Peranan Analisis SWOT Dalam Meningkatkan Daya Saing Pada PT. Bussan Auto Finance Cabang Medan

(1)

Franky Napitupulu : Peranan Analisis SWOT Dalam Meningkatkan Daya Saing Pada PT. Bussan Auto Finance Cabang Medan, 2010.

PERANAN ANALISIS SWOT DALAM MENINGKATKAN

DAYA SAING PADA PT. BUSSAN AUTO FINANCE

CABANG MEDAN

DRAFT SKRIPSI

OLEH:

FRANKY NAPITUPULU 060521024

MANAJEMEN

Guna Memenuhi Salah Satu Syarat

Untuk Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi

Universitas Sumatera Utara

Medan

(2)

ABSTRAK

Franky Napitupulu (2009), Analisis SWOT DALAM MENINGKATKAN DAYA SAING PADA PT. BUSSAN AUTO FINANCE CABANG MEDAN, dibawah bimbingan Ibu Friska Sipayung, M.Si. Ibu Prof. Dr. Ritha F. Dalimunthe, SE, M.Si selaku ketua Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi Universits Sumatera Utara. Dra Setri Hiyanti Siregar, selaku Dosen Penguji I dan Drs Liasta Ginting M.Si selaku Dosen Penguji II.

PT Bussan Auto Finance Cabang Medan merupakan perusahaan yang bergerak dalam pendanaan sepeda Motor Yamaha. Penelitian ini bertujuan dalam meningkatkan daya saing pada PT Bussan Auto Finance Cabang Medan. Permasalahan dalam penelitian ini adalah “apakah Analisis SWOT berperan dalam meningkatkan daya saing pada PT Bussan Auto Finance Cabang Medan?”. Metode analisis yang digunakan dalam skripsi ini adalah metode diskripstif

Tujuan penelitian ini adalah untuk menganalisis SWOT yaitu kekuatan (strengths), kelemahan (weaknesses), peluang (opportunuties), ancaman (threats) pada PT Bussan Auto Finance Cabang Medan.

Metide penelitian yang digunakan adalah metode penelitian analisis deskriptif, Matriks SWOT, Matriks Evaluasi Faktor Ekstrnal (Eksternal Factor Evaluation-EFE Matrix), Matriks Evaluasi Faktor Internal (Internal Factor Evaluation-IFE Matrix)

Hasil penelitian menunjukkan bahwa saat ini PT Bussan Auto Finance Cabang Medan belum memanfaatkan peluang- peluang yang ada secara maksimal. Kelemahan dengan bobot tertinggi yang dimiliki PT Bussan Auto Finance Cabang Medan yang harus diperbaiki. PT Bussan Auto Finance Cabang Medan berapa pada posisi kuadran agresif yang berarti bahwa PT Bussan Auto Finance mempunyai keunggulan kopetitif yang besar dalam perusahaan yang sedang tumbuh

(3)

KATA PENGANTAR

Puji dan syukur penulis sampaikan kepada Tuhan atas berkat dan

karunianya yang luar biasa dan begitu melimpah sehingga skripsi ini dapat

diselesaikan pada waktunya.

Selama penyelesaian skripsi ini, penulis banyak memperoleh masukan motivasi,

perhatian dan doa dari berbagai pihak. Pada kesemapatan ini penulis ingin

menyampaikan ucapan terimah kasih kepada:

1. Bapak Drs. Jhon Tafbu Ritinga, MEc Selaku Dekan Fakultas Ekonomi

Univesitas Sumatera Utara

2. Ibu Prof. Dr. F Dalimunthe, SE, Msi selaku ketua Depertemen Manajemen

Universitas Sumatera Utara

3. Ibu Dra Nisul Irawati, MBA selaku Sekretaris Depertemen Manajemen

Universitas Sumatera Utara

4. Ibu Dra. Friska Sipayung Msi selaku Dosen pembimbing yang banyak

membimbing dan memberikan pengarahan dalam penulisan skripsi ini.

5. Ibu Dra Setri Yanti Siregar selaku Dosen penguji I yang telah memberikan

saran dan masukan untuk perbikan skripsi ini.

6. Bapak Drs Liasta Ginting, MSi selaku Dosen Penguji II saya yang telah

memberikan saran dan masukan untuk perbaikan skripsi ini.

7. Bapak Drs Bongsu Hutagalung, MSi Selaku Dosen wali penulis yang

membantu dan memotivasi penulis untuk meningkatkan prestasi belajar setiap

(4)

8. Seluruh staff pengajar dan pegawai di Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera

Utara, yang telah memberikan bekal pengetahuann dan membantu penulis

dalam menyelesaikan pendidikan dan penulisan skipsi ini

9. PT. Bussan Auto Finance Cab Medan yang telah memberikan izin kepada

penulis untuk melakukan penelitian dan membantu selama proses penelitian

10.Yang terakhir namun yang terutama, terimah kasih dan penghargaaan yang

setinggi-tingginya kepada kedua orang tua yang sangat penulis cintai: A.

Napitupulu dan T br Pangaribuan atas segala kasih sayang juga materi yang

diberikan sehingga penulis bisa meraih gelar sarjana. Kepada saudara-saudara

saya Bangun Napitupulu, Patar Napitupulu, Tulus Napitupulu, Mutiara br

Napitupulu, Nancy br Napitupulu.

11.Orang yang kusayang sebagai motivator terbanyak untuk menyelesaikan

skripsi ini Sandy Fransiska Sitorus.

12.Seluruh rekan-rekan teman-teman saya, Andi, Herbin, Jaya, Wisnu, Hans,

David, Teo, dn yang lain- lainya yang tidak bisa penulis sebutkan satu persatu.

Penulis berharap agar skripsi ini dapat bermanfat bagi semua pihak yang berkenan

untuk membaca dan menyadari skripsi ini masih memiliki keterbatasan, penulis

dengan kerendahan hati menerima saran dan masukan yang menbangun untuk

perbaikan dimasa yang akan datang

Medan, Mei 2009

Penulis

(5)

DAFTAR ISI

ABSTRAK

KATA PENGANTAR ... i

DAFTAR ISI ... iii

DAFTAR TABEL ... v

DAFTAR GAMBAR ... vi

BAB I PENDAHULIAN A. Latar Belakang ... 1

B. Perumusan Masalah ... 5

C. Kerangka Konseptual ... 5

D. Hipotesis ... 6

E. Tujuan dan Manfaat Penelitian ... 7

F. Metode Penelitian ... 8

1. Batasan Operasional ... 8

2. Defenisi Operasional Variabel ... 8

3. Tempat dan Waktu Penelitian... 9

4. Jenis Data ... 10

5. Teknik Pengumpulan Data ... 10

6. Metode Analisis Data ... 11

BAB II URAIAN TEORITIS A. Penelitian Terdahulu ... 18

B. Konsep Strategis ... 18

C. Keunggulan Bersaing ... 20

D. Proses Perencanaan Strategi... 22

E. Analisis SWOT ... 23

(6)

BAB III GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

A. Sejarah Singakat Perusahaan... 28

B. Struktur Organisasi Perusahaan ... 29

C. Jenis dan Tujuan Pemberian Fasilitas Pembiayaan Guma Membeli Kendaraan Bermotor Oleh Perusahaan ... 33

BAB IV ANALISIS DAN PEMBAHASAN A. Kekuatan (Strengths), kelemahan (Weaknesses), kesempatan (Opportunities) serta ancaman (Threats) yang dihadapi PT Busan Auto Finance Cabang Medan ... 36

B. Matriks Evaluasi Faktor Internal ... 42

C. Matriks Evaluasi Faktor Ekternal ... 46

D. Matiks SWOT (Strenght, Weakness, Opportunity, Treat) ... 50

E. Diagram SWOT (Strenght, Weakness, Opportunity, Treat) ... 57

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN A. Kesimpulan ... 60

B. Saran ... 61

(7)

DAFTAR TABEL

Tabel 1.1 : Perkembangan dan Pertumbuhan Penjualan

Sepeda Motor Secara Kredit ... 2

Tabel 1.2 : Data Penjualan PT. Bussan Auto Finance Cabang Medan ... 3

Tabel 4.1 : Matrix Internal Factor Evaluation (IFE Matrix) ... 44

Tabel 4.2 : Matrix External Factor Evaluation (EFE- Matrix) ... 48

(8)

DAFTAR GAMBAR

Gambar 1.1 : Kerangka Konseptual ... 6

Gambar 1.2 : Matriks SWOT ... 11

Gambar 1.3 : Diagram SWOT ... 16

Gambar 2.1 : Tiga Strategi Generik ... 21

Gambar 3.1 : Struktur Organisasi PT Bussan Auto Finance Cabang Medan ... 35

(9)

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Perubahan adalah suatu keadaan yang sangat sulit untuk diramalkan,

diperkirakan dan dipastikan di masa yang akan datang. Perusahaan tidak terlepas

dari berbagai macam perubahan, yang bersumber dari lingkungan eksternal

maupun lingkungan internal perusahaan. Perubahan yang berpengaruh negatif

merupakan gangguan bagi perusahaan, sedangkan perubahan yang berpengaruh

positif akan dapat menunjang kelangsungan hidup di perusahaan (Rangkuti

2006:4).

