EVALUASI KINERJA DENGAN METODE BALANCED
SCORECARD PADA RUMAH SAKIT PELABUHAN
JAKARTA
SKRIPSI
Oleh
HAWARA SEBASTIAN SITOMPUL
H24060972
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
ABSTRAK
Hawara Sebastian Sitompul. H24060972. Evaluasi Kinerja dengan Metode
Balanced Scorecard pada Rumah Sakit Pelabuhan Jakarta. Di bawah bimbingan
Siti Rahmawati.
Persaingan industri kesehatan yang semakin ketat, membuat rumah sakit sebagaiinstitusi pelayanan kesehatan yang padat modal, padat SDM, padat ilmu dan padat teknologi harus memiliki keunggulan kompetitif dibandingkan pesaing, untuk dapat memenangkan persaingan. Keunggulan kompetitif dapat dicapai rumah sakit dengan menerapkan sistem manajemen yang berfokus pada strategi. Pada proses penetapan manajemen strategis, rumah sakit harus memiliki sistem penilaian kinerja yang baik, untuk dapat mengukur dimana posisinya saat ini didalam persaingan industri .
Penilaian kinerja secara modern tidak lagi menitiberatkan faktor keuangan menjadi satu-satunya pedoman penilaian kinerja. Konsep penilaian kinerja dengan metode Balanced Scorecard mengukur kinerja perusahaan secara komprehensif baik dari sektor keuangan maupun non keuangan. Rumah Sakit Pelabuhan Jakarta sebagai salah satu rumah sakit tertua di Jakarta Utara, bersaing dengan 15 rumah sakit lain yang memiliki berbagai macam keunggulan tersendiri di wilayah Jakarta Utara. Agar dapat memenangi persaingan dengan kompetitor, rumah sakit Pelabuhan Jakarta harus memiliki sistem penilaian kinerja yang komprehensif, koheren, berimbang dan terukur. Tujuan dari penelitian ini ialah (1) Mengetahui indikator-indikator penilaian kinerja yang selama ini digunakan oleh RS Pelabuhan Jakarta, (2) Mengetahui dan mengevaluasi peta strategi Balanced Scorecard yang sesuai dengan visi, misi dan strategi pada RS Pelabuhan Jakarta (3) Memperoleh rancangan sistem pengukuran kinerja yang sesuai dengan konsep Balanced Scorecard pada RS Pelabuhan Jakarta, (4) Menganalisis pengukuran kinerja pada RS Pelabuhan Jakarta dengan pendekatan Balanced Scorecard.
Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan sekunder. Pengolahan data dilakukan dengan uji validitas dan realibilitas, Balanced Scorecard dan Analytical Hierarcy Process (AHP) dengan bantuan software Microsoft excel dan SPSS 15. Metode AHP dilakukan untuk pembobotan sasaran strategis dan ukuran hasil Balanced Scorecard. Indikator penilaian kinerja yang digunakan rumah sakit Pelabuhan Jakarta ialah indikator tingkat pertumbuhan laba, rasio operasi, pertumbuhan pendapatan usaha dan kolektibilitas piutang pada perspektif keuangan. Indeks kepuasan pelanggan dan pertumbuhan pelanggan pada perspektif pelanggan, mutu pelayanan dan kinerja operasional pada proses bisnis internal serta, indikator kinerja pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan yakni peningkatan kepuasan dan motivasi karyawan serta peningkatan pencapian pelatihan kerja.
Berdasarkan hasil pembobotan dengan AHP maka diperoleh skor kinerja RS Pelabuhan Jakarta, yaitu perspektif keuangan 20,09% perspektif pelanggan 14,22%, perspektif proses bisnis internal 12,52%, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan sebesar 26,17%. Penilaian kinerja RS Pelabuhan Jakarta secara keseluruhan mencapai skor sebesar 73%. Skor tersebut menunjukkan bahwa secara keseluruhan kinerja RS Pelabuhan Jakarta dalam kondisi baik.
EVALUASI KINERJA DENGAN METODE BALANCED
SCORECARD PADA RUMAH SAKIT PELABUHAN
JAKARTA
SKRIPSI
Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
SARJANA EKONOMI
Pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
HAWARA SEBASTIAN SITOMPUL
H24060972
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
Judul : Evaluasi Kinerja dengan Metode Balanced Scorecard pada Rumah Sakit Pelabuhan Jakarta
Nama : Hawara Sebastian Sitompul
NIM : H24060972
Menyetujui, Pembimbing
Dra. Siti Rahmawati, M.Pd. Nip. 19591231 1986012003
Mengetahui, Ketua Departemen
Dr. Ir. Jono M Munandar, MSc. Nip. 19610123 1986011002
Riwayat Hidup
Penulis dilahirkan di Jakarta pada tanggal 18 Oktober 1989, sebagai putra kedua dari pasangan Henry Boyke Sitompul dan Linggar Liestyowati. Pendidikan yang formal yang dilalui penulis adalah SD ST Kristoforus II Jakarta, SLTP ST Kristoforus II Jakarta dan dilanjutkan di SMAN 57 Jakarta Barat.
Pada tahun 2006, penulis diterima di Institut Pertanian Bogor melalui jalur SPMB (Seleksi Penerimaan Mahasiswa Baru) dan pada tingkat kedua di IPB, penulis diterima di program studi Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen. Selama menjadi mahasiswa, penulis aktif dalam berbagai kegiatan kepanitiaan dan organisasi mahasiswa. Pada tahun pertama, penulis bergabung PMK IPB Komisi Literatur. Pada tahun kedua dan ketiga, penulis bergabung dalam Center of Management (COM@) yang merupakan himpunan profesi Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen IPB. Penulis juga aktif dalam kegiatan seni IPB dengan menjuarai IPB ART CONTEST juara 1 pada bidang Fotografi dan penulis juga aktif dalam kegiatan perlombaan debat marketing, dengan menjadi finalis pada Perbanas Marketing Debate Competition dan Perlombaan debat marketing di IPB
Kata Pengantar
Puji Syukur Penulis panjatkan kepada Tuhan Yesus Kristus Yang Maha Kuasa, atas berkat dan rahmat-Nya penulis diberikan kekuatan dan hikmat sehingga dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul “Evaluasi Kinerja dengan Metode Balanced Scorecard pada Rumah Sakit Pelabuhan Jakarta” dengan baik.
Penyusunan skripsi dengan topik manajemen strategis sangat bermanfaat dalam proses penerapan ilmu yang didapat oleh penulis selama menempuh pendidikan pada departemen Manajemen IPB kepada dunia industri secara nyata. Penyusunan skripsi ini dapat terselesaikan dengan baik secara langsung maupun tidak langsung dikarenakan dukungan moril dan bimbingan berbagai pihak yang telah banyak membantu, oleh karena itu penulis mengucapkan terimakasih kepada:
1. Kedua orang tua, dr Hendry Boyke Sitompul Spb dan Linggar Liestyowati S.kes yang merupakan sumber inspirasi penulis dan penyemangat atas semua pengorbanan dan kerja keras yang diberikan kepada penulis.
2. Abangku dr Baringin De Samakto Sitompul atas semangat dan dukungannya kepada penulis
3. Ibu Dra. Siti Rahmawati, M.Pd selaku dosen pembimbing skripsi yang telah memberi masukkan dan bimbingan yang membangun semangat penulis untuk menyelesaikan skripis dengan baik.
4. Bapak Prof. Dr. Ir. Tb. Sjafrie Mangkuprawira selaku dosen penguji pertama yang memberikan masukkan yang konstruktif dalam penulisan skripsi
5. Ibu Wita Juwita MM selaku dosen penguji kedua yang memberikan waktu untuk menguji penulis dan memberi saran yang membangun dalam penulisan skripsi.
6. Ibu dr Hanun MARS, Selaku kepala RS Pelabuhan Jakarta yang dengan sabar dan baik hati membantu penulis untuk memberikan data dan masukkan yang sangat bermanfaat pada proses penyusunan skripsi.
7. Sastri Banuarti S.si terkasih, untuk segala pengorbanan dan kasih sayang yang diberikan kepada penulis sehingga skripsi ini dapat selesai dengan baik, serta atas pelajaran berharga dalam kehidupan Je t’aime AY.
8. Teman-teman satu bimbingan Iis, Tono, Puma, Putay, Akmal dan Heni yang selalu mendukung dan memberikan arti kesabran dalam proses penyusunan skripsi.
9. Coffe Break, Aurora, Reza, Vita, Radius dan Keyko atas pertemanan di manajemen 43 yang saling membangun dan mendukung.
10. KOMLIT 43 Samuel, Dolay, Ben, Saul, Mega, Fiona, Yana, Wendy dan Chris atas persekutuan yang sangat indah sehingga mengejarkan penulis banyak hal dalam kehidupan.
