JURNAL EKONOMI DAN MANAJEMEN
PENGARUH PENERAPAN ANALISIS JABATAN TERHADAP PENCAPAIAN KINERJA ORGANISASI PERANGKAT DAERAH DI KABUPATEN KUTAI
KARTANEGARA
Oleh Heru Suprapto, SE.,M.Si
(Kata Kunci: Uraian Jabatan, Persyaratan Jabatan, Kinerja Proses, Kinerja Output)
ABSTRAK
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui hubungan antara Job Analys yang terdiri dari Job Discription (X1) dan Job Spesification (X2) dengan Kinerja Organisasi yang terdiri dari Kinerja
Proses (Y1) dan Kinerja Ourput (Y2). Responden berasal dari pejabat eselon pada SKPD di Daerah Kabupaten Kutai Kartanegara. Hasil penelitian menunjukkan bahwa Job Spesification
tidak mempunyai hubungan yang significan terhadap Kinerja Proses maupun Kinerja Output. Permodelan Structural yang terbentuk adalah bahwa Kinerja Output dipengaruhi oleh Job
Discription setelan melalui Kinerja Proses.
I. Pendahuluan
Hingga saat ini pegawai negeri sipil (PNS) Indonesia berjumlah 4.732.472 orang, terdiri dari PNS Daerah sebanyak 3.778.635 orang dan PNS Pusat sebanyak 953.837 orang dan masih perlu ditata distribusinya, kualitasnya, serta kuantitasnya (Karim,2011). Sementara PNS di kabupaten Kutai Kartanegara berjumlah 17.244 orang (Balitbangda,2010). Permasalahan aparatur negara yang dihadapi pemerintah saat ini menurut Karim (2011) antara lain adalah :
1. Belum mantapnya sistem pengembangan PNS. 2. Peran dan fungsi aparatur daerah belum jelas. 3. Rendahnya kapasitas aparatur daerah.
4. Sistem “Rewards and Punishment ” belum jalan sepenuhnya
Bagi organisasi Pemerintah Daerah Kabupaten Kutai Kartanegara kendala yang dihadapi secara nasional tersebut di atas juga terjadi di daerah ini. Namun kendala-kendala seperti yang diungkapkan di atas hingga kini belum sepenuhnya dapat di atasi. Salah satu kendala yang harus segera memerlukan pembenahan adalah menyangkut rendahnya kapasitas aparatur daerah. Selain itu masih adanya aparatur daerah yang Job Descriptionya tidak jelas, ditunjang dengan pendidikan formal dan diklat yang kurang memadai atau mismatch. Akibatnya masih ditemui adanya kekurang-tepatan dalam pendistribusian pegawai. Kekurang-tepatan ini tentunya akan berakibat fatal khususnya bagi kelangsungan karier pegawai yang bekerja. Pola kerja yang
demikian ini pada akhirnya akan berdampak terhadap penciptaan profesionalisme pegawai dan kinerja organisasi.
Pelaksanaan tugas pemerintahan dan pembangunan yang terus meningkat saat ini menuntut kemampuan profesional yang semakin tinggi dari jajaran pemerintahan Kabupaten Kutai Kartanegara sesuai bidang tugas dan tanggung jawabnya masing-masing. Oleh karena itu setiap jabatan yang ada dalam organisasi dilingkungan pemerintahan Kabupaten Kutai Kartanegara setidaknya diisi oleh tenaga-tenaga yang mempunyai keahlian dan pengetahuan yang tinggi, kecakapan yang memadai, wawasan yang luas, dedikasi yang tinggi dan minat serta perhatian yang besar terhadap tugas pekerjaan dalam jabatan yang dipangkunya.
Jabatan-jabatan yang ada dalam organisasi pemerintah pada umumnya dikelompokkan dalam dua golongan besar, yaitu jabatan struktural yang bobot tugas pekerjaannya bersifat menejerial, dan jabatan fungsional yang bersifat non manajerial. Hal ini berarti bahwa profesionalisme di lingkungan aparatur pemerintah dapat dikembangkan melalui analisis jabatan. Dengan kata lain analisis jabatan dalam pengelolaan sumber daya aparatur menjadi penting dalam organisasi. Sumber daya aparatur adalah potensi manusiawi sebagai penggerak organisasi dalam mewujudkan eksistensinya.
Analisis jabatan merupakan prosedur untuk menetapkan tugas dan tuntutan keterampilan dari suatu jabatan/pekerjaan (job description) dan orang macam apa yang akan melaksanakan pekerjaan tersebut atau job specification (Dessler:1997). Pengertian ini, pada dasarnya menekankan pada dua aspek, yaitu meyangkut isi pekerjaan dan orang yang melaksanakan pekerjaan. Dengan kata lain bahwa analisis jabatan merupakan bagian dari proses-proses administrasi maupun manajemen sumber daya aparatur dalam meningkatkan kinerja organisasi.
Dengan demikian kinerja organisasi dalam hal ini merupakan produk dari kegiatan administrasi dan manajemen sumber daya aparatur. Sebagai produk dari kegiatan administrasi dan manajemen sumber daya aparatur, kinerja organisasi selain dipengaruhi oleh faktor-faktor input juga sangat dipengaruhi oleh proses-proses administrasi dan manajemen sumber daya aparatur yang berlangsung. Sebaik apapun input yang tersedia tidak akan menghasilkan suatu produk kinerja yang diharapkan secara memuaskan, apabila dalam proses administrasi dan manajemen sumber daya aparaturnya tidak bisa berjalan dengan baik.
Berangkat dari pemahaman kondisi tersebut maka studi ini berusaha menganalisis dan mengkaji permasalahan pokok yaitu apakah analisis jabatan yang telah dilaksanakan selama ini memiliki pengaruh yang kuat terhadap kinerja organisasi (SKPD) di lingkungan pemerintah kabupaten Kutai Kartanegara.
II. TINJAUAN PUSATAKA 2.1. Konsep Analisis Jabatan
Dessler (1997), mengungkapkan bahwa analisa jabatan merupakan prosedur untuk menetapkan tugas dan tuntutan keterampilan dari suatu jabatan dan orang macam apa yang akan melaksanakan pekerjaan tersebut. Dalam pengertian ini, Dessler menekankan pada dua aspek, yaitu menyangkut isi pekerjaan dan orang yang melaksanakan pekerjaan. Dalam konsep lain, Mathis dan Jakson (2000) mengartikan analisis pekerjaan sebahai berikut; A Systematic may to gather and analyze information about the content and the human requirements of jobs, and the context in which jobs are performed. (analisis jabatan merupakan cara sistematik untuk mengumpulkan dan menganalisis informasi tentang isi dan personal yang dipersyaratkan dalam jabatan, dan dalam hubungannya dengan prestasi jabatan).
Mathis dan Jackson memisahkan antara jabatan (jobs) dan posisi (position). Jabatan, dalam pengertiannya adalah sekelompok tugas, kewajiban, dan tangggung jawab. Sedangkan position diartikan sebagai prestasi jabatan yang dilakukan oleh seseorang. Informasi yang diperoleh dari analisa jabatan tersebut dapat digunaan untuk menentukan karakteristik apa yang harus dimiliki seseorang yang akan menduduki jabatan tertentu. Adapun hasil dari analisa jabatan tersebut dapat berupa deskripsi jabatan (job description) dan spesifikasi jabatan (job specification). Deskripsi jabatan adalah suatu pernyataan tertulis yang menguraikan fungsi, tugas-tugas, tanggung jawab, wewenang, kondisi kerja dan aspek-aspek pekerjaan tertentu lainnya. Sedangkan spesifikasi jabatan merupakan pernyataan tertulis yang menunjukkan siapa yang akan melakukan pekerjaan itu dan persyaratan yang diperlukan terutama menyangkut keterampilan, pengetahuan dan kemampuan individu.
