadap masing masing kriteria ditentukan dengan menggunakan skala likert, dan besarnya skala ini juga harus disepakati secara bersama.
Pada umumnya skala yang ditetapkan adalah dimulai dari angka 1 (satu) sampai dengan angka 5 (lima), yang tiap angka tersebut memiliki pengertian : 1 = sangat kecil/rendah pengaruhnya , 2 = kecil pengaruhnya, 3 = sedang/cukup pengaruhnya, 4 =besar/tingi pengaruhnya, dan 5 = sangat besar/tinggi pengaruhnya.
Contoh dari penentuan kriteria dan pemilihan prioritas dari suatu situasi organisasi pemerintah adalah sebagai berikut :
E. Merencanakan Penyelesaian
Setelah prioritas masalah atau kerisauan ditentukan, maka langkah selanjutnya adalah dengan merencanakan tindakan penyelesaian selanjutnya yaitu dengan memperhatikan 3 (tiga) macam sifat masalah yaitu :
1. Masalah tersebut belum diketahui penyebabnya secara seksama; 2. Masalah telah diketahui penyebabnya dan kita hanya tinggal
memilih keputusan terbaik, dan
3. Masalah yang masih potensial, yakni kita sedang dalam taraf merencanakan pelaksanaan suatu keputusan/tindakan.
Ketiga sifat masalah di atas dapat diartikan sebagai ; (1). Apakah kita harus terlebih dahulu mencari penyebabnya, atau (2). apakah kita tinggal menetapkan keputusan karena penyebab pastinya sudah diketahui, dan atau (3). Apakah kita harus menyiapkan tindakan antisipatif agar pelaksanaan keputusan berjalan dengan sebaik-baiknya.
Karena ada tiga sifat masalah yang berbeda di atas, maka kitapun harus mengambil teknik yang berbeda pula terhadap masing-masing sifat masalah tersebut.
Untuk masalah yang pertama (kita harus mencari terlebih dahulu penyebab dari suatu masalah) yang kita lakukan adalah Teknis
Analisis Masalah, sebab teknik ini sangat sistematis untuk mencari
penyebab suatu masalah.
Untuk masalah yang kedua (penyebab suatu masalah sudah sangat jelas) kita lakukan dengan Teknis Analisis Keputusan, sebab teknik ini sangat sistematis untuk memilh alternatif keputusan.
Situasi/Kerisauan NO.
PENILAIAN KRITERIA
TOTAL
1. Rendahnya Kesejahteraan Pegawai 4 3 4 11
2. Rendahnya Mental Pegawai 5 5 4 14
3. Belum Optimalnya Monitoring 3 4 3 10
U S G
20
Sedangkan untuk masalah yang ketiga (keputusan sudah dibuat), maka kita lakukan dengan Analisis Masalah Potensial, sebab teknik ini sangat sistematis untuk mengamankan agar keputusan berjalan dengan baik.
Selanjutnya kita tinggal menentukan siapa yang mengerjakan apa, dimana, bagaimana, dan kapan dimulai serta berakhirnya kegiatan tersebut sesuai dengan kebutuhan, ketersediaan anggaran, sumber daya, waktu dan tenaga.
F. Latihan
1. Bagaimanakah melakukan penilaian situasi?
2. Bagaimanakah menentukan kriteria dalam mencari prioritas?
G. Rangkuman
Penentuan situasi merupakan titik awal dalam melihat permasalahan, dan hal ini berawal dari gejala awal kerisauan (concern). Pemeriksaan terhadap penentuan prioritas akan menjamin bahwa keriasauan yang tertinggi akan mendapatkan penyelesaian yang lebih ideal sesuai dengan kriteria yang diinginkan.
Beberapa hal yang mendasar dalam menilai situasi antara lain: mengenali kerisauan dalam situasi yang menghendaki tindakan, mengklasifikasi kerisauan-kerisauan tersebut untuk memusatkan perhatian pada hal yang lebih spesifik, menentukan kriteria-kriteria prioritas untuk mengatur urutan penyelesaian kerisauan-kerisauan tersebut dan menentukan posisi kerisauan-kerisauan untuk mengidentifikasi proses yang paling sesuai terhadap penyelesaian selanjutnya.