11. Perwira88, Ican, Kiki, Saul, Chris dan Ari yang memberikan masukkan dan pelajaran hidup yang baik kepada penulis.
12. Teman-teman MAN43 dan MAN42 yang memberikan penulis semangat dan inspirasi dalam penulisan skripsi.
DAFTAR ISI Halaman ABSTRAK ... ii LEMBAR PENGESAHAN ... iv RIWAYAT HIDUP ... v KATA PENGANTAR ... vi DAFTAR ISI ... ix DAFTAR TABEL ... x DAFTAR GAMBAR ... xi
DAFTAR LAMPIRAN ... xii
I. PENDAHULUAN ... 1
1.1. Latar Belakang ... 1
1.2. Perumusan Masalah ... 4
1.3. Tujuan ... 4
1.4. Manfaat Penelitian ... 4
II. TINJAUAN PUSTAKA ... 5
2.1. Konsep Manajemen Strategis ... 5
2.2. Konsep Pengukuran Kinerja ... 6
2.3. Konsep Balanced Scorecard ... 9
2.3.1 Sejarah Balanced Scorecard ... 9
2.3.2 Perspektif Balanced Scorecard ... 12
2.3.3 Keunggulan Balanced Scorecard ... 17
2.3.4 Penyelarasan Ukuran Balanced Scorecard dengan Strategi. .... 19
2.4. Konsep Kepuasan dan Motivasi... 21
2.5. Penelitian Terdahulu ... 22
III. METODOLOGI PENELITIAN ... 25
3.1. Kerangka Pemikiran... 25
3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian ... 27
3.3. Jenis dan Sumber data ... 28
3.4. Teknik Pengumpulan Data ... 28
3.5. Teknik Pengambilan Sampel ... 29
3.6. Metode Pengolahan dan Analisis Data ... 29
3.6.1 Uji Validitas ... 30
3.6.2 Uji Reliabilitas ... 30
3.6.3 Balanced Scorecard ... 33
3.6.4 Analytical Hierachy Process... 35
IV. HASIl DAN PEMBAHASAN ... 39
4.1. Gambaran Umum Perusahaan... 39
4.1.1 Visi dan Misi Perusahaan ... 40
4.1.2 Jenis Usaha RS Pelabuhan Jakarta ... 40
4.1.3 Wilayah Usaha ... 41
4.1.4 Organisasi Perusahaan ... 42
4.2. Perancangan Balanced Scorecard RSPJ ... 42
4.2.1 Penentuan Sasaran-Sasaran Strategis BSC ... 42
4.2.2 Penentuan Ukuran Kinerja Pencapaian Sasaran Strategis ... 46
4.2.3 Peta Strategi BSC RS Pelabuhan Jakarta ... 50
4.2.4 Penetapan Target ... 53
4.3. Penyusunan Struktur AHP ... 57
4.4. Pengukuran Kinerja RS Pelabuhan Jakarta dengan BSC ... 60
4.4.1 Analisa Pembobotan Perspektif Keuangan ... 61
4.4.2 Analisa Pembobotan Perspektif Pelanggan ... 61
4.4.3 Analisa Pembobotan Perspektif Proses Bisnis Internal ... 63
4.4.4 Analisa Pembobotan Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan ... 64
4.5. Kinerja Rumah Sakit Pelabuhan Jakarta Tahun 2009 ... 64
4.5.1 Perspektif Keuangan ... 65
4.5.2 Perspektif Pelanggan ... 68
4.5.3 Perspektif Proses Bisnis Internal ... 76
4.5.4 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan ... 79
4.6. Implikasi Manajerial ... 94
V. KESIMPULAN DAN SARAN ... 97
5.1. Kesimpulan ... 97
5.2. Saran ... 98
DAFTAR PUSTAKA ... 99
DAFTAR TABEL
No. Halaman
1. Nilai Validitas Uji Awal Kepuasan kerja dan Motivasi Karyawan ... 31
2. Nilai Validitas Uji Awal Kepuasan pasien ... 32
3. Model Penjabaran Strategi ke Dalam Empat Perspektif BSC ... 33
4. Nilai Skala Banding Berpasangan ... 35
5. Matrik Perbandingan Preferensi A [ n x n] ... 36
6. Ukuran Kinerja Pencapaian Sasaran Strategis RS Pelabuhan Jakarta ... 51
7. Target Pencapaian Sasaran Strategis ... 56
8. Pembobotan Perspektif Balanced Scorecard ... 62
9. Skor Kepuasan Pasien Terhadap Peubah Keandalan ... 72
10. Skor Kepuasan Pasien Terhadap Peubah Cepat Tanggap ... 72
11. Skor Kepuasan Pasien Terhadap Peubah Jaminan ... 73
12. Skor Kepuasan Pasien Terhadap Peubah Empati ... 74
13. Skor Kepuasan Pasien Terhadap Peubah Kasat Mata ... 75
14. Skor Kepuasan Pasien RS Pelabuhan Jakarta ... 75
15. Skor Kepuasan Karyawan Terhadap Kompensasi ... 82
16. Skor Kepuasan Karyawan Terhadap Pengawasan ... 83
17. Skor Kepuasan Karyawan Terhadap Kondisi Lingkungan Kerja ... 83
18. Skor Kepuasan Karyawan Terhadap Hubungan dengan Pimpinan dan Rekan Kerja ... ... 84
19. Skor Kepuasan Karyawan Rumah Sakit Pelabuhan Jakarta ... 85
20. Skor Motivasi Responden Karyawan Terhadap Prestasi ... 85
21. Skor Motivasi Responden Karyawan Terhadap Pengakuan ... 86
22. Skor Motivasi Responden Karyawan Terhadap Tanggung Jawab ... 87
23. Skor Motivasi Responden Karyawan Terhadap Pertumbuhan ... 87
24. Skor Motivasi Responden Karyawan RS Pelabuhan Jakarta ... 88
25. Skor Kepuasan dan Motivasi Responden Karyawan Rumah Sakit Pelabuhan Jakarta ... ... 88
26. Pengukuran Kinerja Rumah Sakit Pelabuhan Jakarta ... 95
DAFTAR GAMBAR
No. Halaman
1. Model Perkembangan jumlah rumah sakit umum 2003-2007 ... 2
2. Model Komprehensif Proses Manajemen Strategis ... 7
3. Sistem manajemen strategis Balanced Scorecard ... 10
4. Balanced Scorecard Sebagai Suatu Sistem Manajemen Kinerja... 12
5. Tolak ukur utama dalam perspektif pelanggan ... 14
6. Generic Value Chain ... 16
7. Model rantai nilai genetik pada proses bisnis internal ... 16
8. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan ... 17
9. Model hubungan sebab akibat ... 20
10. Model Kerangka Pemikiran ... 27
11. Sasaran strategis perspektif BSC pada RS Pelabuhan Jakarta ... 46
12. Peta Strategis Balanced Scorecard RS Pelabuhan Jakarta ... 52
13. Struktur hierarki AHP ... 58
14. Kenaikan biaya operasional RS Pelabuhan Jakarta ... 65
15. Pertumbuhan pendapatan usaha RS Pelabuhan Jakarta ... 67
16. Tingkat pertumbuhan laba RS Pelabuhan Jakarta ... 68
17. Identitas responden berdasarkan usia ... 69
18. Identitas responden berdasarkan tingkat pendidikan ... 69
19. Identitas responden berdasarkan klasifikasi pekerjaan ... 70
20. Identitas responden berdasarkan pendapatan per bulan ... 70
21. Identitas responden berdasarkan pengeluaran per bulan ... 71
22. Pertumbuhan kunjungan pasien RS Pelabuhan Jakarta ... 76
23. Identitas responden berdasarkan lama kerja ... 80
24. Identitas responden berdasarkan tingkat pendapatan per bulan ... 80
DAFTAR LAMPIRAN
No. Halaman
1. Uji validitas dan reliabilitas Kuesioner Kepuasan pasien rawat jalan
dan rawat inap ... 101
2. Uji validitas dan reliabilitas Kuesioner Kepuasan kerja dan motivasi karyawan ... 102
3. Struktur Organisasi Rumah Sakit Pelabuhan Jakarta ... 103
4. Kuesioner Pembobotan AHP ... ... 104
5. Gabunganpendapat Lima pakar pada pembobotan AHP ... ... 110
6. Kuesioner Kepuasan Pasien ... ... 112
I. PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Lingkungan bisnis yang kompetitif, tidak menentu, dan selalu berubah membuat perusahaan harus memiliki keunggulan kompetitif dibandingkan pesaing, untuk dapat memenangkan persaingan. Keunggulan kompetitif dapat dicapai perusahaan dengan menerapkan sistem manajemen yang berfokus pada strategi. Dalam proses penetapan manajemen strategis, perusahaan harus memiliki sistem penilaian kinerja yang baik, untuk dapat mengukur dimana posisi perusahaan sekarang didalam persaingan industri. Hal ini penting dalam proses penyusunan strategi, yang erat kaitannya dengan proses penerjemahan visi dan misi serta tujuan perusahaan di masa yang akan datang.
Pengukuran kinerja berguna untuk membandingkan antara hasil yang diharapkan dengan hasil sesungguhnya, menyelidiki deviasi dalam rencana, mengevaluasi kinerja individu, dan menilai perkembangan yang terjadi dalam mencapai tujuan yang ditetapkan. Pada umumnya sistem manajemen tradisional mengukur kinerja hanya berfokus pada anggaran (budgets), sehingga pelaksanaan strategi perusahaan sangat tergantung pada anggaran yang tersedia.
