BAB II BAB II
LANDASAN TEORI LANDASAN TEORI
II.1
II.1 Pengukuran KinerjaPengukuran Kinerja
Definisi pengukuran kinerja menurut Mulyadi (1993) Definisi pengukuran kinerja menurut Mulyadi (1993) adalah “Penentuan secara periodik efektivitas operasional adalah “Penentuan secara periodik efektivitas operasional suatu organisasi, bagian organisasi dan karyawannya suatu organisasi, bagian organisasi dan karyawannya berdasark
berdasarkan an sasaran, sasaran, standard standard dan dan kriteria kriteria yang yang telahtelah ditetapkan sebelumnya.”
ditetapkan sebelumnya.”
Sedangkan menurut Anthony, Banker, Kaplan, dan Sedangkan menurut Anthony, Banker, Kaplan, dan Young (1997) mendefinisikan pengukuran kinerja sebagai Young (1997) mendefinisikan pengukuran kinerja sebagai “The activity of measuring the performance of an activity or “The activity of measuring the performance of an activity or the entire value chain”.
the entire value chain”. Hasil pengukuran kinerja tersebut Hasil pengukuran kinerja tersebut digunakan sebagai umpan balik yang akan memberikan digunakan sebagai umpan balik yang akan memberikan informasi tentang prestasi pelaksanaan suatu rencana dan titik informasi tentang prestasi pelaksanaan suatu rencana dan titik dimana perusahaan memerlukan penyesuaian-penyesuaian dimana perusahaan memerlukan penyesuaian-penyesuaian atas aktivitas perencanaan dan pengendalian.
atas aktivitas perencanaan dan pengendalian.
Suatu sistem pengukuran kinerja sangat penting untuk Suatu sistem pengukuran kinerja sangat penting untuk mengetahui keberhasilan perusahaan dalam mencapai mengetahui keberhasilan perusahaan dalam mencapai tujuannya, baik tujuan jangka panjang maupun jangka pendek tujuannya, baik tujuan jangka panjang maupun jangka pendek seperti yang telah ditetapkan dalam suatu strategi. Jadi untuk seperti yang telah ditetapkan dalam suatu strategi. Jadi untuk mengetahui berhasil atau tidaknya suatu strategi yang telah mengetahui berhasil atau tidaknya suatu strategi yang telah ditetapkan, diperlukan suatu pengukuran kinerja yang ditetapkan, diperlukan suatu pengukuran kinerja yang
kinerjanya. Seperti yang diungkapkan oleh Kaplan, Robert S., kinerjanya. Seperti yang diungkapkan oleh Kaplan, Robert S., David P. Norton (1996)
David P. Norton (1996) “If you can’t measure it, you can’t“If you can’t measure it, you can’t manage it”
manage it”
II.2
II.2 Pengukuran KinerjaPengukuran Kinerja BBalal anced anced SScorcoreecarcardd
II.2.1
II.2.1 Sejarah Sejarah PerkembanganPerkembangan Balanced Sc Balanced Scorecardorecard Balanced Scorecard
Balanced Scorecard pertam pertama a kali kali dipublikdipublikasikan olehasikan oleh Robert S. Kaplan dan David P. Norton di Harvard Business Robert S. Kaplan dan David P. Norton di Harvard Business Review tahun 1992 dalam sebuah artikel berjudul
Review tahun 1992 dalam sebuah artikel berjudul ““TheThe
Balanced
Balanced ScorecarScorecard d Measures Measures That That Drives Drives PerformPerformanceance”.”. Artikel tersebut merupakan laporan dari serangkaian riset dan Artikel tersebut merupakan laporan dari serangkaian riset dan eksperimen terhadap beberapa perusahaan di Amerika serta eksperimen terhadap beberapa perusahaan di Amerika serta diskusi rutin dua bulanan dengan wakil dari berbagai bidang diskusi rutin dua bulanan dengan wakil dari berbagai bidang perusaha
perusahaan an sepanjang tahun sepanjang tahun itu itu untuk untuk mengemmengembangkan bangkan suatusuatu model pengukuran kinerja baru.
model pengukuran kinerja baru. Balance Balanced d ScorecaScorecardrd dikembangkan sebagai sistem pengukuran kinerja yang dikembangkan sebagai sistem pengukuran kinerja yang memungkinkan para eksekutif memandang perusahaan dari memungkinkan para eksekutif memandang perusahaan dari berbagai p
berbagai perspektif serspektif secara simecara simultan.ultan.
Dalam perkembangannya,
Dalam perkembangannya, Balanced Balanced ScorecarScorecardd kemudian dikembangkan untuk menghubungkan tolok ukur kemudian dikembangkan untuk menghubungkan tolok ukur bisnis
bisnis dengan dengan strategi strategi perusahaaperusahaan. n. Norton Norton dan dan KaplanKaplan menjelaskan tentang pentingnya memilih tolok ukur menjelaskan tentang pentingnya memilih tolok ukur berdasark
Scorecard to Work
Scorecard to Work ””. Dalam artikel ini, Kaplan dan Norton. Dalam artikel ini, Kaplan dan Norton menunjukan bagaimana beberapa perusahaan menggunakan menunjukan bagaimana beberapa perusahaan menggunakan Balanced
Balanced ScorecaScorecard rd . Pengukuran yang efektif harus. Pengukuran yang efektif harus merupakan bagian yang integral dari proses manajemen.
merupakan bagian yang integral dari proses manajemen. Balanced
Balanced ScorecarScorecard d merupakan sistem manajemen merupakan sistem manajemen yang dapat memotivasi berbagai temuan perbaikan pada yang dapat memotivasi berbagai temuan perbaikan pada area-area seperti proses, pelanggan, dan pengembangan produk. area seperti proses, pelanggan, dan pengembangan produk. Perkembangan selanjutnya,
Perkembangan selanjutnya, Balanced Balanced ScorecarScorecard d tidak saja tidak saja digunakan sebagai sistem pengukuran kinerja namun sebagai digunakan sebagai sistem pengukuran kinerja namun sebagai sistem manajemen strategis. Keberhasilan pemanfaatan sistem manajemen strategis. Keberhasilan pemanfaatan Balanced Scorecard
Balanced Scorecard tersebut dilaporkan dalam sebuah artikel tersebut dilaporkan dalam sebuah artikel di Harvard Business Review (1996) dengan judul “
di Harvard Business Review (1996) dengan judul “UsingUsing Balanced
Balanced ScorecaScorecard rd as as a a Strategic Strategic ManagemeManagement nt SystemSystem”.”. Artikel ini menjelaskan bagaimana suatu perusahaan harus Artikel ini menjelaskan bagaimana suatu perusahaan harus berkom
berkompetisi petisi dalam dalam era era informasinformasi i sekarang sekarang ini ini dengandengan
meningkatkan kemampuannya dalam mengeksploitasi
meningkatkan kemampuannya dalam mengeksploitasi
intangible assets
intangible assets, lebih baik dari sekedar mengelola, lebih baik dari sekedar mengelola tangibletangible assets
assets-nya.-nya.