2.2. Dimensi Analisis Jabatan
Suatu organisasi dengan melaksanakan analisis jabatan secara tepat dapat mengetahui dengan pasti rincian tugas masing-masing bagian dalam organisasi dan dapat mengetahui persyaratan yang dibutuhkan dari seorang karyawan/pegawai untuk dapat melaksanakan tugas-tugas tersebut. Hal ini berdampak pada kemampuan organisasi untuk menetapkan dan menerapkan strategi sumber daya manusia yang tepat sehingga dapat menghasilkan sumberdaya-sumberdaya manusia yang berkualitas bagi kegiatan operasional organisasi dan peningkatan kinerja organisasi. Faktor sumber daya manusia merupakan salah satu elemen kunci dalam mencapai kinerja organisasi yang diharapkan untuk mencapai kondisi tersebut.
Berangkat dari pemikiran tersebut, analisis jabatan sangat diperlukan dalam rangka menentukan strategi sumber daya manusia yang tepat guna menghadapi dinamisnya
perkembangan organisasi. Hal tersebut diperlukan terutama guna menghindari terjadinya overlapping dengan cara merancang struktur organisasi yang sesuai dengan kebutuhan serta pembagian tanggung jawab dari tiap-tiap bagian secara jelas dan menyeluruh.
Berdasarkan fakta tersebut, nampak bahwa analisis jabatan sangat diperlukan guna menentukan strategi sumber daya manusia yang tepat dalam rangka menghadapi perkembangan organisasi. Sementara itu, perspektif karyawan sebagai pelaksana hasil dari analisis jabatan sangatlah penting untuk diperhatikan. Efektivitas penerapan analisis jabatan akan menimbulkan persepsi di dalam diri karyawan mengenai penerapan analisis jabatan tersebut, yang akan berdampak pada motivasi kerja karyawan yang bersangkutan.
Analisis jabatan sebagai dasar atau pedoman untuk melakukan perencanaan sumber daya manusia. Analisis jabatan merupakan suatu bentuk pengembangan uraian terperinci dari tugas-tugas yang harus dilakukan dalam suatu jabatan, penentuan hubungan dari suatu jabatan dengan jabatan lain yang ada, dan penentuan tentang pengetahuan, keterampilan dan kemampuan-kemampuan lain yang diperlukan karyawan untuk melakukan pekerjaan secara efektif dan efisien (Robbins, 2002).
Analisis jabatan merupakan hal yang perlu dilakukan oleh organisasi sebagai dasar dalam penentuan strategi sumber daya manusia yang tepat dalam menghadapi perkembangan organisasi yang semakin dinamis. Berangkat dari konsep analisis jabatan di atas maka berikut ini dapatlah disusun dimensi variabel serta indikator analisis jabatan sebagai berikut :
a. Uraian jabatan (Job Description), dengan sub dimensi: 1) Wewenang, dengan indikator :
(1) Kewenangan terdefinisikan secara jelas (2) Tidak overlapping dengan posisi lain (3) Kesesuaian wewenang dengan posisi
2) Tanggung Jawab karyawan, dengan indikator :
(1) Memperoleh kejelasan mengenai tanggung jawab yang diemban secara keseluruhan (2) Arah pertanggungjawaban jelas
(3) Kompensasi yang diberikan sesuai dengan tanggung jawab pekerjaan
3) Kondisi pekerjaan, dengan indikator :
(1) Peraturan atau kebijaksanaan perusahaan dapat dipahami (2) Adanya kejelasan koordinasi dalam melaksanakan pekerjaan
4) Fasilitas kerja, dengan indikator :
(1) Kelengkapan fasilitas untuk mendukung kelancaran pekerjaan (2) Kesesuaian fasilitas dengan kebutuhan pekerjaan
5) Standar hasil kerja, dengan indikator :
(1) Kejelasan mengenai target yang diharapkan (2) Kesesuaian target dengan bidang pekerjaan
b. Persyaratan Jabatan (Job Specification), dengan sub dimensi: 6) Pendidikan dan pelatihan, dengan indikator :
(1) Kesesuaian tanggung jawab pekerjaan dengan latar belakang pendidikan (2) Kesesuaian tanggung jawab pekerjaan dengan latar belakang pengalaman kerja (3) Efektivitas pelatihan dalam menunjang pekerjaan
7) Kompetensi, dengan indikator :
(1) Kesesuaian pekerjaan dengan pengetahuan (2) Kesesuaian pekerjaan dengan keahlian (3) Kesesuaian pekerjaan dengan keterampilan (4) Kesesuaian pekerjaan dengan minat
(5) Pengetahuan yang dimiliki dapat menunjang pekerjaan secara efektif (6) Keahlian yang dimiliki dapat menunjang pekerjaan secara efektif (7) Keterampilan yang dimiliki dapat menunjang pekerjaan secara efektif (8) Minat yang dimiliki dapat menunjang pekerjaan secara efektif
2.3. Konsep Kinerja Organisasi
Kinerja dapat dikatakan sebagai sebuah hasil (output) dari suatu proses tertentu yang dilakukan oleh seluruh komponen organisasi terhadap sumber-sumber tertentu yang digunakan (input). Kinerja juga merupakan hasil dari serangkaian proses kegiatan yang dilakukan untuk mencapai tujuan tertentu organisasi. Konsep kinerja (Performance) dapat didefinisikan sebagai sebuah pencapaian hasil atau degree of accomplishtment (Rue dan byars, 1981 dalam Keban 1995). Hal ini berarti bahwa, kinerja suatu organisasi itu dapat dilihat dari tingkatan sejauh mana organisasi dapat mencapai tujuan yang didasarkan pada tujuan yang sudah ditetapkan sebelumnya. Bagi suatu organisasi, kinerja merupakan hasil dari kegiatan kerjasama diantara anggota atau komponen organisasi dalam rangka mewujudkan tujuan organisasi. Sederhananya, kinerja merupakan produk dari kegiatan administrasi, yaitu kegiatan kerjasama untuk mencapai tujuan yang pengelolaannya biasa disebut sebagai manajemen. Sebagai produk dari kegiatan organisasi dan manajemen, kinerja organisasi selain dipengaruhi oleh faktor-faktor input juga sangat dipengaruhi oleh proses-proses administrasi dan manajemen yang berlangsung. Dengan kata lain bahwa sebaik apapun input yang tersedia tidak akan menghasilkan suatu produk kinerja yang diharapkan secara memuaskan, apabila dalam proses administrasi dan manajemennya tidak bisa berjalan dengan baik.
Antara input dan proses mempunyai keterkaitan yang erat dan sangat menentukan dalam menghasilkan suatu output kinerja yang sesuai harapan atau tidak. Seperti telah kita ketahui bersama bahwa proses manajemen yang berlangsung tersebut, merupakan pelaksanaan dari fungsi-fungsi manajemen yaitu planning, organizing, actuating, dan controlling (POAC) atau
lebih detailnya adalah planning, organizing, staffing, directing, coordinating, regulating, dan budgetting (POSDCoRB).
Mengingat bahwa kinerja organisasi sangat dipengaruhi oleh faktor input dan proses-proses manajemen dalam organisasi, maka upaya peningkatan kinerja organisasi juga terkait erat dengan peningkatan kualitas faktor input dan kualitas proses manajemen dalam organisasi tersebut. Analisis terhadap kondisi input dan proses-proses administrasi maupun manajemen dalam organisasi merupakan analisis kondisi internal organisasi.
2.4. Indikator Kinerja Organisasi
Keban (2004:191) menyebutkan istilah kinerja merupakan terjemahan dari performance yang sering diartikan sebagai penampilan, unjuk kerja, atau prestasi. Bernardin dan Russel (dalam Keban, 2004:192) menyebutkan bahwa, kinerja sering diartikan sebagai tingkat pencapaian hasil atau the degree of accomplishment. Rue and Byar (dalam Samudra Wibowo, 1994:35) menyebutkan bahwa kinerja (performance) didefinisikan sebagai tingkat pencapaian hasil atau “the degree of accomplishment“ atau kinerja merupakan tingkat pencapaian tujuan organisasi secara berkesinambungan. Sementara itu, Rogers (dalam Mahmudi, 2004:6) menyebutkan bahwa kinerja didefinisikan sebagai hasil kerja itu sendiri (outcomes of work), karena hasil kerja memberikan keterkaitan yang kuat terhadap tujuan-tujuan strategik organisasi, kepuasan pelanggan, dan kontribusi ekonomi. Donald dan Lawton (dalam Keban, 1995:11) mengatakan bahwa penilaian kinerja organisasi dapat digunakan sebagai ukuran keberhasilan suatu organisasi dalam kurun waktu tertentu dan penilai tersebut juga dapat dijadikan input bagi perbaikan dan peningkatan kinerja organisasi.