Menurut Widajat (2005) Rumah sakit di Indonesia dewasa ini merupakan institusi pelayanan kesehatan yang padat modal, padat SDM, padat ilmu dan padat teknologi. Selain sebagai institusi pelayanan kesehatan, rumah sakit sebagai entitas juga memiliki tanggung jawab kepada shareholder dan stakeholder. Rumah sakit memerlukan suatu sistem manajemen menyeluruh yang dimulai dari proses perencanaan strategis dalam menjalankan fungsinya , baik untuk jangka panjang maupun jangka pendek. Suatu perencanaan strategis dapat disebut baik apabila perencanaan tersebut dapat ditindaklanjuti secara praktis ke dalam progam-program operasional yang berorientasi kepada economic - equity - quality. Artinya
rumah sakit dikelola secara efektif dan efisien, melayani segala lapisan masyarakat dan berkualitas.
Persaingan industri rumah sakit umum (Gambar 1) mengalami tingkat pertumbuhan pada tahun 2003 sampai 2007 secara signifikan. Jumlah rumah sakit dengan peningkatan sampai 6,48%. Hal ini mengindikasikan bahwa tingkat persaingan industri rumah sakit semakin meningkat dengan adanya rumah sakit umum baru dengan sistem manajemen berstandar internasional dan juga dengan teknologi yang lebih canggih. Semakin meningkatnya jumlah rumah sakit umum dengan sistem manajemen yang lebih baik, hal ini bisa menjadi ancaman bagi rumah sakit yang sudah ada, apabila rumah sakit tersebut tidak memiliki keunggulan internal yang kuat dan tidak dapat mengidentifikasi kelemahan internalnya.
Gambar 1. Perkembangan jumlah rumah sakit umum 2003-2007 (Ditjen Bina-Yanmedik,Depkes RI)
Globalisasi juga dapat berpengaruh terhadap pertumbuhan bisnis rumah sakit. Semenjak terbukanya perdagangan antar negara sejak tahun 2003, pimpinan rumah sakit di Indonesia perlu memfokuskan strategi perencanaan, pengorganisasian, pengoperasian, dan pengendalian sehingga betul-betul siap dengan daya saing di tingkat global. Di dalam era tersebut, para konsumen bebas memilih rumah sakit mana yang mampu memberikan pelayanan memuaskan, profesional dengan harga bersaing, sehingga strategi dan kinerja rumah sakit pun harus berorientasi pada keinginan pelanggan tersebut.
Rumah sakit harus melayani pasien secara optimal demi memenangkan persaingan. Pihak manajemen rumah sakit tidak dapat lagi menjadikan faktor keuangan menjadi sebagai satu-satunya pedoman penilaian kinerja manajemen rumah sakit, untuk itu diperlukan sebuah konsep yang nyata dan dapat diimplementasikan bagi rumah sakit untuk dapat meningkatkan kinerjanya baik secara keuangan dan non-keuangan. Konsep Balanced Scorecard dapat menjadi sebuah sistem penilaian kinerja rumah sakit yang inovatif untuk membantu rumah sakit agar dapat unggul dan kreatif dalam meningkatkan kinerja manajemen.
Rumah sakit Pelabuhan Jakarta sebagai salah satu rumah sakit tertua di Jakarta Utara, bersaing dengan 15 rumah sakit lain yang memiliki berbagai macam keunggulan tersendiri di wilayah Jakarta Utara. Rumah sakit yang dulunya bernama Port Health Center (PHC) ini memiliki visi Menjadi Rumah Sakit pilihan utama yang handal dan terpercaya bagi masyarakat di wilayah Jakarta Utara dan sekitarnya. Rumah Sakit Pelabuhan Jakarta harus memiliki indikator keberhasilan yang nantinya akan diterjemahkan sebagai rencana strategis untuk dapat memenuhi visi, misi, tujuan serta sasaran tersebut. Indikator keberhasilan merupakan Indikator yang dinilai bukan saja dalam bentuk finansial tapi juga dengan indikator yang lain seperti pelanggan, bisnis internal juga pembelajaran dan pertumbuhan yang selanjutnya dijadikan bahan untuk mengendalikan arah dan mutu pelayanan kesehatan.
Metode Balanced Scorecard yang telah dipakai oleh perusahaan-perusahaan dunia sejak tahun 1996, dapat menjadi salah satu sistem pengukuran kinerja rumah sakit yang dapat menilai performa kinerja rumah sakit, baik dari aspek keuangan maupun dari aspek non-keuangan. Dalam metode Balanced Scorecard dapat dilihat kinerja perusahaan melalui perspektif pelanggan, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, perspektif proses bisnis internal dan implikasinya secara langsung terhadap perspektif keuangan. Balanced Scorecard diterjemahkan langsung dari visi dan misi rumah sakit, dimana dari sini berbagai faktor kesuksesan yang penting dapat didefinisikan sehingga rumah sakit dapat menilai kinerja dan dapat
melakukan penyusunan rencana strategis untuk dapat memenuhi visi dan misi rumah sakit tersebut.
1.2. Perumusan masalah
Berdasarkan uraian latar belakang, maka perumusan masalah dalam penelitian ini adalah:
1. Indikator-indikator apa yang selama ini digunakan oleh RS Pelabuhan Jakarta dalam melakukan pengukuran kinerja ?
2. Bagaimana peta strategi Balanced Scorecard yang sesuai dengan visi misi dan strategi pada RS Pelabuhan Jakarta ?
3. Bagaimana rancangan sistem pengukuran kinerja yang sesuai dengan konsep Balanced Scorecard pada RS Pelabuhan Jakarta ?
4. Bagaimana analisis pengukuran kinerja RS Pelabuhan Jakarta dengan pendekatan Balanced Scorecard ?
1.3. Tujuan penelitian
Tujuan yang ingin dicapai dalam penelitian ini adalah :
1. Mengetahui indikator-indikator yang selama ini digunakan oleh RS Pelabuhan Jakarta.
2. Mengetahui dan mengevaluasi peta strategi Balanced Scorecard yang sesuai dengan visi, misi dan strategi pada RS Pelabuhan Jakarta. 3. Memperoleh rancangan sistem pengukuran kinerja yang sesuai dengan
konsep Balanced Scorecard pada RS Pelabuhan Jakarta.
4. Menganalisis pengukuran kinerja pada RS Pelabuhan Jakarta dengan pendekatan Balanced Scorecard.
1.4. Manfaat penelitian
Penelitian ini diharapkan dapat menjadi bahan masukan dan pertimbangan bagi pihak manajemen rumah sakit dalam proses pengambilan keputusan serta penilaian kinerja yang nantinya dapat diterapkan dalam proses penyusunan perencanaan strategis rumah sakit. Selain itu, Penelitian ini dapat menjadi rujukan bagi peneliti dalam bidangnya, untuk dilakukan penelitian yang lebih mendalam.
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Konsep Manajemen Strategis
Strategi menurut Gasperz (2006) adalah suatu pernyataan tentang apa yang harus dilakukan oleh organisasi untuk bertindak dari satu titik referensi ke referensi yang lain. Strategi merupakan sekumpulan tindakan terintegrasi yang konsisten dengan visi jangka panjang organisasi yang memberikan nilai kepada pelanggan dengan suatu struktur biaya yang memungkinkan pencapaian keunggulan hasil berkelanjutan.
Menurut David (2006), strategi adalah alat untuk mencapai tujuan jangka panjang. Strategi bisnis dapat mencakup ekspansi geografis, diversifikasi, akuisisi, pengembangan produk, penetrasi pasar, pengurangan bisnis, divestasi, likuidasi dan joint venture. Strategi juga dapat berarti sebagai tindakan potensial yang membutuhkan keputusan manajemen tingkat atas dan sumberdaya perusahaan dalam jumlah yang besar. Selain itu, strategi mempengaruhi kemakmuran perusahaan dalam jangka panjang, khususnya untuk lima tahun, dan berorientasi ke masa depan. Strategi memiliki konsekuensi yang multifungsi dan multidimensi serta perlu mempertimbangkan faktor-faktor eksternal dan internal yang dihadapi perusahaan.
Menurut Mangkuprawira (2003), strategi adalah cara mengerjakan sesuatu untuk mencapai tujuan tertentu. Ia merpuakan sebuah rencana permanen untuk sebuah kegiatan, di dalamnya biasanya termasuk formulasi tujuan dan kumpulan rencana kegiatan.
Menurut Mulyadi (2007), strategi digunakan untuk menyediakan customer value terbaik guna mewujudkan visi perusahaan. Di masa lalu, strategi perusahaan lebih dipacu untuk menghadapi pesaing, sehingga perhatian manajemen tidak difokuskan untuk menghasilkan value terbaik bagi customers. Suatu lingkungan bisnis yang didalamnya customers memegang kendali, akan membuat lingkungan tersebut menjadi kompetitif, kompleks dan bergolak. Manajemen perusahaan perlu memfokuskan
strateginya ke penyediaan value terbaik bagi pemuasan kebutuhan customers. Untuk mampu mempertahankan kelangsungan hidupnya, perusahaan harus mampu berbeda dari pesaing. Oleh karena itu, perusahaan harus mampu menghasilkan value terbaik bagi customers, agar produk dan jasa yang dihasilkan oleh perusahaan dipilih oleh customers.
Menurut David (2006), manajemen strategis (strategic management) adalah seni dan ilmu untuk memformulasi, mengimplementasi, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya. Tujuan manajemen strategis adalah untuk mengeksploitasi dan menciptakan peluang baru yang berbeda untuk masa mendatang (perencanaan jangka panjang) dan mencoba untuk mengoptimalkan tren sekarang untuk masa datang. Secara lebih jelas dapat dilihat pada Gambar 2. Proses manajemen strategis terdiri atas tiga tahap:
1. Tahap formulasi strategi: formulasi strategi adalah tahapan mengembangkan visi dan misi, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menentukan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka panjang, merumuskan alternatif strategi, dan memilih strategi tertentu yang akan dilaksanakan.