Faktor-faktor yang membuat analisis lingkungan menjadi suatu analisis

penting dalam manajemen strategik dan dilakukan para manajer puncak:

1. Bahwa perusahaan tidak berdiri sendiri (terisolasi) tetapi berinteraksi dengan

bagian-bagian dari lingkungannya dan lingkungan itu sendiri selalu berubah

setiap saat.

2. Pengaruh lingkungan sangat rumit dan kompleks dapat mempengaruhi kinerja

banyak bagian yang berbeda dari sebuah perusahaan.

Strategi terhadap lingkungan eksternal dapat ditetapkan dengan mengetahui

apa yang menjadi ancaman (threats) dan apa yang menjadi peluang

(opportunities) bagi perusahaan. Setelah mengetahui lingkungan eksternal yang

dihadapi maka analisis lingkungan internal perlu dilakukan guna mengetahui apa

yang menjadi kekuatan (strengths) dan apa yang menjadi kelemahan (weaknesses)

(10)

lingkungannya sehingga upaya untuk mencapai tujuan perusahaan senantiasa akan

dapat dicapai.

PT. Bussan Auto Finance yang lebih dikenal dengan PT BAF adalah sebuah

perusahaan yang bergerak di bidang consumer finance (pendanaan barang

konsumen) yang dapat membantu menunjang penjualan produk sepeda motor.

Dalam pelaksanaannya PT. BAF Cab Medan adalah perusahaan yang hanya

menjual produk Yamaha, pemberian kredit sepeda motor yang dilakukan kepada

semua semua tipe kendaraan Yamaha. Pemberian kredit di PT. BAF Cab Medan

selain melayani pemberian kredit sepeda motor secara perorangan juga

memberikan kredit secara berkelompok baik perusahaan ataupun instansi

pemerintahan yang memenuhi syarat kredit standart perusahaan.

Tabel 1.1

Perkembangan dan Pertumbuhan Penjualan Sepeda Motor Secara Kredit Tahun 2006 - 2008

No Nama Perusahaan Tahun

2006 2007 2008

1 Bussan Auto Finance 1164 1358 1612

2 Sumit Oto Finance 1322 1530 1491

3 Adira Finance 1280 1121 1798

Sumber : PT. Bussan Auto Finance

Pada tabel 1.1 dapat dilihat perkembangan peringkat dalam penjualan sepeda

motor Yamaha tahun terakhir di 3 perusahaan yang berbeda. PT BAF Cabang

Medan mempunyai peranan dalam persaingan pembiayaan di Indonesia. Dalam

peringkat persaingan penjualan ini menunjukkan PT. BAF Cabang Medan masih

mendapat persaingan yang kuat dari perusahaan pesaing. Hal ini dapat dilakukan

berbagai cara dalam mengoptimalkan berbagai sumber daya yang dimiliki oleh

(11)

Tabel 1.2.

Data Penjualan PT. Bussan Auto Finance Cabang Medan 2006 - 2008

Tahun Target Realisasi

Unit Unit Nominal (Rp)

2006 1500 1164 10,562,000,000

2007 2000 1358 15,900,000,000

2008 2500 1612 20,051565,341

Sumber : PT. Bussan Auto Finance

Tabel 1.2. memperlihatkan penjualan kredit PT. Bussan Auto Finance

selama 3 tahun terakhir. Banyak faktor yang mempengaruhi kegagalan dalam

pencapaian target adalah menurunya permintaan masyarakat akan sepeda motor.

Selain itu, faktor yang mempengaruhi kegagalan dalam pencapaian target juga

dipengaruhi oleh tingginya persaingan perusahaan sejenis. Melalui penelitian ini

akan dapat diketahui faktor external dan internal yang dapat sangat mempengaruhi

pencapai tujuan perusahaan ini agar tetap unggul dalam dunia persaingan.

SWOT merupakan salah satu alat yang dapat dipakai untuk mengetahui

keunggulan dan kelemahan suatu perusahaan, khususnya pada bidang pemasaran.

Analisis SWOT adalah analisis terhadap kekuatan (strengths), kelemahan

(weaknesses), peluang/kesempatan (opportunities) dan ancaman (threats) yang

dimiliki dan dihadapi oleh perusahaan. Analisis SWOT timbul secara langsung

atau tidak langsung karena adanya persaingan yang datang dari perusahaan lain

yang memproduksi barang dan jasa yang sejenis dengan produk perusahaan. Hal

ini membuat perusahaan harus menetapkan strategi untuk memenangkan

persaingan atau paling tidak dapat bertahan hidup di pasar.

Persaingan yang semakin ketat dan tajam mengakibatkan perusahaan

(12)

memasarkan produknya di pasar, dan bahkan bila memungkinkan menjadi

pemimpin pasar. Perusahaan harus menjalankan semua operasinya secara efektif

dan efesien tidak terkecuali di bidang pemasaran. Strategi perusahaan, khususnya

strategi pemasaran merupakan langkah yang tepat yang harus ditempuh dan

direalisasikan oleh setiap perusahaan yang ingin dapat bertahan di pasar.

Sebagaimana telah diketahui bahwa usaha bersifat dinamis, yang penuh diwarnai

dari waktu ke waktu dan adanya keterkaitan antar satu dengan yang lainnya.

Dalam perkembangannya saat ini analisis SWOT, tidak hanya dipakai untuk

menyusun strategi di medan pertempuran, melainkan banyak dipakai dalam

penyusunan perencanaan strategi bisnis (Business Strategic Planning) yang

bertujuan untuk menyusun strategi-strategi jangka panjang sehingga arah dan

tujuan perusahaan dapat dicapai dengan jelas dan dapat segera diambil keputusan,

serta semua perubahannya dalam menghadapi pesaing.

Berdasarkan keseluruhan penjelasan tersebut, dapat dikatakan bahwa

analisis SWOT sangatlah dibutukan dalam manajemen perusahaan antara lain

sebagai dasar perencanaan dan pelaksanaan dalam manajemen perusahaan antara

lain sebagai dasar perencanaan dan pelaksanaan strategi pemasaran dalam

perusahaan. Motivasi dilakukannya penelitian dengan menggunakan analisis

SWOT karena adanya perubahan lingkungan dunia non perbankan yang semakin

dinamis. Oleh karena itu, penulis tertarik untuk melakukan penelitian dengan

(13)

B. Perumusan Masalah

Berdasarkan uraian pada latar belakang, maka dirumuskan masalah

penelitian yaitu: “Apakah analisis SWOT berperan dalam meningkatkan daya

saing pada PT BAF Cabang Medan?”

(14)

Analisis situasi merupakan awal proses perumusan strategi. Selain itu

analisis situasi juga mengharuskan para manajer untuk menemukan kesesuaian

antara peluang-peluang eksternal dan kekuatan internal, disamping

memperhatikan ancaman eksternal dan kelemahan internal mengingat bahwa

analisis SWOT adalah akronim untuk strengths, weaknesses, opportunities dan

threats dari organisasi yang semuanya merupakan faktor-faktor strategis. Jadi,

Analisis SWOT harus mengidentifikasi kompetensi langka (distinctive

competence) perusahaan yaitu keahlian tertentu dan sumber-sumber yang dimiliki

oleh sebuah perusahaan dan cara unggul yang mereka gunakan. Kompetensi yang

langka dan kadang-kadang dianggap sekumpulan kapabilitas inti (core

capabilities) kapabilitas yang secara strategis membuat sebuah perusahaan

menjadi berbeda. Penggunaan kompetensi langka perusahaan secara tepat akan

memberikan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan (Hunger and Wheelen,

2003:193).

