UAS INDIVIDU
MAKALAH MANAJEMEN STRATEGIK
“ Audit Strategik, Implementasi Strategik, Evaluasi dan Pengawasan ”
DOSEN PENGAMPU : DR. MUSNAINI, SE.,M.M
Disusun oleh :
Anang Mu’arrif
(C1B019126)
PROGRAM STUDI MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS JAMBI
2021
i
KATA PENGANTAR
Puji syukur kehadirat Allah SWT. yang telah memberikan rahmat dan hidayahnya sehingga saya dapat menyelesaikan tugas makalah yang berjudul “Audit Strategik, Implementasi Strategik, Evaluasi dan Pengawasan” ini tepat pada waktunya.
Adapun tujuan makalah ini adalah untuk memenuhi tugas ujian akhir semester ibu Dr. Musnaini, SE.,M.M pada mata kuliah Manajemen Strategik. Selain itu, makalah ini juga untuk menambah wawasan tentang Audit Strategik, Implementasi Strategik, Evaluasi dan Pengawasan bagi para pembaca dan juga penulis.
Saya menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari sempurna. Oleh karena itu, kritik dan saran yang membangun akan kami nantikan demi kesempurnaan makalah ini.
Jambi, 1 Juni 2021
Anang Mu’arrif (C1B019126)
ii
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR ... i DAFTAR ISI ... ii BAB I PENDAHULUAN ... 1 1.1 Latar Belakang ... 1 1.2 Rumusan Masalah ... 1 1.3 Tujuan Penulisan ... 2 BAB II PEMBAHASAN ... 42.1 Kemampuan Konsep Dalam Bisnis ... 4
2.2 Definisi Audit Strategik ... 5
2.3 Pengertian Implementasi ... 9
2.4 Implementasi Penataan Staf ... 13
2.5 Implementasi Pada Budaya Perusahaan ... 15
2.6 Pengertian Evaluasi Strategik dan Pengawasan Strategik... 17
2.7 Proses Utama Evaluasi Strategik ... 17
2.8 Karakter dari Evaluasi yang Efektif ... 18
2.9 Pengukuran yang Harus Diterapkan Dalam Pengawasan Strategik ... 19
BAB III PENUTUP ... 28
3.1 Kesimpulan ... 28
3.2 Saran ... 29
1
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Strategi marupakan alat untuk mencapai tujuan. Dalam pengembanganya, konsep mengenai stretegi terus berkembang dan setiap orang mempunyai pendapat dan pemikiran yang berbeda tentang strategi. Strategi dalam suatu dunia usaha sangat diperlukan untuk mencapai visi dan misi yang diterapkan oleh suatu perusahaan, serat pencapaian tujuan, baik tujuan jangka pendek maupun tujuan jangka panjang.
Strategi adalah alat yang sangat penting untuk mencapai keuntungan bersaing. Strategi merupakan hal penting bagi kelangsungan hidup dari suatu perusahaan untuk mencapai tujuan perusahaan yang efektif dan efisien. Perusahaann harus bias menghadapi masalah dan hambtan yang dating dari dalam atau luar perusahaan.
Oleh karena itu, suatu organisasi perlu melakukan audit strategic dan merumuskan strategi korporat. Setelah strategi korporat dirumuskan, unit-unit usaha yang berada dibawah kepemilikan korporat merumuskan startegi bisnis, sehingga pada akhirnya perusahaan yang terlibat dapat membuat startegi fungsional. Setelah semua strategi berhasil dibuat, maka langkah selanjutnya yang harus dilakukan oleh perusahaan adalah mengimplementasikan seluruh strategi tersebut. Suatu implementasi meliputi bagaimana perusahaan mengelola programnya, menyusun anggaran, serta menciptakan berbagai prosedur dan aturan untuk memastikan penerapan startegi berjalan dengan baik.
Untuk menentukan suatu implementasi strategi dapat terlaksana sebagaimana mestinya, maka pihak manajemen perusahaan mutlak melakukan tiga jenis tindakan. Yaitu dengan melakukan evaluasi, melakukan pengawasan dan menciptakan suatu sistem umpan yang sifatnya strategi pula. Evaluasi dan pengawasan dilakukan karena adanya beberapa alasan, seperti perekonomian yang tidak stabil, daur hidup dari suatu produk yang semakin singkat, keunggulan teknologi yang menjadi sebentar, dan perubahan-perubahan yang terjadi lainnya. Oleh karena itulah, suatu evaluasi serta pengawasan diperlukan dalam manajemen strategi.
1.2 Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang diatas dapat diperloeh rumusan masalah, yaitu sebagai berikut :
1. Apa kemampuan konsep dalam bisnis?
2. Apakah yang dimaksud dengan audit strategis? 3. Apa pengertian daripada implementasi strategik?
2 4. Bagaimana implementasi dari penataan staf?
5. Apa pengertian dari evaluasi strategik dan pengawasan startegik?
6. Bagaimanakah proses-proses utama dalam pengawasan dan evaluasi strategik? 7. Bagaimana karakter-karekter dari evaluasi yang efektif?