2. Tahap implementasi strategi: implementasi strategi mensyaratkan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya sehingga strategi yang telah diformulasikan dapat dijalankan.
3. Evaluasi strategi: evaluasi strategi adalah tahap final dalam manajemen strategis yang mencakup tiga aktivitas utama yaitu (1) meninjau ulang faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi saat ini, (2) mengukur kinerja, dan (3) mengambil tindakan korektif.
2.2. Konsep Pengukuran Kinerja
Menurut Mulyadi (2007), pengukuran kinerja adalah penentuan secara periodik efektifitas operasional suatu organisasi, bagan organisasi, dan karyawannya berdasarkan sasaran standar dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya. pengukuran kinerja merupakan suatu bagian dari proses
manajemen strategis yang dapat memberikan informasi strategi yang menyeluruh bagi para pembuat keputusan.
Pengukuran kinerja berada pada tahap implementasi, sedangkan hasil pengukurannya berda pada tahap pemantauan, yang kemudian dikomunikasikan untuk memberi umpan balik dalam pengambilan keputusan. Pengukuran kinerja berkaitan dengan penentuan strategi dan langkah yang akan diambil oleh perusahaan, sehingga bila dasar pengukuran Gambar 2.Model Komprehensif Proses Manajemen Strategis (David,2006)
Formulasi strategi Implementasi strategi Evaluasi strategi Mengembangkan Pernyataan Visidan Misi Menjalankan Audit internal Menjalankan Audit eksternal menetapkan tujuan jangka panjang Merumuskan, mengevaluasi, dan memilih strategi Implementasi strategi –isu manajemen Implementasi Strategi Isu-Isu Pemasaran, Keuangan, Akutansi, Penelitian Dan Pengembangan, Sistem Informasi Manajemen Mengukur dan mengevaluasi kinerja
yang dipakai tidak kuat maka strategi pengambilan keputusan akan menimbulkan berbagai kesalahan dan kerugian.
Menurut David (2006), keputusan strategis yang salah bisa mengakibatkan kerugian dan untuk memperbaiki kesalahan tersebut adalah hal yang sulit, bila tidak mau dikatakan tidak mungkin. Hampir semua penyusun strategi sepakat bahwa evaluasi strategi sangat vital bagi kelangsungan organisasi; evaluasi antarwaktu dapat memberi peringatan dini kepada manajemen terhadap masalah atau potensi masalah sebelum situasi menjadi lebih parah. Evaluasi strategi meliputi tiga aktivitas dasar yaitu:
1. Memeriksa dasar strategi perusahaan
2. Membandingkan hasil yang diharapkan dengan hasil aktual
3. Mengambil tindakan korektif untuk memastikan kinerja sejalan dengan rencana.
Aktivitas evaluasi strategi lainnya yang juga penting adalah mengukur kinerja organisasi. Aktivitas ini berguna untuk membandingkan antara hasil yang diharapkan dengan hasil sesungguhnya, menyelidiki deviasi dalam rencana, mengevaluasi kinerja individu, dan menilai perkembangan yang terjadi dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Kriteria untuk mengevaluasi strategi harus bisa diukur dan mudah diverifikasi.
Kriteria kuantitatif yang umum digunakan dalam evaluasi strategi adalah rasio keuangan, yang digunakan oleh para penyusun strategi untuk melakukan tiga perbandingan :
1. Membandingkan kinerja perusahaan dalam periode waktu yang berbeda 2. Membandingkan kinerja perusahaan dengan pesaing
3. Membandingkan kinerja perusahaan dengan rata-rata industri.
Beberapa rasio keuangan utama yang biasa digunakan sebagai kriteria untuk melakukan evaluasi strategi adalah sebagai berikut:
1. Pengembalian atas investasi (return on investment-ROI) 2. Pengembalian atas ekuitas (return on equity-ROE) 3. Margin laba
5. Utang terhadap ekuitas
6. Laba per saham (earnings per share) 7. Pertumbuha penjualan
8. Pertumbuhan aset
Terdapat beberapa potensi masalah yang berkaitan dengan penggunaan kriteria kuantitatif untuk mengevaluasi strategi (1) sebagian besar kriteria kuantitatif lebih mengacu pada tujuan tahunan daripada tujuan jangka panjang. (2) Metode akutansi yang berbeda bisa menghasilkan hasil yang berbeda dalam berbagai kriteria kuantitatif. (3) Penilaian secara intuitif hampir selalu dilakukan dalam penjabaran krtiteria kuantitatif. Karena alasan-alasan tersebut dan alasan lainnya, kriteria kualitatif juga dibutuhkan dalam mengevaluasi strategi (David,2006).
2.3. Konsep Balanced Scorecard
Menurut Gasperz (2006) Balanced Scorecard merupakan suatu konsep manajemen yang membantu menerjemahkan strategi ke dalam tindakan. Balanced Scorecard adalah lebih dari sekedar suatu sistem pengukuran operasional atau taktis. Perusahaan- perusahaan yang inovatif menggunakannya sebagai suatu sistem manajemen strategis yang mengelola strategi perusahaan sepanjang waktu (Gambar 3). Perusahaan-perusahaan inovatif itu menggunakan fokus pengukuran Balanced Scorecard untuk melaksanakan proses-proses manajemen kritis, sebagai berikut :
1. Mengklarifikasi dan menerjemahkan visi dan strategi perusahaan.
2. Mengkomunikasikan dan mengaitkan tujuan-tujuan strategis dengan ukuran-ukuran kinerja.
3. Merencanakan, menetapkan target, dan menyelaraskan inisiatif-inisiatif (program-progam) strategis.
4. Mengembangkan umpan-balik dan pembelajaran strategis untuk peningkatan terus-menerus di masa yang akan datang.
2.3.1 Sejarah Balanced Scorecard
Balanced Scorecard diciptakan oleh Robert S.Kaplan, seorang profesor dari Harvard Business School dan David P. Norton dari kantor akuntan publik KPMG. Ide tentang Balanced Scorecard pertama kali
dipublikasikan dalam artikel Robert S. Kaplan dan David P. Norton di Harvard Business Review tahun 1992 dalam sebuah artikel berjudul Balanced Scorecard-Measures that Drive Performance.
Artikel tersebut merupakan laporan dari serangkaian riset dan eksperimen terhadap beberapa perusahaan di Amerika serta diskusi rutin dua bulanan dengan wakil dari berbagai bidang perusahaan sepanjang tahun itu untuk mengembangkan suatu model pengukuran kinerja baru. Balanced Scorecard dikembangkan sebagai sistem pengukuran kinerja yang memungkinkan para eksekutif memandang perusahaan dari berbagai perspektif secara simultan. (Yuwono dkk, 2007).
Menurut Mulyadi (2007) Balanced Scorecard merupakan alat manajemen kontemporer yang didesain untuk meningkatkan kemampuan perusahaan dalam melipatgandakan kinerja keuangan luar biasa secara berkesinambungan (sustainable outstanding financial performance). Oleh karena perusahaan pada dasarnya merupakan institusi pencipta kekayaan, pemanfaatan Balanced Scorecard dalam pengelolaan menjanjikan peningkatan signifikan kemampuan perusahaan dalam menciptakan kekayaan.
Balanced Scorecard terdiri dari dua kata: (1) kartu skor (scorecard) dan (2) berimbang (balanced). Pada tahap eksperimen awal, Balanced Scorecard merupakan kartu skor yang dimanfaatkan untuk mencatat skor kinerja hasil eksekutif. Melalui kartu skor, skor yang hendak diwujudkan eksekutif dimasa depan dibandingkan dengan hasil kinerja sesungguhnya. Hasil perbandingan ini dimanfaatkan untuk melakukan evaluasi atas kinerja eksekutif. Kata berimbang dimaksudkan untuk menunjukan bahwa kinerja eksekutif diukur secara berimbang dari dua perspektif: keuangan dan nonkeuangan, jangka pendek dan jangka panjang, intern dan ekstern. Oleh karena eksekutif akan dinilai kinerja mereka berdasarkan kartu skor yang dirumuskan secara berimbang, eksekutif diharapkan akan memusatkan perhatian dan usaha mereka pada ukuran kinerja nonkeuangan dan ukuran jangka panjang.
Setelah mencatat keberhasilan penerapan Balanced Scorecard sebagai perluasan kinerja eksekutif, Balanced Scorecard kemudian diterapkan ke tahap manajemen yang lebih strategis dalam penilaian kinerja. Dalam sistem perencanaan, pengukuran kinerja terjadi pada tahap pengimplementasian rencana. Personel tidak akan dapat dimintai pertanggungjawaban atas kinerjanya jika pada tahap perencanaan, personel tersebut tidak merencanakan kinerja yang akan diwujudkan dimasa yang akan datang. Oleh karena itu, menyusul keberhasilan penerapan Balanced Scorecard di tahun 1992, pendekatan Balanced Scorecard kemudian diterapkan dalam proses perencanaan strategis.