Gambar 1.1. Kerangka Konseptual Sumber: Hunger and Wheelen, 2003:193

Kelemahan ( Weaknesses) Kekuatan ( Strengths)

Peluang (Opportunities)

Ancaman ( Threats)

(15)

D. Hipotesis

Hipotesis merupakan suatu proporsi, kondisi atau prinsip yang dianggap

benar dan barang kali tanpa keyakinan, agar bisa ditarik suatu konsekuensi yang

logis dan dengan cara ini kemudian diadakan pengujian tentang kebenaranya

dengan mempergunakan data (fakta) yang ada. Dengan demikian hipotesis adalah

jawaban sementara terhadap perumusan penelitian yang kebenaranya harus diuji.

Adapun hipotesis penelitian ini adalah “Analisis SWOT berperan dalam

meningkatkan daya saing pada PT BAF Cabang Medan”.

E. Tujuan dan Manfaat Penelitian

Berdasarkan uraian permasalahan sebelumnya, maka tujuan dan manfaat

dari penilitian yang dilakukan pada PT BAF Cabang Medan adalah sebagai

berikut:

1. Tujuan Penelitian

Tujuan penelitian adalah untuk mengetahui peranan analisis SWOT dalam

meningkatkan daya saing pada PT BAF Cabang Medan .

2. Manfaat Penelitian

Hasil dari penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat sebagai

berikut:

(16)

Dapat memberikan saran dan masukan dalam yang dapat dijadikan saran

dalam memberikan informasi yang berguna bagi PT. BAF Cabang Medan

b. Bagi Peneliti

Penelitian ini memberikan kontribusi kepada peneliti untuk memperdalam

cakrawala berpikir ilmiah khususnya dibidang pemasaran yang berkaitan

dengan analisis SWOT dan daya saing perusahaan.

c. Bagi Pihak Lain

Sebagai referensi bagi peneliti lain, dan dapat memberikan tambahan ilmu

pengetahuan serta dapat dijadikan perbandingan dalam melakukan

penelitian di masa yang akan datang.

F. Metode Penelitian

1. Batasan Operasional

Penelitian ini dibatasi pada peranan analisis SWOT dalam daya saing pada

PT. BAF Cabang Medan, agar menghindari kesimpangsiuran dalam

membahas dan menganalisis permasalahan.

2. Defenisi Operasional Variabel

Penguraian definisi operasional variabel-variabel yang akan diteliti

merupakan suatu cara untuk mempermudah pengukuran variabel penelitian.

Selain itu juga memberi batasan-batasan pada obyek yang akan diteliti.

Adapun variabel-variabel yang akan diteliti adalah sebagai berikut.

(17)

Kekuatan adalah yang memberikan suatu keunggulan kompetitif, dan

kemampuan kepada perusahaan/organisasi mempertahankan posisinya

dengan melakukan aktivitas pada tingkat yang sama.

b. Kelemahan (Weaknesses)

Kelemahan adalah berupa sesuatu yang tidak dilakukan dengan baik oleh

perusahaan atau perusahaan tidak memiliki kapasitas untuk

melakukannya, sementara para pesaingnya memiliki kapasitas tersebut.

c. Peluang (Opportunities)

Peluang adalah suatu kecenderungan lingkungan yang menguntungkan

yang dapat menguntungkan meningkatkan kinerja suatu organisasi,

divisi perusahaan, fungsi-fungsi perusahaan, serta produk dan jasa

perusahaan.

d. Ancaman (Threats)

Ancaman adalah suatu kecenderungan lingkungan yang tidak

menguntungkan yang dapat merugikan posisi organisasi perusahaan,

divisi perusahaan, fungsi perusahaan, produk atau jasa.

e. Daya saing

Daya saing adalah keunggulan kompetitif perusahaan pada suatu industri

yang ditentukan oleh jangkauan bersaingnya, yaitu keluasan pasar

(18)

3. Tempat dan Waktu Penelitian

Penelitian akan dilakukan di PT BAF Cabang Medan, yang berlokasi di

Jl.Bambu II No. 90 b/c Medan. Penelitian direncanakan dari bulan Februari 2009

sampai dengan Mei 2009.

4. Jenis Data

Penelitian ini menggunakan dua jenis data, yaitu :

a. Data Primer

Data primer yaitu data yang diperoleh secara langsung dari staf/karyawan

yang berkompeten yang memberikan keterangan.

b. Data Sekunder

Data sekunder yaitu data yang diperoleh melalui studi dokumen dengan

mempelajari berbagai tulisan melalui buku, internet, dan skripsi untuk

mendukung penelitian.

5. Teknik Pengumpulan Data

Adapun teknik pengumpulan data yang dilakukan adalah sebagai berikut:

a. Observasi atau pengamatan yaitu mengamati cara kerja pada PT BAF Cab

(19)

b. Wawancara yaitu melakukan tanya jawab langsung dengan staf/karyawan

maupun jajaran pimpinan perusahaan untuk mendapatkan data dan informasi

berhubungan dengan bidang yang diteliti.

c. Studi dokumentasi yaitu dengan mengumpulkan data dan mempelajari jurnal

penelitian, dokumen-dokumen, arsib dari perusahaan dan buku yang

berkaitan dengan penelitian.

6. Metode Analisis Data

Metode analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah :

a. Metode Analisis Deskriptif

Metode analisis deskriptif merupakan cara merumuskan dan menafsirkan

data yang ada sehingga memberikan gambaran yang jelas mengenai

kekuatan, kelemahan, kesempatan dan ancaman yang dimiliki oleh PT. BAF

Cabg Medan.

b. Matriks SWOT

Matriks SWOT merupakan alat yang dipakai untuk mengukur faktor-faktor

strategi perusahaan. Matriks ini dapat menggambarkan secara jelas

bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat

disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matriks ini

(20)

Franky Napitupulu : Peranan Analisis SWOT Dalam Meningkatkan Daya Saing Pada PT. Bussan Auto Finance

Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan

memanfaatkan peluang sebesar-besarnya.

2) Strategi ST

Ini adalah strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki

perusahaan untuk mengatasi ancaman.

3) Strategi WO

Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada

dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada.

4) Strategi WT

Strategi ini berdasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan

berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari

ancaman.

(21)

Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (Eksternal Faktor Evaluation- EFF

Matrix) memungkinkan para penyusun strategi untuk merangkum dan

mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik,

pemerintah, hukum, teknologi dan persaingan. Matriks EFE dapat dibuat dengan

lima tahapan (David 2006 : 143).

1) Buat daftar lima faktor eksternal yang diidentifikasi dalam proses audit

eksternal. Masukkan dari total sepuluh hingga duapuluh faktor, termasuk

peluang dan ancaman, yang mempengaruhi perusahaan dan industrinya.

Tuliskan peluang terlebih dahulu kemudain ancaman usahakan sespesifik

mungkin menggunakan persentase, rasio, dan nilai komparatif bila munngkin.

2) Berikan bobot masing- masing faktor dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0

(paling penting). Bobot mengindentifikasi tingkat penting relatif dari faktor

terhadap keberhasilan perusahaan dalam suatu industri. Peluang sering kali

diberi bobot lebih tinggi daripada ancaman, tetapi ancaman juga dapat dibei

bobot lebih tinggi jika mereka sangat serius atau sangat mengancam. Bobot

yang tepat dapat ditentukan dengan membandingkan keberhasilan atau

kegagalan persaingan atau dengan mendiskusikan faktor dan mencapai

konsensus kelompok. Penjumlahan seluruh bobot yang diberikan kepada

semua faktor harus sama dengan 1,0.

3) Berikan peringkat 1 hingga 4 untuk masing- masing faktor eksternal kunci

tentang seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam memproses faktor

tersebut, dimana 4= respons perusahaan superior, 3= respons perusahaan di

(22)

jelek. Peringkat didasari pada efektifitas strategi perusahaan. Dengan

demikian, peringkat pada perusahaan (company- based), sedangkan bobot

pada tahap 2 didasarkan pada industri (industri based). Penting diperhatikan

bahwa ancaman dan peluang dapat diberi peringkat 1, 2, 3, atau 4.

4) Kalikan masing- masing bobot faktor dengan peringkat untul memperoleh

nilai tertinggi

5) Jumlahkan masing- masing variabel untuk menentukan total nilai tertimbang

bagi organisasi.