8. Apa ukuran-ukuran yang harus diterapkan dalam pengawasan strategik?
1.3 Tujuan Penulisan
Berdasarkan rumusan masalah yang telah dirumuskan, maka diperoleh tujuan penulisan, yaitu sebagai berikut :
1. Untuk mengetahui kemampuan konsep dalam bisnis. 2. Untuk mengetahui pengertian impelementasi startegik. 3. Untuk mengetahui pengimplementasian dari penataan staf.
4. Untuk mengetahui pengimplementasian untuk pengelolaan budaya perusahaan. 5. Untuk mengetahui pengertian dari evaluasi strategik, dan pengawasan strategik. 6. Untuk mengetahui proses-proses utama dalam pengawasan dan evaluasi starteggik. 7. Untuk mengetahui karakter-karakter dari evaluasi yang efektif.
3
BAB II
PEMBAHASAN
2.1 Kemampuan Konsep Dalam Bisnis
Pada abad ke-20 di era industry-industri raksasa menguasai pasar dunia dan zaman dimana peluang dating, untuk itu kebutuhan akan inovasi dalam strategi/konsep bisnis perusahaan perlu mengimbangi kecepatan zaman. Salah satu inovasi yang bisa mengimbangi kecepatan zaman adalah inovasi non-linear atau biasa juga disebut dengan inovasi radikal. Inovasi ini berfokus pada peningkatan kompetensi inti bisnis dan strategi fisik (aset).
Adanya inovasi dalam strategi bisnis menandai bahwa masuknya era revolusi dalam pasar dunia. Pada era revolusi pasar dunia ini kembali membawa harapan dan peluang bisnis yang baru bagi perusahaan. Perkembangan teknologi memungkinkan bagi perusahaan untuk bekerja berdasarkan visi/imajinasi perusahaan akan masa depan dan bukan hanya sekedar mereferensi ke masa lalu perusahaan. Realitas virtual dan global search engine telah mewujudkan timeless dream bagi semua pelaku bisnis.
Menurut Gary Hamel dalam bukunya “Leading the Revolution” mengatakan inovasi konsep bisnis meliputi 4 kompenen utama, yaitu:
a. Strategi Inti (Core Strategy)
Strategi inti merupakan inti dari bagaimana suatu perusahaan memiliki cara berkompetensi. Unsur-unsur dari strategi ini terdiri dari visi dan misi bisnis, cakupan produk atau pasar, dan basis diferensiasi. Visi bisnis merupakan apa yang diinginkan oleh perusahaan yang sifatnya ideal, sedangkan misi bisnis alah operasi analisasi dari visi bisnis. Komponen di mana perusahaan memilih strategi untuk bersaing di dalam pasar bisnis. Komponen ini terdiri dari misi bisnis, lingkup pasar/produk, dan dasar untuk diferensiasi. Contoh, misi bisnis Rip Curl International adalah untuk merancang produk dan layanan yang memenuhi kebutuhan peselancar di seluruh dunia. Lingkup pasar/produk Rip Curl International adalah produk-produk yang digunakan oleh para peselancar. Sebuah penyelancar membutuhkan papan selancar, wetsuit, board shorts, kacamata dan pakaian selancar. Model bisnis Rip Curl berusaha untuk memastikan hal tersebut kompetitif dalam memenuhi misi ini.
b. Sumber Daya Strategik (Strategic Resource)
Sumber daya strategik adalah sumber daya yang spesifik, berketerampilan dan memiliki suatu proses yang hanya tersedia untuk suatu perusahaan. Sumber daya seringkali penting
4 untuk pelaksanaan strategi inti. Sumber daya strategik juga mencakup keterampilan khusus (kompetensi inti), proses sumber daya dan kemampuan yang perusahaan pegang. Suatu sumber daya strategis juga harus unik, berharga kepada pelanggan, dan dapat dialihakan kepada peluang baru.
c. Antar Muka Pelanggan (Customer Interface)
Antar muka pelanggan mengacu kepada bagaimana perusahaan berinteraksi dengan pelanggan dan terdiri dari 4 kompenen, yaitu:
Fulfilment and support mengacu pada cara produk dan jasa diberikan atau mencapai
konsumen yang dituju.
Information and insight mengacu kepada pengetahuan yang dikumpulkan oleh
konsumen. Contohnya seperti kalimat dibuat tersedia untuk, dan informasi tersebut dimanfaatkan oleh pelanggan. Informasi ini digunakan untuk merancang dan mempromosikan produk dan layanan terbaru dan yang sudah ada dari suatu perusahaan.
Relationship dynamics, mengacu pada bagaimana perusahaan berinteraksi dengan
konsumen dan reaksi seperti apa yang akan diberikan oleh pelanggan terkait dengan adanya interaksi tersebut.
Pricing structure mengacu pada berapa harga yang ditempatkan untuk suatu produk
atau layanan.
d. Jaringan Nilai (Value Network)
Jaringan nilai adalah sekelompok pemasok, mitra dan asosiasi independen yang sangat penting untuk perusahaan. Seringkali anggota jaringan nilai bertanggung jawab untuk proses yang terlibat dalam pengiriman atau penciptaan suatu produk ataupun jasa.