Mulai pertengahan tahun 1993, Renaissance Solutions, Inc. (RSI) sebuah perusahaan konsultasi yang dipimpin oleh David P. Norton (yang semula menjadi CEO Nolan Norton Institute) menerapkan Balanced Scorecard sebagai pendekatan untuk menerjemahkan dan mengimplementasikan strategi di berbagai perusahaan kliennya. Mulai saat itu, Balanced Scorecard tidak lagi hanya berfungsi sebagai alat pengukur kinerja eksekutif, namun berkembang menjadi inti sistem manajemen strategis. Keberhasilan pemanfaatan Balanced Scorecard dalam sistem manajemen strategis di berbagai perusahaan tersebut dilaporkan dalam
artikel yang ditulis oleh Robert S. Kaplan dan David P. Norton di Harvard Business Review (Januari-Febuari 1996) berjudul Using Balanced Scorecard as a Strategic Management System. (Mulyadi, 2007)
2.3.2 Perspektif Balanced Scorecard
Terdapat empat perspektif dalam Balanced Scorecard yang dikaitkan dengan visi dan strategi organisasi, yaitu: (1) perspektif finansial(shareholders-pemegang saham), (2) perspektif pelanggan (customers), (3) perspektif proses bisnis internal (internal-business-process), (4) perspektif pembelajaran dan pertumbuhan karyawan, manajemen, dan organisasi (learning and growth). Balanced Scorecard sebagai suatu sistem manajemen kinerja ditunjukan dalam Gambar 4.
Gambar 4. BSC Sebagai Suatu Sistem Manajemen Kinerja (Gaspersz,2006)
1. Perspektif Keuangan
Ukuran keuangan merupakan hal yang sangat penting dalam memberikan konsekuensi tindakan ekonomis yang sudah diambil. Ukuran kinerja finansial memberikan petunjuk apakah strategi perusahaan, implementasi dan pelaksanaannya memberikan kontribusi atau tidak kepada peningkatan laba perusahaan. Secara garis besar pengukuran kinerja keuangan mempertimbangkan adanya tahapan dari siklus kehidupan bisnis, yaitu: growth, sustain, dan harvest. Tiap tahapan memiliki sasaran yang berbeda, sehingga penekanan pengukurannyapun berbeda pula (Kaplan dan Norton 1996).
Growth adalah tahapan awal siklus kehidupan perusahaan dimana perusahaan memilki produk atau jasa yang yang secara signifikan memiliki potensi pertumbuhan terbaik. Disini, manajemen terikat dengan komitmen untuk mengembangkan suatu produk atau jasa baru, membangun dan mengembangkan suatu produk/ jasa dan fasilitas produksi, menambah kemampuan operasi, mengembangkan sistem, infrastruktur, dan jaringan distribusi yang akan mendukung hubungan global, serta membina dan mengembangkan hubungan dengan pelanggan
Selama dalam tahap pertumbuhan, perusahaan biasanya beroperasi dengan arus kas yang negatif dengan tingkat pengembalian modal yang rendah. Dengan demikian, tolak ukur kinerja yang cocok dalam tahap ini adalah, misalnya, tingakat pertumbuhan pendapatan atau penjualan dalam segmen pasar yang telah ditargetkan.
Sustain adalah tahapan kedua dimana perusahaan masih melakukan investasi dan reinvestasi dengan mengisyaratkan tingkat pengembalia terbaik. Dalam tahap ini, perusahaan mencoba mempertahankan pangsa pasar yang ada, bahkan mengembangkannya, jika mungkin. Investasi yang dilakukan umumnya diarahkan untuk menghilangakn bottleneck, mengembangkan kapasitas, dan meningkatkan perbaikan operasional secara konsisten. Sasaran keuangan pada tahap ini diarahkan pada besarnya tingkat pengembalian atas investasi yang dilakukan. Tolak ukur yang kerap digunakan pada tahap ini, misal, ROI, ROCE dan EVA
Harvest adalah tahapan ketiga dimana perusahaan benar-benar memanen/menuai hasil investasi di tahap-tahap sebelumnya. Tidak ada lagi investasi besar, baik ekspansi maupun pembangunan kemampuan baru, kecuali pengeluaran untuk pemeliharaan dan perbaikan fasilitas. Sasaran keuangan utama dalam tahap ini, sehingga diambil sebagai tolak ukur, adalah memaksimumkan arus kas masuk dan pengurangan modal kerja. 2. Perspektif Pelanggan
Menurut Budiarti (2007), dalam perspektif pelanggan Balanced Scorecard, manajemen perusahaan harus mengidentifikasi pelanggan dan segmen pasar di mana unit bisnis tersebut akan bersaing dan berbagai
ukuran kinerja unit bisnis di dalam segmen sasaran. Perspektif ini biasanya terdiri atas beberapa ukuran utama atau ukuran generik keberhasilan perusahaan dari strategi yang dirumuskan dan dilaksanakan dengan baik. Ukuran utama tersebut terdiri atas kepuasan pelanggan, retensi pelanggan, akuisisi pelanggan baru, profitabilitas pelanggan, dan pangsa pasar di segmen sasaran.
Selain, perspektif pelanggan seharusnya juga mencakup berbagai ukuran tertentu yang menjelaskan tentang proposisi nilai yang akan diberikan perusahaan kepada pelanggan segmen pasar tertentu merupakan faktor yang penting, yang dapat mempengaruhi keputusan pelanggan untuk berpindah atau tetap loyal kepada pemasoknya. Sebagai contoh, pelanggan mungkin menghargai kecepatan (lead time) dan ketepatan waktu pengiriman atau produk dan jasa inovatif yang konstan atau pemasok yang mampu mengantisipasi kebutuhan dan kapabilitas yang berkembang terus dalam pengembangan produk dan pendekatan baru yang diperlukan untuk memuaskan kebutuhan-kebutuhan tersebut.
Menurut Norton dan Kaplan (1996), perspektif pelanggan memiliki dua kelompok pengukuran yaitu: customer core measurement dan customer value propositions (Gambar 5).
1. Customer Core Measurement
Customer core measurement memiliki beberapa komponen pengukuran, yaitu:
a. Market Share; pengukuran ini mencerminkan bagian yang dikuasai perusahaan atas keseluruhan pasar yang ada, yang meliputi antara lain: jumlah pelanggan, jumlah penjualan, dan volume unit penjualan.
b. Customer Retention; mengukur tingkat di mana perusahaan dapat mempertahankan hubungan dengan konsumen.
c. Customer Acqusition; mengukur tingkat di mana suatu unit bisnis mampu menarik pelanggan baru atau memenangkan bisnis baru.
d. Customer Profitability; mengukur laba bersih dari seorang pelanggan atau segmen setelah dikurangi biaya yang khusus diperlukan untuk mendukung pelanggan tersebut.
2. Customer Value Proposition
Customer value proposition merupakan pemicu kinerja yang terdapat pada core value proposition yang didasarkan pada atribut sebagai berikut:
a. Product /service attributes; meliputi fungsi dari produk atau jasa, harga dan kualitas. Pelanggan memiliki preferensi yang berbeda-beda atas produk yang ditawarkan. Ada yang mengutamakan fungsi dari produk, kualitas, atau harga yang murah. Perusahaan harus mengidentifikasikan apa yang diinginkan pelanggan atas produk yang ditawarkan. Selanjutnya, pengukuran kinerja ditetapkan berdasarkan hal tersebut.
b. Customer relationship; menyangkut perasaan pelanggan terhadap proses pembelian produk yang ditawarkan perusahaan. Perasaan konsumen ini sangat dipengaruhi oleh responsivitas dan komitmen perusahaan terhadap pelanggan berkaitan dengan masalah waktu penyampaian. Waktu merupakan komponen yang penting dalam persaingan perusahaan, konsumen biasanya menganggap penyelesaian order yang cepat dan tepat waktu sebagai faktor yang penting bagi keuasan mereka.
c. Image and reputation; menggambarkan faktor-faktor intangible yang menarik seorang konsumen untuk berhubungan dengan perusahaan. Membangu image dan reputasi dapat dilakukan melauli iklan dan menjaga kualitas seperti yang dijanjikan.
3. Perspektif Proses Bisnis Internal
Menurut Luis dan Biromo (2007), proses bisnis intenal adalah serangkaian aktivitas yang ada dalam bisnis perusahaan secara internal
Yang kerap disebut dengan rantai nilai (Value Chain). Dalam perusahaan yang menghasilkan barang maupun jasa, pada umumnya rantai nilai terdiri dari pengembangan produk baru, produksi, penjualan dan marketing, distribusi (product delivery), layanan purna jual (after sales service), serta keamanan dan kesehatan lingkungan (environmen safetty and health).
Gambar 6. Generic Value Chain (Luis dan Biromo,2007)
Kaplan dan Norton (1996) membagi proses bisnis internal ke dalam tiga proses yaitu:
a. Proses inovasi, dalam proses ini unit bisnis menggali pemahaman tentang kebutuhan laten dari pelanggan dan menciptakan produk dan jasa yang mereka butuhkan.
b. Proses operasi, adalah proses untuk membuat dan menyampaikan produk/ jasa. Aktivitas di dalam proses terbagi ke dalam dua bagian, yaitu proses pembuatan produk dan proses penyampaian produk kepada pelanggan. c. Proses pelayanan purna jual, proses ini merupakan jasa pelayanan pada
pelanggan setelah penjualan produk/jasa tersebut dilakukan.