Meskipun penilaian kinerja telah berkembang dengan pesat, akan tetapi penggunaan penilaian kinerja dalam organisasi publik belum berkembang sebagaimana yang telah terjadi dalam sektor swasta. Berdasarkan data empiris menunjukkan bahwa penilaian terhadap kinerja di organisasi publik belum merupakan tradisi yang populer (Keban, 1995:11), dan bahkan terdapat banyak perbedaan pendapat mengenai kriteria kinerja pelayanan publik yang disebabkan tujuan dan misi organisasi publik seringkali bukan hanya sangat kabur akan tetapi juga bersifat multi dimensional (Dwiyanto, 2002:47). Donald dan Lawton (dalam Ratminto, 2005:174) mengatakan bahwa, “Output oriented measures throughput, efficiency, effectiveness”. Sedangkan Selim dan Woodward (dalam Ratminto, 2005:174) mengatakan bahwa kinerja dapat diukur dari beberapa indikator antara lain, economy, efficiency, effectiveness, dan equity. Lenvinne (dalam Ratminto, 2005:175) mengusulkan tiga konsep yang bisa dipergunakan untuk mengukur kinerja birokrasi publik/organisasi non bisnis yaitu : Responsiveness, responsibility
dan accountability. Responsivitas (responsiveness) disini adalah kemampuan organisasi untuk mengenali kebutuhan masyarakat, menyusun agenda dan prioritas pelayanan, dan mengembangkan program-program pelayanan publik sesuai dengan kebutuhan dan aspirasi masyarakat. Responsibilitas (responsibility) disini menjelaskan apakah pelaksanaan kegiatan organisasi publik itu dilakukan sesuai dengan prinsip-prinsip administrasi yang benar atau sesuai dengan kebijaksanaan organisasi baik yang implisit atau eksplisit. Akuntabilitas (accountability) publik menunjuk pada seberapa besar kebijakan dan kegiatan organisasi publik tunduk pada para pejabat politik yang dipilih oleh rakyat (elected officials). Zeithaml, Parasuraman dan Berry (dalam Ratminto, 2005:175) untuk mengukur kinerja digunakan indikator : tangibles, reliability, responsiveness, assurance, empathy. Sedangkan Gibson, Ivancevich dan Donnely mengemukakan bahwa kinerja organisasi dapat diukur dari beberapa indikator antara lain : kepuasan, efisiensi, produksi, perkembangan, keadaptasian dan kelangsungan hidup. Dari indikator-indikator tersebut dapat dikelompokkan menjadi dua, yaitu indikator kinerja organisasi yang berorientasi pada proses dan indikator kinerja yang berorientasi pada hasil.
Berangkat dari pendekatan dan indikator tersebut di atas, maka untuk menganalisis kinerja organisasi dalam studi ini digunakan dua jenis indikator, yaitu indikator yang berorientasi pada proses dan indikator yang berorientasi pada hasil. Adapun indikator-indikator tersebut adalah sebagai berikut :
1) Indikator yang berorientasi pada proses.
(1) Responsivitas, dalam hal ini yang diukur dari daya tanggap organisasi terhadap harapan, keinginan dan aspirasi serta tuntutan customer.
(2) Responsibilitas dalam hal ini yang diukur dari tingkat kesesuaian antara penyelenggaraan pelayanan dengan hukum atau peraturan dan prosedur yang telah ditetapkan.
(3) Akuntabilitas, dalam hal ini yang diukur dari tingkat kesesuaian antara penyelenggaraan pelayanan dengan ukuran-ukuran eksternal yang ada di masyarakat dan dimiliki stakeholders.
(4) Keadaptasian, dalam hal ini yang diukur dari daya tanggap organisasi terhadap tuntutan perubahan yang terjadi di lingkungannya.
(5) Kelangsungan hidup, dalam hal ini yang diukur dari sejauh mana organisasi atau program pelayanan dapat berkembang dan bertahan hidup dalam berkompetisi dengan organisasi atau program lain.
(6) Keterbukaan/transparansi, dalam hal ini yang diukur dari proses pelayanan diinformasikan secara terbuka.
(7) Empati, dalam hal ini yang diukur dari tingkat perhatian organisasi terhadap isu-isu aktual yang sedang berkembang di masyarakat.
2) Indikator yang berorientasi pada hasil.
(1) Efektivitas, dalam hal ini yang diukur dari sejauh mana tercapainya tujuan yang telah ditetapkan, baik itu dalam bentuk target, sasaran jangka panjang maupun misi organisasi. Akan tetapi pencapaian tujuan ini harus mengacu pada visi organisasi.
(2) Produktivitas, dalam hal ini yang diukur dari sejauh mana kemampuan organisasi untuk menghasilkan keluaran yang dibutuhkan masyarakat.
(3) Efisiensi, dalam hal ini yang diukur dari perbandingan terbaik antara keluaran dan masukan.
(4) Kepuasan, dalam hal ini yang diukur dari sejauh mana organisasi dapat memenuhi kebutuhan pegawai dan masyarakat.
(5) Keadilan, dalam hal ini yang diukur dari sejauh mana organisasi mengusahakan seluas mungkin dengan distribusi yang merata dan diperlakukan secara adil jangkauan kegiatan dan pelayanan.
2.6. Kerangka Berfikir dan Hipotesis
Studi analisis jabatan dan kinerja organisasi berdasarkan data primer sebagai berikut: Gambar 2.1. Skema Kerangka Berfikir
H2
H1
H5
H3 H4
Berdasarkan dari uraian teoritisasi dan kerangka berfikir , maka dapat ditarik suatu kesimpulan sementara hipotesis sebagai berikut :
1. Uraian jabatan (job description) mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap Kinerja Proses pada organisasi di lingkungan pemerintah Kabupaten Kutai Kartanegara (H1). 2. Uraian jabatan (job description) mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap Kinerja
Output pada organisasi di lingkungan pemerintah Kabupaten Kutai Kartanegara (H2). 3. Persyaratan jabatan (job specification) mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap
Kinerja Proses pada organisasi di lingkungan pemerintah Kabupaten Kutai Kartanegara (H3).
4. Persyaratan jabatan (job specification) mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap Kinerja Output pada organisasi di lingkungan pemerintah Kabupaten Kutai Kartanegara (H4). Job Discription (X1) Kinerja Proses (Y1) Job Specificatio n (X2) Kinerja Output (Y2)
5. Kinerja Proses mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap Kinerja Output pada organisasi di lingkungan pemerintah Kabupaten Kutai Kartanegara (H5).
III. Metode Penelitian
3.1. Jenis Penelitian, Data dan Sampel
Jenis penelitian ini merupakan penelitian penjelasan (explanatory research) yaitu penelitian yang menjelaskan hubungan kausal antara variabel-variabel penelitian melalui pengujian hipotesa. (Singarimbun dan Effendi, 1987).
Data yang telah terkumpul diolah dengan bantuan komputer perangkat lunak program Smart PLS 2.0. Data yang digunakan dalam kajian ini merupakan data primer. Data primer diperoleh melalui wawancara mendalam (indepth interview) dan penyebaran kuesioner yang berkaitan dengan persepsi para pegawai terhadap analisis jabatan (Uraian jabatan/job description dan Persyaratan jabatan/job specification) dan kinerja SKPD. Responden untuk data primer yaitu para PNS ( 4 orang) dari berbagai strata/eselon kepegawaian yang diambil secara random di masing-masing SKPD (sebanyak 40 SKPD) yang di survei. Dengan demikian jumlah seluruh sampel adalah 160 orang.