BAB IV
ANALISIS PERMASALAHAN
Setelah membaca Bab ini, peserta Diklat dapat memahami teknik-teknik dalam mengidentifikasi, merumuskan,
menentukan prioritas, menganalisis masalah, dan menentukan pilihan.
Teknik Analisis Masalah sebagai cara untuk merinci sesuatu kedalam beberapa unsur menjadi sedemikian penting, guna memperoleh informasi. Dalam beberapa literatur dikatakan bahwa Teknik adalah suatu metode atau prosedur. Menurut William N. Dunn, Teknik merupakan variasi dari metode-metode tertentu dan dapat diterapkan dalam konteks yang lebih khusus.
Dalam pembahasan ini akan dijelaskan mengenai teknik yang dapat dipakai dalam melakukan identifikasi.
Menurut Kepner-Tregou, penilaian situasi memberikan kepada kita suatu titik berangkat, yaitu suatu metode untuk mengambil situasi yang kompleks atau tidak didefinisikan dengan jelas.
Penilaian situasi merupakan cara metode mengidentifikasi dan memperjelas kerisauan-kerisauan yang prioritasnya tinggi.
1. Mendeskripsikan persoalan masalah secara terinci dengan menggunakan data/informasi yang jelas dan spesifik;
2. Mengembangkan sebab-sebab yang mungkin dari persoalan itu dengan menggunakan pengalaman dan logika dari deskripsi masalah tersebut;
3. Menemukan sebab yang sesungguhnya dengan menguji secara kritis untuk membuktikan data/informasi yang ada.
Terdapat beberapa langkah untuk mengidentifikasi permasalahan, mulai dari merumuskan masalah sampai melakukan verifikasi terhadap penyebab dari permasalahan tersebut, dan ini akan diuraikan lebih lanjut.
A. Perumusan Masalah
Ini merupakan langkah pertama dalam melakukan analisis masalah. Masalah perlu dirumuskan secara benar agar tidak menimbulkan pengertian yang berbeda.
Seperti yang telah dikemukakan sebelumnya bahwa batasan sebuah masalah adalah ’kesenjangan’, oleh karena itu sesuatu dapat dikatakan masalah jika terdapat kesenjangan baik kesenjangan secara prosedur maupun sistem.
Contoh dari kasus ini adalah jika pegawai yang sehari-harinya masuk tepat waktu namun akhir-akhir ini pegawai tersebut sering terlambat masuk kantor. Atau sebuah pabrik baja yang biasanya memproduksi 10 ton baja perharinya sekarang hanya mampu memproduksi 5 ton saja.
Pada kedua contoh kasus di atas dapat disimpulkan bahwa sesungguhnya kedua situasi tersebut di atas mempunyai masalah.
Dari contoh masalah tersebut jelas bahwa keduanya merupakan masalah tunggal (spesifik) dan ini bisa langsung kita cari penyebabnya. Terkadang kita sering menemukan masalah yang majemuk, seperti si A malas masuk kantor, si A suka memprovokasi dan si A selalu menuntut tambahan penghasilan. Walaupun kelihatannya masalah-masalah tersebut saling berkaitan namun untuk mencari penyebabnya kita harus memilah-milah terlebih dahulu masalah tersebut menjadi masalah tunggal (spesifik). Artinya dengan memilah-milah persoalan tersebut, kita dapat merumuskan dengan jelas masing-masing persoalan dan mencari penyebab dari masing-masing persoalan itu secara baik.
B. Membuat Spesifikasi Penyebab
Tahap berikutnya adalah mencari penyebab secara spesifik, dan tentunya harus diawali dengan pertanyaan apa atau siapa yang mempunyai masalah, apa yang sedang dihadapi, kapan dan dimana masalah itu terjadi, serta berapa besar masalah itu dan bagaimana kecenderungannya dari waktu kewaktu.
Setelah semua pertanyaan tersebut dijawab maka selanjutnya kita mencari perbedaan maksudnya mengidentifikasi perbedaan antara pihak yang bermasalah dengan pihak pembanding pada setiap spesifikasi yang ada dan perubahan maksudnya berapa besar perubahan yang terjadi pada pihak yang bermasalah sejak masalah itu mulai dirasakan.
