MANAJEMEN 0
KEMENTERIAN KEUANGAN REPUBLIK INDONESIA
BADAN PENDIDIKAN DAN PELATIHAN KEUANGAN
POLITEKNIK KEUANGAN NEGARA STAN
STUDY KASUS II
MANAJEMEN PADA THE SALIM GROUP
oleh:
Aji Wibisono 6D/04
Faisal Akbar Harahap 6D/11
Rian Solihin 6D/30
Saefuloh Hidayah 6D/33
Wahyu Nugroho Hadi 6D/35
Mahasiswa Program Diploma III Keuangan Spesialisasi Akuntansi Alih Program
MANAJEMEN 1
PENDAHULUAN
1. Latar Belakang
Salim Grup adalah grup bisnis berskala besar yang mana akhir-akhir tahun ini dijuluki sebagai Konglomerat. Salim Grup adalah grup bisnis dibawah kepemimpinan pendirinya yaitu Liem Sioe Liong (nama Indonesia, Soedono Salim). Liem lahir pada tanggal 16 Juli 1916 di provinsi Fujian, Wilayah Fuqing (Futsing), Kota Haikou, Desa Niuzhai. Pada tahun 1938, Liem meninggalkan Fujian dan berimigrasi ke jawa tengah. Usaha bisnis Liem mulai berkembang secara menakjubkan setelah pemerintahan Soeharto berkuasa. Pada awal tahun 1980, Salim Grup sudah menjadi grup bisnis terbesar di Indonesia. Pada awal tahun 1990, total penjualannya mencapai 20 Triliun rupiah. Usahanya meliputi sedikitnya 427 perusahaan gabungan dan memperkerjakan sebanyak 135.000 pegawai. Penjualan Grup bisnisnya pada tahun 1992 sebesar 39 persen dari total penjualan dari sepuluh grup bisnis Indonesia terbesar yang mana menjadikan Salim Grup menjadi konglomerat terbesar di Indonesia dan terbesar di Asia Tenggara, di depan konglomerat Singapura, Taiwan dan Hongkong dan tepat di belakang konglomerat Republik Korea. Alasan kenapa Salim Grup menonjol di Asia Tenggara dan yang mana membuatnya sebanding dengan grup bisnis Jepang sebelum perang seperti Mitsui dan Mitsubishi dan seperti grup bisnis Korea sekarang ini (chaebol) adalah tingkat diversifikasi bisnis yang tinggi dan kedudukan monopoli dan oligopili yang dipegangnya di beberapa bisnisnya.
Awal dari cerita sukses Liem Sioe Liong bisa ditelusuri kembali di sekitar tahun 1967, segera setelah pemerintah soeharto berkuasa. Dengan modal usaha yang sangat sedikit, usaha impor dan ekspornya mulai mendapat untung yang besar. Pada awal tahun 1970 beliau telah menanamkan modalnya pada grup bisnis yang akan dia bangun. Sumber keuntungan Liem adalah PT Waringin, perusahaan pengekspor produk primer dan PT Mega, perusahaan yang mengimpor cengkeh.
Menggunakan keuntungan dagang yang sudah beliau dapat, pada akhir tahun 1960, Liem memperluas aktivitas bisnisnya, memusatkan usahanya pada usaha impornya sampai dengan pertengahan tahun 1980an. Usaha ini sejalan dengan kebijakan pemerintahan soeharto yang mempromosikan industri impor.
MANAJEMEN 2 Diversifikasi Salim Grup dibawah kebijakan penggantian impor pemerintah dibagi menjadi empat tahap:
a. Masuk ke dalam usaha manufaktur
Periode tahun 1968 sampai dengan 1974 ketika Salim Grup memasuki usaha manufaktur menandakan langkah pertama dari pembentukan Salim Grup sebagai grup bisnis.
b. Mendirikan Perbankan
Periode tahun 1975 sampai dengan awal tahun 1980 adalah waktu dimana kerangka dasar dari Salim Grup sebagai grup bisnis mulai dibentuk. Usaha semen dan perbankannya berkembang dengan pesat selama periode ini sejalan dengan lonjakan minyak di perekonomian Indonesia.
c. Perluasan usaha semen
Salim Grup memasuki usaha semen pada tahun 1973. Pada awal pemerintahan Soeharto, pada awalnya dia bergerak di bidang tekstil kemudian beralih ke usaha penggilingan tepung dan setelah itu pada usaha semen.