Jenis penelitian ini merupakan penelitian penjelasan (explanatory research) yaitu penelitian yang menjelaskan hubungan kausal antara variabel-variabel penelitian melalui pengujian hipotesa (Singarimbun dan Effendi, 1987). Alat yang bantu softwere statistik yang sesuai adalah menggunakan Partial Least Square (PLS) (Ghozali, 2006). Dalam analisis menggunakan PLS dengan tahapan sebagaimana diuraikan dibawah ini.
Diskripsi data dengan menggunakan perhitungan rata-rata, prosentase, maksiman, minimal dari sebaran data. Dalam penelitian ini analisis data menggunakan pendekatan Partial Least Square (PLS) dengan menggunakan solfware Smart PLS. PLS adalah model persamaan struktural (SEM) yang berbasis komponen atau varian (variance). Menurut Ghozali (2006) PLS merupakan pendekatan alternatif yang bergeser dari pendekatan SEM berbasis covariance menjadi berbasis varian. SEM yang berbasis covariance umumnya menguji kausalitas/teori sedangkan PLS lebih bersifat predictive model.
3.2. Definisi Operasional Variabel
Analisis jabatan pada hakekatnya adalah analisis organisasi. Sesuai dengan hakekatnya, maka aspek pokok yang dikaji dalam analisis jabatan dalam konteks studi ini adalah produk/hasil dari analisis jabatan yaitu berupa peta jabatan dan penjabaran dari fungsi pokok organisasi/SKPD.
Dalam analisis data sekunder digunakan data Peta jabatan sebagai variable independen) dalam hal ini di lihat dari jumlah jabatan struktural yang ada di masing-masing organisasi/SKPD. Sedangkan data sekunder bidang urusan yang merupakan penjabaran dari fungsi pokok organisasi/SKPD di lihat dari jumlah lingkup bidang urusan di masing-masing unit kerja organisasi/SKPD. Penjabaran fungsi ini nampak pada pelaksanaan tugas oleh semua pegawai yang berada di unit kerja organisasi/SKPD tersebut. Dengan demikian variabel bebas (independen) dalam studi ini adalah peta jabatan dan bidang urusan. Sedangkan variabel terikat (dependen) dalam studi ini adalah kinerja organisasi/SKPD, yang di lihat dari realisasi penggunaan anggaran pelaksanaan program dan kegiatan.
Selanjutnya dalam analisis data primer, data untuk variabel uraian jabatan/job description dan persyaratan jabatan/job specification serta kinerja organisasi/SKPD, digunakan instrumen sebagaimana nampak pada tabel 2.
Tabel 3.1. Operasional variabel independen (Analisis Jabatan)
Konsep Variabel Dimensi Sub Dimensi Indikator
Analisis Jabatan (Job analysis) Penerapan Analisis Jabatan Uraian jabatan (Job Description) (X1) 1. Wewenang
1. Kewenangan terdefinisikan secara jelas (X1.1) 2.Tidak overlapping dengan posisi lain (X1.2) 3.Kesesuaian wewenang dengan posisi (X1.3) 2. Tanggung
jawab karyawan
1. Memperoleh kejelasan mengenai tanggung jawab yang diemban secara keseluruhan (X1.4)
2. Arah pertanggungjawaban jelas (X 1.5) 3. Kompensasi yang diberikan sesuai dengan
tanggung jawab pekerjaan (X 1.6) 3. Kondisi
pekerjaan
1. Peraturan atau kebijaksanaan organisasi dapat dipahami (X 1.7)
2. Adanya kejelasan koordinasi dalam melaksanakan pekerjaan (X 1.8) 4. Fasilitas
kerja
1. Kelengkapan fasilitas untuk mendukung kelancaran pekerjaan (X1.9)
2. Kesesuaian fasilitas dengan kebutuhan pekerjaan (X 1.10)
5. Standar hasil kerja
1. Kejelasan mengenai target yang diharapkan (X 1.11)
2. Kesesuaian target dng. bidang pekerjaan (X 1.12) Konsep Variabel Dimensi Sub Dimensi Indikator
Analisis Jabatan (Job analysis) Penera-pan Analisis Jabatan Persyaratan Jabatan (Job Specifi-cation) (X2) 1. Pendidikan dan pelatihan
1. Kesesuaian tanggung jawab pekerjaan dengan latar belakang pendidikan (X 2.1)
2. Kesesuaian tanggung jawab pekerjaan dengan latar belakang pengalaman kerja (X 2.2)
3. Efektivitas pelatihan dalam menunjang pekerjaan (X 2.3)
2. Kompetensi
1. Kesesuaian pekerjaan dengan pengetahuan (X 2.4)
2. Kesesuaian pekerjaan dengan keahlian (X 2.5) 3. Kesesuaian pekerjaan dengan keterampilan (X
2.6)
4. Kesesuaian pekerjaan dengan minat (X 2.7) 5. Pengetahuan yang dimiliki dapat menunjang
pekerjaan secara efektif (X 2.8)
6. Keahlian yang dimiliki dapat menunjang pekerjaan secara efektif (X2.9)
pekerjaan secara efektif (X 2.10)
8. Minat yang dimiliki dapat menunjang pekerjaan secara efektif (X 2.11)
Sumber: diolah dari Billyawan Sugiantoro yg.mengolah data penelitian dari Gomes (1995) dan Sofyandi (2008)
Berangkat dari uraian teoritik yang dikemukakan sebelumnya maka, kinerja organisasi pada dasarnya dapat diukur dari beberapa indikator antara lain : kepuasan, efisiensi, produksi, perkembangan, keadaptasian dan kelangsungan hidup. Dari indikator-indikator tersebut dapat dikelompokkan menjadi dua, yaitu indikator kinerja yang berorientasi pada proses dan indikator kinerja yang berorientasi pada hasil. Dengan demikian variabel kinerja organisasi/SKPD dalam studi ini diukur dari pengelompokan indikator-indikator tersebut. Secara rinci nampak pada tabel 3.2
Tabel 3.2. Operasional variabel dependen (kinerja organisasi/SKPD)
Konsep Variabel Dimensi Sub Dimensi Indikator/Simbol
Kinerja Kinerja Organisasi/ SKPD Kinerja berorientasi pd. Proses (Y1) 1. Responsivitas
1. daya tanggap organisasi terhadap harapan, keinginan dan aspirasi serta tuntutan customer (Y 1.1)
2. Responsibilitas
2. tingkat kesesuaian antara penyelengga-raan pelayanan dng.hukum atau peraturan dan prosedur yang telah ditetapkan. (Y 1.2)
3. Akuntabilitas
3. tingkat kesesuaian antara penyelenggaraan pelayanan dengan ukuran-ukuran eksternal yang ada di masyarakat dan dimiliki stakeholders (Y 1.3)
4. Keadaptasian 4. daya tanggap organisasi terhadap tuntutan perubahan yang terjadi di lingkungannya (Y 1.4)
5. Kelangsungan hidup
5. kemampuan organisasi atau program pelayanan dapat berkembang dan bertahan hidup dalam berkompetisi dengan organisasi atau program lain. (Y 1.5)
6. Keterbukaan/ transparansi
6. proses pelayanan diinformasikan secara terbuka. (Y 1.6)
7. Empati
7. tingkat perhatian organisasi terhadap isu-isu aktual yang sedang berkembang di masyarakat (Y 1.7) Kinerja Kinerja Organisasi/ SKPD Kinerja berorientasi pd. hasil (Y2)
8. Efektivitas 8. tingkat pencapaian tujuan yang telah ditetapkan, baik itu dalam bentuk target, sasaran jangka panjang maupun misi organisasi.. (Y 2.1)
9. Produktivitas 9. kemampuan organisasi untuk menghasilkan keluaran yang dibutuhkan masyarakat. (Y 2.2)
10. Efisiensi 10. perbandingan terbaik antara keluaran dan masukan. (Y 2.3)
11. Kepuasan 11. dipenuhinya kebutuhan pegawai dan masyarakat (Y 2.4)
12. Keadilan 12. perlakuan secara merata dan adil jangkauan kegiatan dan pelayanan (Y 2.5)
Sumber : diolah dari sumber, http://eprints.undip.ac.id/18042/1/KURNIA_SANIADI.pdf.