Balanced
Balanced ScorecarScorecard d mendidik manajemen dan mendidik manajemen dan organisasi untuk memandang perusahaan dari empat organisasi untuk memandang perusahaan dari empat perspek
perspektif tif yaitu yaitu finansialfinansial, , pelanggapelanggan, n, pembelajarapembelajaran n dandan pertumb
pertumbuhan, uhan, serta serta bisnis bisnis internal, internal, yang yang mengmenghubungkhubungkanan pengendal
pengendalian ian operasoperasional ional jangka jangka pendek pendek ke ke dalam dalam visi visi dandan strategi bisnis jangka panjang. Selanjutnya manajemen strategi bisnis jangka panjang. Selanjutnya manajemen
didorong untuk memfokuskan diri pada rasio-rasio kunci yang didorong untuk memfokuskan diri pada rasio-rasio kunci yang kritis dan strategis melalui
kritis dan strategis melalui stretch stretch target target yang ditetapkan yang ditetapkan bersam bersama.a. VISI & VISI & STRATEGI STRATEGI Tujuan Tujuan Tolok Ukur Tolok Ukur Target Target Inisiatif Inisiatif PELANGGAN PELANGGAN “Untuk mencapai “Untuk mencapai visi kami, visi kami, bagaimana bagaimana seharusnya kami seharusnya kami tampak di depan tampak di depan pelanggan? pelanggan?”” Tujuan Tujuan Tolok Ukur Tolok Ukur Target Target Inisiatif Inisiatif FINANSIAL FINANSIAL “Untuk sukses “Untuk sukses secara finansial, secara finansial, bagaimana bagaimana seharusnya kami seharusnya kami tampak di depan tampak di depan pemegang pemegang saham? saham?”” Tujuan Tujuan Tolok Ukur Tolok Ukur Target Target Inisiatif Inisiatif PROSES BISNIS INTERNAL PROSES BISNIS INTERNAL “Untuk “Untuk memuaskan memuaskan pemodal& pemodal& pelanggan, proses pelanggan, proses bisnis apa yang bisnis apa yang harus kami harus kami unggulkan? unggulkan?”” Tujuan Tujuan Tolok Ukur Tolok Ukur Target Target Inisiatif Inisiatif PEMBELAJARAN&PERTUMBUHAN PEMBELAJARAN&PERTUMBUHAN “Untuk mencapai “Untuk mencapai visi kami, visi kami, bagaimana kami bagaimana kami menjamin menjamin kemampuan untuk kemampuan untuk berubah&memb. berubah&memb. perbaikan? perbaikan?””
Gambar 2.1 Konsep Dasar
Gambar 2.1 Konsep Dasar Balanced Scorec Balanced Scorecard ard
II.2.2 Definisi
II.2.2 Definisi Balanced Balanced ScorecaScorecardrd Konsep
Konsep Balanced Balanced ScorecarScorecardd berkem berkembang bang sejalansejalan dengan perkembangan implementasinya.
dengan perkembangan implementasinya. Balanced Scorecard Balanced Scorecard terdiri dari dua kata: Kartu Skor (
terdiri dari dua kata: Kartu Skor (Scorecard Scorecard ) dan Berimbang) dan Berimbang (( Balanced Balanced ). Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk). Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang. Kartu skor ini dapat mencatat skor hasil kinerja seseorang. Kartu skor ini dapat juga
juga digunakdigunakan an untuk untuk merencanakmerencanakan an skor skor yang yang hendakhendak dicapai atau yang diwujudkan personel di masa depan. Kata dicapai atau yang diwujudkan personel di masa depan. Kata berimbang
dan non keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, internal dan eksternal.
Menurut Kaplan dan Norton (Yuwono, 2002), Balanced Scorecard merupakan: “...sekumpulan ukuran yang memberikan para manajer puncak suatu pandangan bisnis secara tepat namun dapat dipahami ...meliputi ukuran keuangan yang menunjukkan hasil dari tindakan yang telah dilakukan ...melengkapi ukuran-ukuran keuangan dengan ukuran-ukuran operasional berdasarkan kepuasan pelanggan, proses internal, dan inovasi organisasi serta memperbaiki
ukuran-ukuran aktivitas operasional yang merupakan
pengendali keuangan yang dihasilkan di masa mendatang.” Sedangkan menurut Anthony, Banker, Kaplan, dan Young (Yuwono, 2002), Balanced Scorecard merupakan: “Pengukuran dan sistem manajemen yang memandang kinerja unit bisnis dari empat perspektif: keuangan, pelanggan, proses internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan.”
Jadi dengan demikian, Balanced Scorecard
merupakan suatu sistem manajemen, pengukuran, dan pengendalian yang secara cepat, tepat, dan komprehensif yang dapat memberikan pemahaman kepada manajer tentang kinerja bisnis. Balanced Scorecard melengkapi seperangkat ukuran finansial kinerja masa lalu dengan ukuran pendorong kinerja masa depan. Tujuan dan ukuran scorecard diturunkan
dari visi dan strategi. Tujuan dan ukuran memandang kinerja perusahaan dari empat perspektif yaitu finansial, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Empat perspektif ini memberi kerangka kerja bagi Balanced Scorecard .
Sementara tetap memperhatikan kinerja jangka pendek, yaitu melalui perspektif finansial, Balanced
Scorecard dengan jelas mengungkapkan berbagai faktor yang menjadi pendorong tercapainya kinerja finansial dan kompetitif jangka panjang yang superior (Kaplan dan Norton, 2000).