C. Menguji Penyebab
Untuk menentukan penyebab yang paling dominan atau penyebab yang sebenarnya, kita melakukan pengujian terhadap kemungkinan-kemungkinan penyebab yang telah kita daftar (list) sebelumnya.
Pertanyaan yang digunakan untuk menguji kebenaran dari kemungkinan penyebab adalah: Apakah penyebab ini telah sesuai dengan fakta yang ada? dan Siapa yang bertanggung jawab terhadap kebenaran informasi tesebut? Semua yang tidak berdasar atas kedua pertanyaan di atas maka dinyatakan gugur (invalid).
D. Memverifikasi Penyebab Yang Sebenarnya
Untuk memverifikasi terhadap benda mati kita dapat langsung melakukan verifikasi penyebab yakni dengan mengganti suku cadang yang dianggap rusak atau tidak berfungsi dengan suku cadang yang baru, sedangkan untuk hal-hal yang bersifat manusia, hal ini relatif sulit, sebab kita tidak bisa langsung melakukan verifikasi dengan memecat seseorang jika ia tidak berfungsi sebagaimana mestinya.
Oleh karena itu tindakan verifikasi sangat cocok dilakukan untuk masalah-masalah yang berhubungan dengan benda mati.
Dari semua langkah didalam menganalisis masalah yang berguna untuk mencari penyebab suatu masalah dapat dilakukan dengan beberapa pisau analisis sebab akibat antara lain adalah dengan menggunakan metode “Causal Map” (peta sebab akibat) atau dapat juga menggunakan metode “Fish Bone Diagram” (diagram tulang ikan).
Contoh dari metode Causal Map atau Peta Sebab-Akibat adalah sebagai berikut :
Contoh dari metode Fish Bone Diagram atau Diagram Tulang Ikan adalah sebagai berikut :
Alternatif Pemecahan Masalah disebut juga dengan Analisis
Keputusan, yaitu merupakan kelanjutan dari Teknis Analisis Masalah.
BANYAKNYA PRIA HIDUNG BELANG
PENGHAYATAN MENTAL KEAGAMAAN
RENDAH
KEMAMPUAN EKONOMI RENDAH
PENERTIBAN KURANG EFEKTIF
SARANA OPERASIONAL
KURANG
PETUGAS TRAMTIB KURANG DISIPLIN
TERWUJUDNYA IBUKOTA YANG BEBAS PSK
BANYAKNYA PRIA HIDUNG BELANG
PENGHAYATAN MENTAL KEAGAMAAN
RENDAH
KEMAMPUAN EKONOMI RENDAH
PENERTIBAN KURANG EFEKTIF
SARANA OPERASIONAL
KURANG
PETUGAS TRAMTIB KURANG DISIPLIN
TERWUJUDNYA IBUKOTA YANG BEBAS PSK
DANA BAHAN SDM
LINGKUNGAN SAR-PRAS. METODE
JUMLAH KURANG DISIPLIN KURANG
KUALITAS RENDAH KETERAMPILAN KURANG
TERCIPTANYA PELAYANAN
YANG MEMUASKAN
FAKTOR PENYEBAB AKIBAT/HASIL
DANA BAHAN SDM
LINGKUNGAN SAR-PRAS. METODE
JUMLAH KURANG DISIPLIN KURANG
KUALITAS RENDAH KETERAMPILAN KURANG
TERCIPTANYA PELAYANAN
YANG MEMUASKAN
FAKTOR PENYEBAB AKIBAT/HASIL
DANA BAHAN SDM
LINGKUNGAN SAR-PRAS. METODE
JUMLAH KURANG DISIPLIN KURANG
KUALITAS RENDAH KETERAMPILAN KURANG
TERCIPTANYA PELAYANAN
YANG MEMUASKAN
Alternatif Pemecahan Masalah merupakan langkah yang sistematis untuk menentukan keputusan.sebagai tindakan terbaik untuk memperbaiki “penyimpangan” yang ada.