4.1. Validitas dan Reliabilitas Data
Validitas data dapat diketahui dari hasil analisis PLS pada table Outer Loading. Outer loading (measurement model) atau validitas konveregen digunakan untuk menguji unidimensionalitas dari masing-masing konstruk. Nilai indicator loading factor yang lebih besar atau sama dengan 0,5 dapat dikatakan valid. (Chin, 1998; Pirouz, 2006). Selain kriteria diatas, perlu juga diuji secara statistic dengan uji-t, yang didapat dari result for outer loading.
Hasil analisis menunjukkan bahwa dari 77 indikator yang dimasukkan, berdasarkan tingkat kepercayaan 95 % atau dengan uji t dengan α = 0,05 hanya terdapat 62 indikator yang dinyatakan loading factor diatas 0,5 atau valid. Validnya suatu indikator juga dapat diketahui nilai loadingnya dan t hitungnya, untuk penelitian yang bersifat eksploratif loading factor sebesar 0,5 sampai 0,6 dianggap cukup dan t hitung lebih dari 1,960 (Chin, 1998; Pirouz, 2006). Berikut disampaikan disampaikan hasil uji validitas, berdasarkan outpus Smart PLS. Hubungan antara indikator dengan variabel laten ditunjukkan dengan anak panah menuju indikator, hal ini menunjukkan hubungan bersifat reflektif. Adapun nama variabel laten yang dimasukkan dalam program smart PLS disingkat sebagai berikut:
Jobdis = Job Discription (Uraian Jabatan)
Jobspec = Job Spesification (Persyaratan Jabatan)
Kinpros = Kinerja Proses
Kinout = Kinerja Output
4.1.1. X1 (Job Discription) Indikator
1. "x11" <- Jobdis_Wewenang terdefinisi dengan jelas, nilai loading 0.711/ Valid
2. "x110" <- Jobdis_Wewenang sesuai dengan bidang pekerjaan, nilai loading 0.5165/Valid 3. "x111" <- Jobdis_Wewenang tidak tumpang tindih dengan jabatan lain, nilai loading
0.6413/ Valid
4. "x112" <- Jobdis_Adanya kejelasan tanggung jawab, nilai loading 0.7108/ Valid
5. "x12" <- Jobdis_Adanya kejelasan alur pertanggungjawaban, nilai loading 0.7875/ Valid 6. "x13" <- Jobdis_Kompensasi sesuai dengan tanggung jawab, nilai loading 0.6656/ Valid 7. "x14" <- Jobdis_Peraturan dan kebijakan organisasi dapat dipahami, nilai loading 0.7687/
Valid
8. "x15" <- Jobdis_Adanya kejelasan alur koordinasi, nilai loading 0.7965/ Valid 9. "x16" <- Jobdis_Tersedianya fasilitas yang lengkap, nilai loading 0.5794/ Valid
10. "x17" <- Jobdis_Fasilitas yang tersedia sesuai dengan kebutuhan pekerjaan, nilai loading 0.593/ Valid
11. "x18" <- Jobdis_Adanya kejelasan mengenai target kinerja, nilai loading 0.6449/ Valid 12. "x19" <- Jobdis_Target kinerja sesuai dengan bidang pekerjaan, nilai loading 0.5502/
Valid
4.1.2. X2 (Job Spesification)
13. "x21" <- Jobspec_Latar belakang pendidikan sesuai dengan bidang pekerjaan, nilai loading 0.838/ Valid
14. “x210” <- Jobspec _Latar belakang pekerjaan sesuai dengan bidang pekerjaan, nilai loading 0.8745/ Valid
15. “x211 “<-Jobspec _Adanya pelatihan yang efektif dalam menunjang pekerjaan, nilai loading 0.8182/ Valid
16. "x22" <- Jobspec _Pengetahuan yang dimiliki sesuai dengan bidang pekerjaan, nilai loading 0.8542/ Valid
17. "x23" <- Jobspec Keahlian yang dimiliki sesuai dengan bidang pekerjaan, nilai loading 0.8067/ Valid
18. "x24" <- Jobspec _Keterampilan yang dimiliki sesuai dengan bidang pekerjaan, nilai loading 0.8183/ Valid
19. "x25" <- Jobspec _Minat yang dimiliki sesuai dengan bidang pekerjaan, nilai loading 0.7963/Valid
20. "x26" <- Jobspec _Pengetahuan yg.dimiliki efektif dalam menunjang pekerjaan, nilai loading 0.8676/ Valid
21. "x27" <- Jobspec _Keahlian yang dimiliki efektif dalam menunjang pekerjaan, nilai loading 0.7979/ Valid
22. "x28" <- Jobspec _Keterampilan yg.dimiliki efektif dalam menunjang pekerjaan, nilai loading 0.8434/ Valid
23. "x29" <- Jobspec _Minat yang dimiliki efektif dalam menunjang pekerjaan, nilai loading 0.8459/ Valid
4.1.3. Y1 (Kinerja Proses) a. Responsivitas (Y1.1)
24. y111 <- Kinpros_organisasi memperhatikan customer yang komplain, nilai loading 0.6653/ Valid
25. y112 <- Kinpros_organisasi menindaklanjuti komplain dengan penyelesaian yang cepat, nilai loading 0.5299/ Valid
26. y113 <- Kinpros_organisasi menindaklanjuti komplain dengan penyelesaian secara tepat, nilai loading 0.6233/ Valid
27. y114 <- Kinpros_organisasi memberikan sarana pengaduan, nilai loading 0.4744/Tidak Valid
b. Responsibilitas (Y1.2)
28. y121 <- Kinpros_struktur organisasi yang dibentuk sudah mampu mendukung terbentuknya organisasi berkinerja tinggi, nilai loading 0.5376/ Valid
29. y122 <- Kinpros_disain organisasi yang dibentuk sesuai dengan fungsi organisasi, nilai loading 0.5388/ Valid
30. y123 <- Kinpros_kewenangan yang diberikan menjamin pelaksanaan tugas, nilai loading 0.4791/ Tidak Valid
31. y124 <- Kinpros_prosedur dan mekanisme kerja dapat berjalan dengan baik, nilai loading 0.5991/ Valid
32. y125 <- Kinpros_tugas dan fungsi masing masing seksi sudah jelas dan tidak tumpang tindih, nilai loading 0.3867/Tidak Valid
c. Akuntabilitas (Y1.3)
33. y131 <- Kinpros_memberikan informasi kepada customer secara tepat, nilai loading 0.5722/ Valid
34. y132 <- Kinpros_memberikan informasi yang dapat dipertanggung-jawabkan kepada customer, nilai loading 0.6347/ Valid
35. y133 <- Kinpros_organisasi menghasilkan keluaran yang dapat dipertanggungjawabkan, nilai loading 0.7556/ Valid
36. y134 <- Kinpros_organisasi memberikan keluaran yang mempunyai kepastian hukum, nilai loading 0.6528/ Valid
37. y135 <- Kinpros_bekerja sesuai dengan prosedur dan mekanisme, nilai loading 0.613 /Valid
d. Keadaptasian (Y1.4)
38. y141 <- Kinpros_diberikan kesempatan untuk membuat perubahan guna meningkatkan hasil pekerjaan, nilai loading 0.7389/ Valid
39. y142 <- Kinpros_berorientasi pada satu tim kerja, nilai loading 0.6563/ Valid
40. y143 <- Kinpros_diberi kesempatan untuk belajar dari hal-hal yang baru, nilai loading 0.6806/ Valid
41. y144 <- Kinpros_organisasi menaruh perhatian dalam hal pengembangan pegawai, nilai loading 0.7467/ Valid
42. y145 <- Kinpros_merasa mempunyai lingkungan kerja yang aman, nilai loading 0.6357/ Valid
e. Kelangsungan Hidup (Y1.5)
43. y151 <- Kinpros_hasil pekerjaan telah memenuhi seluruh persyaratan yang ada dan memuaskan, nilai loading 0.5476/Valid