d. Diversifikasi Konglomerat
Mulai dari sekitar tahun 1981 ketika usaha perbankan dan semennya sudah sebagian besar mapan, Salim Grup mulai membuat usaha yang besar pada diversifikasi konglomerat yang terdiri dari perusahaan oligopoli yang banyak. Sampai dengan pertengahan tahun 1980, perkembangan usaha Salim Grup dicirikan sebagai diversifikasi konglomerat. Struktur kepemilikan dan manajemennya dicirikan sebagai kepemilikan bersama dan manajemen bersama dengan rekan bisnis yang berbeda pada masing masing bidang usaha yang dimasukinya.
2. Tujuan
Untuk memaparkan perilaku bisnis dari Salim Grup dengan menggunakan pendekatan-pendekatan Teori Manajemen Managemen, mulai dari tindakan Perencanaan, Managemen pengambilan Keputusan dan Managemen Risiko pada perusahaan Salim Group.
MANAJEMEN 3
PEMBAHASAN
1. Perencanaan
The Salim Group merupakan perusahaan konglomerat terbesar di Asia Tenggara
dan menjadi kelompok bisnis terbesar di Indonesia, untuk mencapai titik tersebut, diperlukan dasar perencanaan perusahaan yang sangat baik, yaitu:
a. Memahami tujuan dan strategi perusahaan secara keseluruhan. Memberikan arah kepada manajer dan nonmanajer. Ketika karyawan mengetahui apa yang berusaha dicapai oleh perusahaan dan apa yang bisa mereka kontribusikan untuk mencapai tujuan itu, mereka dapat mengkoordinasikan, saling bekerja sama, dan melakukan apa yang diperlukan untuk mencapai tujuan.
b. Mengalokasikan tujuan utama ke divisi/unit di bawahnya
c. Manajer berkolaborasi menentukan tujuan spesifik yang ingin dicapai dengan unit/divisi yang berjenjang.
d. Menetapkan tujuan secara bersama-sama dengan seluruh karyawan yang terlibat.
e. Membuat rencana tindakan yang mendefinisikan tujuan perusahaan. f. Mengimplementasikan rencana tindakan.
g. Melakukan review secara periodik
h. Memberi penghargaan bagi yang berkinerja baik.
Adapun jenis-jenis perencanaan yang perusahaan buat antara lain: a. Rencana Strategis
Merupakan rencana dan tujuan yang diterapkan pada organisasi secara keseluruhan, pada kasus ini, Tujuan yang ingin dicapai Salim Grup adalah untuk mendominasi industri yang baru berkembang, dengan membangun industry manufaktur, perbankan, industry semen dsb.
b. Rencana Operasional
MANAJEMEN 4 - Integrasi horizontal, dengan cara melakukan merger, akuisisi atau
mendirikan perusahaan baru pada bidang sejenis.
- Integrasi vertical, dengan mendirikan perusahaan, mulai pengolahaan bahan baku sampai produk jadi, sehingga pengendalian pada tiap tahapan produksi dapat terkontrol dengan baik.
2. Pengambilan Keputusan
Alasan utama keputusan diperlukan adalah manajer memilih alternatif yang terbaik, mengimplementasikannya, dan menentukan apakah masalahnya telah terpecahkan. Salim Grup semenjak berdiri tentunya juga melakukan proses pengambilan keputusan di setiap mengambil langkah untuk menjadi besar.
a. Pembuatan Keputusan: Rasionalitas
Menggunakan keuntungan perdagangan yang telah dibangun pada akhir tahun 1960-an, Liem memperluas kegiatan bisnisnya, konsentrasi usahanya sampai pertengahan 1980-an di bidang manufaktur import substitution. Diversifikasi ekonomi adalah usaha penganekaragaman produk (bidang usaha) atau lokasi perusahaan yang dilakukan perusahaan untuk memaksimalkan keuntungan sehingga arus kas perusahaan dapat lebih stabil. Upaya ini sejalan dengan kebijakan pemerintah Soeharto mempromosikan industri substitusi impor. Liem membuat pilihan yang logis dan konsisten untuk memaksimalkan nilai. b. Pembuatan Keputusan: Rasionalitas Terikat
Liem memulai bisnis di bidang ekspor impor. Ketika mulai merambah ke sektor lain, Liem dihadapkan pada situasi yang sulit. Salah satunya adalah di sektor perbankan. BCA didirikan Liem pada tahun 1957. Melakukan diversifikasi ekonomi merupakan keputusan Liem yang rasional, namun ketika sektor perbankan yang dipilih, Liem terbatas oleh informasi. Sehingga sektor perbankan tidak menunjukkan kontribusi yang signifikan. Meskipun nantinya BCA menjadi salah satu raksasa di industri perbankan di Indonesia, namun perlu bertahun-tahun untuk bangkit.