Ada 3 (tiga) ide yang mendasar dalam melakukan alternatif pemecahan masalah yaitu:
1. Menentukan sasaran-sasaran atau membuat kriteria yang mengidentifikasi hasil-hasil yang akan kita capai serta sumber-sumber apa saja yang harus kita siapkan;
2. Mempertimbangkan alternatif-alternatif yang dapat memenuhi sasaran, serta menentukan alternatif mana yang cocok dengan kebutuhan kita;
3. Menilai akibat-akibat yang merugikan atau berbagai resiko yang terkandung dalam alternatif-alternatif yang menarik sebelum diadakan komitmen untuk bertindak.
Langkah-langkah analisis keputusan tersebut dapat digambarkan seperti berikut :
E. Menyatakan Tujuan Pengambilan Keputusan
Langkah alternatif pemecahan masalah dimulai dengan Menyatakan Tujuan Pengambilan Keputusan. Dengan menyatakan tujuan pengambilan keputusan tersebut, kita akan mengetahui apa yang harus kita lakukan. Semakin spesifik pernyataan tersebut, semakin baik kita dapat melakukan pengambilan keputusan, sedangkan pernyataan yang kurang/tidak spesifik akan membuat kita sulit memusatkan perhatian pada tujuan yang akan kita putuskan.
Contoh dari masalah ini adalah : jika tujuan pengambilan keputusan kita adalah untuk mengiris bawang kita nyatakan dengan “diperlukan pisau dapur yang tajam” maka akan lebih mudah bagi kita untuk menetapkan keputusan jika dibandingkan dengan pernyataan “alat-alat apa saja yang dapat digunakan untuk
mengiris bawang”, karena kita masih perlu berfikir beberapa kali
untuk menentukan alat-alat apa saja yang dapat mengiris bawang.
F. Menentukan Kriteria Pemilihan
Langkah ini biasa juga disebut dengan Persyaratan Pemilihan. Pada langkah ini kita akan menentukan persyaratan apa yang harus kita tuntut untuk calon pilihan kita. Kriteria ini sebagai sortir atau penyaring terhadap calon-calon yang akan kita pilih nantinya.
untuk masuk dalam keharusan, misalnya calon pegawai yang memiliki
nilai potensi akademik terataslah yang lolos untuk masuk pada tes
berikutnya sedangkan yang terbawah akan gugur dengan sendirinya.
Berbeda dengan kriteria wajib/keharusan, kriteria keinginan lebih bersifat relatif, artinya kriteria keinginan digunakan untuk memilih mana calon atau alternatif yang paling mendekati dengan keinginan tertentu, dan biasanya untuk menentukan kriteria keinginan ini harus terlebih dahulu melewati kriteria wajib/keharusan, sehingga akan lebih objektif.
Langkah selanjutnya, maka kita tinggal menetapkan bobot dari masing-masing kriteria tersebut. Hal ini dimaksudkan agar kriteria yang lebih tinggi peruntukannya memiliki bobot yang lebih tinggi demikian pula sebaliknya akan memiliki bobot yang lebih rendah.
Pembuatan kriteria merupakan langkah yang bersifat substantif, imajinatif dan kreatif dimana setiap individu diberikan kesempatan untuk memikirkan bentuk maupun jenis kriteria itu sendiri agar benar-benar sesuai dengan tujuan terhadap keputusan yang akan diambil.
G. Mengembangkan Alternatif Pilihan
Pada langkah ini kita akan membuat beberapa alternatif sebagai pilihan. Alternatif perlu untuk dikembangkan agar kita lebih objektif dalam menyusun kriteria dan sebaiknya alternatif-alternatif ini tidak diteliti dahulu sebelum kita menentukan kriterianya.
Mengembangkan alternatif juga merupakan langkah yang kreatif, artinya semakin kita kreatif tentunya semakin banyak alternatif yang akan kita ajukan untuk dipilih. Untuk mengembangkan alternatif ini kita dapat melakukan dengan curah pendapat. Kita juga dapat memodifikasi, memperbaiki, atau menggabungkan beberapa
alternatif yang sudah ada dengan alternatif-alternatif baru yang didapat dari usulan curah pendapat tersebut.