Tampa memperdulikan jumlah peluang dan ancaman kunci yang

dimasukkan dalam Matriks EFE, total nilai tertinggi untuk suatu organisasi adalah

4,0 dan nilai tertinggi adalah 1,0. total nilai tertinggi rata- rata 2,5. Total nilai

tertimbang sebesar 4,0 mengindikasikan bahwa organisasi merespons dengan

sangat baik terhadap peluang dan ancaman yang ada dalam industrinya. Dalam

kata lain strategi perusahaan secara efektif mengambil keuntungan dari peluang

yang ada saat ini dan meminimalkan efek yang mungkin muncul dari ancaman

eksternal. Total 1,0 megindikasikan bahwa strategi perusahaan tidak

memanfaatkan peluang atau tidak menghindari ancaman eksternal.

d. Matriks Evaluasi Faktor Internal ( Matriks IFE)

Matriks Evaluasi Faktor Internal (Internal Factor Evaluation – IFE

Matriks) adalah tahap ekstraksi dalam menjalankan audit manajemen strategi.

Alat formulasi strategi ini meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan

utama dalam area fungsional bisnis, dan juga memberikan dasar untuk

(23)

IFE, jadi kemunculan pendekatan ilmiah tidak seharusnya diartikan bahwa ini

adalah teknik yang sangat luar biasa. Pemahaman yang baik atas faktor – faktor

yang dimasukkan lebih daripada angka yang sebenarnya. Matriks IFE dapat

dikembangkan dalam lima tahap ( David 2006; 206):

1) Tuliskan faktor internal utama seperti identifikasi dalam proses audit internal.

Gunakan total sepuluh hingga dua puluh faktor internal mencakup kekuatan

dan kelemahan. Tuliskan kekuatan lebih dahulu dan kemudian kelemahan.

Buatllah sespesifik mungkin, gunakan persentase, rasio, dan angka

komparatif.

2) Berikan bobot masing- masing faktor dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0

(paling penting) untuk masing- masing faktor. Bobot yang diberikan kepada

masing- masing faktor mengindentifikasi tingkat penting relatif dari faktor

terhadap keberhasilan perusahaan dalam suatu industri. Tanpa memandang

apakah faktor kunci itu adalah kekuatan atau kelemahan internal, faktor yang

dianggap memiliki pengaruh paling besar dalam kinerja organisasi harus

diberikan bobot yang tinggi. Jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1,0.

3) Berikan peringkat 1 sampai 4 untuk masing- msing faktor untuk

mengindikasikan apakah faktor tersebut menunjukkan kelemahan utama

(peringkat = 1) atau kelemahan minor (peringkat = 2), kekuatan minor

(peringkat = 3) atau kekuatan utama (peringkat = 4). Perhatikan kekuatan

harus mendapatkan peringkat 3 atau 4 dan kelemahan harus mendapat nilai 1

atau 2. Peringkat adalah berdasarkan peringkat perusahaan, dimana bobot di

(24)

4) Kalikan masing- masing bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan

rata- rata tertimbang untuk masing- masing variabel.

5) Jumlahkan rata- rata tertimbang untuk menentukan total rata- rata tertimbang

untuk organisasi..

Berapapun banyaknya faktor yang dimasukkan dalam Matriks IFE, total rata- rata

tertimbang berkisar antara yang rendah 1,0 dan tertinggi 4,0 dengan rata- rata 2,5.

total rata- rata tertimbang dibawah 2,5 menggambarkan organisasi yang lemah

secara intenal, sementara total nilai diatas 2,5 mengindikasikan pisisi internal

yang kuat. Seperti Matriks EFE, maka matriks IFE harus memasukkan 10 hingga

20 faktor utama. Jumlah faktor tidak memiliki pengaruh terhadap kisaran total

rata-rata tertimbang karena bobot selalu berjumlah 1,0.

e. Diagram SWOT

Penelitian ini menggunakan diagram SWOT Freddy Rangkuti (2006;19).

Diagram ini menghasilkan 4 (empat) sel kemungkinan posisi perusahaan dalam

persaingan dan menentukan strategi yang sebaiknya dibuat perusahaan dalam

pencarian strategi yang paling sesuai oleh para pengelola usaha. Sasarannya

mengidentifikasikan 4 (empat) sel yang sesuai dengan kondisi internal dan

eksternal usaha. Pencocokan yang cermat antara peluang dan ancaman yang

dihadapi perusahaan dengan kekuatan dan kelemahannya merupakan inti dari

(25)

Franky Napitupulu : Peranan Analisis SWOT Dalam Meningkatkan Daya Saing Pada PT. Bussan Auto Finance

Gambar 1.3. Diagram SWOT

Sumber : Rangkuti (2006:19)

Kuadran 1: Ini merupakan strategi yang sangat menguntungkan. Perusahaan

tersebut memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat

memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang harus diterapkan

dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang

agresif (growth oriented strategy).

Kuadran 2: Meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini masih

memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus diterapkan

adalah dengan menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang

jangka panjang dengan cara strategi diversifikasi (produk/pasar).

Kuadran 3: Perusahaan menghadapi peluang besar yang sangat besar, tetapi di

lain pihak, ia menghadapi beberapa kendala atau kelemahan internal.

Fokus strategi perusahaan ini adalah meminimalkan

masalah-masalah internal perusahaan sehingga dapat merebut peluang pasar

(26)

Kuadran 4: Ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, perusahaan

tersebut menghadapi berbagai macam ancaman dan kelemahan

(27)

BAB II

URAIAN TEORITIS

A. Penelitian Terdahulu

Setiap perusahaan mempunyai tujuan untuk dapat tetap hidup dan

berkembang. Tujuan tersebut hanya dapat dicapai melalui usaha mempertahankan

dan meningkatkan keuntungan atu laba perusahaan. Tujuan ini hanya dapat

dicapai, apabila bagian pemasaran melakukan strategi yang mantap untuk dapat

menggunakan kesempatan atau peluang yang ada dalam perusahaan, sehingga

posisi atau kedudukan perusahaan di pasar dapat dipertahankan dan sekaligus

ditingkatkan. Hasil penelitian Denok Almukaromah Rambe (2007) dalam

skripsinya dengan judul Analisis SWOT Sebagai Strategi Meningkatkan Daya

Saing pada PT Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk Kantor Cabang Syariah

Medan, menunjukkan bahwa PT BNI (Persero) Tbk Kantor Cabang Syariah

Medan dapat melaksanakan sepuluh strategi alternatif berdasarkan prioritas yang

dihasilkan dari analisis matriks SWOT dan matriks SPACE.

B. Konsep Strategis

Strategis merupakan alat untuk mencapai tujuan. Dalam perkembangan,

konsep mengenai strategi terus berkembang. Hal ini dapat ditujukkan oleh adanya

perbedaan konsep mengenai strategi selama 30 tahun terakhir. Menurut Porter

strategi adalah suatu alat yang sangat penting untuk mencapai keunggulan

bersaing (Rangkuti, 2006:4). Senada dengan itu, Hamel dan Pharalad mengatakan

(28)

terus-menerus, dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan

oleh pelanggan di masa depan (Rangkuti, 2006:4).

Perencanaan strategis hampir selalu dimulai dari apa yang dapat terjadi,

bukan dimulai dari apa yang terjadi. Terjadinya kecepatan inovasi pasar baru dan

perubahan pola konsumen memerlukan inti (core competencies). Perusahaan perlu

mencari kompetisi inti dalam bisnis yang dilakukan.

Pemahaman yang baik mengenai konsep strategis dan konsep-konsep lain

yang berkaitan, sangat menentukan suksesnya strategi yang disusun.

Konsep-konsep tersebut adalah sebagai :

1. Distinctive Competence : tindakan yang dilakukan oleh perusahaan agar dapat

melakukan kegiatan lebih baik dibandingkan dengan pesaingnya.

2. Competitive Advantage : kegiatan spesifik yang dikembangkan oleh perusahaan

agar lebih unggul dibandingkan dengan pesaingnya.

Menurut Rangkuti (2006:6), strategi dapat dikelompokkan berdasarkan tiga

tipe strategi, yaitu:

1. Strategi Manajemen

Strategi manajemen meliputi strategi yang dapat dilakukan oleh manajemen

dengan orientasi pengembangan strategi secara makro misalnya, strategi

pengembangan produk, strategi penerapan harga, strategi pengembangan

produk, strategi akuisi, strategi pengembangan pasar, strategi mengenai

(29)

2. Strategi Investasi

Strategi investasi merupakan kegiatan yang berorientasi pada investasi,

Misalnya, apakah perusahaan ini melakukan strategi pertumbuhan yang agresif

atau berusaha mengadakan penetrasi pasar, strategi bertahan, strategi

pembangunan kembali suatu divisi baru atau strategi diinventasi, dan

sebagainya.