MANAJEMEN 5 c. Pembuatan Keputusan: Intuisi
Pengangkatan Mochtar Riady sebagai presiden (kemudian wakil presiden) pada bulan Mei 1975. Pada saat Mochtar adalah presiden dari Bank Panin maka bank swasta Indonesia unggul. Sebelum bergabung dengan Panin Bank, Mochtar telah melakukan rehabilitasi dua bank lain. Liem menjadikan Mochtar kepala BCA memberinya 17,5 persen saham di bank dan dipercayakan kepadanya dengan mengarahkan BCA selama lima belas tahun ke depan. Bertahun-tahun menggeluti dunia bisnis membuat Liem dengan cepat memilih Mochtar berdasarkan track record-nya. Liem bertindak cepat dengan apa yang terlihat sebagai informasi yang terbatas karena pengalaman terdahulu.
d. Keputusan Terprogram dan Tidak Terprogram
Keputusan terprogram merupakan keputusan berulang yang dapat diatasi dengan menggunakan pendekatan rutin. Tentunya banyak sekali keputusan terprogram di dalam Salim Grup, dan umumnya keputusan tersebut adalah hal yang biasa, atau bahkan bisa ditemui di tempat lain. Keputusan tidak terprogram lebih bersifat unik dan tidak berulang. Sebagai contoh ketika resesi terjadi pada pertengahan 1980an. Banyak pakar mengira hal ini merupakan ancaman bagi Salim Grup. Namun yang terjadi adalah Salim Grup berhasil memanfaatkan situasi ini dengan menjadikan peluang ekspansi yang lebih masif. Salim grup melunasi hutang-hutangnya dengan strategi aliansi politik-ekonomi memanfaatkan jaringannya. Kemudian justru merambah ke dunia bisnis yang baru. Terakhir mengembangkan usaha tidak hanya dengan orientasi ekspor, namun across-border manufakturing.
e. Kondisi Pembuatan Keputusan
Kepastian merupakan kondisi dimana pembuatan keputusan dapat akurat karena semua hasil sudah diketahui. Namun sebagian besar keputusan manajerial tidak seperti ini. Kebanyakan dalam dunia bisnis situasi yang dihadapi adalah ketidakpastian. Situasi ketidakpastian ini terjadi ketika masa resesi pertengahan 1980, dimana Salim Grup melakukan ekspansi ke dunia bisnis yang baru. Informasi yang tersedia sangat terbatas dan tidak dapat mengestimasi probabilitas yang masuk akal.
MANAJEMEN 6 f. Gaya Pembuatan Keputusan
Liem menggunakan gaya berpikir nonlinier dalam sebagian proses pengambilan keputusnnya. Ketika para pemegang saham di Salim Grup berkembang terlalu besar, sehingga menyebabkan masing-masing pemegang saham bergerak atas kemauan golongan, Liem memutuskan untuk membagi beberapa joint venturenya dengan pencerahan, perasaan, dan pendapat internal untuk memandu keputusan serta tindakan.
Proses pembuatan keputusan dipengaruhi oleh empat faktor: pendekatan pembuatan keputusan, jenis masalah, kondisi pembuatan keputusan, dan gaya pembuatan keputusan. Setiap faktor memainkan peranan dalam menentukan bagaimana manajer membuat keputusan.