II.2.3 Keunggulan dan Manfaat Balanced Scorecard
Keunggulan Balanced Scorecard dalam konsep pengukuran kinerja adalah sebagai berikut:
Komprehensif: Sebelum konsep Balanced Scorecard
ditemukan, perusahaan beranggapan bahwa perspektif keuangan adalah perspektif yang paling tepat untuk mengukur kinerja perusahaan. Setelah keberhasilan Balanced Scorecard , para eksekutif perusahaan baru menyadari output yang dihasilkan oleh perspektif keuangan sesungguhnya merupakan hasil dari tiga perspektif lainnya yaitu pelanggan, proses bisnis
adanya perluasan pengukuran ini diharapkan manfaat
yang diperoleh oleh perusahaan adalah
pelipatgandaan keuntungan dijangka panjang dan
meningkatkan kemampuan perusahaan untuk
memasuki arena bisnis yang kompleks.
Koheren: Balanced Scorecard mewajibkan personal
untuk membangun hubungan sebab akibat diantara berbagai sasaran yang dihasilkan dalam perencanaan strategisnya. Setiap sasaran strategis yang ditetapkan dalam perspektif non keuangan harus mempunyai hubungan kausal dengan sasaran keuangan baik secara langsung maupun tidak langsung.
Seimbang: Keseimbangan sasaran strategis yang
dihasilkan dalam empat perspektif meliputi jangka pendek dan panjang berfokus pada faktor internal dan eksternal. Keseimbangan dalam Balanced Scorecard juga tercermin dengan selarasnya scorecard personal staff dengan scorecard perusahaan sehingga setiap personal yang ada dalam perusahaan bertanggung jawab untuk memajukan perusahaan.
Terukur: Dasar pemikiran bahwa setiap perspektif
dapat diukur adalah adanya keyakinan bahwa “If we can measure it, we can manage it, if we can manage
it, we can achieve it”. Sasaran strategis yang sulit diukur seperti pada perspektif pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan dengan menggunakan Balanced Scorecard dapat dikelola sehingga dapat diwujudkan.
Adapun manfaat Balanced Scorecard (BSC) bagi organisasi atau perusahaan menurut Kaplan dan Norton (Gultom, 2009), antara lain:
Menglarifikasikan dan mengomunikasikan strategi
keseluruhan organisasi.
Menyelaraskan sasaran departemen dan individu
dengan strategi organisasi.
Mengaitkan sasaran strategis dengan target jangka
panjang dan anggaran tahunan,
Mengidentifikasikan dan menyelaraskan inisiatif
strategi,
Melaksanakan peninjauan strategi secara periodik,
Mendapatkan umpan balik yang dibutuhkan untuk
memperbaiki strategi.
II.2.4 Empat Perspektif Balanced Scorecard II.2.4.1 Perspektif Finansial
Pengukuran kinerja finansial akan menunjukan apakah perencanaan dan pelaksanaan strategi memberikan perbaikan yang mendasar bagi keuntungan perusahaan. Perbaikan-perbaikan ini tercermin dalam sasaran-sasaran yang secara khusus berhubungan dengan keuntungan perusahaan. Perbaikan ini tercermin dalam sasaran-sasaran yang secara khusus berhubungan dengan keuntungan yang terukur, pertumbuhan usaha, dan nilai pemegang saham.
Pengukuran kinerja finansial mempertimbangkan adanya tahapan dari siklus kehidupan bisnis yaitu growth, sustain, dan harvest. Tiap tahapan memiliki sasaran yang berbeda, sehingga penekanan pengukurannya pun berbeda.
Growth adalah tahapan awal siklus kehidupan perusahaan dimana perusahaan memiliki produk atau jasa secara signifikan memiliki potensi pertumbuhan terbaik. Di
sini, manajemen terkait dengan komitmen untuk
mengembangkan suatu produk/ jasa dan fasilitas produksi, menambah kemampuan operasi, mengembangkan sistem, infrastruktur, dan jaringan distribusi yang akan mendukung hubungan global, serta membina dan mengembangkan hubungan dengan pelanggan.
Dalam tahap pertumbuhan, perusahaan biasanya beroperasi dengan arus kas yang negatif dengan tingkat pengembalian modal yang rendah. Dengan demikian, tolok
ukur kinerja yang cocok dalam tahap ini adalah, misalnya tingkat pertumbuhan pendapatan atau penjualan dalam segmen pasar yang telah ditargetkan.
Sustain adalah tahapan kedua dimana perusahaan
masih melakukan investasi dan reinvestasi dengan
mengisyaratkan tingkat pengembalian terbaik. Dalam tahap ini, perusahaan mencoba mempertahankan pangsa pasar yang ada, bahkan mengembangkannya, jika mungkin. Investasi yang dilakukan umumnya diarahkan untuk menghilangkan bottleneck, mengembangkan kapasitas, dan meningkatkan perbaikan operasional secara konsisten. Sasaran finansial pada tahap ini diarahkan pada besarnya tingkat pengembalian atas investasi yang dilakukan. Tolok ukur yang kerap digunakan pada tahap ini, misal ROI, ROE , dan Profit Margin.
Harvest adalah tahapan ketiga dimana perusahaan
benar-benar menuai hasil investasi di tahap-tahap
sebelumnya. Tidak ada lagi investasi besar, baik ekspansi maupun pembangunan kemampuan baru, kecuali pengeluaran untuk pemeliharaan dan perbaikan fasilitas. Sasaran finansial utama dalam tahap ini, sehingga diambil sebagai tolok ukur, adalah memaksimumkan arus kas masuk dan pengurangan modal kerja.
Dalam pendekatan menggunakan metode Balanced Scorecard penetapan tujuan strategi dalam kinerja finansial dibagi menjadi tiga bagian yaitu:
Equity Management
Sesuai dengan model dasar pertanyaan yang dijadikan kerangka pemikiran (Robert S. dan David Norton) “Untuk mencapai sukses secara finansial, apa yang
seharusnya diperlihatkan perusahaan kepada
pemegang saham?”. Pertanyaan ini digunakan sebagai dasar dalam menentukan tujuan strategi dalam equity
manajemen. Tujuan strategi kinerja finansial
perusahaan adalah untuk menjadikan perusahaan dapat memberikan tingkat pengembalian investasi terbaik.
Growth Management
Cara yang perlu ditempuh agar dapat bersaing harus dapat mempertahankan penjualan produk pada
pelanggan yang ada serta berusaha untuk
meningkatkan penjualan produk dalam segmen pasar sasaran. Oleh karena itu maka tujuan strategi yang
ditetapkan untuk growth manajemen adalah
mempertahankan dan meningkatkan pertumbuhan pendapatan dari penjualan produk di segmen pasar
Cost Management
Dalam penetapan tujuan strategi untuk penghematan atau penekanan biaya, baik biaya langsung maupun tidak langsung harus diselaraskan dengan penetapan tujuan strategi dalam perspektif lainnya sesuai dengan visi, misi dan strategi yang telah ditetapkan.