2.2 Definisi Audit Strategik
Audit strategik adalah suatu sistematis yang ada pada kegiatan sebuah organisasi tertentu dalam hubungannya dengan tujuan-tujuan tertentu dengan maksud maksud untuk menilai aktivitas, mengidentifikasi beberapa kesempatan untuk melakukan perbaikan, pengembangan rekomendasi bagi perbaikan atau tindakan lebih lanjut. Audit strategik terbagi menjadi dua yaitu internal dan eksternal. Audit strategik internal adalah pemeriksaan yang dikerjakan oleh organisasi yang berasal dari bagian internal audit perusahaan untuk memeriksa catatan akuntansi dan keuangan perusahaan, termasuk ketaatan perusahaan dalam menjalankan manajemen yang berlaku. Pihak auditor, nantinya juga akan memeriksa ketaatan perusahaan terhadap peraturan
5 pemerintah serta kebijakan lain dari ikatan profesi yang sedang berlaku. Internal auditor yang modern tidak lagi membatasi dirinya dalam hal fungsinya pada bidang pemeriksaan keuangan, namun sudah meluas pada bidang lainnya, seperti audit lingkungan hidup, audit sosial, dan audit manajemen.
Sedangkan audit strategik eksternal merupakan sebuah aktivitas yang harus dilakukan oleh kantor akuntan publik bersertifikat untuk melihat perkembangan terkait dengan kemampuan perusahaan dalam memenuhi kebutuhan serta harapan dari konsumen. Auditor eksternal bekerja sebagai penguji komponen dalam laporan keuangan untuk melihat apakah komponen tersebut telah dihitung berdasarkan peraturan akuntansi, seperti PSAK atau GAAP.
Selanjutnya, pelaksanaan audit strategik memiliki beberapa tujuan diantaranya sebagai berikut:
1. Penilaian terhadap pengendalian
Hal ini berkaitan pengendalian administrasi disebuah perusahaan dengan tujuan untuk menentukan apakah pengendalian yang sudah ada sudah layak dan terbukti efektif dalam pencapaian tujuan yang sudah ditentukan oleh perusahaan.
2. Penilaian atas pelaksanaan
Auditor akan menampung informasi guna menentukan apakah akivitas perusahaan sudah berjalan dengan efektif dan efisien.
3. Memberikan bantuan kepada pihak manajemen
Memberikan bantuan kepada pihak manajemen dengan cara memberikan rekomendasi perbaikan yang dibutuhkan oleh perusahaan. Dimana auditor akan membantu pihak manajemen terlebih dahulu dalam memahami prinsip – prinsip manajemen yan diterapkan dan fungsi – fungsi manajemen (seperti planning, organizing, staffing, leading dan controlling).
Adapun manfaat dari pelaksanaan audit strategik ialah sebagai berikut:
1. Mempermudah pihak manajemen untuk melakukan evaluasi terhadap tujuan, kebijakan, sasaran, peraturan, serta prosedur terhadap organisasi yang belum ditetapkan sebelumnya. 2. Melakukan evaluasi kriteria pengukuran tercapainya tujuan organisasi dan menilai prestasi
dari suatu manajemen.
3. Secara objektif dan independen melakukan penilaian terhadap prestasi individual dan aktivitas unit organisasi tertentu.
6 4. Melakukan penilaian terhadap efisiensi, efektivitas serta kehematan suatu sistem
perencanaan dan pengendalian manajemen.
5. Mengidentifikasi masalah organisasi yang timbul serta menetapkan penyebabnya.
6. Menilai serta meyakini reliabilitas dan kegunaan dari beberapa laporan pengendalian yang diberikan oleh pihak manajemen.
Sebagai bagian akhir dari proses manajemen strategik, audit strategik dapat memberikan umpan balik (feedback) kepada pengambil keputusan mengenai apakah semua renacan kerja dapat diimplementasikan sesuai dengan rencana, atau mungkin perlu dilakukan perubahan recana. Penekanan audit strategic adalah pada proses manajemennya, khususnya pada prosedur perencanaan, organisasi dan pengendalian aktivitas yang dipilih untuk diaudit.
Penyelidikan akan dilakukan, dan data akan diuji, sera teknik yang digunakan akan bervariasi tergantung kepada organisasinya. Adapun tahapan pelaksanaan audit strategis pada umumnya meliputi hal-hal berikut:
Usulan dan pengenalan
Sebelum tahap audit dilakukan, auditor dan pihak manajemen perusahaan sebaiknya dipertemukan terlebih dahulu, sehingga bisa menciptakan suatu hubungan yang baik. Dengan adanya kesempatan itu, auditor dapat mengetahui tujuan perusahaan secara keseluruhan sehingga bisa menilai setiap aktivitas unit yang berlangsung pada perusahaan. Disamping itu, auditor harus mendapatkan dan menelaah informasi lain seperti aktivitas yang dilaksanakan, tipe pengawasan yang diimplementasikan, struktur organisasi dan posisi unit organisasi yang berada dalam organisasi secara keseluruhan. Fase ini juga dapat dimanfaatkan untuk mengidentifikasikan potensi-potensi masalah yang mungkin ada. Survei pendahuluan
Pada tahap survey pendahuluan, auditor akan melakukan penilaian pendahuluan kativitas yang akan dinilai. Hasilnya adalah berupa informasi mengenai fungsional perusahaan untuk memonitor kinerja perusahaan. Jadi, tujuan utama tahap ini adalah untuk memperoleh pandangan umum mengenai fungsional dan operasinya serta beberapa petunjuk dari aktivitas khusus yang dapat menjamin dilakukannya penelaahan yang detail selama tahap audit.