3. Strategi Bisnis

Strategi bisnis ini juga disebut strategi bisnis secara fungsional karena bisnis ini

berorientasi kepada fungsi-fungsi kegiatan manajemen, misalnya strategi

pemasaran, strategi produksi atau operasional, strategi distribusi, strategi

organisasi, dan startegi-strategi yang berhubungan dengan keuangan.

C. Keunggulan Bersaing

Tujuan pengembangan strategi dan taktik adalah agar perusahaan mampu

bersaing dalam setiap keadaan, terutama pada saat kondisi ekonomi dan politik

yang kurang menguntungkan. Untuk perusahaan harus memiliki keunggulan

bersaing.

Menurut Kotler (2001:95), pengertian keunggulan bersaing adalah,

keunggulan atas pesaing yang didapatkan dengan menyampaikan nilai pelanggan

yang lebih besar, melalui harga yang lebih murah atau dengan menyediakan lebih

banyak manfaat yang sesuai dengan penetapan harga yang lebih tinggi. Senada

(30)

generik yang dapat dilakukan perusahaan untuk memperoleh keunggulan

bersaing, yaitu:

1. Strategi kepemimpinan biaya rendah (the cost of leadership)

Strategi kepemimpinan biaya (the cost of leadership) yaitu serangkaian tindakan

integratif untuk memproduksi dan menawarkan barang/jasa pada biaya paling

rendah terhadap para pesaing dengan ciri-ciri yang dapat diterima oleh para

pelanggan.

2. Strategi Differensiasi

Strategi Differensiasi, yaitu serangkaian tindakan integrative yang dirancang

untuk memproduksi dan menawarkan barang/jasa yang dianggap oleh para

pelanggan berbeda dalam hal-hal penting dan unik bagi mereka.

3. Strategi Fokus

Strategi fokus, yaitu serangkai tindakan integratif yang dirancang untuk

memperoduksi dan menawarkan barang/jasa yang melayani kebutuhan segmen

Persaingan tertentu, atau pasar wilayah geografi tertentu atau biasanya disebut

Ceruk pasar (special product for special segment, or for special market).

Ketiga stategi diatas digambarkan sebagai berikut :

Biaya yang lebih rendah Diferensiasi

Sasaran Luas

Sasaran Sempit

Gambar 2.1: Tiga Strategi Generik

Sumber : Porter dalam Jatmiko (2004:143).

1. Keunggulan Biaya 2.Diferensiasi

(31)

Perusahaan yang bersaing dalam pasar sasaran yang sama selalu akan

berbeda dalam tujuan dan sumber dayanya. Adapun perusahaan berukuran besar,

ada lagi yang kecil. Ada yang mempunyai banyak sumber daya, yang lainnya baru

dan belum berpengalaman. Ada yang berusaha keras mencari pertumbuhan

pangsa pasar yang belum cepat, yang lainnya mencari laba jangka panjang.

Selanjutnya perusahaan dapat menempati posisi bersaing yang berbeda di pasaran.

D. Proses Perencanaan Strategis

Perencanaan merupakan sekelompok usaha yang dinilai efektif. Dimana

orang harus mengetahui tentang pencapaian sesuatu sesuai dengan yang

diharapkan, sehingga perencanaan strategis merupakan pekerjaan merencanakan

strategi untuk menuntun seluruh tindakan perusahaan, proses manajerial untuk

membangun dan menjaga kesesuaian antara sumber daya organisasi dan

peluang-peluang pasarnya.

Perencanaan strategis memberikan kerangka kerja bagi kegiatan perusahaan

yang dapat meningkatkan ketanggapan dan berfungsinya perusahaan. Perencanaan

strategis membantu manajer mengembangkan konsep yang jelas mengenai

perusahaan. Selain itu, perencanaan strategis memungkinkan perusahaan

mempersiapkan diri menghadapi lingkungan kegiatan yang cepat berubah.

Keunggulan penting lainnya dari perencanaan strategis adalah membantu

para manajer melihat adanya peluang yang mengandung resiko dan peluang yang

aman dan memilih antara salah satu peluang-peluang yang ada. Perencanaan

(32)

menyenangkan, karena penelitian yang seksama telah dilakukan terhadap sasaran,

tujuan, dan strategis.

Menurut Payne (2001:25) strategis adalah suatu alat yang dipakai untuk

mencapai tujuan-tujuan pemasaran. Tujuan pemasaran adalah pernyataan seksama

yang menguraikan apa yang akan dicapai oleh kegiatan-kegiatan pemasaran

perusahaan jasa. Manajer pemasaran harus mampu menyusun suatu strategi

pemasaran dalam bentuk bauran pemasaran (marketing mix) yang memungkinkan

perusahaan untuk memuaskan kebutuhan dari pasar sasarannya dan mencapai

sasaran pemasaranya.

E. Analisis SWOT

Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk

merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan kepada logika yang

dapat memaksimalkan kekuatan (strengths) dan peluang (opportunities), namun

secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (weaknesses) dan ancaman

(threats). Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan

pengembangan misi, tujuan, strategi, dan kebijakan perusahaan. Dengan demikian

perencanaan strategis (strategic planner) harus menganalisis faktor-faktor

startegis perusahaan (kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman) dalam kondisi

yang ada pada saat ini. Hal ini disebut dengan analisis SWOT membandingkan

faktor eksternal peluang (opportunities) dan ancaman (threats) dan faktor internal

(33)

Melalui analisis SWOT, perusahaan dapat melihat evaluasi keseluruhan

terhadap kekuatan (strengths), kelemahan (weaknesses), peluang (oppurtinities)

dan hambatan atau gangguan (threats). Tujuan mengadakan analisis SWOT pada

perusahaan adalah untuk menentukan aktivitas perusahaan berdasarkan kekuatan

yang dimiliki, untuk mengekploitasi peluang dan kesempatan yang ada, dengan

mengurangi atau menghilangkan ancaman dan gangguan yang membahayakan

posisi perusahaan di pasar, dalam rangka mempertinggi kemapuan perusahaan

untuk menghasilkan dan memperoleh laba.

F. Perumusan/Pengembangan Strategi Pemasaran

Perumusan strategi pemasaran didasarkan pada analisis yang menyeluruh

terhadap pengaruh faktor-faktor lingkungan eksternal dan internal perusahaan.

Lingkungan eksternal perusahaan setiap saat berubah dengan cepat sehingga

melahirkan berbagai peluang dan ancaman baik yang datang dari pesaing utama

maupun dari iklim bisnis yang senantiasa berubah. Konsekuensi perubahan faktor

eksternal juga mengakibatkan perubahan faktor internal perusahaan tersebut.

Pemasaran adalah suatu proses kegiatan yang dipengaruhi oleh berbagai

faktor sosial, budaya, politik, ekonomi, dan manajerial. Akibat dari pengaruh

bebagai faktor tersebut adalah masing-masing individu maupun kelompok

mendapatkan kebutuhan dan keinginan menciptakan, menawarkan, dan

menukarkan produk yang dimiliki nilai komoditas (Rangkuti, 2006:48).

Manajer pemasaran harus menyusun suatu startegi pemasaran dalam bentuk

(34)

memuaskan kebutuhan dari pasar sasaranya dan mencapai sasaran pemasaranya.

Menurut Stanton (2000:147), pengertian Marketing Mix secara umum adalah

istilah yang dipakai untuk menjelaskan kombinasi empat besar pembentuk inti

sistem pemasaran sebuah organisasi. Keempat unsur tersebut adalah penawaran

produk/jasa, struktur harga, kegiatan promosi, dan sistem distribusi. Senada

dengan itu Kotler (2001:98) mengatakan, Marketing Mix adalah campuran dari

veriabel pemasaran yang dapat dikendalikan (controllable variabels) yang

digunakan oleh suatu perusahaan untuk mengejar tingkat penjualan yang

diinginkan dalam pasar sasaran. Berdasarkan definisi dan karakteristik jasa,

marketing mix produk/barang mencakup 4P (product, price, place, dan

promotion) masih dirasa kurang mencakupi untuk diterapkan pada produk jasa.

