Manajemen Perubahan pada Madrasah dan Se

(1)

07

ميجرلا ناطيشلا نم هللاب ذوعا ميحرلا نمحرلا هللا مسب

Manajemen Perubahan

pada Madrasah dan Sekolah

Ali Rohmad – 2014 M

Jurusan Pendidikan Agama Islam (PAI) Fakultas Tarbiyah dan Ilmu Keguruan (FTIK) Institut Agama Islam Negeri (IAIN) Tulungagung

Selama Perkuliahan Berlangsung,

setiap alat telekomunikasi semisal HP wajib dimatikan demi aktualisasi interaksi-edukatif

(amanat kode etik mahasiswa)

(2)

(3)

Manajemen perubahan pada

madrasah dan sekolah

Arah bahasan :

1.

1. Perubahan sebagai keniscayaan Perubahan sebagai keniscayaan.. 2.

2. Makna perubahan Makna perubahan.. 3.

3. Sikap terhadap perubahan Sikap terhadap perubahan 4. Arah perubahan

4. Arah perubahan

5. Tujuan perubahan

5. Tujuan perubahan.. 6

6.. Urgensi perubahan Urgensi perubahan.. 7. Strategi perubahan.

(4)

Perubahan : keniscayaan

---Sesungguhnya Allah tidak merobah keadaan Sesungguhnya Allah tidak merobah keadaan

sesuatu kaum sehingga mereka merobah sesuatu kaum sehingga mereka merobah

keadaan yang ada pada diri mereka sendiri. keadaan yang ada pada diri mereka sendiri.

(5)

Bukti hidup dan kehidupan :

pertumbuhan, perkembangan

(development), perubahan

(change) secara efektif dan

(6)

Tidak ada kata berhenti untuk sebuah proses

dan tidak pula ada kata final untuk sebuah

perubahan

perubahan karena yang ada adalah proses karena yang ada adalah proses menuju ke arah kesejatian ideal yang

menuju ke arah kesejatian ideal yang

abstraktif h. 39

...kemajuan yang dicapai bukanlah sebuah

lompatan besar ke depan. ...kemajuan

dicapai karena perubahan-perubahan kecil

yang bersifat kontinu atau tanpa henti

dalam beratus-ratus bahkan beribu-ribu

detail yang berhubungan dengan usaha

menghasilkan produk atau pelayanan h. 7

(7)

Perubahan adalah pertanda kehidupan Perubahan adalah pertanda kehidupan

Kehidupan selalu ditandai dengan Kehidupan selalu ditandai dengan

perubahan perubahan

Manusia yang hidup akan selalu Manusia yang hidup akan selalu

berubah berubah

Perubahan memberikan harapan Perubahan memberikan harapan

(8)

Perubahan adalah proses alamiah yang Perubahan adalah proses alamiah yang

suatu ketika harus terjadi, baik suatu ketika harus terjadi, baik

disadari atau tidak, karena disadari atau tidak, karena

merupakan suatu dinamika. Namun, merupakan suatu dinamika. Namun,

tidak semua perubahan membawa tidak semua perubahan membawa

kemaslahatan. Adakalanya kemaslahatan. Adakalanya

perubahan justru menjadi perubahan justru menjadi

malapetaka dalam kehidupan malapetaka dalam kehidupan

organisasi h. 214. organisasi h. 214.

(9)

Disukai atau dibenci setengah mati,

perubahan tidak mungkin dapat

dihindari.

dihindari. Maka diperlukan satu Maka diperlukan satu

manajemen

manajemen perubahan perubahan agar agar proses

proses dandan dampak dari dampak dari suatu suatu

perubahan dapat diarahkan pada

titik perubahan yang positif.

(10)

Ketidakmampuan madrasah/sekolah Ketidakmampuan madrasah/sekolah

dalam mengantisipasi dan dalam mengantisipasi dan

beradaptasi dengan perubahan yang beradaptasi dengan perubahan yang

terjadi, lambat laun akan dapat terjadi, lambat laun akan dapat

menimbulkan keterpurukan sekolah menimbulkan keterpurukan sekolah

itu sendiri, dan habis ditelan oleh itu sendiri, dan habis ditelan oleh

(11)

Makna

Ubah : menjadi lain (berbeda) dari Ubah : menjadi lain (berbeda) dari

semula; bertukar (beralih, berganti) semula; bertukar (beralih, berganti) menjadi sesuatu yang lain; berganti menjadi sesuatu yang lain; berganti

(tentang arah); berganti (pikiran, (tentang arah); berganti (pikiran,

haluan, arah, dsb); h. 1094. haluan, arah, dsb); h. 1094.