Faktor-faktor pendorong untuk tercapainya
keberhasilan kinerja finansial jangka panjang adalah sebagai berikut:
Keberhasilan perusahaan dalam memperhatikan
pelanggan dalam memenuhi kebutuhan sesuai dengan keinginannya. Dalam menetapkan tujuan strategi untuk keberhasilan perusahaan dalam memperhatikan
pelanggannya, akan diidentifikasikan dalam
perspektif pelanggan (customer perspective).
Keberhasilan perusahaan dalam menguasai proses
internal bisnisnya sesuai dengan kebutuhan dan keinginan pelanggan. Hal ini akan diidentifikasikan dengan menetapkan tujuan strategi didalam perspektif proses bisnis internal.
Keberhasilan perusahaan dalam meningkatkan
dapat menguasai proses bisnis internal dalam memenuhi keinginan konsumen atau memuaskan
pelanggan dan pemegang sahamnya melalui
pembelajaran untuk meningkatkan pendapatan
perusahaan dalam jangka panjang. Hal ini akan diidentifikasi dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan ( Learning and Growth Perspective).
Faktor-faktor diatas termasuk kinerja non finansial, untuk mengetahui keberhasilan kinerja non finansial maka perlu dilakukan tujuan strategi dalam kinerja finansial.
Peningkatan Nilai Pemegang Saham (Perspektif Finansial) Strategi Peningkatan Penerimaan Strategi Peningkatan Produktivitas Strategi Perluasan Pasar (Peningkatan Pangsa Pasar) Strategi Peningkatan Nilai Bagi Pelanggan Strategi Peningkatan Efektivitas Biaya Strategi Peningkatan Utilisasi Aset
Gambar 2.2 Keterkaitan Hubungan Sebab Akibat dalam Perspektif Finansial
Pengukuran kinerja dengan memperhatikan aspek finansial, yang dapat menunjukkan apakah perencanaan dan
pelaksanaan strategi yang telah dilakukan memberikan perbaikan yang mendasar bagi keuntungan perusahaan. Pengukuran kinerja perusahaan di bidang finansial ini menggunakan tolok ukur rasio likuiditas dengan melihat Current Ratio dan Quick Ratio, rasio leverage dengan melihat Debt to Net Worth dan Short term Debt to Liabilities, rasio aktivitas/perputaran dengan melihat Inventory Turnover dan Total Assets Turnover , dan rasio profitabilitas dengan melihat Net Profit Margin dan Return On Investment (ROI).
1. Rasio Pengukuran Likuiditas
Rasio likuiditas mengukur sebaik apa sebuah perusahaan dapat memenuhi kewajibannya memenuhi
hutang jangka pendek.
a. Current Ratio
Current Ratio (Rasio Lancar) sering disebut sebagai rasio modal kerja, merupakan aset jangka pendek dibagi dengan hutang jangka pendek. Rasio lancar menunjukkan berapa kali aset lancar dapat membayar hutang lancar. Nilai rasio lancar yang semakin tinggi menunjukkan kinerja manajemen perusahaan dalam mengelola aset lancar dan hutang lancar yang semakin baik.
b. Quick Ratio
Quick Ratio (Rasio Cepat) merupakan rasio yang membandingkan hutang lancar perusahaan dengan aktiva cepatnya, yang terdiri dari kas, surat berharga yang dapat diperjualbelikan, dan piutang dagang. Aktiva ini dianggap cepat karena aktiva tersebut merupakan kas atau yang bisa dikonversikan menjadi kas dalam sehari. Jenis aktiva lain seperti inventori, baik barang jadi, setengah jadi, atau bahan baku memakan waktu yang lebih lama untuk dikonversikan ke dalam bentuk kas. Dengan demikian aset ini harus dikeluarkan dari kategori aset cepat. Nilai rasio cepat yang semakin tinggi menunjukkan bahwa kinerja manajemen perusahaan semakin meningkat.
Quick Ratio = gLancar Hu Persediaan ar AktivaLanc tan 2. Rasio Pengukuran Leverage
Rasio leverage mengukur sejauh mana perusahaan dibiayai oleh hutang.
a. Debt to Net Worth
Debt to Net Worth (Hutang Terhadap Kekayaan Bersih) merupakan hutang/ kewajiban total dibagi
total kekayaan bersih. Semakin kecil nilai rasio ini berarti kinerja perusahaan semakin meningkat.
Debt to Net Worth = tan 100%
x a TotalAktiv
g TotalHu
b. Short term Debt to Liabilities
Short term Debt to Liabilities (Hutang Jangka Pendek
Terhadap Total Hutang) merupakan ukuran dari
kedalaman dan bentuk hutang, diukur sebagai hutang jangka pendek dibagi dengan total hutang. Semakin rendahnya hutang jangka pendek dibandingkan total hutang menunjukkan bahwa kinerja manajemen perusahaan dalam mengelola hutang semakin baik.
Short term Debt to Liabilities = % 100 tan tan x g TotalHu dek gJangkaPen Hu
3. Rasio Pengukuran Aktivitas
Rasio aktivitas digunakan untuk mengukur tingkat efektivitas perusahaan dalam memanfaatkan sumber-sumber daya yang dimilikinya seperti yang ditunjukan oleh tingkat penjualan dengan investasi dalam berbagai rekening aktiva.
Inventory Turnover (Tingkat Perputaran Inventori) merupakan biaya penjualan dibagi rata-rata inventori. Semakin tinggi nilai tingkat perputaran inventori, kinerja perusahaan semakin baik, karena akan memenuhi kebutuhan aliran kas dan modal kerja.
Inventory Turnover =
Persediaan
ualan aPokokPenj H arg
b. Total Assets Turnover
Total assets turnover (tingkat perputaran harta total) menunjukkan seberapa jauh perusahaan menggunakan harta total secara efisien. Semakin tinggi tingkat perputaran harta total, berarti perusahaan semakin efisien mengelola harta totalnya. Peningkatan nilai ini dapat dilakukan melalui peningkatan penjualan dan/ atau penjualan terhadap harta perusahaan yang tidak produktif. Perputaran harta total yang semakin tinggi menunjukkan bahwa kinerja perusahaan semakin baik.