4. Perspektif pembelajaran dan Pertumbuhan
Menurut Budiarti (2007) Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan mengidentifikasi infra struktur yang harus dibangun perusahaan dalam menciptakan pertumbuhan dan peningkatan kinerja jangka panjang. Sumber utama pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan adalah manusia, sistem, dan prosedur perusahaan (Gambar 8). Untuk mencapai tujuan perspektif finansial, pelanggan, dan proses bisnis internal, maka perusahaan harus melakukan investasi dengan memberikan pelatihan kepada karyawannya, Gambar 7. Model rantai nilai genetik pada proses bisnis internal (Kaplan dan Norton ,1996)
develop new product product manufacturing sell and marketing deliver and distribution After sales service Envitonment safety & health
meningkatkan teknologi dan sistem informasi, serta menyelaraskan berbagai prosedur dan kegiatan operasional perusahaan yang merupakan sumber utama perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.
Menurut Kaplan dan Norton (1996). Pada perspektif ini terdapat tolak ukur dalam perusahaan, yaitu :
1. Employee capabilities, dimana kemampuan karyawan dalam organisasi dengan perencanaan dan upaya implementasi pelatihan pegawai yang menjamin kecerdasan dan kreativitasnya dapat dimobilisasi untuk mencapai tujuan organisasi.
2. Information system capabilities. Diperlukan informasi-informasi terbaik untuk pencapaian tujuan perusahaan pada karyawan. Dengan kemampuan sistem informasi yang memadai, kebutuhan seluruh tingkatan manajemen dan pegawai atas informasi yang akurat dan tepat waktu dapat dipenuhi dengan sebaik-baiknya.
3. Motivation, empowerment, and alignment. Tingkat motivasi karyawan dapat diukur melalui banyaknya sasaran yang diberikan per pekerja, jumlah sasaran yang dilaksanakan, serta mutu saran yang diajukan. Jumlah saran yang berhasil diimplementasikan merupakan indikator tercapainya keselarasan tujuan perusahaan maupun perorangan.
2.3.3 Keunggulan Balanced Scorecard
Menurut Mulyadi (2007) Balanced Scorecard memiliki keunggulan di
dua aspek yakni, meningkatkan secara signifikan kualitas perencanaan, dan meningkatkan kualitas pengolahan kinerja personel. Balanced Scorecard
dapat meningkatkan kualitas perencanaan dengan menjadikan perencanaan yang bersifat strategis yang terdiri dari tiga tahap terpisah yang terpadu yakni:
1. Sistem perumusan strategi, berfungsi sebagai alat trendwatching, SWOT, analysis, envisioning dan pemilihan strategi.
2. Sistem perencanaan strategis, berfungsi sebagai alat penerjemah misi, visi, keyakinan dasar dan strategi ke dalam sasaran dan inisiatif strategis yang komprehensif, koheren, berimbang dan terukur.
3. Sistem penyusunan program, merupakan alat penjabaran inisiatif strategis ke dalam program.
Balanced Scorecard dapat meningkatkan kualitas pengolahan kinerja personal, hal ini ditujukan untuk dapat meningkatkan akuntabilitas personel dalam memanfaatkan berbagai sumber daya dalam mewujudkan visi perusahaan melalui misi pilihan. Pengelolaan kinerja personel terdiri dari lima tahap terpadu yakni :
1. Perencanaan kinerja yang hendak dicapai perusahaan.
2. Penetapan peran dan kompetensi inti personel dalam mewujudkan kinerja perusahaan.
3. Pendesainan dan penilaian kinerja personel. 4. Pengukuran dan penilaian kinerja personel.
5. Pendistribusian penghargaan berbasis hasil pengukuran dan penilaian kinerja personel.
Keunggulan pendekatan Balanced Scorecard dalam sistem perencanaan strategis adalah pada kemampuan Balanced Scorecard dalam menghasilkan rencana strategis yang memiliki karakteristik sebagai berikut :
1. Komprehensif
Balanced Scorecard memperluas perspektif yang dicakup dalam perencanaan strategis, dari yang sebelumnya hanya terbatas pada perspektif keuangan, meluas ketiga perspektif yang lain : customer, proses, serta pembelajaran dan pertumbuhan
2. Koheren
Balanced Scorecard mewajibkan personal untuk membangun hubungan sebab-akibat di antara berbagai sasaran strategis yang dihasilkan dalam perencanaan strategis. Setiap sasaran strategis yang ditetapkan dalam perspektif nonkeuangan harus mempunyai hubungan kausal dengan sasaran keuangan, baik secara langsung maupun tidak langsung.
3. Berimbang
Keseimbangan sasaran strategis yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategsis penting untuk menghasilkan kinerja keuangan jangka panjang. Keseimbangan pengukuran pemusatan ke dalam internal perusahaan (internal focus) dan pemusatan keluar (external focus). Ukuran pemusatan ke dalam internal, melalui perspektif proses bisnis internal dan pertumbuhan dan pembelajaran. Sedangkan fokus pengukuran luar melibatkan perspektif pelanggan dan keuangan. 4. Terukur
Balanced Scorecard dapat mengukur sasaran-sasaran strategis yang sulit untuk diukur. Sasaran-sasaran strategis di perspektif customer, proses, serta pembelajaran dan pertumbuhan merupakan sasaran yang tidak mudah diukur, namun dalam pendekatan Balanced Scorecard, sasaran di ketiga perspektif nonkeuangan tersebut ditentukan ukurannya agar dapat dikelola sehingga dapat diwujudkan.
2.3.4 Penyalarasan Ukuran Balanced Scorecard dengan Strategi
Menurut Kaplan dan Norton (1996) terdapat tiga prinsip yang memungkinkan Balance Scorecard dikaitkan dengan strategi perusahaan.
1. Cause and Effect Relationship
Prinsip ini sangat penting karena dapat menjabarkan tujuan dan pengukuran masing-masing perspektif kedalam satu kesatuan yang terpadu. Konsep Balance Scorecard harus bisa menjelaskan strategi bisnis melalui hubungan sebab akibat, agar hubungan antara berbagai tujuan dan ukuran pada semua perspektif dapat dinyatakan secara eksplisit dan mudah dikelola. Setiap ukuran yang dipilih harus menjadi
unsur suatu rantai hubungan sebab akibat yang mengkomunikasikan arti strategi kepada seluruh perusahaan.
Return On Capital Employed (ROCE) dapat dicapai bila tingkat penjualan tinggi yang merupakan hasil dari loyalitas pelanggan. Dengan demikian, loyalitas pelanggan dimasukan ke kategori perspektif pelanggan karena mempunyai pengaruh yang kuat terhadap besarnya ROCE. Pada proses internal bisnis, perusahaan berusaha mewujudkan pengiriman tepat waktu melalui siklus produksi yang singkat dan kualitas proses internal yang sangat tinggi. Kedua faktor tersebut dapat diperoleh dengan melatih dan meningkatkan kemampuan karyawan sehingga faktor pelatihan dan peningkatan kemampuan karyawan dimasukkan dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.
Berikut ini adalah contoh hubungan sebab akibat yang diaplikasikan oleh perusahaan melalui penetapan ROCE sebagai tujuan perspektif keuangan.
2. Performance driver
Sebuah Balance Scorecard yang baik harus memiliki bauran ukuran hasil dan faktor pendorong kinerja. Ukuran hasil merupakan lag indicator yang mencerminkan tujuan bersama sebagai strategi dan struktur dalam perusahaan, seperti profitabilitas, kepuasan pelanggan, proses bisnis internal yang efektif, dan keahlian pekerjaan. Sedangkan faktor pendorong kinerja (Performance driver) atau lead indicator adalah faktor-faktor khusus yang terdapat pada perusahaan dan Gambar 9. Model hubungan sebab akibat(Kaplan dan Norton,1996)
mencerminkan keunikan strategi guna mendukung tercapainya tujuan bersama.
3. Linkage to Financial
Sebuah Balance Scorecard harus tetap menitikberatkan kepada hasil yang bersifat keuangan, sehingga sebab akibat semua ukuran dalam semua Balance Scorecard harus terkait dengan tujuan keuangan perusahaan. Keberhasilan perusahaan dalam pencapaian berbagai tujuan nonkeuangan, seperti kualitas, kepuasan pelanggan, inovasi dan pemberdayaan karyawan tidak akan memberikan perbaikan apabila hanya dianggap sebagai tujuan akhir perusahaan. Dengan demikian, ukuran keuangan dapat digunakan untuk menguji hasil dari faktor kinerja dalam memberikan hasil.
2.4. Konsep Kepuasan dan Motivasi
Analisis kepuasan karyawan digunakan untuk mengetahui tolak ukur pencapaian strategi tingkat komitmen karyawan pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Menurut Herzberg dalam Robbins (2001), yaitu teori motivasi- higine menyatakan bahwa faktor intrisik dihubungkan dengan kepuasan kerja, sementara faktor-faktor ekstrinsik dikaitkan dengan ketidakpuasan. Karakteristik kepuasan sebagai faktor- faktor higiene (ekstrinsik) yaitu kebijakan dan administrasi perusahaa, penyeliaan, hubungan antar-pribadi, kondisi kerja dan gaji. Faktor pengukuran motivasi (intrisik) berkaitan dengan penekanan prestasi, pengakuan, kerja itu sendiri, tanggung jawab dan pertumbuhan.