Para ahli pemasaran menambahkan tiga unsur lagi, yaitu : orang (people), proses

(proses), dan pelayanan pelanggan (customer service). Beberapa penulis

memasukkan bukti-bukti fisik (physical evidence) sebagai tambahan 4P.

Bauran pemasaran merupakan seperangkat alat yang dapat digunakan

pemasaran untuk membentuk karakteristik jasa yang ditawarkan kepada

pelanggan (Tjiptono, 2005:30). Peralatan pemasaran itu (Tjiptono, 2005:31)

adalah :

1. Produk (product) merupakan bentuk penawaran organisasi jasa yang

ditunjukkan untuk mencapai tujuan organisasi melalui pemasaran kebutuhan

dan keinginan pelanggan.

2. Harga (price), keputusan bauran harga berkenaan dengan kebijakan strategis

(35)

3. Promosi (promotion), bauran harga promosi tradisional meliputi berbagai

metode untuk mengkomunikasikan manfaat jasa kepada pelanggan

pontensial dan aktual.

4. Tempat (place), keputusan distribusi menyangkut kemudahan akses terhadap

jasa bagi para pelanggan potensial.

5. Orang (people), bagi sebagian jasa, orang merupakan unsur vital dalam

bauran pemasaran.

6. Bukti-bukti fisik (physical evidence).

7. Proses (process), proses produksi atau operasi merupakan faktor penting

bagi perusahaan.

8. Pelayanan pelanggan (customer service) adalah kualitas total jasa yang

dipersepsikan oleh pelanggan.

Bauran pemasaran pada produk barang berbeda dengan bauran pemasaran

pada produk jasa. Hal ini karena jasa mempunyai beberapa karakteristik yang

membedakannya dengan barang. Lima karakteristik yang paling sering dijumpai

dalam jasa (Tjiptono, 2005:18) adalah :

1. Tidak berwujud (intangibility), jasa berbeda dengan barang. Bila barang

merupakan suatu objek, alat atau benda, maka jasa adalah suatu perbuatan,

tindakan, pengalaman, proses, kinerja (performance), atau usaha. Oleh sebab

itu, jasa tidak dapat dilihat, dirasa, dicium, didengar, atau diraba sebelum

dibeli dan dikonsumsi.

2. Heterogenitas (heterogenitas/variability), jasa bersifat sangat variabel

(36)

kualitas dan jenis, tergantung kepada siapa, kapan dan dimana saja tersebut

diproduksi.

3. Tidak dapat dipisahkan (inseparability), jasa umumnya dijual terlebih

dahulu, baru kemudian diproduksi dan dikonsumsi pada waktu dan tempat

yang sama.

4. Tidak tahan lama (perishability), jasa tidak tahan lama dan tidak dapat

disimpan.

5. Lack of ownership merupakan perbedaan dasar antara jasa dan barang. Pada

pembelian barang, konsumen memiliki hak penuh atas penggunaan dan

manfaat produk yang akan dibelinya. Mereka bisa mengkonsumsi,

menyimpan atau menjualnya. Di lain pihak, pada pembelian jasa, pelanggan

mungkin hanya memiliki akses personal atas suatu jasa untuk jangka waktu

yang terbatas.

Kotler ( Tjiptono, 2005;16) menyatakan jasa sebagai “setiap tindakan atau

perbuatan yang dapat ditawarkan oleh suatu pihak yang pada dasarnya bersifat

intagible (tidak berwujud fisik) dan tidak menghasilkan kepemilikan sesuatu”.

Walaupun demikian produk jasa bisa dikaitkan dengan produk fisik maupun tidak.

Berdasarkan defenisi dan karakteristik jasa yang telah disajikam sebelumnya,

maka markenting mix produk barang yang mencakup 4P( product, price, place,

dan promotion ) masih dirasakan kurang mencukupi untuk teterapkan pada

produk jasa. Untuk itu para ahli pemasaran menammbahkan empat unsur lagi,

yaitu: orang (people), proses (process), bukti- bukti fisik (physical evidence) dan

(37)

BAB III

GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

A. Sejarah Singkat Perusahaan

PT. Bussan Auto Finance yang lebih dikenal dengan singkatan BAF

didirikan di Jakarta pada tahun 1997 yang terdahulu PT DANAMON MITS

OTOMATIF FINANCE berkedudukan di Jakarta, sesuai dengan data akte

pendirian perseroan tanggal 12 Juni 1997 yang dibuat oleh notaris Siti Pertiwi

Henny Singgih, SH.

Pada tanggal 25 Agustus 1997 perusahaan dengan akte ini telah didaftarkan

dalam daftar perusahaan sesuai dengan UU No. 3 tahun 1983 tentang wajib daftar

perusahaan dengan No. YOP 09051835324 di kantor Pendaftaran Perusahaan

Kodya Jakarta Pusat No. 1207/BH.09.05/VIII/97, mulai beroperasi degan misi

turut menunjang penjualan produk Yamaha. Perusahaan ini bergerak di bidang

Consumer Finance (pendanaan barang konsumen), sehingga diharapkan dapat

membantu menunjang total penjualan produk Yamaha, karena kecenderungan

konsumen untuk membeli barang secara kredit. Salah satu penyebabnya adalah

meningkatnya harga barang-barang yang tidak sesuai dengan pendapatan atau

penghasilan masyarakat. PT. Bussan Auto Finance berkedudukan di Jl. Jendral

Sudirman Gedung Ratu Plaza lt. 16 Jakarta Pusat, yang tersebar di seluruh

Indonesia. Untuk wilayah Medan, kantor perwakilan perusahaan ini terletak di Jl.

Bambu No. 90 b/c.

Karena aktivitas utama perusahaan adalah mendanai pembelian kendaraan

(38)

secara kresit dengan pembelian secara angsuran, maka hubungan baik dengan

supplier dalam hal ini dealer-dealer atau showroom kendaraan bermotor,

merupakan kunci utama keberhasilan bisnis perusahaan jenis ini. Merupakan

tugas pokok Branch Head, untuk senantiasa membina hubungan baik dengan

supplier, serta menganalisa lebih lanjut calon supplier yang sebelumnya telah

dianalisa dan dipertimbangkan oleh bagian Marketing Section Head.

Perkembangan dimonotori secara periodik atau sewaktu-waktu bila diperlukan

dengan terus melaksanakan kunjungan berkala ke supplier. Biasanya suatu

informasi dan rekomendasi adanya supplier diusulkan oleh bagian Credit

Analysis. Pada tanggal 14 Agustus 1998, PT. Danamon Mits Otomatif berubah

nama menjadi PT. Bussan Auto Finance.

B. Struktur Organisasi Perusahaan

Agar aktivitas organisasi dapat berjalan dengan baik, maka diperlukan suatu

struktur organisasi yang baik pula. Struktur organisasi dibentuk untuk

menciptakan suatu pola yang dapat mempertinggi efektifitas kerja. Sedangkan

organisasi bertujuan untuk memilii hubungan baik di antara bagian-bagian dari

kelompok kerja tersebut sehingga akan dapat terdapat koordinaasi yang baik, yaitu

dengan adanya suatu kesatuan perintah dan tanggung jawab, serta dapat menjamin

pengawasan.

Tugas dan tanggung jawab dari masing-masing bagian struktur organisasi

(39)

1. Branch Head

a. Mengelola operasional kantor perwakilan secara umum serta bersama

dengan Administration Head dan Marketing Head menyusun strategi

dan program untuk mencapai target yang telah ditetapkan.

b. Mengontrol kelancaran pengiriman seluruh Management Graph dan

dokumen-dokumen ke kantor pusat.

c. Menganalisa dan memproses persetujuan kredit serta calon dealer

rekanan.

2. Marketing Head

a. Mengontrol sistem administrasi pembiayaan.

b. Mengembangkan dan memonitor pelaksanaan customer retention

program, dan membuat rencana untuk menawarkan kembali produk

yang di ACC kepada debitur yang baik.

c. Menerima informasi dan memeriksa laporan situasi market seperti

penjualan, jangka waktu kredit dan aktifitas pesaing lainnya.

d. Menerima informasi, menganalisa, dan mempertimbangkan rekomendasi

calon supplier baru.

e. Menerima dan memeriksa laporan pelayanan secara berkala atas kredit,

customer retention dan complain handling serta permasalahannya.