Total Assets Turnover =
a TotalAktiv
ersih PenjualanB
4. Rasio Pengukuran Profitabilitas
Rasio profitabilitas digunakan untuk mengukur tingkat efektivitas manajemen seperti yang ditunjukan
oleh laba yang dihasilkan dari penjualan dan pendapatan selama periode tertentu.
a. Net Profit Margin (Keuntungan Bersih)
Net Profit Margin mampu menggambarkan
kesuksesan dari suatu operasi perusahaan, dan biasa
digunakan untuk memperkirakan atau
memproyeksikan profitabilitas dalam suatu rencana bisnis. Semakin tinggi nilainya menunjukkan kinerja perusahaan semakin baik.
Net Profit Margin = 100%
tanUsaha x Pendapa
LabaBersih
b. Return On Investment (ROI)
Return On Investment (Tingkat Pengembalian Investasi) mengukur efektivitas perusahaan dalam memanfaatkan seluruh sumber dayanya, disebut juga sebagai tingkat pengembalian atas aset ( Return On Assets/ ROA). Nilai persentase ROI yang semakin tinggi menunjukkan bahwa kinerja perusahaan semakin baik.
Return On Investment (ROI) = x100%
a TotalAktiv LabaBersih
Perspektif pelanggan memiliki dua kelompok pengukuran, yaitu customer core measurement dan customer
value prepositions.
1. Customer Core Measurement
Customer Core Measurement memiliki beberapa komponen pengukuran yaitu market share, customer retention, customer acquisition, customer satisfaction, dan customer profitability.
PANGSA PASAR PROFITABILITAS PELANGGAN AKUISISI PELANGGAN RETENSI PELANGGAN KEPUASAN PELANGGAN
Gambar 2.3 Tolok Ukur Utama Perspektif Pelanggan
a. Market Share
Pengukuran ini mencerminkan bagian-bagian yang dikuasai perusahaan atas seluruh pasar, meliputi jumlah pelanggan, jumlah penjualan, dan volume unit penjualan.
Mengukur tingkat di mana perusahaan dapat mempertahankan hubungan dengan konsumen.
Kebutuhan mempertahankan pelanggan
(customer retention) merupakan hal yang diupayakan perusahaan-perusahaan masa kini. Mereka menyadari bahwa menarik seorang pelanggan baru bisa lima kali lipat dari biaya mempertahankan pelanggan yang sudah ada. Customer Acquisition
Mengukur tingkat dimana suatu unit bisnis
mampu menarik pelanggan baru atau
memenangkan bisnis baru. Indikator yang digunakan untuk tujuan strategi meningkatkan kepercayaan pelanggan atas produk serta pelayanan jasa yang diberikan oleh perusahaan adalah tingkat pelanggan akuisisi (new customer / NC), mencerminkan kemampuan perusahaan dalam menarik jumlah konsumen baru (new customer ).
c. Customer Satisfaction
Menaksir tingkat kepuasan pelanggan terkait dengan kriteria kinerja spesifik dalam value proposition. Pelanggan yang puas cenderung
hubungan antara kepuasan pelanggan dan kesetiaan pelanggan dan kesetiaan beragam diantara industri dan keadaan bersaingnya. Dalam semua hal, jika kepuasan meningkat, demikian juga halnya dengan kesetiaan.
d. Customer Profitability
Mengukur laba bersih dari seorang pelanggan atau segmen setelah dikurangi biaya yang khusus diperlukan untuk mendukung pelanggan tersebut. Perusahaan haruslah secara aktif mengukur nilai
dan profitabilitas pelanggan perseorangan.
Pemasaran yang dilakukan merupakan seni menarik dan mempertahankan pelanggan yang menguntungkan ( profitable customer ).
Namun perusahaan sering menemukan antara 20-40% pelanggan tidak menguntungkan. Selain itu, banyak perusahaan yang melaporkan bahwa pelanggan mereka yang paling menguntungkan bukanlah pelanggan mereka yang paling besar, melainkan pelanggan mereka yang menengah (mid size customer ).
Pelanggan terbesar menuntut banyak pelayanan dan diskon paling besar, sehingga mengurangi tingkat keuntungan perusahaan. Pelanggan kecil membayar harga penuh dan menerima pelayanan minimal, tetapi biaya transaksi dengan pelanggan kecil mengurangi profitabilitas perusahaaan. Pelanggan menengah memperoleh pelayanan baik dan membayar hampir penuh, sehingga dalam banyak kasus, merekalah yang paling menguntungkan. Kebanyakan perusahaan gagal mengukur profitabilitas individual.
2. Customer Value Proposition
Customer value proposition merupakan pemicu
kinerja yang terdapat pada core value proposition yang didasarkan pada atribut sebagai berikut product/service attributes, customer relationship, dan
image and relationship.
a. Product/Service Attributes
Meliputi fungsi dari produk atau jasa, harga dan kualitas. Pelanggan memiliki preferensi yang berbeda-beda atas produk yang ditawarkan. Ada yang mengutamakan fungsi dari produk, kualitas
mengidentifikasi apa yang diinginkan pelanggan atas produk yang ditawarkan. Selanjutnya, pengukuran kinerja ditetapkan berdasarkan hal
tersebut.
b. Customer Relationship
Menyangkut perasaan pelanggan terhadap proses pembelian produk yang ditawarkan perusahaan. Perasaan konsumen ini sangat dipengaruhi responsivitas dan komitmen perusahaan terhadap pelanggan berkaitan dengan masalah waktu penyampaian. Waktu merupakan komponen yang penting dalam persaingan perusahaan. Konsumen biasanya menganggap penyelesaian order yang cepat dan tepat waktu sebagi faktor yang penting bagi kepuasan.
c. Image and Relationship
Menggambarkan faktor-faktor intangible yang menarik seorang konsumen untuk berhubungan
dengan perusahaan. Membangun image dan
reputasi dapat dilakukan melalui iklan dan menjaga kualitas.
Analisis proses bisnis internal perusahaan dilakukan dengan menggunakan analisis value-chain. Disini manajemen mengidentifikasi proses internal bisnis yang kritis yang harus diunggulkan perusahaan. Scorecard dalam perspektif ini memungkinkan manajer mengetahui seberapa baik bisnis perusahaannya berjalan, apakah produk atau perusahaan sesuai dengan perspektif pelanggan. Perspektif ini harus didesain dengan hati-hati oleh pihak yang paling mengetahui misi perusahaan yang mungkin tidak dapat dilakukan oleh konsultan luar.