Penelaahaan yang lebih rinci
Setalah aktivitas fungsional yang akan diaudit diidentifikasi, selanjutnya ditentukan kriteria kinerjanya. Puncak tahap ini adalah merumuskan dan mendesain program kerja yang
7 rinci untuk audit yang lebih mendalam. Program kerja tersebut digunakan untuk menentukan teknik audit khusus yang akan dipakai.
Pengujian detail
Pada tahap ini akan ditentukan kemutakhiran, kelengkapan dan akurasi data. Tujuan secara keseluruhan adalah mengidentifikasi area yang akan menjamin perhatian manajemen. Pengujian audit yang lebih rinci dapat diarahkan pada sasaran dan tujuan dalam anggaran yang telah diotorisasi, informasi yang ada bagi manajemen yang telah dimanfaatkan, dan aktivitas operasional mencapai hasil yang diharapkan.
Pengembangan dan penelaahan temuan audit
Dalam menilai kinerja operasional, pertama-tama yang perlu dilakukan adalah mendefinisikan standar operasional atau kriteria penilaian. Auditor harus mempunyai cukup pengetahuan dan pengalaman mengenai aktivitas yang diaudit agar dapat mengembangkan kriteria evaluasi yang memadai.
Pelaporan
Keberhasilan pemeriksaan manajemen tergantung kepada mutu laporan yang dihasilkan. Laporan pemeriksaan manajemen adalah alat formal untuk memberitahukan manajemen puncak tentang temuan auditor yang signifikan serta merekomendasinya. Masalah atau temuan yang tidak signifikan hendaknya dilaporkan. Kalau manajemen dapat diyakinkan untuk bertindak sesuai dengan rekomendasi yang diberikan, sehingga audit secara keseluruhan barulah akan bermanfaat.
Tindak lanjut setelah audit
Tujuaan penelaahan tindak lanjut adalah untuk memastikan bahwa rekomendasi yang dimasukkan dalam laporan audit benar-benar telah dilaksanakan.
Selajutnya, ruang lingkup audit strategik mencakup semua aspek atau aktivitas audit manajemen strategi yang berada di perusahaan. Ruang lingkup ini biasanya dalam bentuk semua aktivitas atau hanya meliputi beberapa program ataupun kegiatan tertentu yang dijalankan oleh perusahaan. Adapun periode untuk melakukan audit startegik sangatlah bervariasi. Audit strategik bisa dilakukan dalam jangka waktu satu minggu, beberapa bulan, atau bahkan lebih dari satu tahun. Pelaksanaan audit srategik sendiri sebaiknya disesuaikan dengan tujuan yang hendak diraih oleh perusahaan.
Dalam menjalankan kerjanya, audit manajemen memiliki beberapa kriteria, berikt diantaranya:
8 Efektivitas dan efisiensi digunakan sebagai sebuah standar untuk memperkecil resiko yang dapat terjadi. Keefektifan dan efisiensi sebuah perusahaan seharusnya melihat dari keamanan para pekerja, bagaimana perusahaan tersebut memperhatikan pekerjanya guna untuk peningkatan efisisensi dan efektifitasan yang diinginkan.
Kasus sebagai asersi suatu tindakan.
Suatu hal yang menjadi aktivitas yang serius dalam kasus biasanya diakibatkan oleh kurangnya perhatian perusahaan terhadap keselamatan dari para pekerja atau karyawannya, sehingga dibutuhkan inspeksi dengan melakukan deteksi resiko dengan cara melakukan pengawasan terhadap karyawannya.
Efek sebagai asersi atas hasil suatu tindakan.
Dengan adanya pemberlakuan standar bisa mengurangi kecelakaan untuk para pekerja dan juga memeperbaiki serta meminimalisir resiko dan juga masalah pelanggaran.
2.3 Pengertian Implementasi Strategik
Implementasi strategi adalah jumlah keseluruhan aktivitas dan pilihan yang dibutuhkan untuk dapat menjalankan perencanaan strategis. Implementasi strategis merupakan suatu proses dimana beberapa strategi dan kebijakan diubah menjadi tindakan melalui pengembangan program, anggaran dan prosedur. Walaupun implementasi biasanya baru dipertimbangkan setelah strategi dirumuskan, akan tetapi implementasi merupakan kunci dari suksesnya manajemen strategik.
2.4 Implementasi Penataan Staf
Implementasi strategis serta kebijakan baru kerap kali membutuhkan prioritas-prioritas baru dalam manajemen sumber daya manusia (SDM) dan penggunaan yang berbeda atas SDM yang tersedia. Jika perusahaan akan mengimplementasikan strategi – strategi pertumbuhannya. Maka perusahaan perlu merekrut orang baru untuk dipekerjakan dan dilatih.
Sebagai contoh, jika suatu perusahaan pemanufakturan memutuskan untuk melakukan integrasi ke hulu dengan membuka gerai ecerannya sendiri, maka satu hal penting yang harus segera dilakukan adalah dengan menentukan kemampuan perusahaan, mempekerjakan, dan melatih para manajer tokonya. Akan tetapi, jika perusahaan mengadopsi strategi perampingan, perusahaan mungkin perlu memberhentikan sejumlah besar karyawannya.
a) Penataan Staf Mengikuti Strategi
Sama seperti struktur, kebutuhan penataan staf juga hampir dapat dipastikan mengikuti perubahan strategi.