Contoh dari mengembangkan alternatif ini adalah; jika kita ingin menuju kesatu tujuan tertentu, sedangkan kita telah mendapatkan beberapa alternatif pilihan awal sebelumnya misalnya melewati jalur A, jalur B dan jalur C. Namun kita perlu juga mendapatkan alternatif lain seperti dari radio atau dari telepon kepada teman, sehingga besar kemungkinan kita akan menemukan alternatif pilihan lain misalnya dapat juga melalui jalur X dan jalur Y, maka kedua jalur yang baru ini juga menjadi pertimbangan untuk kita memilih, artinya jika sebelumnya kita hanya memiliki 3 alternatif pilihan maka setelah adanya pengembangan alternatif, sekarang kita telah memiliki 5 alternatif pilihan.
H. Mengevaluasi Alternatif
Untuk mengevaluasi alternatif saringan pertama yang harus kita lakukan adalah kriteria keharusan sebab ini akan menentukan apakah alternatif itu layak atau memiliki kualitas yang memadai untuk diperhitungkan. Seluruh butir dari kriteria keharusan harus dipenuhi bagi calon alternatif pilihan.
Untuk menentukan mana yang baik dari calon alternatif tersebut, maka kita perlu juga menyaringnya dengan saringan kedua yaitu dengan kriteria keinginan, sehingga semua unsur-unsur dalam pembobotan dari kriteria keharusan dapat dikombinasikan dengan pembobotan yang ada pada kriteria keinginan.
sebelum kita benar-benar menentukan suatu keputusan dan jika pertimbangan yang bersifat negatif ini akan benar-benar menjadi kenyataan dikemudian hari, kita sudah siap menerima resiko yang akan kita hadapi bahkan kita sudah menyiapkan tindakan untuk pencegahannya.
Beberapa pisau analisis yang dapat kita gunakan dalam alternatif pemecahan masalah ini antara lain; pohon alternatif pada PKT, Diagram Force Field Analisys (analisis kekuatan medan), Formulasi strategi SWOT (strength, weakness, opportunity dan
threat), dan lain sebagainya, sedangkan untuk melakukan pemilihan
kriteria kita dapat melakukannya dengan Teori Tapisan Mc Namara, metoda CBA (Cost Benefit Analisys), dan lain-lain.
Contoh dari alternatif pemecahan masalah metode Force Field Analisys atau Analisis Kekuatan Medan adalah sebagai berikut:
Contoh dari alternatif pemecahan masalah metode Formulasi Strategi SWOT atau Strength, Weakness, Opportunity, dan Threat. adalah sebagai berikut :
Contoh dari pemilihan alternatif pemecahan dengan metode Tapisan Mc. Namara adalah sebagai berikut :
• Perda X/Y Pilkada • Sarpras Mendukung • Aparat memadai
KEKUATAN
• Lemah Koordinasi • Waktu terbatas • Kurangnya dana
KELEMAHAN INTERNAL
EKSTERNAL
Terapkan Perda X/Y tentang Pilkada dengan Memanfaatkan kesiapan
KPUD
Strategi (SO) STRATEGI (WO)
• Balon cukup kapabel • Kesiapan KPUD • Adanya UU Pilkada
PELUANG
Optimalkan dana yang ada
Melalui dukungan dari KPUD
Terapkan Perda X/Y tentang Pilkada untuk Meningkatkan kepedulian
Masyarakat
Strategi (ST) STRATEGI (WT)
• Adanya provokator • Rentan Money Politik • Masy. Kurang peduli
ANCAMAN
Optimalkan dana yg ada Untuk meningkatkan Kepedulian masyarakat
• Perda X/Y Pilkada • Sarpras Mendukung • Aparat memadai
KEKUATAN
• Lemah Koordinasi • Waktu terbatas • Kurangnya dana
KELEMAHAN INTERNAL
EKSTERNAL
Terapkan Perda X/Y tentang Pilkada dengan Memanfaatkan kesiapan
KPUD
Strategi (SO) STRATEGI (WO)
• Balon cukup kapabel • Kesiapan KPUD • Adanya UU Pilkada
PELUANG
Optimalkan dana yang ada
Melalui dukungan dari KPUD
Terapkan Perda X/Y tentang Pilkada untuk Meningkatkan kepedulian
Masyarakat
Strategi (ST) STRATEGI (WT)
• Adanya provokator • Rentan Money Politik • Masy. Kurang peduli
ANCAMAN
Optimalkan dana yg ada Untuk meningkatkan Kepedulian masyarakat
(ANALISIS MEDAN KEKUATAN)
PETUGAS TRAMTIB KURANG DISIPLIN dirubah menjadi: TERWUJUDNYA DISIPLIN PETUGAS TRAMTIB YANG TINGGI
ARAH PERUBAHAN
ADANYA INSENTIF TRANSPORTASI SULIT
ADANYA APEL KURANG TEGASNYA SANGSI
FAKTOR PENDORONG:
ALTERNATIF STRATEGI:
•Tingkatkan jumlah insentif bulanan; •Optimalkan pelaksanaan apel; •Adakan alat transportasi petugas; •Tegakkan peraturan disiplin.