Perubahan : hal (keadaan) berubah; Perubahan : hal (keadaan) berubah;

peralihan; pertukaran; perbaikan h. peralihan; pertukaran; perbaikan h.

1094. 1094.

(12)

Manajemen perubahan adalah suatu Manajemen perubahan adalah suatu

proses secara sistematis dalam proses secara sistematis dalam

menerapkan pengetahuan, sarana menerapkan pengetahuan, sarana dan sumber daya yang diperlukan dan sumber daya yang diperlukan

untuk memengaruhi perubahan pada untuk memengaruhi perubahan pada

orang yang akan terkena dampak orang yang akan terkena dampak

dari proses tersebut h. 193. dari proses tersebut h. 193.

(13)

Manajemen Perubahan adalah upaya Manajemen Perubahan adalah upaya

yang dilakukan untuk mengelola yang dilakukan untuk mengelola

akibat-akibat yang ditimbulkan akibat-akibat yang ditimbulkan

karena terjadinya perubahan dalam karena terjadinya perubahan dalam

organisasi. organisasi.

(14)

Arah perubahan

Perubahan mad-sek

Direncanakan (sikon stabil)

Darurat

(sikon tdk stabil) Internal

Eksternal

Vide, Mujamil, Manajemen Pendidikan Islam, Erlangga, n.p, n.d, h. 216-218.

Layanan LPI mutu - ke +

Hambatan : 1. Konflik nilai

2. Konflik kekuatan 3. Konflik praktik 4. Konflik psikis

Sikap : pro-kontra

(15)

Sikap terhadap perubahan

pro-perubahan (antisipatif, adaptif);

anti-perubahan.

(16)

Sikap manusia terhadap perubahan Sikap manusia terhadap perubahan

antara lain mangkir atau bolos, antara lain mangkir atau bolos,

mogok kerja, menuntut, merengut mogok kerja, menuntut, merengut

atau berkeluh kesah, dan yang atau berkeluh kesah, dan yang

sangat positif adalah bekerja lebih sangat positif adalah bekerja lebih

keras, serta menolak keras, serta menolak

terang-terangan h. 235. terangan h. 235.

(17)

Pada umumnya guru itu konservatif,

berpegang pada cara-cara yang lama,

apalagi bila menurut pendapatnya

memberi hasil yang baik. Ia tidak

mudah melepaskan yang lama yang

telah dikuasainya dengan baik,

sebelum ia yakin bahwa yang baru itu

terbukti lebih baik. Dalam pada itu

guru itu tetap akan berusaha

mengawinkan yang baru dengan

praktek-praktek yang lama h. 16.

(18)

Penolakan atas perubahan tidak selalu muncul Penolakan atas perubahan tidak selalu muncul

dipermukaan dalam bentuk yang standar. dipermukaan dalam bentuk yang standar.

Penolakan bisa jelas kelihatan (eksplisit) dan Penolakan bisa jelas kelihatan (eksplisit) dan segera, misalnya mengajukan protes,

segera, misalnya mengajukan protes, mengancam mogok, demonstrasi, dan mengancam mogok, demonstrasi, dan

sejenisnya; atau bisa juga tersirat (implisit), sejenisnya; atau bisa juga tersirat (implisit), dan lambat laun, misalnya loyalitas pada

dan lambat laun, misalnya loyalitas pada organisasi berkurang, motivasi kerja

organisasi berkurang, motivasi kerja

menurun, kesalahan kerja meningkat, tingkat menurun, kesalahan kerja meningkat, tingkat absensi meningkat, dan lain sebagainya.

absensi meningkat, dan lain sebagainya.

Penolak perubahan : individual, kelompok, Penolak perubahan : individual, kelompok,

organisasi. organisasi.

(19)

Individual Resistance

KEBIASAAN, KEBIASAAN, RASA AMAN,RASA AMAN,

FAKTOR EKONOMI,FAKTOR EKONOMI, KETIDAKPASTIAN,KETIDAKPASTIAN, PERSEPSIPERSEPSI..