Perbedaan perspektif bisnis internal antara
pendekatan tradisional dan pendekatan Balanced Scorecard adalah :
1. Pendekatan tradisional berusaha untuk mengawasi dan memperbaiki proses bisnis yang sudah ada sekarang. Sebaliknya Balanced Scorecard melakukan pendekatan atau berusaha untuk mengenali semua proses yang diperlukan untuk menunjang keberhasilan strategi perusahaan, meskipun proses-proses tersebut belum dilaksanakan.
2. Dalam pendekatan tradisional, sistem pengukuran kinerja hanya dipusatkan pada bagaimana cara menyampaikan barang atau jasa. Sedang dalam
pendekatan Balanced Scorecard, proses inovasi dimasukan dalam perspektif proses bisnis internal.
Aktivitas penciptaan nilai perusahaan, terangkai dalam suatu rantai nilai perusahaan. Dimulai dari proses perolehan bahan baku sampai penyampaian produk ke konsumen. Hal ini sejalan dengan apa yang dilakukan Shank dan Govindarajan yaitu:
“The value chain for any firm in any business is linked set of value creating activities from basic raw mataurial sources to the ultimatau product or service that is delievered to customer”. Aktivitas penciptaan nilai diatas diistilahkan sebagi proses bisnis internal.
Kaplan dan Norton membagi proses bisnis internal kedalam inovasi, operasi dan layanan purna jual. Selanjutnya, pengukuran kinerja dalam perspektif ini berpedoman pada proses-proses di atas. Identifikasi Kebutuhan Pelanggan Identifikasi Pasar Kepuasan Pelanggan Desain Produk Mencipta kan Produk Menyerah kan Produk Pelayanan Pelanggan Proses Inovasi Proses Operasional Proses Pelayanan
Gambar 2.4 Model Rantai Nilai Genetik Perspektif Proses Bisnis Internal
Dalam proses ini, unit bisnis menggali pemahaman tentang kebutuhan laten dari pelanggan dan menciptakan produk dan jasa yang dibutuhkan. Proses inovasi dalam perusahaan biasanya dilakukan oleh bagian R&D sehingga setiap keputusan pengeluaran suatu produk ke pasar telah memenuhi syarat-syarat pemasaran dan dapat dikomersilkan (didasarkan pada kebutuhan pasar). Aktivitas R&D ini merupakan aktivitas penting dalam menentukan kesuksesan perusahaan, terutama untuk jangka panjang.
2. Proses Operasi
Proses operasi adalah proses untuk membuat dan menyampaikan produk/ jasa. Aktivitas di dalam proses operasi terbagi kedalam dua bagian: 1) proses pembuatan produk dan 2) proses penyampaian produk kepada pelanggan. Pengukuran kinerja yang terkait dalam proses operasi dikelompokan pada waktu, kualitas dan biaya.
3. Proses Pelayanan Purna Jual
Proses ini merupakan jasa pelayanan pada pelanggan setelah penjualan produk/ jasa tersebut dilakukan. Aktivitas yang terjadi dalam tahapan ini, misalnya penanganan garansi dan perbaikan penanganan atas
pemrosesan pembayaran pelanggan. Perusahaan dapat mengukur apakah upayanya dalam pelayanan purna jual ini telah memenuhi harapan pelanggan, dengan menggunakan tolok ukur yang bersifat kualitas, biaya dan waktu seperti yang dilakukan dalam proses operasi. Untuk siklus waktu, perusahaan dapat menggunakan pengukuran waktu dari saat keluhan
pelanggan diterima hingga keluhan tersebut
diselesaikan.
II.2.4.4 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Proses pembelajaran dan pertumbuhan ini bersumber dari faktor sumber daya manusia, sistem dan prosedur organisasi termasuk dalam perspektif ini adalah pelatihan pegawai dan budaya perusahaan yang berhubungan dengan perbaikan individu dan organisasi dalam organisasi knowledge worker, manusia adalah sumber daya utama. Dalam berbagai kasus, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan merupakan fondasi keberhasilan bagi knowledge worker organization dengan tetap memperhatikan faktor sistem dan organisasi.
Hasil pengukuran ketiga perspektif sebelumnya akan menunjukkan kesenjangan yang besar antara kemampuan orang, sistem dan prosedur yang ada saat ini dengan yang dibutuhkan untuk mencapai kinerja yang diinginkan. Itulah
mengapa perusahaan harus melakukan investasi ketiga faktor tersebut untuk mendorong perusahaan menjadi sebuah organisasi pembelajaran (learning organization).
Menurut Kaplan dan Norton “learning ” lebih sekedar “training ” karena pembelajaran meliputi pula proses
“mentoring dan tutoring ”, seperti kemudahan dalam
komunikasi di segenap pegawai yang memungkinkan untuk siap membantu jika dibutuhkan.
Dalam perspektif ini, perusahaan melihat tolok ukur Employee Capabilities, Information System Capabilities, dan
Motivation, Empowerment, and Alignment . Diagram
keterkaitan sebab akibat yang memungkinkan peningkatan pembelajaran dan pertumbuhan organisasi ditunjukkan dalam
gambar 2.5.
Peningkatan Pembelajaran dan Pertumbuhan Organisasi Mempertahankan Orang-orang Kunci Peningkatan Produktivitas Karyawan Kepuasan Karyawan
Kompetensi Karyawan Infrastruktur Teknologi
Kultur Perusahaan Untuk Melaksanakan Tindakan Pelatihan Fungsional Silang Terus Menerus Pembentukan Kelompok Belajar Inovasi dan Pengembangan Pemberdayaan Karyawan Pembentukan Tim Fungsional Silang
Pembelajaran dan Pertumbuhan
1. Employee Capabilities
Salah satu perubahan manajemen dalam lima belas tahun terakhir adalah peran pegawai di organisasi. Faktanya, tidak ada yang lebih baik bagi transformasi revolusioner dari pemikiran era industri ke era informasi ketimbang filosofi manajemen baru, yaitu bagaimana para pegawai menyumbangkan segenap
kemampuannya untuk organisasi.