9 b) Perubahan dalam kebutuhan merekrut dan melatih
Setelah strategi baru dirumuskan, berbagai jenis sumber daya manusia mungkin dibutuhkan untuk mengisi posisi-posisi tertentu, atau karyawan yang ada sekarang mungkin perlu dilatih kembali untuk dapat mengimplementasikan strategi baru. Pelatihan dan pengembangan adalah salah satu jalan untuk mengimplementasikan strategi bisnis atau korporat suatu perusahan dan sangat penting dalam mengimplementasi strategi diferensi yang menekankan kualitas atau layanan kepada pelanggan. Pelatihan juga penting dalam mengimplementasi sebuah strategi perampingan.
c) Menyesuaikan manajer dengan strategi
Beberapa ahli menyatakan bahwa jenis “terbaik” atau sosok yang paling sesuai dari seorang manajer umum (general manajer) yang dapat dengan efektif mengimplementasi sebuah strategi baru unit bisnis atau perusahaan tergantung para arah strategis yang di inginkan oleh perusahaan / unit bisnis tersebut. Perusahaan yang memilih untuk mengambil strategi stabilitas mungkin membutukan CEO nya adalah perencanaan laba yang hati-hati, yaitu orang yang memiliki gaya konservatif, berlatar belakang produksi (insinyur), persediaan dan memiliki prosedur strandarisasi.
d) Seleksi dan pengembangan manajemen
Seleksi dan pengembangan adalah hal yang sangat penting tidak hanya memastikan bahwa perusahaan tlah merekrut orang-orang yang memiliki panduan keahlian dan pengalaman yang tepat, tetapi juga membantu mereka berkembang dalam pekerjaannya untuk juga membantu mereka berkembang dalam pekerjaannya untuk mempersiapkan mereka pada promosi yang akan datang.
e) Mengidentifikasi kemampuan dan potensi
Perusahaan dapat mengidentifikasi dan mempersiapkan orang-orangnya untuk posisi-posisi penting dalam beberapa cara, salah satunya adalah dengan menetapkan system penilaian kinerja yang baik untuk mengidentifikasi orang-orang yang berkinerja baik dengan potensi promosi yang dimilikinya. Banyak perusahaan besar menggunakan pusat penilaian (assessment center) untuk mengevaluasi kesesuaian seseorang pada posisi-posisi yang lebih tinggi, termasuk didalamnya AT dan T. standard oil, IBM, dan Sears.
f) Pengurangan Staff
Downsizing (perampingan) merujuk pada eliminasi terencana terhadap posisi pekerjaan-pekerjaan tertentu. Kabanyakan perusahaan pada umumya menggunakan pendekatan tersebut dalam mengimplementasikan strategi pengurangan.
10
2.5 Implementasi pada Budaya Perusahaan
Suatu perusahaan akan dituntut untuk melakukan transformasi budaya. Dimana pada dasarnya budaya suatu perusahaan diturunkan dari visi dan misi perusahaan yang dituangkan ke dalam tata nilai dan perilaku yang di terapkan oleh setiap individu yang berada dalam perusahaan. Perusahaan harus memiliki kamus kompetensi dan standar kompetensi yang sama untuk dapat diterapkan dalam budaya dan kinerja sehari – hari sebagai sebuah identitas dan entitas kode etik bisnis yang dapat menciptakan profesionalisme sebuah organisasi, karena akan mempengaruhi sikap, nilai, dan attitude di setiap individu yang berada dalam tersebut.
Namun pada kenyataannya proses implementasi budaya di setiap perusahaan belum berjalan sebagaimana yang diharapkan. Oleh karena itu, diperlukan perencanaan strategis yang baru untuk bisa memperkuat implementasi budaya perusahaan. Penguatan ini diharapkan mempercepat proses internalisasi yang selanjutnya dapat diwujudkan dalam perilaku kerja seluruh karyawan. Kondisi perubahan ini diharapkan mewujudkan kinerja perusahaan yang optimum.
Percepatan implementasi pengembangan Perusahaan, biasanya berfokus pada 8 (delapan) hal, yaitu:
Percepatan implementasi kebijakan restrukturisasi organisasi
Peningkatan kompetensi dan kapabilitas SDM;
Peningkatan dukungan dan pengawalan seluruh fungsi terkait kerjasama strategis perusahaan;
Peningkatan kualitas pelayanan dan operasi serta pengembangan bisnis,
Mempercepat implementasi platform teknologi informasi untuk peningkatan kualitas
layanan, pengendalian, dan efisiensi proses,
Meningkatkan komunikasi dan koordinasi antar fungsi,
Menerapkan prosedur pengendalian resiko dan meningkatkan pengendalian internal,
Intensifikasi penjualan baik melalui penggarapan pasar korporat maupun ritel secara lebih intensif.
Budaya perusahaan dikembangkan dari sebuah kumpulan norma, nilai, keyakinan, harapan, asumsi, dan filsafat dari orang-orang yang berada didalamnya, sejalan dengan visi, dan misi perusahaan. Untuk menumbuhkan budaya perusahaan, maka seorang pimpinan harus dapat merefleksikan nilai-nilai dan keyakinan tersebut ke dalam sistem insentif kebijakan, struktur, sistem, proses, dan prosedur yang dijalankan dalam praktek-praktek pengelolaan perusahaan.