(20)

Kebiasaan :

Merupakan pola tingkah laku yang Merupakan pola tingkah laku yang

ditampilkan berulang –ulang ditampilkan berulang –ulang

sepanjang hidup.

sepanjang hidup. Kebiasaan Kebiasaan

dilakukan karena merasa nyaman,

menyenangkan

menyenangkan, jika perubahan , jika perubahan berpengaruh besar terhadap pola berpengaruh besar terhadap pola

kehidupan maka akan muncul kehidupan maka akan muncul

mekanisme diri yaitu Penolakan. mekanisme diri yaitu Penolakan.

(21)

Rasa Aman :

Jika kondisi saat ini memberi rasa Jika kondisi saat ini memberi rasa

aman (nyaman), & kita aman (nyaman), & kita

membutuhkan rasa aman yg relatif membutuhkan rasa aman yg relatif

tinggi, maka potensi menolak tinggi, maka potensi menolak

perubahan pun besar.

perubahan pun besar. Status quoStatus quo dikedepankan sbg alasan.

dikedepankan sbg alasan.

(22)

Faktor Ekonomi :

Segala sesuatu yang terkait dengan Segala sesuatu yang terkait dengan

pendapatan/income

pendapatan/income. Dengan . Dengan

perubahan tertentu mungkin akan perubahan tertentu mungkin akan

mengurangi pendapatan, misal mengurangi pendapatan, misal

konsep 5 hari kerja akan mengurangi konsep 5 hari kerja akan mengurangi

upah lembur… upah lembur…

(23)

Ketidakpastian :

Takut akan sesuatu yang tidak Takut akan sesuatu yang tidak

diketahui, karena sebagian besar

perubahan tidak mudah diprediksi

hasilnya. Dengan kata lain,

hasilnya. Dengan kata lain, kondisi kondisi sekarang sudah pasti, sedangkan

sekarang sudah pasti, sedangkan

kondisi nanti setelah perubahan

belum pasti

belum pasti.. Maka orang akan Maka orang akan

cenderung memilih kondisi sekarang

dan menolak perubahan.

(24)

Persepsi :

Persepsi merupakan Persepsi merupakan cara pandang cara pandang

individu

individu tehadap dunia sekitarnya tehadap dunia sekitarnya (cara pandang ini mempengaruhi (cara pandang ini mempengaruhi

sikap individu). sikap individu).

(25)

Organizational Resistance

INERSIA STRUKTURAL,INERSIA STRUKTURAL,

DAMPAK LUAS PERUBAHAN,DAMPAK LUAS PERUBAHAN, INERSIA KELOMPOK KERJA,INERSIA KELOMPOK KERJA,

ANCAMAN TERHADAP KEAHLIAN,ANCAMAN TERHADAP KEAHLIAN, ANCAMAN KEKUASAAN,ANCAMAN KEKUASAAN,

ANCAMAN ALOKASI SUMBER DAYAANCAMAN ALOKASI SUMBER DAYA

(26)

Inersia Struktural :

Artinya Artinya penolakan yang terstrukturpenolakan yang terstruktur. .

Organisasi, lengkap dengan tujuan, Organisasi, lengkap dengan tujuan, struktur, aturan main, uraian tugas, struktur, aturan main, uraian tugas,

akan

akan menghasilkan stabilitas menghasilkan stabilitas organisasi

organisasi. Jika perubahan dilakukan, . Jika perubahan dilakukan, maka besar kemungkinan stabilitas maka besar kemungkinan stabilitas

organisasi akan terganggu organisasi akan terganggu

(27)

Dampak Luas Perubahan :

Fokus perubahan akan berdampak Fokus perubahan akan berdampak

luas,

luas, perubanah dlm organisasi tdk perubanah dlm organisasi tdk

mungkin hanya difokuskan pada satu

bagian

bagian saja karena organisasi saja karena organisasi merupakan

merupakan suatu sistemsuatu sistem. Jika satu . Jika satu

bagian diubah maka bagian lain akan bagian diubah maka bagian lain akan

terpengaruh juga. terpengaruh juga.