44. y152 <- Kinpros_organisasi mengatasi segala sesuatu yang menghalangi pencapaian tujuan, nilai loading 0.6455/ Valid
45. y153 <- Kinpros_organisasi mengutamakan hasil, nilai loading 0.661/ Valid
46. y154 <- Kinpros_organisasi membantu memberdayakan pegawai, nilai loading 0.7647/ Valid
f. Keterbukaan/ transparansi (Y1.6)
47. y161 <- Kinpros_organisasi mempermudah akses informasi, nilai loading 0.7205/Valid 48. y162 <- Kinpros_organisasi memberikan brosur prosedur pelayanan, nilai loading 0.4744
/ Tidak Valid
49. y163 <- Kinpros_organisasi memberikan kesempatan customer untuk menanyakan proses pelayanan, nilai loading 0.5488/ Valid
50. y164 <- Kinpros_organisasi mempunyai prosedur kerja yang jelas bagi pegawai, nilai loading 0.7094/ Valid
g. Empati (Y1.7)
51. y171 <- Kinpros_organisasi selalu mengikuti isu-isu aktual yang berkembang dalam masyarakat, nilai loading 0.7442/ Valid
52. y172 <- Kinpros_dalam menyusun uraian tugas, prosedur kerja, memperhatikan perkembangan lingkungan strategis, nilai loading 0.6823/ Valid
53. y173 <- Kinpros_organisasi memanfaatkan perkembangan Teknologi Informasi, nilai loading 0.6779/ Valid
54. y174 <- Kinpros_organisasi mengadakan koordinasi dengan organisasi yang lain, nilai loading 0.7386/ Valid
4.1.4. Y2 (Kinerja Output)
a. Efektivitas (Y2.1)
55. "y211" <- Kinout_dalam perencanaan masa depan, organisasi meminta masukan dari Bpk/Ibu/Sdr, nilai loading 0.633/ Valid
56. "y212" <- Kinout_mengetahui program yang ada dalam organisasi, nilai loading 0.7483/ Valid
57. "y213" <- Kinout_organisasi memiliki standard dan etika yang tinggi, nilai loading 0.5998/ Valid
58. "y214" <- Kinout_organisasi senantiasa melakukan evaluasi/ pengukuran kinerja, nilai loading 0.6771/ Valid
b. Produktivitas (Y2.2)
59. "y221" <- Kinout_hasil pekerjaan telah memenuhi seluruh persyaratan yang ada dan memuaskan, nilai loading 0.5446/ Valid
60. "y222" <- Kinout_organisasi membantu memberdayakan masyarakat sekitar, nilai loading 0.6533/ Valid
61. "y223" <- Kinout_jenis pelayanan yang diberikan sudah memenuhi kebutuhan masyarakat, nilai loading 0.6596/ Valid
62. "y224" <- Kinout_keputusan-keputusan yang diambil oleh organisasi memperhitungkan outcome, nilai loading 0.5109/ Valid
c. Efisiensi (Y2.3)
63. "y231" <- Kinout_organisasi telah mempunyai Standar Operasional Prosedur (SOP) , nilai loading 0.4829/ Tidak Valid
64. "y232" <- Kinout_waktu penyelesaian pelayanan sudah sesuai dengan prosedur, nilai loading 0.438/ Tidak Valid
65. "y233" <- Kinout_biaya operasional pelaksanaan pekerjaan sudah sesuai dengan anggaran yang ditentukan, nilai loading 0.2746/ Tidak Valid
66. "y234" <- Kinout organisasi mengutamakan penghematan biaya operasional, nilai loading 0.4755 / Tidak Valid
67. "y235" <- Kinout organisasi mengutamakan ketepatan waktu pelayanan, nilai loading/ 0.6558 /Valid
d. Kepuasan (Y2.4)
68. "y241" <- Kinout_dalam melaksanakan tugas mengetahui siapa yang harus dilayani, nilai loading 0.4364/ Tidak Valid
69. "y242" <- Kinout_selalu menjaga hubungan baik dengan customer, nilai loading 0.4048/ Tidak Valid
70. "y243" <- Kinout_Mempunyai mekanisme bagi pihak yang dilayani untukmenyampaikan apa yang mereka butuhkan dan inginkan, nilai loading 0.5589/ Valid
71. "y244" <- Kinout_selalu menanyakan kepada pihak yang dilayani puas atau tidak puas dengan pekerjaan/pelayanan, nilai loading 0.4666/ Tidak Valid
72. "y245" <- Kinout_diijinkan untuk membuat keputusan dalam rangka menyelesaikan masalah dengan pihak yang dilayani, nilai loading 0.5396/Valid
73. "y246" <- Kinout_selalu menanyakan tingkat kepuasan kepada customer, nilai loading 0.2016/ Tidak Valid
e. Keadilan (y2.5)
74. "y251" <- Kinout_jenis pelayanan yang diberikan sudah memenuhi kebutuhan seluruh lapisan masyarakat, nilai loading 0.3546/ Tidak Valid
75. "y252" <- Kinout_tidak membedakan tingkat pelayanan kepada customer, nilai loading, nilai loading 0.0478/ Tidak Valid
76. "y253" <- Kinout_selalu memprioritaskan customer yang memasukkan persyaratan lebih dahulu, nilai loading 0.3793/ Tidak Valid
(Sumber : Output Smart PLS 2.0 Diolah) Keterangan :
t table dengan N sebesar 109 dengan α = 0,05 sebesar 1,982.
Untuk penelitian awal dari pengembangan (eksploratif) skala pengukuran nilai loading 0,5 sampai 0,6 dianggap cukup (Chin, 1998; Pirouz, 2006)
Indikator yang tidak valid tersebut seluruhnya berasal dari variabel endogen. Dari variabel Y1 (Kinerja Proses) yaitu Y114, Y123, Y125, Y162 dan dari variabel endogen Y.2 (Kinerja Output) yaitu Y231. Y232, Y233, Y234, Y241, Y242, Y244, Y246, Y251, Y252, Y253. Dimana indikator tersebut merupakan indikator penting, tidak signifikannya indikator tersebut karena kecuali disebabkan besaran loading dibawah 0,5 juga karena SKPD yang bersangkutan tidak melakukan sesuatu yang terdapat dalam indikator tersebut, sehingga indikator tersebut tidak relevan menjadi pertanyaan kepada responden.
Composite digunakan untuk menguji reliabilitas suatu konstruk, yaitu indeks yang menunjukkan sejauh mana alat ukur dapat diandalkan atau dapat dipercaya. Reliabilitas adalah ukuran konsistensi internal dari indikator-indikator sebuah variabel bentukan yang menunjukkan derajat sampai dimana masing-masing indikator itu mengindikasikan sebuah variable bentukan yang umum. Dalam menghitung reliabilitas menggunakan composite (construk) reliability dengan cut off value adalah minimal 0,7. Namun untuk penelitian bersifat eksploratori, reliabilitas sedang adalah 0,5 – 0,6 telah cukup menjustifikasi hasil penelitian (Ferdinand, 2002: 192). Dalam tabel 5.5 pada kolom Composite Reliability dengan nilai diatas 0,8 dalam hal ini berarti seluruh variabel laten memiliki reliability yang tinggi.
Tabel 4.1. Composite Reliability
Composite Reliability Keterangan
JOBDIS(X1) 0.9055 Reliabel
JOBSPEC (X2) 0.9613 Reliabel
KINOUT(Y2) 0.8866 Reliabel
KINPROS(Y1) 0.9533 Reliabel
Sumber : Output Smart PLS 2.0 Diolah
4.2. Hubungan Antar Konstruk
Setelah dilakukan uji validitas dan reliabilitas pada semua variable laten yang hasil analisisnya valid dan reliable, maka variable laten tersebut dapat dilanjutkan dalam analisisi hubungan antar konstruk. Hal ini dapat dilihat dari Inner weight (struktur model) tabel dibawah ini.