3. Administration Head

a. Mengontrol administrasi repossesion (inventory, penjualan, gain dan

(40)

b. Mengelola cash manajemen kantor perwakilan dan pengiriman secara

mingguan ke pusat serta melakukan cash opname secara rutin

sewaktu-waktu bila diperlukan.

c. Memerlukan input data buku pemilikan Kendaraan bermotor dan data

angsuran customer setiap hari.

d. Memonitor kecepatan dan ketepatan pengetikan dokumen dan

distribusinya.

e. Memeriksa kebenaran perhitungan pada formulir perhitungan

pembayaran early termination (pelunasan awal).

4. Branch Operational Support

a. Marketing (pemasaran) dalam hal mencek ulang kelekapan data, input

data untuk scoring dan lain-lain.

b. Administrasi dalam hal membantu membuat laporan.

c. Kolektor (penagihan) dalam hal mengingatkan konsumen 3 hari sebulum

dan 4 hari sesudah jatuh tempo.

d. Kesekretariatan, yang merupakan tugas dalam hal membantu cabang

dalam memfiling, membuat surat, dan lain-lain.

5. Repossesor

a. Jadwal dan rencana kunjungan repossesor dicatat dalam buku moitoring

harian repossesor yang membuat informasi, seperti tanggal kunjungan

konsumen yang dikunjungi beserta nomor kontraknya, alamat

(41)

b. Jadwal tersebut wajib dicatat setiap hari sebelum repossesor turun ke

lapangan dan pada sore hari juga wajib mencatat kembali hasil

kunjungan hari yang bersangkutan.

c. Kordinasi dan supervise terhadap jadwal kunjungan tersebut dilakukan

oleh pengawas dan pengendali organisasi penagihan dan setiap

repossesor wajib mempertangungjawabkan hasil kunjungan tersebut.

6. Desk Collection

a. menghubungi debitur yang mendapat surat pemberitahuan per telepon

untuk mengingatkan dan menanyakan kesanggupan debitur utnuk

membayar tunggakan.

b. Mencatat total debitur yang ditelepon dan hasil yang diperoleh dalam

Laporan Harian Desk Collector.

c. Melaporkan secara periodik hasil penanganan tunggakan kepada

atasannya.

d. Memonitor realisasi tanggapan atau janji debitur hasil pembicaraan per

telepon.

e. Melayani debitur menunggak yang datang ke kantor.

7. Finance

a. Menerima semua pembayaran yang diterima perusahaan, memasukkan

datanya ke komputer serta mencetak kuitansi, mentandatangani dan

memberikannya kepada debitur.

b. Membuat administrasi pembukuan, penerimaan dan pengeluaran bank

(42)

c. Mencetak rekap kas atau bank pada sore harinya, mencocokkan

angka-angka di rekap kas atau bank dengan kuitansi, uang, giro dan cek yang

diterima dan mempertanggungjawabkan ke atasannya.

d. Memonitor saldo bank dan kecepatan tansfer ke pusat dan melakukan

rekonsiliasi rekening koran.

e. Mengelola petty cash.

C. Jenis dan Tujuan Pemberian Fasilitas Pembiayaan Guna Pembelian Kendaraan Bermotor Oleh Perusahaan

PT. Bussan Auto Finance Cabang Medan memberikan suatu fasilitas

pembiayaan bagi pembelian secara kredit kendaraan bermotor roda dua. Jangka

waktu lamanya kredit diberikan mulai dari satu tahun hingga tiga tahun dengan

tingkat bunga yang berlaku di pasar perusahaan-perusahaan sejenis. Pengembalian

kredit yang diberikan dengan cara mengangsurnya setiap tahun dengan jumlah

yang sama.

Pemberian fasilitas pembiayaan selain merupakan aktivitas utama untuk

memperoleh pendapatan berupa bunga yang dikaitkan dengan jangka waktu

lamanya kredit tersebut dinikmati debitur, juga mempunyai dua tujuan lain.

Tujuan-tujuan lainnya, yaitu di satu pihak perusahaan membantu masyarakat

untuk dapat memiliki kendaraan secara kredit, melalui prosedur yang cepat dan

mudah. Di pihak lain, turut membantu meningkatkan volume penjualan kendaraan

(43)

PT. Bussan Auto Finance dalam hal ini juga melakukan penualan langsung

terhadap sepeda motor bekas dari hasil penarikan sepeda motor konsumen yang

angsurannya tidak lancar. Penjualan ini biasanya dilakukan dengan sistem lelang

(44)

Marketing Head Collection Head Administration Head

Head Finance Head

Gambar 3.1. Struktur Organisasi PT. Bussan Auto Finance

(45)

(46)

(Opportunities) serta ancaman (Threats) yang dihadapi PT Busan Auto Finance Cabang Medan.

Bab 4 ini menggambarkan setiap kekuatan, kelemahan, kesempatan, serta

ancaman dari PT BAF Cab Medan dalam melakukan aktivitasnya. Berdasarkan

hasil observasi yang dilakukan penulis, ada suatu gambaran lingkungan yang

mereka hadapi baik itu dari dalam lingkungan perusahaan sendiri (kekuatan dan

kelemahan) maupun dari luar lingkungan perusahaan (kesempatan serta ancaman)

Pimpinan PT BAF Cab Medan dalam menjalankan perusahaan ini mampu

memanfaatkan kondisi internal maupun kondisi eksternal dalam perkembangan

perusahaan. Prospek suatu perusahaan tidak terlepas dari pemahaman tentang

lingkungan yang ada, baik di dalam maupun di luar lingkungan perusahaan,

karena pengaruh lingkungan tersebut senantiasa berinteraksi.

a. Kekuatan (Strengths) PT. Bussan Auto Finance Cabang Medan

PT BAF Cabang Medan memiliki kekuatan-kekuatan yang secara umum

dimiliki oleh pengusaha dalam menjalankan usahanya, dan kekuatan tersebut

mempunyai perkembangan Perusahaan tersebut di dalam persaingan dan

kemajuan dimasa yang akan datang ditengah- tengah banyaknya perusahaan

sejenis yang bermunculan, adapun kekuatan-kekuatan tersebut antara lain:

(47)

1. Pedoman bertingkah laku bagi orang-orang di dalam perusahaan

digariskan dengan jelas

2. Pegawai PT BAF Cabang Medan mengerti, mematuhi nilai-nilai yang

harus dianut oleh mereka sehingga dapat bekerja secara kohesif

3. Hubungan komunikasi dan kerjasama antara atasan dan bawahan serta

sesama pegawai terjalin dengan baik

4. Nilai-nilai yang dianut tidak hanya berhenti pada slogan, tetapi

dihayati dan dinyatakan dalam tingkah laku sehari-hari secara

konsisten oleh orang- orang yang bekerja dalam perusahaan sehingga

kekompakan hubungan terjalin dengan baik.

ii. Memiliki good will (nama baik) yaitu:

1. PT BAF meraih Top Brand Award 2008

Pada bulan Febuari 2008, BAF kembali menunjukkan eksistensinya

dengan meraih ‘Top Brand Award 2008’ kategori Pembiayaan

Kendaraan Bermotor Roda Dua.

Penghargaan ini merupakan buah kerja keras perusahaan dalam upaya

mewujudkan visinya sebagai mitra jasa keuangan terkemuka milik

masyarakat, bagi masyarakat, di dalam masyarakat.

Top Brand diberikan berdasarkan indikator kekuatan merek yang

diberi nama Top Brand Index (TBI) yang diperoleh berdasarkan survey

kepada responden dari berbagai lapisan usia dan ekonomi masyarakat

(48)

2. BAF Kembali Raih Peringkat Satu Untuk 20 Best Multifinance

Company 2008

PT BAF kembali berhasil meraih peringkat pertama di antara 20

perusahaan mutifinance terbaik lainnya versi majalah Investor.