Kepuasan Pasien diukur berdasarkan kualitas pelayanan yang diberikan oleh karyawan RS Pelabuhan Jakarta. Suatu perusahaan dituntut untuk memiliki pelayanan yang berkualitas dan prima kepada pelanggannya agar memiliki nilai tambah bagi perusahaan tersebut. Kepuasan Pasien adalah salah satu indikator dalam pengukuran kinerja sebuah perusahaan.
Menurut Rangkuti (2003), ciri-ciri mutu jasa dapat dievaluasi dalam lima dimensi, yaitu :
1. Reliability (keandalan) yaitu kemampuan perusahaan dalam memberikan jasa yang tepat dan dapat diandalkan.
2. Responsiveness (cepat tanggap) yaitu kemampuan perusahaan dalam memberikan pelayanan kepada pelanggan dengan cepat.
3. Assurance (jaminan) yaitu kemampuan dan kesopanan karyawan serta sifat dapat dipercaya yang dimiliki oleh karyawan.
4. Emphaty (empati) yaitu pemahaman karyawan terhadap kebutuhan konsumen serta perhatian yang diberikan oleh karyawan.
5. Tangible (kasat mata) yaitu penampilan fasilitas fisik seperti peralatan, karyawan dan sarana komunikasi.
2.5. Penelitian Terdahulu
Puspita (2007) melakukan penelitian pada PT Unitex, Tbk dengan merancang Balanced Scorecard sebagai alat ukur untuk penilaian kinerja perusahaan. Jenis data yang digunakan dalam penelitian meliputi data primer dan sekunder. Metode pengolahan dan analisis data yang digunakan adalah analisis SWOT, BSC, AHP, analisis kepuasan kerja dan motivasi karyawan. Hasil dari penelitian ini menunjukan indikator yang digunakan PT Unitex, Tbk dalam melakukan pengukuran kinerja adalah penjualan, analisis neraca, analisis rugi laba, likuiditas dan profitabilitas. Rancangan peta strategi Balance Scorecard pada PT Unitex, Tbk diawali dengan perumusan sasaran strategis pada perspektif Balance Scorecard. Sasaran strategis perspektif keuangan yang akan dicapai adalah pertumbuhan profitabilitas, melalui pertumbuhan penjualan dan keunggulan biaya. Sasaran strategis dalam perspektif pelanggan dengan meningkatkan kepuasan dan kepercayaan konsumen serta menjalin hubungan berkualitas dengan konsumen.
Sasaran strategis perspektif proses bisnis internal adalah pengembangan produk difrensiasi, efisiensi dan efektivitas produksi, serta peningkatan proses layanan pada pelanggan. Sasaran strategis dalam perspektif pertumbuhan dan pembelajaran yaitu peningkatan kualitas dan kapabilitas karyawan, serta komitmen karyawan. Penentuan ukuran hasil dalam perspektif Balanced Scorecard ditunjukan dengan ROI, COGS per sales, tingkat pertumbuhan penjualan, market share dan customer retention, jumlah pengembangan produk difrensiasi, jumlah karyawan yang mengikuti
pelatihan, indeks kepuasan dan motivasi karyawan dan turnover rate. Secara keseluruhan, hasil pencapaian kinerja perusahaan dalam Balance Scorecard diperoleh skor sebesar 58,13 persen dari pencapaian target. Kondisi ini menunjukan kinerja perusahaan masih belum optimal.
Dewi (2009) melakukan penelitian pada Bank Tabungan Negara (BTN) untuk mengukur evaluasi kinerja PT Bank Tabungan Negara (Persero) Cabang Bogor. Penelitian ini mengevaluasi kinerja PT BTN (Persero) Cabang Bogor, dengan menggunakan pendekatan Balance Scorecard. Data yang digunakan adalah data primer dan sekunder. Pengolahan data dilakukan dengan uji validitas dan realibilitas, Balance Scorecard dan Analytical Hierarcy Process (AHP) dengan bantuan software Microsoft excel dan SPSS 11,5. Metode AHP dilakukan untuk pembobotan sasaran strategis dan ukuran hasil Balance Scorecard. Berdasarkan hasil pembobotan dengan AHP maka diperoleh skor kinerja PT BTN (Persero) Cabang Bogor, yaitu perspektif pelanggan 35,85%, perspektif proses bisnis internal 19,97%, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan sebesar 19,1%, serta perspektif penilaian kinerja BTN Cabang Bogor sebesar 93,29% menunjukan bahwa kinerja secara keseluruhan sangat baik.
Listyani (2006) melakukan penelitian pada sub direktorat Property and Facilities Management PT Indosat, Tbk. penelitian ini berjudul Analisis dan perancangan Alat Pengukur Kinerja dengan Metode Balance Scorecard pada sub direktorat Property and Facilities Management PT Indosat, Tbk. penelitian ini bertujuan (1) menganalisis Critical Success Factor (CSF) pada Sub Direktorat Property and Facilities Management PT Indosat, Tbk. dan keterkaitannya pada tiap perspektif Balanced Scorecard, (2) mengetahui tolak ukur strategik dari tiap-tiap perspektif, (3) mengidentifikasi kesesuaian alat ukur kinerja sub direktorat saat ini dengan kondisi dan kebutuhan perusahaan dan (4) Merancang alat ukur kinerja Sub Direktorat Property and Facilities Management. Pengolahaan data dilakukan dengan metode AHP, yang dilakukan secara manuak dan perhitungannya dengan software Microsoft Excel 2002. Hasil pembobotan menunjukan bahwa perspektif pelanggan memiliki bobot terbesar (50,18%), dengan CSF kepuasan
pelanggan (53,66%) dan tolak ukur strategis tingkat kepuasan pelanggan (53,19%). Analisa yang dilakukan terhadap KPI sub direktorat periode triwulan I tahun 2006 mengindikasikan bahwa persentase bobot tingkat kepentingan tiap perspektif tidak sesuai dengan elaborasi Startegic Mapping untuk sub direktorat berorientasi non-profit center, yang menyatakan bahwa perspektif pelanggan harus memiliki bobot terbesar, tetapi pada KPI sub direktorat periode triwulan I tahun 2006 perspektif keuangan yang memiliki bobot terbesar (60%).
III. METODOLOGI PENELITIAN
3.1. Kerangka Pemikiran Penelitian
Perkembangan teknologi yang begitu pesat, secara langsung mempengaruhi pola pikir masyarakat dan budaya hidup yang serba praktis dan modern. Dalam perkembangan masyarakat yang begitu cepat, rumah sakit sebagai institusi pelayanan kesehatan yang padat modal, padat SDM, padat ilmu dan padat teknologi, harus dapat beradaptasi dengan lingkungan yang selalu berubah. Hal tersebut penting, karena dalam dunia persaingan industri kesehatan, system manajemen rumah sakit yang kompleks dapat menjadi kelemahan rumah sakit dibandingkan pesaing, dimana semakin banyak rumah sakit yang mengedepankan system pelayanan terpadu dengan hospitality yang sangat baik.
RS Pelabuhan Jakarta sebagai salah satu rumah sakit tertua di wilayah Jakarta Utara, saat ini dihadapi pesaing yang semakin bertambah di Jakarta Utara. Secara total terdapat, 15 rumah sakit pesaing di Jakarta Utara. Kondisi tersebut mengharuskan pihak manajemen RSPJ, untuk harus melakukan penilaian kinerja rumah sakit secara menyeluruh, untuk mengetahui posisi rumah sakit dalam industri, yang nantinya akan menjadi bahan umpan balik, bagi manajer lini atas untuk menyusun perencanaan strategis yang sesuai dengan terjemahan visi dan misi, juga posisi dan kemampuan rumah sakit di dalam industri.
Penelitian ini menggunakan sistem pengukuran kinerja Balanced Scorecard dalam pengukuran kinerja. Balanced Scorecard dapat menjadi alat pengukuran kinerja sebuah perusahaan atau organisasi public yang belum mengenal system pengukuran kinerja tersebut. Balanced Scorecard dikembangkan untuk melengkapi pengukuran kinerja finasial dan sebagai alat yang cukup penting bagi organisasi atau perusahaan untuk merefleksikan pemikiran baru dalam era kompetitif dan efektifitas organisasi. Balanced Scorecard merupakan solusi terbaik dalam pengukuran kinerja bisnis. Empat perspekif utama di sorot melalui
balanced scorecard yaitu : perspektif keuangan, perspektif proses bisnis dan internal, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, perspektif konsumen atau pelanggan.
Perancangan kerangka Balanced Scorecard Rumah Sakit Pelabuhan Jakarta, diawali dengan penerjemahan visi, misi dan tujuan RS Pelabuhan Jakarta, yang diterapkan ke dalam tujuan strategis perusahaan. Pada tahap awal ini dibutuhkan data visi, misi, tujuan dan strategi RS Pelabuhan Jakarta yang telah disusun oleh pihak manajemen rumah sakit. Tahap selanjutnya ialah menerjemahkan visi, misi dan strategi menjadi sasaran strategis pada keempat perspektif Balance Scorecard. Sasaran strategis merupakan sasaran-sasaran masa depan yang dituju oleh perusahaan sebagai penerjemahan strategi untuk mewujudkan visi dan misi. Sasaran dari setiap perspektif harus menunjukan hubungan sebab akibat dengan perspektif lainnya.