11 Budaya perusahaan juga harus diterjemahkan dalam perilaku yang selanjutnya menjadi acuan bagaimana para karyawan melakukan kegiatan untuk mencapai tujuan atau cita-cita perusahaan. Budaya perusahaan harus dapat tumbuh menjadi identitas perusahaan yang mendasari keseluruhan sistem, termasuk mekanisme kontrol, atau mempengaruhi cara berinteraksi di dalam perusahaan maupun para pemangku kepentingan di luar perusahaan.
Berikut tahapan dan langkah kerja untuk melakukan transformasi budaya perusahaan: 1. Hal pertama yang harus dilakukan perusahaan adalah mengetahui apa yang diinginkan
dari sebuah transformasi budaya dengan melakukan diagnosa awal kondisi budaya saat ini dan membandingkannya dengan harapan dari seluruh karyawan yang berada dalam perusahaan.
2. Selanjutnya membuat perencanaan perubahan dengan cara melakukan asessmen kondisi budaya perusahaan saat ini dengan melakukan teknik wawancara kepada Board
Of Director (BOD) dan para eksekutif kunci diperusahaan tersebut. Hal ini dilakukan
dengan cara menggunakan kuesioner dan focus group discussion tentunya dengan beberapa tools persiapan yang sudah perusahaan persiapkan sebelumnya. Contohnya seperti perusahaan yang akan mempersiapkan: kuesioner, panduan Focus Group
Discussion, panduan standarisasi wawancara, kriteria dan identifikasi responden sesuai
dengan kriteria yang telah ditetapkan. Dengan memilih lokasi atau tempat meeting yang nyaman. Pada umumnya para pemimpin perusahaan dan executive senior leader akan menyukai konsinyering atau rapat puncak dengan deadline target kerja dan agenda rapat yang sudah ditetapkan agar rapat lebih efektif, efisien, dan powerfull.
3. Berikutnya mendesain perubahan dengan beberapa tahapan yaitu: dengan menyelaraskan budaya perusahaan dengan visi, misi, dan value dan rencana strategis jangka panjang perusahaan. Hal tersebut dapat dilakukan dengan menyelaraskan budaya perusahaan dengan sistem SDM dan organisasi. Selanjutnya yang paling krusial adalah bagaimana suatu perusahaan menentukan standar perilaku dan mendefinisikan perilaku tersebut, untuk dituangkan ke dalam kamus kompetensi (competencies directory).
4. Membuat sebuah strategi terkait dengan cara memanage/mengelola perubahan,
merumuskan strategi komunikasi agar dapat mengimplementasikan atau
menginternalisasikanya ke dalam budaya perusahaan. Selanjutnya merumuskan instrumen evaluasi, dan memilih suatu kualisifikasi untuk menentukan serta menyeleksi para agen-agen perubahan yang tentunya akan membawa misi untuk dapat menularkan dampak positif guna mempengaruhi orang – orang yang memiliki resistan terhadap
12 perubahan, sekaligus dapat menjadi implementor dalam mendampingi proses implementasi budaya perusahaan.
5. Selanjutnya proses implementasi budaya perusahaan dapat dilakukan dengan cara melaksanakan monitoring dan evaluasi. Selanjutnya merayakan keberhasilan apabila change agent sukses dalam menularkan dampak positif dalam suatu nilai dan standar perilaku budaya perusahaan. Berikutnya, merumuskan indikator kesuksesan untuk mengukur keberhasilan dari impelementasi budaya perusahaan. Kemudian yang terakhir adalah menyusun rekomendasi keberlanjutan untuk pelaksanaan perubahan dari hasil monitoring dan evaluasi
2.6 Pengertian Evaluasi dan Pengawasan Strategik 2.6.1 Evaluasi Strategik
Evaluasi strategik adalah suatu proses untuk mendapatkan informasi mengenai pelaksanaan rencana-rencana bisnis dan kinerjanya serta membandingkan informasi tersebut dengan standar yang telah ditentukan. Penting untuk para manajer mengetahui kapan suatu strategi tidak berfungsi dengan baik, maka pada saat seperti itulah penting untuk manajer melakukan evaluasi strategik. Semua strategi dapat dimodifikasi di masa depan dikarenakan faktor-faktor eksteral dan internal selalu berubah.
2.6.2 Pengawasan Strategik
Pengawasan strategi merupakan suatu usaha sistematis pada manajemen bisnis yang digunakan untuk membandingkan standar kinerja, rencana, dan tujuan yang telah ditetapkan terlebih dahulu oleh perusahaan. Dengan tujuan untuk menentukan apakah kinerja suatu perusahaan sejalan dengan standar yang telah dibuat sebelumnya, dan digunakan untuk mengambil tindakan penyembuhan yang diperlukan serta melihat bahwa sumber daya manusia yang ada digunakan secara efektif dan efisien mungkin dalam mencapai tujuan.
2.7 Proses Utama Evaluasi Strategik
Terdapat 3 proses yang utama dalam melakukan evaluasi strategik: - Menentukan apa yang harus diukur.