Untuk itu, perencanaan dan upaya implementasi reskilling pegawai yang menjamin kecerdasan dan kreativitasnya dapat dimobilisasi untuk mencapai
tujuan organisasi. Perlunya mengembangkan
kemampuan pegawai bergantung pada berbagai faktor yang mendukung untuk perbaikan produktivitas. Hal ini diperlukan dalam mengidentifikasi keterampilan kinerja jabatan khusus yang dibutuhkan, untuk menganalisis keterampilan dan kebutuhan akan pelatihan perspektif, dana untuk mengembangkan pengetahuan spesifik yang dapat diukur dan sasaran
Pendekatan indeks produktivitas parsial tenaga kerja digunakan untuk mengukur kemampuan setiap karyawan dalam melaksanakan tugas masing-masing untuk menghasilkan keuntungan bagi perusahaan dalam kurun waktu satu tahun. Penggunaan indeks
tersebut, menggunakan pendekatan indeks
produktivitas berdasarkan model Kendrik-Creamer, yaitu rasio antara performansi produktivitas tenaga
kerja pada periode pengukuran dan indeks
performansi produktivitas tenaga kerja. Persamaan yang digunakan untuk menghitung produktivitas ini adalah sebagai berikut:
a TenagaKerj Jumlah ak SebelumPaj LabaB ersih ja tenaga parsial s oduktivita ker ) Pr
2. Information Systems Capabilities
Bagaimanapun juga, meski motivasi dan keahlian pegawai telah mendukung pencapaian tujuan-tujuan perusahaan, masih diperlukan informasi-informasi yang terbaik. Dengan kemampuan sistem informasi
yang memadai, kebutuhan seluruh tingkatan
manajemen dan pegawai atas informasi yang akurat dan tepat waktu dapat dipenuhi dengan sebaik- baiknya.
Perspektif ini penting untuk menjamin adanya proses yang berkesinambungan terhadap upaya pemberian motivasi dan inisiatif yang sebesar-besarnya bagi pegawai. Paradigma manajemen terbaru menjelaskan bahwa proses pembelajaran sangat penting bagi pegawai untuk melakukan trial and error sehingga turbulensi lingkungan sama-sama dikenali tidak saja oleh jenjang manajemen strategi tetapi juga oleh
segenap pegawai didalam organisasi sesuai
kompetensinya masing-masing. Sudah barang tentu upaya itu perlu dukungan motivasi yang besar dan pemberdayaan pegawai berupa delegasi wewenang
yang memadai untuk mengambil keputusan. Tentu, itu semua tetap dibarengi dengan upaya penyesuaian yang terus menerus sejalan dengan tujuan organisasi.
II.2.5 Integrasi Empat Perspektif Dalam Balanced
Scorecard
Keempat perspektif Balanced Scorecard yang diintegrasikan akan tampak seperti dalam gambar 2.6, sedangkan pembelajaran double loop (double loop strategic and operational learning ) dengan Balanced Scorecard ditunjukkan dalam gambar 2.7.
VISI®MISI®SASARAN ®TEMA STRATEGIK
PERSPEKTIF FINANSIAL
PERSPEKTIF PELANGGAN
PERSPEKTIF PROSES BISNIS INTERNAL
PERSPEKTIF PEMBELAJARAN DAN PERTUMBUHAN Apa hasil-hasil finansial yang dibutuhkan untuk memenuhi
ekspektasi pemegang saham ?
Apa kebutuhan pelanggan yang harus dipenuhi untuk memenuhi ekspektasi pelanggan ?
Apa proses-proses yang harus dilaksanakan untuk memenuhi ekspektasi pelanggan dan ekspektasi pemegang
saham ?
Apa nilai-nilai organisasional yang terpenting untuk memenuhi sasaran dan tujuan strategik perusahaan ?
- Tujuan-tujuan - Ukuran-ukuran - Target-target - Program-program (inisiatif) - Tujuan-tujuan - Ukuran-ukuran - Target-target - Program-program (inisiatif) - Tujuan-tujuan - Ukuran-ukuran - Target-target - Program-program (inisiatif) - Tujuan-tujuan - Ukuran-ukuran - Target-target - Program-program (inisiatif)
Gambar 2.6 Integrasi Empat Perspektif dalam Balanced Scorecard Sebagai Sistem Manajemen
Pembaharuan dan perbaikan strategi Input utama untuk pembuatan keputusan Keputusan Strategik
Visi®Misi®Sasaran ®Tema Strategik
Balanced Scorecard
Tujuan®Ukuran®Target ®Program
Pembuat Keputusan Operasional
Umpan balik dari scorecard
Pembandingan hasil-hasil
aktual
Gambar 2.7 Double Loop Learning dengan Balanced Scorecard (Pembelajaran Strategis dan Operasional)
II.2.6 Hubungan Balanced Scorecard dengan Visi, Misi, dan Strategi Perusahaan
Visi merupakan rangkaian kalimat yang menyatakan cita-cita atau impian sebuah organisasi atau perusahaan yang ingin dicapai di masa depan. Merupakan hal yang sangat baik jika setiap orang di dalam perusahaan mengerti akan menjadi apa perusahaan tempat mereka bekerja di masa depan. Organisasi atau perusahaan membutuhkan visi yang dapat digunakan sebagai:
Penyatuan tujuan, arah, dan sasaran perusahaan.
Dasar untuk pemanfaatan dan alokasi sumber daya
serta pengendaliannya.
Pembentuk dan pembangun budaya perusahaan
(corporate culture).
Dalam konteks sistem manajemen kinerja, pernyataan visi digunakan sebagai pijakan awal dalam menyusun misi, strategi, maupun variabel dan benchmarking yang nantinya akan digunakan. Misi merupakan rangkaian kalimat yang menyatakan tujuan atau alasan eksistensi organisasi, yang memuat apa yang disediakan oleh perusahaan kepada masyarakat, baik berupa produk ataupun jasa (Wheelen, 2004). Tujuan dari pernyataan misi adalah mengomunikasikan kepada stakeholder , di dalam maupun luar organisasi, tentang
alasan pendirian perusahaan dan ke arah mana perusahaan akan menuju.
Adapun strategi perusahaan (corporate strategy) merupakan pola atau rencana yang mengintegrasikan tujuan utama atau kebijakan perusahan dengan rangkaian tindakan dalam sebuah pernyataan yang saling mengikat. Strategi perusahaan biasanya berkaitan dengan prinsip-prinsip secara umum untuk mencapai misi yang dicanangkan perusahaan, serta bagaimana perusahaan memilih jalur yang spesifik untuk mencapai misi tersebut (Lynch, 2000).