(28)

Inersia Kelompok Kerja :

Meskipun individu mau mengubah Meskipun individu mau mengubah

perilakunya, namun norma kelompok perilakunya, namun norma kelompok

memiliki potensi untuk menghalangi memiliki potensi untuk menghalangi

perubahan.

perubahan. Dominasi pengaruh Dominasi pengaruh kelompok lebih kuat

kelompok lebih kuat pada individu pada individu dalam kelompok.

dalam kelompok.

(29)

Ancaman Terhadap

Keahlian :

Perubahan dalam pola organisasional Perubahan dalam pola organisasional

dapat mengancam keahlian dapat mengancam keahlian

kelompok kerja tertentu. Penerapan kelompok kerja tertentu. Penerapan

IT dapat menggantikan aktifitas IT dapat menggantikan aktifitas

secara manual, terkait mutu SDM. secara manual, terkait mutu SDM.

(30)

Ancaman Kekuasaan :

Ancaman terhadap hubungan Ancaman terhadap hubungan

kekuasaan yang telah mapan. kekuasaan yang telah mapan.

Mengintroduksi sistem pengambilan Mengintroduksi sistem pengambilan

keputusan partisipatif seringkali keputusan partisipatif seringkali

dipandang sebagai ancaman dipandang sebagai ancaman

kewenangan, bagi tingkat middle kewenangan, bagi tingkat middle

manager. manager.

(31)

Ancaman Alokasi Sumber

Daya :

Kelompok-kelompok dalam Kelompok-kelompok dalam

organisasi yang mengendalikan organisasi yang mengendalikan

sumber daya dengan jumlah relatif sumber daya dengan jumlah relatif

besar sering melihat

besar sering melihat perubahan perubahan organisasi sbg ancaman

organisasi sbg ancaman, apakah , apakah perubahan tersebut akan

perubahan tersebut akan

mengurangi anggaran atau SDM mengurangi anggaran atau SDM

kelompok kerjanya atau tidak ? kelompok kerjanya atau tidak ?

(32)

Tujuan perubahan

Tujuan perubahan : konstruktif bukan _{: konstruktif bukan}

destruktif

Pengembangan organisasi

(Organizational Development)

(Organizational Development) : :

penerapan ilmu pengetahuan tentang

perilaku dalam usaha jangka panjang

untuk meningkatkan kemampuan

organisasi dalam menghadapi

lingkungan eksternal dan

meningkatkan kemampuan

pemecahan masalah h.160.

(33)

Tujuan akhir pengembangan organisasi : Tujuan akhir pengembangan organisasi :

untuk mempertemukan tujuan organisasi, untuk mempertemukan tujuan organisasi,

kelompok, dan individu, melalui kelompok, dan individu, melalui

peningkatan keefektifan, keadaptasian, peningkatan keefektifan, keadaptasian,

keterampilan pemecahan masalah, keterampilan pemecahan masalah,

kepekaan, partisipasi aktif para anggota kepekaan, partisipasi aktif para anggota

organisasi dalam seluruh aktivitas organisasi dalam seluruh aktivitas

organisasi h.160. organisasi h.160.

Lingkup tujuan pengembangan organisasi : Lingkup tujuan pengembangan organisasi :

1. Perubahan sikap atau nilai-nilai. 1. Perubahan sikap atau nilai-nilai.

2. Modifikasi perilaku. 2. Modifikasi perilaku.

3. Perubahan struktur dan kebijakan h.161. 3. Perubahan struktur dan kebijakan h.161.

(34)

Urgensi pengembangan organisasi

: kerja sama, dan proses kerja

partisipatif h.162.

(35)

Perubahan mempunyai manfaat bagi Perubahan mempunyai manfaat bagi

kelangsungan hidup suatu kelangsungan hidup suatu

organisasi, tanpa adanya perubahan organisasi, tanpa adanya perubahan

maka dapat dipastikan bahwa usia maka dapat dipastikan bahwa usia

organisasi tidak akan bertahan lama. organisasi tidak akan bertahan lama. Perubahan bertujuan agar organisasi Perubahan bertujuan agar organisasi tidak menjadi statis melainkan tetap tidak menjadi statis melainkan tetap

dinamis dalam menghadapi dinamis dalam menghadapi

perkembangan jaman,

perkembangan jaman, ... .... .

(36)

Karakteristik perubahan

Karakteristik pengembangan organisasi :

1. Direncanakan.

2. Problem oriented (solusi atasi masalah).

3. Pendekatan sistem (memperhitungkan antar

bagian).