Hubungan Antar Konstruk meter Para-Original Sample (O) Sample Mean (M) Standard Deviation (STDEV) Standard Error (STERR) T Statistics (|O/STERR|) Keterangan Uji Hipotesis
JOBDIS(X1) -> KINOUT(Y2) γ 0.4614 0.4865 0.1153 0.1153 4.003 Diterima
JOBDIS(X1) -> KINPROS(Y1) γ 0.4399 0.4651 0.0964 0.0964 4.563 Diterima
JOBSPEC (X2) -> KINOUT(Y2) γ 0.0544 0.0591 0.1078 0.1078 0.5046 Ditolak JOBSPEC (X2) -> KINPROS(Y1) γ 0.1327 0.1422 0.0966 0.0966 1.3739 Ditolak KINPROS(Y1) -> KINOUT(Y2) β 0.8108 0.8139 0.0461 0.0461 17.5894 Diterima
Sumber : Output Smart PLS 2.0 Diolah Keterangan:
Untuk data yang berjumlah 109, ttabel sebesar 1,983. JOBDIS = Job discription (Uraian jabatan)
JOBSPEC = Job Spesification (Spesifikasi jabatan)
KINPROS = Kinerja Proses
KINOUT = Kinerja Output
Inner Weight menunjukkan hubungan antar konstruk variabel laten, sebagaimana ditampilkan dalam tabel 5.8 tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut:
a. Pengaruh variabel Job Discription terhadap kinerja proses sebesar 0,4399 dengan t hitung sebesar 4,563 atau signifikan pada taraf kepercayaan 95%.
b. Pengaruh variabel Job Discription terhadap Kinerja output sebesar 0,4614 dengan t hitung sebesar 4,003 atau signifikan pada taraf kepercayaan 95%.
c. Pengaruh variabel Job Specification terhadap Kinerja Proses sebesar 0,044 dengan t hitung sebesar 1,3739 atau tidak signifikan pada taraf kepercayaan 95%.
d. Pengaruh variabel Job Specification terhadap Kinerja Output sebesar 0,1327 dengan t hitung sebesar 0,5046 atau tidak signifikan pada taraf kepercayaan 95%.
e. Pengaruh Kinerja Proses terhadap Kinerja Output sebesar 0,8108 dengan t hitung sebesar 17.5894 atau signifikan pada taraf kepercayaan 95%.
Dalam penjelasan gambar sebagaimana model struktural yang diajukan dalam hipotesis dapat digambarkan dibawah ini:
β = 0.8108 γ = 0.1327 γ3= 0.0544 γ1= 0.4399 γ2= 0.4614 Job Discription Kinerja Proses Job Spesification Kinerja Output
Gambar 4.1. Hubungan Antar Konstruk Sumber : Diolah dari Output PLS Keterangan Gambar:
Garis yang dicetak tebal menunjukkan hubungan yang signifikan
Garis yang dicetak tipis menunjukan hubungan yang tidak signifikan
Pada gambar 4.1 tersebut diatas menunjukkan bahwa Kinerja Output dipengaruhi penerapan Uraian jabatan (Job Discription) setelah melalui Kinerja Proses. Sedangkan pengaruh penerapan Uraian jabatan (Job Discription) terhadap Kinerja Output hasilnya lebih rendah, sehingga model yang relevan adalah Kinerja Output dipengaruhi oleh Uraian jabatan setelah melalui Kinerja Proses.
4.3. Persamaan Struktural
Secara matematis persamaan struktural yang terbentuk adalah sebagai berikut : a. η1 = γ1 ξ + δ1
= 0.4614 ξ + δ1 b. η2 = γ2 ξ + β2 ε1 + δ2
= 0.4399 ξ + 0.8108 ε1 + δ2 Keterangan notasi :
1. η = Eta, vektor variabel laten endogen (dependen) 2. ξ = Ksi, vektor variabel laten exsogen (independen)
3. γ = Gamma, koefisien pengaruh variabel eksogen terhadap variabel endogen 4. β = Beta, koefisien pengaruh variabel endogen terhadap variabel endogen. 5. δ1, δ2 = Zeta, galat (error) pengukuran model.
Bentuk lain dapat dinyatakan sebagai berikut : a. Kinerja Output = 0.4614 Job Discription + δ1
b. Kinerja Output = 0.4399 Job Discription + 0.8108 Kinerja Proses + δ2
Dari dua permodelan tersebut, dapat diketahui permodelan struktural yang baik yaitu pada model b, dimana η2 = 0.4399 ξ + 0.8108 ε1 + δ2 yang menghasilkan nilai kofisien lebih besar dibanding dengan model a.
V. Penutup 5.1. Kesimpulan
1. Bahwa dari 77 indikator baik dari variabel eksogen maupun variabel endogen yang dimasukkan, berdasarkan tingkat kepercayaan 95 % atau dengan uji t dengan α = 0,05 hanya terdapat 62 indikator yang dinyatakan loading factor diatas 0,5 atau valid, hal ini berarti terdapat 15 indikator yang di drop karena tidak signifikan.
2. Setelah indikator yang tidak valid dikeluarkan, seluruh variabel laten memiliki reliabilitas yang baik, hal ini ditunjukkan oleh empat variabel laten memiliki nilai composite reliability diatas 0,8. Nilai reliabilitas komposit seluruh variabel yang ada lebih besar dari nilai batas penerimaan reliabilitas. Dalam menghitung reliabilitas menggunakan composite (construk) reliability dengan cut off value adalah minimal 0,7.
3. Dari 5 hipotesis yang diajukan terdapat 3 hipotesis yang diterima dan 2 hipotesis yang ditolak, berikut kelima hipotesis tersebut :
a. Pengaruh variabel Job Discription terhadap kinerja proses sebesar 0,4399 dengan t hitung sebesar 4,563 atau signifikan pada taraf kepercayaan 95%, hipotesis diterima. Dengan demikian bahwa pernyataan tertulis yang menguraikan wewenang, tanggungjawab, kondisi pekerkerjaan, fasilitas kerja, standar hasil kerja, mempengaruhi kinerja proses dengan sub dimensi Responsivitas, Responsibilitas, Akuntabilitas, Keadaptasian, Kelangsungan hidup, Keterbukaan/transparansi, dan Empati.
b. Pengaruh variabel Job Discription terhadap Kinerja output sebesar 0,4614 dengan t hitung sebesar 4,003 atau signifikan pada taraf kepercayaan 95% hipotesis diterima. Dengan demikian bahwa pernyataan tertulis yang menguraikan wewenang, tanggungjawab, kondisi pekerkerjaan, fasilitas kerja, standar hasil kerja, mempengaruhi kinerja proses dengan sub dimensi Efektivitas, Produktivitas, Efisiensi, Kepuasan, dan Keadilan.
c. Pengaruh variabel Job Specification terhadap Kinerja Proses sebesar 0,0544 dengan t hitung sebesar 1,3739 atau tidak signifikan pada taraf kepercayaan 95% hipotesis
ditolak. Maknanya adalah dalam SKPD Spesifikasi Jabatan dengan dimensi
Pendidikan dan Pelatihan serta Kompetensi tidak berpengaruh dalam pertimbangan penempatan jabatan untuk meningkatkan Kinerja Proses.
d. Pengaruh variabel Job Specification terhadap Kinerja Output sebesar 0,1327 dengan t hitung sebesar 0,5046 atau tidak signifikan pada taraf kepercayaan 95% hipotesis
terhadap kinerja output dengan sub dimensi Efektivitas, Produktivitas, Efisiensi, Kepuasan, dan Keadilan.
e. Pengaruh Kinerja Proses terhadap Kinerja Output sebesar 0,8108 dengan t hitung sebesar 17.5894 atau signifikan pada taraf kepercayaan 95% hipotesis diterima. Dengan demikian bahwa Kinerja Proses dengan sub dimensi Responsivitas, Responsibilitas, Akuntabilitas, Keadaptasian, Kelangsungan hidup, Keterbukaan/transparansi, dan Empati mempengeruhi Kinerja Output dengan sub dimensi Efektivitas, Produktivitas, Efisiensi, Kepuasan, dan Keadilan
4. Dari hasil penelitian dapat diperoleh persamaan struktural sebagai berikut : η2 = γ2 ξ + β2 ε1 + δ2
= 0.4399 ξ + 0.8108 ε1 + δ2
Kinerja Output = 0.4399 Job Discription + 0.8108 Kinerja Proses + δ2.