Di masa-masa awal perkembangan ilmu manajemen, perusahan lebih sering memberikan perhatian kepada hasil analisa keuangan saja. Ada cukup banyak kelemahan dari hal tersebut, dikarenakan itu semua berdasarkan analisis masa lalu. Dari proses pengimplementasi strategi, mana yang dilakukan harus dievaluasi. Fokusnya harus pada elemen-elememen yang paling
13 signifikan yaitu sesuatu yang paling banyak perananya dalam pengeluaran atau masalah-masalah lain dari kinerja. Secara tradisional banyak perusahaan beranggapan bahwa mengevaluasi strategi hanyalah sekedar menilai bagaimana kinerja perusahaan. Dan banyak yang beranggapan jika indikator-indikator diatas cukup memuaskan, dan hal ini berarti strategi berjalan sebagaimana mestinya. Namun, cara-cara semacam ini kadang-kadang membuat kita leading.
- Melakukan Pengukuran Atas Kinerja Aktual.
Pengukuran atas kinerja aktual harus dilakukan pada waktu yang telah ditentukan terlebih dahulu. Misalnya setiap tiga bulan sekali dilaksanakan pengadaan rapat guna melakukan pengukuran kinerja. Dorongan dapat dirasakan pada saat rapat evaluasi itu berlangsung, dimana biasanya para menajer pada keadaan formal akan terdorong untuk menyajikan yang terbaik, sehingga dapat menjalankannya dengan baik pula.
- Membandingkan Kinerja Aktual dengan Standart yang Telah Dibuat
Jikalau kinerja actual berada di luar toleransi, maka tindakan yang dapat diambil untuk mengoreksi defisiasi tersebut adalah dengan menjadikan hal-hal berikut sebagai pegangan yaitu:
a. Apakah deviasi yang terjadi hanya sekedar fluktuasi saja? b. Apakah proses yang sedang dijalankan memang tidak tepat?
c. Apakah proses yang dilakukan sesuai dengan pencapaiandengan standart yang telah ditetapkan?
Dengan adanya tindakan koreksi diharapakan tidak hanya sekedar memperbaiki atau mengoreksi adanya penyimpangan. Akan tetapi, yang paling penting lagi adalah agar kesalahan itu tidak akan terulang lagi.
2.8 Karakter dari Evaluasi yang Efektif
Berikut ini adalah beberapa karakter yang membuat evaluasi strategi menjadi efektif, yaitu:
1. Ekonomikal, dalam evaluasi, aspek yang kita perlukan adalah informasi atas kinerja yang indikatornya sudah di terapkan terlebih dahulu. Bila informasinya lengkap akan semakin baik tapi itu bukan berarti lantas informasi harus “sebanyak-banyaknya”. Jika perusahaan mengkontrol segala sesuatunya (termasuk yang tidak penting), mungkin hal
14 tersebut malah akan mengganggu organisasi karena setiap orang akhirnya kerjanya akan mengontrol.
2. Aspek yang bermakna, karakter ke dua ini masih berubungan dengan karakter yang pertama. Tindakan evaluasi yang kita lakukan harus sesuai dengan tujuan yang kita tetapkan sebelunya. Karenaitulah penentuan prioritas, kreteria dalam penilaian, pembobotanyang akurat menjadipenting dalam evaluasi kinerja.
3. Tepat waktu, evaluasi yang di lakukan selayaknya tepat waktunyakarena itu perusahaan dalam situasi persaingan bisnis sekarang harusmemanfaatkan hubungan teknologi informasi. Berbagai persoaalan yang terkait dengan kemuhtakhiran informasi untuk pengawasan kini bisa di pecahkan dengan adanya teknologi.
2.9 Pengukuran yang Harus Diterapkan Dalam Pengawasan Strategik
Konsep pengukuran yang berbasis keuangan terus dikembangkan oleh para pakar manajemen strategi, yang arahnya dibuat untuk mengetahui bagaimana para pengambil keputusan strategi, memiliki gambaran yang menyeluruh atas kinerja perusahaan. Berikut ini adalah beberapa model pengukuran kontemporer yang sering diterapkan dalam pengawasan strategik:
1. Balance Scorecard (BSC)
BSC adalah serangkaian pengukuran yang memberikan manajer sebuah pandangan yang cepat dan komprehensif tentang bisnisnya. Dimana sisi finansial tidak dilupakan, dan ditambah dengan kepuasan pelanggan, proses internal, aktivitas inovasi serta perkembangan dari suatu organisasi. Konsep ini hadir guna untuk mengantisipasi kekurangan yang dimiliki oleh hasil analisis keuangan dalam mengukur kinerja perusahaan.
2. Strategy Map
Konsep dari strategi ini adalah perkembangan dari konsep strategi BSC. Konsep ini menunjukkan sebab akibat penggunaan strategi perusahaan. konsep ini memiliki kekhasan menawarkan pendekatan untuk mengukur aset-aset intangible yang penting dari perusahaan, human capital, organizational capital, dan technology capital.