4. Merupakan bagian integral dari manajemen.

5. Merupakan proses berkelanjutan dan berorientasi

pada tujuan jangka panjang.

6. Berpijak pada peningkatan (keefektivitan,

keadaptasian, kepekaan, partisipasi).

7. Menekankan pada kegiatan dan keaktifan agen

perubahan.

8. Berdasarkan teori dan praktek.

9. Lebih diarahkan pada perubahan kelompok kerja

h.162.

(37)

Utk mendukung efektivitas pengembangan organisasi

harus memperhatikan prinsip pembelajaran :

1. Harapan dan motivasi

Harapan dan motivasi amat berpengaruh terhadap Harapan dan motivasi amat berpengaruh terhadap

perilaku individu. Individu dapat menerima

perubahan dan mengubah diri, jika ia memahami

hasil perubahan bagi pemenuhan kebutuhannya.

Manajer harus meyakinkan manfaat masa depan

perubahan kepada anggota organisasi.

2. Penguatan dan umpan balik

Individu cenderung mengulangi perilaku masa lalu Individu cenderung mengulangi perilaku masa lalu

yang mendapat penguatan atau imbalan yang

positif. Perubahan organisasi akan sukses, jika

manajer dapat memberi penguatan perilaku

individu yang baik h.163.

(38)

Model

Model umum pengembangan organisasi : umum pengembangan organisasi :

Kekuatan perubahan mempengaruhi prestasi organisasi. Kekuatan perubahan mempengaruhi prestasi organisasi.

Kesenjangan prestasi organisasi dengan yang Kesenjangan prestasi organisasi dengan yang

seharusnya dapat dicapai, merupakan permasalahan seharusnya dapat dicapai, merupakan permasalahan yang harus ditemukan penyebabnya.

yang harus ditemukan penyebabnya. Keberadaan Keberadaan masalah merupakan bukti perlunya organisasi

masalah merupakan bukti perlunya organisasi

mengadakan perubahan dan pengembangan

mengadakan perubahan dan pengembangan. .

Penemuan jenis permasalahan dan penyebabnya Penemuan jenis permasalahan dan penyebabnya menuntun pada pemilihan metode pengembangan menuntun pada pemilihan metode pengembangan yang harus disesuaikan dengan iklim kepemimpinan yang harus disesuaikan dengan iklim kepemimpinan dan budaya organisasi, dan harus diimplementasikan dan budaya organisasi, dan harus diimplementasikan pada saat dan ruang lingkup yang tepat, kemudian pada saat dan ruang lingkup yang tepat, kemudian diakhiri dengan evaluaisi untuk mengukur efektivitas diakhiri dengan evaluaisi untuk mengukur efektivitas dan efisiensi metode pengembangan tsb melalui

dan efisiensi metode pengembangan tsb melalui perbandingan biaya dengan hasil, dan hasil nyata perbandingan biaya dengan hasil, dan hasil nyata dengan hasil yang seharusnya.

dengan hasil yang seharusnya.

(39)

Model umum pengembangan organisasi Model umum pengembangan organisasi

John Suprihanto, et.al, Perilaku Organisasional, 1st_{ed, STIE-YKPN, Yogyakarta, 2003, h.164.}

Prestasi

Diagnosis masalah

Pemilihan metode

Keterbatasan kondisi

Implementasi metode

Evaluasi metode

Kekuatan perubahan mempengaruhi

Fokus dari

Mengarah ke

Dibatasi oleh

Diikuti oleh

(40)

Kategori teknik pengembangan organisasional : Kategori teknik pengembangan organisasional : 1. Structural interventions

1. Structural interventions

untuk membuat organisasi lebih organic dan untuk membuat organisasi lebih organic dan egalitarian (reorganisasi yang mekanistik atau egalitarian (reorganisasi yang mekanistik atau organik, pembaruan sistem imbalan, mengubah organik, pembaruan sistem imbalan, mengubah budaya organisasi).

budaya organisasi).

2. Task technology intervention 2. Task technology intervention

untuk mengubah pekerjaan dan teknologi melalui untuk mengubah pekerjaan dan teknologi melalui redesain pekerjaan (job rotation, mutu lingkungan redesain pekerjaan (job rotation, mutu lingkungan kerja).

kerja).