Pentingnya perusahaan memiliki strategi adalah:
Strategi perusahaan melibatkan semua pihak dalam
organisasi, yang mencakup seluruh area dan fungsi bisnis.
Strategi perusahaan berkonsentrasi pada kelangsungan
hidup bisnis perusahaan, sebagai tujuan minimal, dan pada penciptaan nilai tambah, sebagai tujuan
maksimal.
Strategi perusahaan meliputi seluruh jangkauan dan
kedalaman aktivitas organisasi.
Strategi perusahaan mengarahkan perubahan dan
mencakup hubungan antara perusahaan dan
Strategi perusahaan merupakan pusat bagi pengembangan keunggulan kompetitif perusahaan
yang berkelanjutan.
Pengembangan strategi perusahaan merupakan hal
yang sangat krusial untuk memicu penjualan, keuntungan, pangsa pasar, dan nilai saham.
Sistem pengukuran kinerja harus dapat memotivasi para manajer dan karyawan untuk mengimplementasikan
strategi unit bisnisnya. Perusahaan yang dapat
menerjemahkan strateginya ke dalam sistem pengukuran akan memiliki kemampuan yang lebih baik dalam menjalankan tugas tersebut, sebab perusahaan telah mengomunikasikan tujuan dan targetnya kepada para pegawai. Kaplan dan Norton menyatakan pentingnya penciptaan suatu scorecard yang mengomunikasikan suatu strategi unit bisnis sebagai berikut:
The scorecard describes the organization’s vision of the future to the entire organization. It creates shared understanding.
The scorecard creates a holistic model of strategy
that allows all employees to see how they contribute to organizational success. Without such linkage, individuals and departments can optimize their local
performance but not contribute to achieving strategic objectives.
The scorecard focuses change efforts. If the rights objectives and measures are identified, successful implementation will likely occur. If not, investment and initiatives will be wasted.
Selanjutnya Kaplan dan Norton juga mengemukakan tiga prinsip penting yang memungkinkan Balanced Scorecard organisasi terhubung dengan strategi, yaitu cause and effect relationships, performance drivers, dan leinkage to financial.
II.2.4.1 Cause and Effect Relationships
Prinsip ini sangat penting bagi Balanced Scorecard karena prinsip inilah yang membedakan Balanced Scorecard dengan konsep-konsep yang lain. Dengan prinsip ini,
Balanced Scorecard mampu menjabarkan tujuan dan
pengukuran penting masing-masing perspektif dengan baik dalam satu kesatuan yang padu.
Menurut Kaplan dan Norton sebuah strategi adalah seperangkat hipotesis dalam model hubungan cause dan effect, yaitu suatu hubungan yang dapat diekspresikan melalui kaitan antara pernyataan if then. Pengembangan Balanced
dari seluruh Strategy Unit Bisnis (SBU) dalam hubungan cause dan effect. Melalui hubungan cause dan effect ini pula, suatu strategi dapat dianimasikan dan dikritisi bersama, baik sebelum, selama dan sesudah dieksekusi.
II.2.4.2 Performance Drivers
Sebuah Balanced Scorecard yang baik harus memiliki bauran hasil (lagging indicators) yang memadai dan pemicu kinerja (leading indicators) yang digunakan oleh SBU . Outcomes (lagging indicators) mencerminkan tujuan umum dari berbagai strategi yang dimiliki oleh kebanyakan perusahaan , seperti profitability, market share, customer satisfaction, customer retention, dan employee skills.
Sedangkan performance drivers (leading indicators) mencerminkan keunikan strategi unit bisnis. Identifikasi performance drivers membantu mengatasi kelemahan dari outcomes measures. Pemahaman mengenai pertumbuhan segmen pasar (outcomes measures) akan lebih bermanfaat jika diketahui faktor-faktor yang menyebabkan pergerakannya (performance drivers).
II.2.4.3 Linkage to Financials
Semua pengukuran yang berkaitan dengan pencapaian tujuan perusahaan harus dikaitkan dengan tujuan finansial
sebagai tujuan akhir. Hal seperti ini dikatakan Kaplan dan Norton “Ultimately causal paths from all the measures on a scorecard should be linked to financial objectives”. Dengan demikian tolok ukur finansial dapat digunakan untuk menguji hasil dari performance driver, dalam hal sejauh mana efektivitasnya dalam memberikan hasil.
II.2.7 Kunci Keberhasilan Dalam Membangun Balanced Scorecard
Dalam prakteknya, penerapan konsep Balanced Scorecard ini tidaklah semudah yang diperkirakan karena penerapan konsep ini membutuhkan suatu komitmen dari manajemen pusat maupun karyawan yang terlibat dalam organisasi. Menurut Mavrinac (1999) sebagian besar perusahaan atau organisasi mengalami kesulitan pendeteksian terhadap keselarasan aktivitas dan strategi perusahaan dengan tujuan yang hendak dicapai oleh organisasi dalam jangka panjang. Sasaran strategi dalam perspektif pelanggan, proses
internal bisnis serta pembelajaran dan pertumbuhan
merupakan sasaran yang tidak mudah diukur, namun dalam pendekatan Balanced Scorecard sasaran di ketiga perspektif tersebut menjanjikan perwujudan berbagai sasaran strategi non-keuangan, sehingga kinerja keuangan dapat berlipat
Sebagai sebuah konsep yang relatif baru, kesuksesan dan kegagalan implementasi hendaknya dipandang secara positif. Hanya dengan memperhatikan dan memahami poin- poin utama dari konsep dan penerapan Balanced Scorecard
suatu kegagalan dapat diminimalisasi. Scorecard adalah suatu sarana untuk mengkomunikasikan persepsi strategis suatu perusahaan secara sederhana dan mudah dimengerti oleh seluruh pihak terutama orang-orang dalam organisasi yang mengeksekusi strategi perusahaan.
Dengan demikian, kebersamaan dan kesabaran mengenali, memahami, sekaligus menerima kultur dan mindset orang-orang dalam organisasi sangatlah penting. Hal ini dimaksudkan agar proses scorecard tetap sejiwa dan selaras nafas organisasi, tanpa melupakan peran scorecard itu sendiri untuk menghasilkan perbaikan dan perubahan. Adapun yang termasuk dalam karakteristik implementasi Balanced Scorecard yang sukses adalah sebagai berikut:
Prioritas
Komposisi project group
Cakupan project
Mendasarkan scorecard pada strategi perusahaan
Berbagai tolok ukur yang didefinisikan secara jelas