3. Economic Value Added (EVA) dan Market Value Added (MVA)
Eva adalah sebuah konsep yang dikembang oleh Stren Steward & Co. EVA adalah suatu alat ukur yang memperlihatkan kepada manajer apakah perusahaan mereka mendapatkan
return yang layak. Jadi EVA, mengukur laba yang kurang dari biaya modal yang
dimanfaatkan. Adapun Rumus mencari EVA adalah sebagai berikut: EVA = (Rate Of Return – Cost Of Capital) × Capital
15 Sedangkan MVA, hadir untuk melengkapi EVA. Jika EVA digunakan sebagai alat ukur kinerja, maka MVA digunakan sebagai alat ukur kekayaan perusahaan. Dimana definisi dari MVA adalah NPV dari seluruh EVA yang diperoleh perusahaan di masa yang akan datang. Adapun cara menghitung MVA dengan menggunakan rumus:
16
BAB III
PENUTUP
3.1 Kesimpulan
Berdasarkan hasil pembahasan diatas maka dapat disimpulkan bahwasanya Audit strategik merupakan bagian akhir dari proses manajemen strategic, yang dapat memberikan umpan balik (feedback) kepada pengambil keputusan mengenai apakah semua rencana kerja dapat diimplementasikan sesuai dengan rencana, atau mungkin perlu dilakukan perubahan recana. Sedangkan Implementasi strategi adalah perwujudan dari rumusan strategi. Implementasi strtategik biasanya dirumuskan oleh sebagian besar manajer dan supervisor. Dimana para manajer dan supervisor akan merumuskan program, penganggaran dan juga prosedur kerja dari suatu perusahaan. Selanjutnya, pengimplementasian dapat dilakukan dengan cara melakukan penggorganisasian dengan tepat baik itu dari proses penataan staf, serta pengimplementasian budaya pada perusahaan. Dalam implementasi strategi sinergi juga dibutuhkan, dimana suatu dapat terwujud dengan cara saling berbagai pengetahuan dan saling bekerja sama dan berkoordinasi dalam strategi, serta saling berbagi sumber daya.
Selanjutnya pengawasan dan juga evaluasi strategi juga diperlukan. Dengan adanya pengawsan dan evaluasi dapat membantu dalam proses implementasi strategi agar sesuai dengan rumusan strategi yang telah dibuat. Adapun proses utama dari evaluasi strategi adalah menentukan apa yang harus diukur, melakukan pengukuran atas kinerja aktual, serta membandingkan kinerja aktual dengan standar kinerja yang telah dibuat. Ada tiga karakter utama agar suatu evaluasi tidak menjadi sia-sia yaitu ekonomikal, aspek yang bermakna, dan tepat waktu. Ada beberapa model kontemporer yang digunakan untuk mengukur pengawasan strategik yaitu BSC, strategy map, EVA dan MVA. Dalam melakukan evaluasi, audit, pengawasan, dan juga implementasi teknologi memegang peranan penting. Hal ini dikarenakan teknologi memiliki banyak manfaat bagi perusahaan. Salah satu contohnya adalah teknologi dapat digunakan untuk mengukur kinerja pada suatu perusahaan.
17
3.2 Saran
Setiap Instansi perusahaan harus membuat suatu perencanaan strategi dengan baik untuk jangka pendek maupun jangka panjang. Dengan adanya suatu strategi, maka sudah menjadi kewajiban bagi perusahaan untuk mengimplementasikannya agar sesuai dengan strategi yang telah dibuat. Dengan tujuan agar semua yang telah direncanakan dalam strategi tersebut bisa dilaksanakan dengan lancar dan sesuai dengan hasil yang diharapkan. Apabila pengimplementasian sudah dilakukan maka selanjutnya perusahaan akan melakukan pengawasan yang sifatnya menyeluruh terhadap jalannya implementasian strategi pada perusahaan. Dan apabila dalam tahapan ini ditemukan suatu kejanggalan atau ada hal yang tidak berjalan sesuai dengan strategi yang telah dibuat, maka perusahaan perlu untuk melakukan audit strategik. Dengan melakukan audit strategik maka akan ditemukan letak kesalahan dari pengimplementasian strategi. Setelah mengetahui dimana letak kesalahan, maka tahapan selanjutnya yang harus dilakukan oleh perusahaan mengevaluasinya secara bersama-sama agen perubahan.
18
DAFTAR PUSTAKA
Azhar, Puad, dkk. 2017. Manajemen Strategik.
http://fuadazhar9.blogspot.com/2017/10/manajemen-strategik.html?m=1.
Zemultimedia. 2015. 4 Kompenen Dalam Bisnis. http://zemultimedia.blogspot.
com/2015/03/4-komponen-dalam-bisnis.html.
Ardi, Prawiro. 2015. Implementasi Strategik, Evaluasi dan pengawasan.
http://ardiprawiro.staff.gunadarma.ac.id/.
Ardi, Prawiro. 2015. Pengembangan Kemampuan Konsep Dalam Audit Strategik dan Metode
Kasus. http://ardiprawiro.staff.gunadarma.ac.id/.
Indrasmitha, Gustyana. 2016. 5 Step Melakukan Implementasi Budaya Perusahaan yang
Aplicable. http://development-corner.com/?p=23.
Maengkom, Fadhil. 2018. Implementasi Strategi, Penataan Staf dan Pengarahan.
https://fadilmaengkom.wordpress.com/2018/11/12/implementasi-strategi-penataan-staf-dan-pengarahan/.
Wirotama, Samahita. 2017. Melakukan Evaluasi Strategi yang Efektif.