FAKTOR PENGHAMBAT
(ANALISIS MEDAN KEKUATAN)
PETUGAS TRAMTIB KURANG DISIPLIN dirubah menjadi: TERWUJUDNYA DISIPLIN PETUGAS TRAMTIB YANG TINGGI
ARAH PERUBAHAN
ADANYA INSENTIF TRANSPORTASI SULIT
ADANYA APEL KURANG TEGASNYA SANGSI
FAKTOR PENDORONG:
ALTERNATIF STRATEGI:
•Tingkatkan jumlah insentif bulanan; •Optimalkan pelaksanaan apel; •Adakan alat transportasi petugas; •Tegakkan peraturan disiplin.
Contoh dari pemilihan alternatif pemecahan dengan metode CBA atau Cost-Benefit Analisys Medan adalah sebagai berikut :
I. Latihan
1. Hal-hal apa yang harus dilakukan dalam mengidentifikasi masalah?
2. Sebutkan 2 (dua) teknik dalam mencari penyebab masalah? 2. Bagaimana mengambil tindakan terbaik dan apa yang harus
dilakukan?
J. Rangkuman
Bila kita dihadapkan dengan suatu masalah, biasanya kita cenderung memusatkan perhatian terhadap tindakan apa yang akankita ambil untuk mengurangi akibat yang akan ditimbulkan. Tapi jika tindakan yang diambil ternyata persoalannya masih ada maka semua itu akan sia-sia.
Analisis Permasalahan membantu kita mengumpulkan informasi mengenai berbagai persoalan yang ada, sehingga kita dapat menemukan sebab yang sesungguhnya sebelum melakukan pemecahan masalah.
Secara umum ada 4 (empat) tahapan yang dilakukan dalam menganalisis masalah yaitu : perumusan masalah, membuat
spesifik penyebab, menguji penyebab dan memverifikasi penyebab yang sebenarnya.
Seringkali kita menghadapi suatu keputusan dengan berbagai macam alternatif pilihan. Untuk menentukan dari sekian banyak alternatif tersebut dibutuhkan satu komitmen yang tegas, dan tentunya untuk memenuhi komitmen tersebut juga harus diperlukan beberapa kriteria-kriteria tertentu agar pilihan jatuh pada alternatif yang telah matang pertimbangannya.
Ada tiga hal mendasar untuk menetapkan alternatif pilihan agar jatuh pada keputusan yang tepat yaitu; menentukan sasaran, menilai alternatif, dan menilai akibat atau dampak yang akan terjadi kalau keputusan itu ditetapkan.
Dalam menentukan alternatif pemecahan masalah kita dapat menggunakan berbagai macam pisau analisis penentuan alternatif antara lain; pohon alternatif pada PKT, Diagram Force Field Analisys (analisis kekuatan medan), Formulasi strategi SWOT (strength, weakness, opportunity dan threat), dan lain sebagainya, sedangkan untuk melakukan pemilihan kriteria kita dapat melakukannya dengan Teori Tapisan Mc Namara, metoda CBA (Cost Benefit Analisys), dan lain-lain.