3. People focused interventions 3. People focused interventions

untuk mengubah sikap dan perilaku individu. untuk mengubah sikap dan perilaku individu. Efektivitas organisasi dpt dikembangkan dg Efektivitas organisasi dpt dikembangkan dg mengatasi persoalan interpersonal (sensitivity mengatasi persoalan interpersonal (sensitivity

training, survey feadback, process consultation, team training, survey feadback, process consultation, team bulding, intergroup development).

bulding, intergroup development).

(41)

Agen perubahan

Agen perubahan : pihak yg bertanggung jawab atas Agen perubahan : pihak yg bertanggung jawab atas

terjadinya, berlangsungnya, dan kesuksesan terjadinya, berlangsungnya, dan kesuksesan

perubahan organisasi dg tugas mengintervensi perubahan organisasi dg tugas mengintervensi

individu agar meningkatkan efektivitas kerja. individu agar meningkatkan efektivitas kerja.

Agen perubahan dapat berasal dari dalam dan atau Agen perubahan dapat berasal dari dalam dan atau

luar organisasi. luar organisasi.

Kesuksesan perubahan amat bergantung pada Kesuksesan perubahan amat bergantung pada

kualitas agen perubahan, dan tingkat kerja sama kualitas agen perubahan, dan tingkat kerja sama

antara agen perubahan dengan pengambil antara agen perubahan dengan pengambil

keputusan organisasi. keputusan organisasi.

(42)

…

…, , kepala sekolah merupakan agen utama kepala sekolah merupakan agen utama perubahan

perubahan yang mendorong dan mengelola agar yang mendorong dan mengelola agar semua pihak yang terkait dapat termotivasi dan

semua pihak yang terkait dapat termotivasi dan

berperan aktif dalam perubahan tersebut h. 220.

Manajer pendidikan Islam baik di dalam

kapasitasnya sebagai kepala madrasah, kepala

sekolah, ketua sekolah tinggi, rektor perguruan

tinggi, direktur

tinggi, direktur ma’hadma’had, maupun kiai pesantren , maupun kiai pesantren harus menyadari bahwa mereka adalah agen

harus menyadari bahwa mereka adalah agen

perubahan sehingga memiliki multiperan. Yaitu,

peran sebagai

peran sebagai catalyst, solution givers, process catalyst, solution givers, process helpers,

helpers, dan juga dan juga resource linkersresource linkers, baik secara , baik secara

bergantian maupun bersamaan dalam satu waktu

h. 221.

(43)

Strategi perubahan

1. Strategi kekuatan-paksaan

menggunakan kekuasaan-legitimasi, imbalan, menggunakan kekuasaan-legitimasi, imbalan, kekuasaan-paksaan, wewenang untuk

kekuasaan-paksaan, wewenang untuk

mengadakan perubahan.

2. Strategi empirical-rasional

Individu bersedia berubah, jika memiliki alasan yg Individu bersedia berubah, jika memiliki alasan yg kuat. Agen perubahan harus memahamkan

kuat. Agen perubahan harus memahamkan

individu mengenai manfaat dan mafsadat dari

suatu perubahan.

3. Strategi normative-reeducative

Perubahan melibatkan sikap, nilai, keahlian, pola Perubahan melibatkan sikap, nilai, keahlian, pola hubungan antar pribadi, norma dan budaya

hubungan antar pribadi, norma dan budaya

individu dan kelompok. Agen perubahan harus

memiliki atau menjadi sosok teladan perubahan.

(44)

Bagaimana mengatasi penolakan Bagaimana mengatasi penolakan atas

atas PerubahanPerubahan ? ?

a. Pendidikan & komunikasi. a. Pendidikan & komunikasi.

b. Partisipasi. b. Partisipasi.

c. Fasilitas & dukungan. c. Fasilitas & dukungan.

d. Negosiasi. d. Negosiasi.

e. Manipulasi & kooptasi. e. Manipulasi & kooptasi.

f. Paksaan. f. Paksaan.

(45)

a. Pendidikan & komunikasi

Memberikan penjelasan secara tuntas Memberikan penjelasan secara tuntas

tentang latar belakang, tujuan, tentang latar belakang, tujuan,

akibat, dari diadakannya perubahan akibat, dari diadakannya perubahan

kepada semua pihak terkait. kepada semua pihak terkait.