Sasaran strategis yang telah diterjemahkan kedalam empat perspektif Balanced Scorecard, selanjutnya diimplementasikan dengan melakukan perencanaan strategis yang terdiri dari tiga komponen, yaitu ukuran strategis, target dan inisiatif strategis. Ukuran strategis terdiri dari ukuran hasil (lag indicator) dan ukuran pemicu (lead indicator). Ukuran yang dibuat harus relevan dan sesuai dengan setiap sasaran pada masing-masing perspektif Balanced Scorecard. Rumah sakit selanjutnya membuat target sebagai indicator keberhasilan strategi. Langkah berikutnya ialah membuat inisiatif strategis untuk mewujudkan sasaran strategis perusahaan.
Selanjutnya dilakukan perhitungan terhadap pembobotan dari masing-masing perspektif Balanced Scorecard beserta sasaran dan ukuran strategisnya. Pengukuran ini dilakukan terhadap aspek kinerja yang dapat diukur untuk dapat melihat gambaran umum kinerja rumah sakit. Hasil pengukuran tersebut selanjutnya dapat menjadi bahan masukkan bagi pihak manajemen rumah sakit, dalam memperbaiki kinerja untuk dapat bersaing dengan kompetitor lain dalam industri.
3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian ini dilakukan di RS. Pelabuhan Jakarta yang terletak di Jl. Kramat Raya tanjung priok Jakarta Utara. Pemilihan lokasi untuk penelitian ini dilakukan secara sengaja (Purposive). Penelitian ini dilaksanakan dalam waktu dua bulan, yaitu pada bulan Januari- Februari 2010.
RS Pelabuhan Jakarta
Visi, Misi, Tujuan dan Strategi RS Pelabuhan Jakarta
Sasara strategis empat perspektif Balanced Scorecard
Gambar 10. Kerangka pemikiran
Peta strategi Balanced Scorecard
pengukuran kinerja Balanced Scorecard RS Pelabuhan Jakarta
Ukuran strategis (lag and lead
indicator) target Inisiatif strategik Perspektif Finansial Perspektif pelanggan Perspektif Proses Bisnis internal Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
3.3. Jenis dan Sumber Data
Jenis data yang digunakan dalam penelitan ini adalah data primer dan sekunder, baik bersifat kualitatif maupun kuantitatif.
Menurut Umar (2005),data primer merupakan data yang didapat dari sumber pertama baik dari individu atau perseorangan, seperti hasil wawancara atau hasil pengisian kuesioner. Data primer dalam penelitian ini diperoleh melalui observasi lapang, wawancara dan kuesioner. Wawancara dilakukan dengan pihak perusahaan yang memiliki peranan yang besar dalam pengambilan keputusan. Responden yang dipilih adalah pihak internal dan eksternal perusahaan.
Data sekunder merupakan data primer yang telah diolah lebih lanjut dan disajikan baik oleh pihak pengumpul data primer atau oleh pihak lain. Data sekunder dalam penelitian ini diperoleh dari studi literature melalui buku, skripsi, jurnal, data perusahaan, internet dan data publikasi lainnya.
3.4. Teknik Pengumpulan Data
Pengumpulan data dilakukan melalui:
1. Teknik wawancara langsung yaitu cara pengumpulan data dengan menanyakan langsung kepada pihak terkait untuk memperoleh informasi mengenai isu yang diteliti. Dalam penelitian ini dilakukan wawancara kepada pihak-pihak terkait didalam Rumah Sakit, yang merupakan manajer kepala bagian dari unit-unit bisnis yang terdapat di RS Pelabuhan Jakarta. Metode penarikan narasumber untuk wawancara menggunakan teknik pengambilan purposive (purposive sampling).
2. Teknik kuesioner, yaitu cara pengumpulan data dengan memberikan atau menyebarkan daftar pertanyaan kepada responden, dengan harapan mereka akan memberikan respon atas daftar pertanyaan tersebut (Umar, 2005). Dalam penelitian ini kuesioner akan diberikan kepada pihak internal dan eksternal Rumah Sakit. Pihak internal yang diberikan kuesioner yaitu, karyawan RS Pelabuhan Jakarta untuk mengetahui kepuasan kerja dan motivasi karyawan dan manajemen puncak untuk pembobotan Balanced Scorecard. Sedangkan pihak eksternal Rumah Sakit adalah pasien rawat
jalan. Metode penarikan responden dilakukan menggunakan purposive sampling.
3.5. Teknik Pengambilan Sampel
Proses pengumpulan data, digunakan teknik pengambilan contoh. Ukuran contoh dapat diterima berdasarkan desain penelitian untuk kepuasan dan motivasi karyawan berikut menurut Gay dalam Umar (2004):
1. Metode Deskriptif yaitu minimal 10% dari populasi. Untuk populasi relatif kecil minimal 20% dari populasi.
2. Metode Deskriptif Korelasional yaitu minimal 30 subyek. Teknik pengambilan contoh , menggunakan purposive sampling, baik hal khusus (Balanced Scorecard) dan hal umum (kepuasan pelanggan). Jumlah contoh yang diambil sebagai responden untuk mengisi kuesioner kepuasan pelanggan mengacu pada rumus Slovin dalam Umar (2005), yang menyatakan bahwa minimal contoh yang dibutuhkan utnuk mengetahui ukuran populasi, digunakan rumus Slovin berikut :
n =
1+𝑁𝑒𝑁 2 ……….(1)Dimana:
n = Ukuran sampel N = Ukuran populasi
e = Persen kelonggaran ketidaktelitian karena kesalahan pengambilan contoh yang diinginkan.
Berdasarkan data kunjungan pasien rawat jalan dan rawat inap tahun 2009 sebanyak 98620, maka berdasarkan perhitungan menggunakan rumus Slovin dengan nilai galat kesalahan sebesar 10%, didapatkan jumlah sampel sebanyak 100 orang.
3.6. Metode Pengolahan dan Analisis Data
Data primer dan sekunder penelitian yang diperoleh akan diolah secara manual dan dibantu menggunakan Software Microsoft office excel 2007 dan SPSS 15.0, sedangkan untuk data kualitatif akan disajikan dalam bentuk uraian deskriptif.
3.6.1 Uji Validitas (Test of Validity)
Uji validitas dilakukan untuk mengetahui alat ukur yang telah disusun benar-benar mampu mengukur yang harus diukur. Uji validitas digunakan untuk menguji seberapa cermat suatu alat ukur dalam melakukan fungsi ukurannya. Uji validitas diperoleh dengan menggunakan rumus Pearson Correlation product moment yang penyelesaiannya dilakukan dengan menggunakan program SPSS 15.0. Uji validitas dilakukan dengan membandingkan antara hitung r dengan tabel r melalui tahapan analisis sebagai berikut:
r =
𝑛( 𝑥𝑦 )−( 𝑥 𝑦)[𝑛. 𝑥2−( 𝑥)2].[𝑛 𝑦−( 𝑦2)] ………..(2) Keterangan:
r = Koefisien korelasi Product Moment
X = Skor masing-masing variabel yang ada pada kuesioner Y = Skor total semua variabel kuesioner
n = Jumlah responden
r xy = Korelasi antara variabel X dan Y. Kirteria pengujian adalah: 𝑟ℎ𝑖𝑡𝑢𝑛𝑔 > 𝑟𝑡𝑎𝑏𝑒𝑙 → 𝑣𝑎𝑙𝑖𝑑
𝑟ℎ𝑖𝑡𝑢𝑛𝑔 < 𝑟𝑡𝑎𝑏𝑒𝑙 → 𝑡𝑖𝑑𝑎𝑘 𝑣𝑎𝑙𝑖𝑑
Berdasarkan hasil uji validitas terhadap 30 kuesioner kepuasan pasien (Tabel 2) dan kepuasan kerja dan motivasi karyawan(Tabel 1) didapatkan bahwa r hitung lebih besar daripada r tabel (>0,361) sehingga kuesioner tersebut dikatakan valid sebagai alat ukur (Lampiran 1 dan 2). Hasil uji validitas terhadap 30 kuesioner kepuasan kerja dan motivasi karyawan juga menunjukkan bahwa r hitung lebih besar daripada r tabel sehingga kuesioner dikatakan valid.
3.6.2 Uji Reliabilitas (Test of Reliability)
Uji reliabilitas bertujuan untuk mengetahui alat pengumpul data yang menunjukkan tingkat ketepatan, keakuratan kestabilan atau konsistensi alat tersebut dalam mengunkapkan gejala-gejala tertentu dari sekelompok individu, walaupun dilakukan pada waktu yang berbeda
Atribut rhitung rtabel Kesimpulan 1 0,427 0,361 valid 2 0,448 0,361 valid 3 0,511 0,361 valid 4 0,498 0,361 valid 5 0,365 0,361 valid 6 0,587 0,361 valid 7 0,411 0,361 valid 8 0,410 0,361 valid 9 0,411 0,361 valid 10 0,707 0,361 valid 11 0,449 0,361 valid 12 0,432 0,361 valid 13 0,398 0,361 valid 14 0,530 0,361 valid 15 0,446 0,361 valid 16 0,714 0,361 valid 17 0,695 0,361 valid 18 0,416 0,361 valid 19 0,637 0,361 valid 20 0,579 0,361 valid 21 0,561 0,361 valid 22 0,727 0,361 valid 23 0,679 0,361 valid 24 0,414 0,361 valid 25 0,454 0,361 valid 26 0,424 0,361 valid 27 0,511 0,361 valid 28 0,457 0,361 valid 29 0,560 0,361 valid 30 0,742 0,361 valid