COST BENEFIT ANALYSIS
Terwujudnya Pilkadasung yang damaiNo. ALTERNATIF BENEFIT
(MANFAAT)
C O S T
(BIAYA) RATIO
1. Menerapkan Perda x/y tentang Pilkada dengan memanfaatkan kesiapan KPUD. 4
2 2 *
2. Mengoptimalkan dana yang ada melalui dukungan dari KPUD. 2
2 1
3. Menerapkan Perda x/y tentang Pilkada untuk meningkatkan kepedulian masy.
3 5 0,6
4. Mengoptimalkan dana yang ada untuk meningkatkan kepedulian masy.
3 3 1
Keterangan :
RATIO : BENEFIT dibagi COST
33
BAB V
ANALISIS PERSOALAN POTENSIAL
Setelah membaca Bab ini, peserta diharapkan mampu menjelaskan dan menganalisis persoalan potensial
Analisis persoalan potensial berguna untuk mengamankan sebuah keputusan yang telah kita tetapkan, dalam kata lain kita sering menyebutkan dengan istilah kontigensi.
Sebagian pengambil keputusan merasa bahwa apa yang telah ia putuskan adalah merupakan sebuah urutan pekerjaan yang paling akhir. Hal ini tidak sepenuhnya salah dan tidak pula dikatakan benar, sebab kita tidak boleh lupa bahwa setiap keputusan yang kita ambil tentu memiliki resiko. Oleh karena kita sadar bahwa keputusan yang kita ambil perlu diamankan, maka kita masih memiliki satu pekerjaan lagi dalam proses analisis permasalahan yaitu bagaimana kita melihat dan menilai persoalan-persoalan yang berpotensi akan timbul dikemudian hari.
Yang dimaksud dengan persoalan potensial adalah sesuatu yang pada saat ini belum terjadi masalah namun dikhawatirkan masalah itu sewaktu-waktu akan timbul atau terjadi dimasa yang akan datang. Karena alasan inilah maka dari sekarang kita sudah bisa melakukan pencegahan untuk mengantisipasi persoalan potensial tersebut.
Beberapa langkah sistematis yang dapat kita lakukan untuk meng-antisipasi masalah potensial antara lain:
1. Mengidentifikasi secara kritis prakiraan persoalan yang diperkirakan akan terjadi dimasa yang akan datang;
2. Mengidentifikasi faktor-faktor penyebab dari persoalan potensial tersebut;
3. Menyiapkan rencana tindakan untuk mencegah atau menanggulangi persoalan potensial tersebut.
Di samping untuk mengamankan sebuah keputusan, analisis persoalan potensial juga dapat digunakan untuk melengkapi sebuah rencana sebelum rencana tersebut dilaksanakan, memantau sebuah rencana yang sedang berjalan, dan memperbaiki pelaksanaan kegiatan yang sedang berjalan. Contoh kasus dalam analisis persoalan potensial adalah sebagai berikut:
Pada suatu keadaan dimana seorang panitia ’peresmian kantor baru’ diminta untuk bertanggung jawab pada acara tersebut. Peresmian itu sendiri direncanakan akan dibuka oleh bupati tepat pada jam delapan pagi. Dari situasi di atas maka panitia dapat menganalisis persoalan-persoalan potensial yang ada misalnya pertama dengan pertanyaan: “bagaimana jika bupati berhalangan datang?” maka untuk persoalan potensial ini mungkin dapat dibuat pertanyaan lanjutan untuk menjawabnya yaitu dengan pertanyaan ’siapa yang akan menggantikan bupati?’, sehingga akan muncul beberapa alternatif jawaban diantaranya apakah harus diwakili oleh wakil bupati, sekda, atau asisten 1.
Demikian seterusnya, untuk mencari persoalan-persoalan potensial selanjutnya dengan memberikan pertanyaan dan jawaban terhadap pencegahannya sehingga apa yang telah kita rencanakan dapat berjalan seoptimal mungkin.
Dalam hal ini, dapat pula dibuat dalam bentuk tabel agar lebih memudahkan kita untuk melihat secara keseluruhan, seperti berikut :
Analisis Persoalan Potensial
A. Latihan
1. Apa kegunaan dari analisis persoalan potensial?
2. Bagaimanakah melakukan antisipasi masalah potensial?
B. Rangkuman
Setiap orang sangat berkeinginan apa yang telah direncanakannya dapat berjalan sesuai dengan apa yang diharapkan. Tidak jarang dari setiap perencanaan yang telah ia siapkan menemui beberapa hambatan ketika rencana itu dilaksanakan. Untuk itu diperlukan adanya antisipasi terhadap tindakan yang telah kita rencanakan. Antisipasi tindakan itulah yang kita sebut dengan analisis persoalan potensial.