Prestasi ini adalah kali kedua setelah di tahun 2007 lalu, BAF juga

menduduki posisi yang sama. Keluarga besar BAF memang patut

berbangga. BAF juga baru saja menerima penghargaan Multifinance

Award 2008 dari majalah Infobank dalam kategori perusahaan

pembiayaan berpredikat ”Sangat Bagus”.

iii. Kualitas produk yang ditawarkan

8. BAF sebagai Perusahaan Kredit Resmi Yamaha, menyediakan layanan

pembiayaan sepeda motor baru

9. Sepeda motor Yamaha yang selalu mengeluarkan tipe-tipe yang

beraneka rangam

10.Kemasan buku Angsuran pembayaran yang menarik dan desain yang

terkesan hebat dan modern

iv. Modal yang kuat

PT BAF adalah perusahaan pembiayaan yang saat ini berkonsentrasi pada

pembiayaan motor Yamaha. BAF didirikan pada tahun 1997. Dengan

modal disetor sebesar Rp 275 Milyard (dinaikkan dari Rp 25 milyard pada

bulan Januari 2006), komposisi pemegang sahamnya adalah:

a Mitsui & Co Ltd 75%

(49)

c Yamaha Motor Co Ltd 7%

d PT Yamaha Motor Kencana Indonesia 3%

v. PT BAF Cabang Medan terletak di lokasi yang strategis.

Lokasi yang strategis yakni berada ditengah pusat kota medan hal ini

memudahkan konsumen dalam berurusan dengan pihak PT BAF Cab

Medan yakn terletak di daerah yang dilintasi banyak orang.

vi. Kelonggaran sistem penbayaran angsuran kredit

Konsumen yang sudah melewati tanggal jatuh tempo pembayaran dapat

melakukan pembayaran angsuran untuk satu bulan berjalan dengan hanya

membayar pokok angsurannya saja tanpa denda dengan syarat dibawah 41

hari

vii. Cara pembayaran yang mudah

Dalam pembayaran anggsuran PT. BAF Cab Medan telah membuat

berbagai bentuk pelayanan yang maksimal: diantaranya dengan dibuatnya

kasir di dealer-dealer yang menjadi partner perusahaan tersebut dan juga

dengan dibuatnya program pembayaran melalui Bank BRI (ATM BRI)

dan juga melalui Bank BTN serta kantor pos melalui pembayaran online

(online payment).

b. Kelemahan (Weaknesses) PT. Bussan Auto Finance Cabang Medan

Kelemahan adalah yang menjadi penghalang bagi perusahaan dalam

mengembangkan serta meksanakan aktivitasnya yang mengganggu

pencapaian laba yang maksimum yang ingin diperoleh. Adapun kelemahan-

(50)

d. Sistem penagihan yang masih lambat

Dalam hal sistem penagihan yang dilakukan oleh karyawan di lapangan

(colektor) kepada konsumen yang ditagih sering masih melakukan

keterlambatan, yang mengakibatkan denda bagi konsumen sendiri.

e. PT BAF Cab Medan memiliki layout gedung yang berbentuk ruko dan cat

gedung bagian luar yang pudar sehingga tidak terlalu memberikan kesan

bonafid serta lokasi parkir yang sempit

f. Tidak dimanfaatkannya kantor satelit

Dalam pengembangan perusahaan kurang mengembangkan kantor satelit

yang dapat mempermudah proses pencairan kredit konsumen. Hal ini

sudah dikembangkan di kota–kota lainya.

Ini difungsikan untuk memperluas pemasaran dan mempermudah proses

pencairan kredit serta urusan lainya yang berhubungan dengan pelayanan

kepada konsumen

c. Peluang (Opportunities) PT. Bussan Auto Finance Cabang Medan

f. Peluang pangsa pasar

Sekmentasi penjualan sepeda motor tidak memandang status sosial akan

memberikan peluang yang besar untuk akan peningkatan penjualan sepeda

motot dari tahun ke tahun.

g. Kebutuhan masyarakat yang selalu berkembang

Kebutuhan masyarakat akan saran transportasi yang efektif dan efisien dan

efektif yang dan sesuai dengan pendapatan masyarakat. Jumlah

(51)

menggunakan sepeda motar dengan kondisi jalan di kota Medan yang

sering macet karena masalah waktu.

h. Keinginan manusia yang tidak pernah puas

Hasrat manusia untuk selalu memperbaharui dan memiliki sepeda motor

yang dimikinya

i. Komunitas sepeda motor yang sedang trend

Dewasa ini, semakin banyak komutas sepeda motor yang bermunculan

yang dianggab sebagai band image masa kini sehingga mendorong

keingginan masyarakat sekarang untuk memiliki sepeda motor.

d. Ancaman (Threats) PT. Bussan Auto Finance Cabang Medan

1. Peningkatan harga yang tidak stabil

Kondisi ekonomi saat ini mengakibatkan harga kebutuhan meningkat

tajam, kenaikan harga BBM yang mengakibatkan meningkatnya harga

sepeda motor. Hal ini juga mempengaruhi peningkatan angsuran kepada

konsumen yang akan mengambil kredit baru

2. Pelanggan yang tidak jujur

Kondisi ekonomi yang tidak dapat diprediksi dengan pasti di masa yang

akan datang hal ini mengakibatkan terjadi penunggakan pembayaran

angsuran sepeda motornya. Ini merupakan salah satu faktor yang

mengakibatkan konsumen ada yang tidak jujur dalam hal pengembalian

(52)

3. Bertambahanya pesaing (competitor)

Makin banyak tumbuh perusahaan sejenis mengakibatkan persaingan yang

dapat menjadi ancaman di masa depan.

E. Matriks Evaluasi Faktor Internal

Matriks Evaluasi Faktor Internal (Internal Factor Evaluation- IFE Matrix)

adalah tahan ekstraksi dalam menjalankan audit manajemen strategi. Alat

formulasi strategi ini meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan

utama dalam area fungsional bisnis, dan juga memberikan dasar untuk

mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan untuk mengembangkan

Matriks IFE, jadi kemunculan pendekatan ilmiah tidak seharusnya diartikan

bahwa faktor- faktor yang dimasukkan lebih daripada angka yang sebenarnya.

Matriks IFE dapat dikembangkandalam lima tahap (David 2006:206)

i. Tuliskan faktor internal utama seperti identifikasi dalam proses audit.

Gunakan total sepuluh hingga dua puluh faktor internal mencakup

kekuatan dan kelemahan. Tuliskan kekuatan lebih dahulu dan kemudian

kelemahan. Buatlah sespesifik mungkin, gunakan persentase, ratio dan

angka komparatif.

ii. Berikan bobot berkisar 0.0 (tidak penting) hingga 1.0 (sangat penting)

untuk masing-masing faktor. Bobot yang diberikan kepada masing-

masing faktor mengidikasikan tingkat penting relatif memandang apakah

faktor kunci itu adalah kekuatan atau kelemahan internal, faktor yang

(53)

diberikan bobot yang paling tinggi. Jumlah seluruh bobot harus sama

dengan 1.0.

iii. Berikan peringkat 1 sampai 4 untuk masing-masing faktor untuk

mengidikasikan apakah faktor tersebut menunjukkan kelemahan utama

(peringkat = 1), atau kelemahan minor (peringkat = 2), kekuatan minor

(peringkat = 3), atau kekuatan utama (peringkat = 4). Perhatikan kekuatan

harus mendapatkan peringkat 3 atau 4 dan kelemahan harus mendapatkan

nilai 1 atau 2. Peringkat adalah berdasarkan perusahaan, dimana bobot di

langkah 2 adalah berdasarkan industri.

iv. Kalikan masing-masing bobot faktor dengan peringkat menentukan rata-

rata tertimbang untuk masing- masing variabel.

v. Jumlahkan rata-rata tertimbang untuk menentukan total rata-rata

tertimbang untuk organisasi.

Berapapun banyaknya faktor yang dimasukkan dalam Matrik IFE, total rata-

rata tertimbang berkisar antara yang terendah 1.0 dan tertinggi 4.0 dengan rata-

rata 2.5. total rata- rata tertimbang dibawah 2.5 menggambarkan organisasi yang

lemah secara internal, sementara total nilai diatas 2.5 mengindikasikan posisi

internal yang kuat. Seperti Matriks EFE, Matriks IFE harus memasukkan 10

hingga 20 faktor utama. Jumlah faktor memiliki pengaruh terhadap kisaran total

(54)

Tabel 4.1

Matrix Internal Factor Evaluation (IFE Matrix)

FAKTOR- FAKTOR

INTERNAL UTAMA BOBOT PERINGKAT

RATA- RATA

TERTIMBANG

KEKUATAN

1. Memiliki budaya

organisasi yang kuat

2. Memiliki nama baik

(Good will)

3. Kualitas produk yang

ditawarkan

7. Cara pembayaran yang

mudah

1. Sistem penagihan yang

masih lambat

2. Memiliki layout gedung yang berbentuk ruko dan

kurang menarik