3. Managemen Risiko a. Identifikasi Risiko
- Adanya kemungkinan kegagalan dalam melakukan ekspansi bisnis - Salah/gagal memperkirakan kebutuhan pasar di masa depan
- Terjadinya kepailitan/kebangkrutan karena tidak mampu memberikan keberlanjutan terhadap usaha akibat tidak mampu menutupi pembiayaan - Kegagalan menguasai pasar akibat pergantian kebijakan dari perubahan
penguasa
- Ketidakpastian masa depan perusahaan diakibatkan oleh gejolak politik dan ekonomi serta faktor internal
b. Analisis Risiko Mungkin terjadi:
Salah dalam mengambil
keputusan dalam melakukan
ekspansi dalam hal ketepatan waktu dan kebutuhan pasar terhadap bisnis
Sangat mungkin terjadi:
Pergantian penguasa yang dapat berdampak pergantian kebijakan sangat memberikan kemungkinan akan mempengaruhi kebutuhan pasar
MANAJEMEN 7 tersebut dapat berakibat terjadinya
kegagalan. Salah memperkirakan kebutuhan pasar di masa depan
Dampak: kebijakan yang tidak
menguntungkan (internal)
Biaya: biaya yang dikeluarkan
untuk melakukan ekspansi sangat besar
Waktu: adanya kemungkinan
penundaan pembangunan dan
pengembangan bisnis/usaha
Kualitas: ekspansi bisnis/usaha
tidak efektif dan tidak berguna karena tidak sesuai dengan kebutuhan pasar
atas suatu sektor bisnis sehingga dapat menyebabkan kegagalan menguasai pasar/ekspansi bisnis. Mengalami kepailitan/kebangkrutan akibat tidak mampu melanjutkan kegiatan usaha akibat tidak mampu menutupi pembiayaan
Dampak: kebijakan yang tidak
menguntungkan (eksternal)
Biaya: biaya yang dikeluarkan untuk
melakukan ekspansi sangat besar
Waktu: adanya kemungkinan
penundaan bahkan terjadi kegagalan pembangunan dan pengembangan bisnis/usaha
Kualitas: pergantian kebijakan yang
tidak diharapkan dapat menyebabkan kegagalan dalam memperkirakan kebutuhan pasar, serta salah
memperkirakan perkembangan
ekonomi dari inflasi yang akan terjadi serta tidak mampu dalam melakukan pengelolaan pembiayaan dapat menyebabkan usaha akan mengalami kepailitan/kebangkrutan.
MANAJEMEN 8 c. Pengelolaan Risiko
- Risk reduction
Mengelola risiko dengan cara mengurangi kemungkinan terjadinya suatu risiko ataupun mengurangi dampak kerusakan yang dihasilkan oleh suatu risiko
- Risk Avoidance
Tidak melakukan ekspansi yang tidak tepat tanpa mempelajari hal-hal/risiko kegagalan besar
d. Implementasi
- Melakukan ekspansi bisnis/usaha dengan tepat dengan memperhatikan kebutuhan pasar serta keadaan keuangan perusahaan.
- Mempelajari bidang usaha yang telah mapan agar tidak keliru dalam melakukan keputusan.
- Tidak terlalu memaksakan melakukan pembiayaan yang dapat mengakibatkan usaha/bisnis menjadi pailit/bangkrut
e. Monitoring
- Memprediksi keadaan keuangan perusahaan masa depan sehingga dapat melakukan ekspansi bisnis secara tepat
- Mempelajari perkembangan ekonomi (inflasi) dan kebutuhan pasar di masa depan secara tepat.
- Mempelajari arah kebijakan berbagai kemungkinan terkait hal yang tidak diinginkan dalam hal yang dapat mempengaruhi usaha/bisnis ke arah negatif.
MANAJEMEN 9
PENUTUP
Simpulan
Adapun simpulan yang dapat kami ambil adalah:
a. Salim Grup melakukan monopoli pada industri yang baru berkembang, dengan menjadi pioneer industry barang jadi di pasar domestik
b. Proses pembuatan keputusan dipengaruhi oleh empat faktor: pendekatan pembuatan keputusan, jenis masalah, kondisi pembuatan keputusan, dan gaya pembuatan keputusan. Setiap faktor memainkan peranan dalam menentukan bagaimana manajer membuat keputusan
c. Dalam membuat keputusan Liem menerapkan rasionalitas, rasionalitas terikat maupun intuisi
d. Kebanyakan keputusan yang dihasilkan adalah keputusan tidak terprogram, terutama ketika Salim Grup awal berkembang
e. Kondisi ketidakpastian adalah hal yan sering terjadi di dalam dunia bisnis
f. Liem menggunakan gaya pembuatan keputusan yang nonlier dalam sebagian besar keputusannya