Dengan kata lain bahwa Kinerja Output dipengaruhi oleh Penerapan Uraian jabatan (Job Discription) setelah melalui Kinerja Proses.
5. Evaluasi Konstruk Dependen Dari dua variabel, yang memiliki R2 tinggi adalah Kinerja Output sebesar 0.7208 lebih dari 0,5 jadi kemampuan variabel endogen (tidak bebas) dalam menjelaskan variabel endogen (tidak bebas) lainnya tinggi, sedangkan Kinerja Proses sebesar 0.2708 jadi kemampuan eksogen (variabel bebas) dalam menjelaskan variabel endogen (tidak bebas) terbatas. Nilai R2 kecil tidak berarti model salah. Umumnya model struktural menghasilkan nilai R2 kecil karena model menjadi komplek dengan hubungan intervening.
6. Evaluasi Predictive Relevance Hasil Q-Square diatas sebesar 0.796407 menunjukan bahwa model mempunyai predictive relevance dimana semakin mendekati 1 berarti model semakin baik. Dengan demikian model yang diperoleh dari hasil analisis ini dapat digunakan untuk mengintervensi Kinerja Output pada SKPD yang ada di Kabupaten Kutai Kartanegara.
5.2. Rekomendasi
Setelah diperoleh suatu kesimpulan sebagaimana diuraikan diatas dan guna memperbaiki kinerja organisasi/ SKPD dapat disusun rekomendasi sebagai berikut:
1. Dalam Penerapan Job Discription (Uraian Jabatan) perlu memperbaiki penerapan uraian jabatan yang sesuai dengan bidang/ bagian yang meliputi :
a. Definisi kewenangan sesuai dengan bidang pekerjaan agar tidak tumpang tindih dengan jabatan lain
b. Kejelasan tanggung jawab dan kejelasan alur pertanggungjawaban c. Penerapan kompensasi sesuai dengan tanggung jawab
d. Peraturan dan kebijakan organisasi dapat dipahami e. Pelaksanaan kejelasan alur koordinasi
f. Fasilitas yang lengkap sesuai dengan kebutuhan pekerjaan
g. Kejelasan mengenai target kinerja sesuai dengan bidang pekerjaan
2. Sebagaimana hasil dalam riset ini, kinerja proses sebagai variabel endogen, namun sekaligus merupakan variabel eskoden yang mempengaruhi variabel eksogen lainnya yaitu kinerja output, terhadap variabel ini bisa dilakukan intervensi, perbaikan kinerja proses meliputi :
a. Peningkatan daya tanggap organisasi terhadap harapan, keinginan dan aspirasi serta tuntutan konsumen internal (lingkup organisasi /SKPD) dan eksternal (luar organisasi/ SKPD).
b. Kesesuaian antara penyelenggaraan pelayanan dengan hukum atau peraturan dan prosedur yang telah ditetapkan.
c. Kesesuaian antara penyelenggaraan pelayanan dengan ukuran-ukuran eksternal yang ada di masyarakat dan dimiliki stakeholders.
d. Peningkatan daya tanggap organisasi terhadap tuntutan perubahan yang terjadi di lingkungannya.
e. Peningkatan kemampuan organisasi atau program pelayanan dapat berkembang dan bertahan hidup dalam berkompetisi dengan organisasi atau program lain.
f. Keterbukaan proses pelayanan, khusus untuk SKPD yang langsung berhubungan dengan masyarakat bisa melalui penerbitan brosur serta kejelasan biaya dan waktu. g. Tingkat perhatian organisasi terhadap isu-isu aktual yang sedang berkembang di
masyarakat.
DAFTAR PUSTAKA
Chin, W.W, Marcolin,B.L dan Newsted, P.R.1996. A Partial Least Squares Laten Variabel Modeling Approach for Measuring Interaction Efects: Results From A Monte Carlo Simulation Study And Voice Mail Emotion/Adoption Study. Proceedings Of The Seventeenth International Conference On Information Systems. December 16-18. Cleveland. Ohio.
Dessler, Gary. 1997. Manajemen Sumber Daya Manusia, terjemahan Be-nyamin Molan, PT. Prenhallindo, Jakarta.
Dwiyanto, Agus, 1999, Penilaian Kinerja Organisasi Pelayanan Publik, Makalah Seminar Kinerja Organisasi Sektor Publik Kebijakan dan Persiapannya, Jurusan Ilmu Administrasi Negara Fisipol UGM, Yogyakarta.
Falk R. F. & Miller, N. B. 1992. A Primer for Soft Modeling. Akron, Ohio: The University of Akron Press.
http://www.humanikaconsulting.com/index.php?action=artikel. Pentingnya Analisis Jabatan dalam Pengelolaan Sumber Daya Manusia (SDM)
Karim, Tarmizi A.2011. Kebijakan Diklat Aparatur Di Lingkungan Kementerian Dalam Negeri Dan Pemerintah Daerah, Makalah Kepala Badan Pendidikan Dan Pelatihan Kementerian Dalam Negeri Republik Indonesia Disampaikan Dalam: Pertemuan Perencanaan Program Diklat Aparatur Tahun 2011 Pusdiklat Aparatur Bppsdm Kesehatan – Bandung, 31 Maret 2011.
Keban, T. Yeremias, 1994, Pengantar Administrasi Publik, Modul untuk Matrikulasi Administrasi publik, MAP- UGM, Yogyakarta.
………..., 1995, Kinerja Organisasi Publik, Bahan seminar sehari dalam rangka purna tugas Drs. Sediyono, Fisipol- UGM, Yogyakarta.
..., 1998, Cara Pengukuran Variabel Penelitian, UGM.Yogyakarta.
Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara. Keputusan Nomor: KEP/ 61/M.PAN/ 6/ 2004 Tentang Pedoman Pelaksanaan Analisis Jabatan.
Ghozali, Imam. 2006. Structural Equaation Modeling Metode Alternatif Dengan Partial Least Square (PLS). Badan Penerbit Universitas Diponegoro. Semarang.
Jaya, IGNM et al. 2008. Partial Least Square-Mixed Ammi Dalam Analisis Interaksi Genotipe X Lingkungan. Prosiding Seminar Nasional Sains dan Teknologi-II 2008 Universitas Lampung. Lampung.
Osborne, David dan Ted Gaebler. 1992. Mewirausahakan Birokrasi, terjemahan Abdul Rosyid, Pustaka Binaman Presindo, Jakarta.
Peraturan Menteri Dalam Negeri Nomor 4 Tahun 2005 Tentang Pedoman Analisis Jabatan Di Llngkungan Departemen Dalam Negeri Dan Pemerintah Daerah.
Peraturan Pemerintah No.41 Tahun 2007 tentang Organisasi Perangkat Daerah
Peraturan Pemerintah No.8 Tahun 2003 tentang Pedoman Organisasi Perangkat Daerah
Pirouz, Dante, M. 2006. An Overview of Partial Least Squares. The Paul Merage School of Business University of California. Irvine.
Robbins, Stephen. P. 1996. Perilaku Or-ganisasi, Terjemahan Hadyana Pujaatmaka, Prenhallindo, Jakarta.
Sugiantoro, Billyawan.2010. Persepsi Karyawan tentang Penerapan Analisis Jabatan, Bisnis & Birokrasi, Jurnal Ilmu Administrasi dan Organisasi, Jan—Apr 2010 hlm. 61-69, ISSN 0854-3844, Volume 17, Nomor 1,Departemen Ilmu Administrasi FISIP UI.
Undang-Undang No 12 Tahun 2008. Jo. No. 32 Tahun 2004 tentang Pemerintahan Daerah
Werther, William B, Jr, Keith Davis. 1996. Human Resources and Personal Management, Fifth Edition, Mc. Grow-Hill, Singapore.