Langkah sistematis yang dapat dikakukan untuk mengantisipasi masalah potensial antara lain adalah melalui identifikasi secara kritis dampak dari tindakan, identifikasi semua faktor penyebabnya dan siapkan rencana tindakan untuk mencegah atau menanggulangi masalah potensial tersebut.
Fungsi lain dari analisis masalah potensial adalah untuk melengkapi sebuah rencana sebelum rencana tersebut dilaksanakan, memantau sebuah rencana yang sedang berjalan, dan memperbaiki pelaksanaan kegiatan yang sedang berjalan.
No. Kegiatan Persoalan
Potensial
Pertanyaan untuk Solusi
37
BAB VI
PENUTUP
A. Simpulan
Setiap pimpinan maupun administrator dituntut agar mempunyai kemampuan untuk memprediksi segala kemungkinan yang akan terjadi, supaya keputusan dapat diimplementasikan secara baik. Hal ini disebabkan adanya ketidakpastian yang terjadi dimasa mendatang, sebab keputusan yang dibuat saat ini akan berdampak pada masa yang akan datang yang penuh dengan ketidakpastian.
Pengambilan keputusan dalam kondisi tidak pasti memberikan pemahaman kepada kita bahwa pengambilan keputusan tidak memiliki informasi lengkap tentang kejadian dimasa mendatang. Dengan mempelajari teknik pemecahan masalah dan pengambilan keputusan, paling tidak kita telah memiliki bekal dasar untuk bagaimana cara kita menghadapi sebuah masalah dan mampu menganalisisnya sekaligus membuat keputusan dari hasil analisis yang telah kita buat. Tentunya, dengan semakin sering kita melatih diri untuk melakukan pemecahan masalah dan pengambilan keputusan maka akan semakin matang pula kita dalam menganalisis persoalan.
B. Tindak Lanjut
Ada beberapa hal kunci dalam melakukan latihan pemecahan masalah dan pengambilan keputusan, antara lain :
a. Anda harus bersikap waspada untuk menilai situasi sebelum mengambil sebuah tindakan. Dengan menilai situasi kita bisa melihat gambaran secara menyeluruh dari situasi yang ada.
b. Dibutuhkan kejelian dalam mencari penyebab masalah, dan ini diperlukan pengalaman langsung, logika berfikir dan masukan dari sumber-sumber informasi yang relevan serta terkait terhadap pokok permasalahan.
c. Dalam menentukan kriteria sebaiknya seobjektif mungkin, untuk itu sangat disarankan untuk dikerjakan secara bersama-sama dan tentukan kriteria tersebut atas dasar kesepakatan sehingga tidak ada saling menyalahkan ketika keputusan telah ditetapkan. d. Siapkan langkah-langkah antisipatif kedepan terhadap keputusan yang telah diambil, siapa tau keputusan yang telah kita rencanakan tidak berjalan sesuai dengan harapan.
e. Dibutuhkan kesabaran terutama dalam proses belajar, agar apa yang telah kita pelajari selama Diklat mampu diserap dengan baik dan dikemudian hari dapat diimplementasikan ditempat kerja. f. Banyak sekali bahan-bahan yang relevan dengan materi pemecahan masalah dan pengambilan keputusan, oleh sebab itu anda dapat saja menggunakan sumber-sumber lain yang mendukung setiap tahapan dalam pemecahan masalah dan pengambilan keputusan.
DAFTAR PUSTAKA
Dunn, William N. (1994). Analisis Kebijakan Publik. Jakarta. Kasim, azhar. (1995). Teori Pembuatan Keputusan, Jakarta: Lembaga
Penerbit Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia.
Kepner, CH, dan Tregue, Benyamin B. (1992). Manajer yang Rasional. Jakarta: Erlangga.
Levin, I. R., Rubin, S. D., Stinson, P.J. (2002). Pengambilan Keputusan
Secara Kuantitatif. Jakarta: PT Raja Grafindo.
Manurung, Adler Haymans. (1991). Pengambilan Keputusan
Pendekatan Kuantitatif. Jakarta: PT. Rineka Cipta.