Komunikasikan dlm berbagai macam Komunikasikan dlm berbagai macam

bentuk. Ceramah, diskusi, laporan, bentuk. Ceramah, diskusi, laporan,

presentasi, bahkan sosialisasi. presentasi, bahkan sosialisasi.

(46)

b. Partisipasi

Ajak serta semua fihak untuk Ajak serta semua fihak untuk

mengambil keputusan bersama. mengambil keputusan bersama.

Leader hanya sebagai fasilitator & Leader hanya sebagai fasilitator &

motivator, biarkan anggota motivator, biarkan anggota

organisasi yg ambil keputusan. organisasi yg ambil keputusan.

(47)

c. Fasilitas & dukungan

Jika anggota organisasi merasa takut Jika anggota organisasi merasa takut

atau cemas terhadap perubahan yg atau cemas terhadap perubahan yg diterapkan, lakukan konsultasi atau diterapkan, lakukan konsultasi atau

bahkan terapi. Berikan juga bahkan terapi. Berikan juga pelatihan-pelatihan, terkait pelatihan-pelatihan, terkait

peningkatan kemampuan individual. peningkatan kemampuan individual. Tujuannya untuk mengurangi tingkat Tujuannya untuk mengurangi tingkat

penolakan terhadap perubahan. penolakan terhadap perubahan.

(48)

d. Negosiasi

Melakukan negosiasi dengan Melakukan negosiasi dengan

fihak-fihak yg menentang perubahan. Cara fihak yg menentang perubahan. Cara

ini bisa dilakukan jika yg menentang ini bisa dilakukan jika yg menentang

memiliki kekuatan yg tidak kecil, memiliki kekuatan yg tidak kecil,

misal serikat pekerja yg menentang misal serikat pekerja yg menentang

kebijakan baru dari manajemen kebijakan baru dari manajemen

perusahaan. perusahaan.

(49)

e. Manipulasi & kooptasi

Manipulasi

Manipulasi adalah menutupi kondisi adalah menutupi kondisi

yang sesungguhnya. Misal memlintir yang sesungguhnya. Misal memlintir

(twisting) fakta agar tampak lebih (twisting) fakta agar tampak lebih

menarik, tidak mengutarakan hal yg menarik, tidak mengutarakan hal yg

negatif.

negatif. Kooptasi_Kooptasi dilakukan dengan _{dilakukan dengan}

cara memberikan kedudukan penting cara memberikan kedudukan penting

kepada pimpinan penentang kepada pimpinan penentang

perubahan dlm mengambil perubahan dlm mengambil

keputusan. keputusan.

(50)

f. Paksaan

Berikan ancaman & jatuhkan hukuman Berikan ancaman & jatuhkan hukuman

bagi siapapun yang menentang bagi siapapun yang menentang

dilakukannya perubahan organisasi. dilakukannya perubahan organisasi.

(sumber : L. Coch & JRP French, Jr.

(sumber : L. Coch & JRP French, Jr. Overcoming Resistant to Overcoming Resistant to Change

Change. 1948). 1948)

(51)

Tahapan pengelolaan perubahan :

1. Penemuan kasus.

2. Pengkomunikasian temuan.

3. Pengkajian atas temuan.

4. Pencarian sumber pendukung.

5. Percobaan langkah perubahan yang akan

ditempuh.

6. Perluasan dukungan dari berbagai pihak.

7. Pembaharuan perubahan.

(52)

.

input

proses output

SN-SI

bertaqwa

merdeka

cerdas

kerja sama +

Bersaing + beradab

MBS

Manstra

UU 20-2003 Mad-Sek

Kamad-Kasek yang kuat

Resep : 1. Vision 2. Skills

3. Incentives 4. Resources 5. Action plan

(53)

Managing change Managing change

Vide, Mujamil, Manajemen Pendidikan Islam, Erlangga, n.p, n.d, h. 224.

visi

visi misimisi skillskill insentifinsentif _dayasumber _dayasumber rencara kerjarencara kerja PERUBAPERUBAHAHANN

misi

misi skillskill insentifinsentif sumber sumber daya

daya rencara kerjarencara kerja HANCURHANCUR

visi

visi skillskill insentifinsentif sumber sumber daya

daya rencara kerjarencara kerja BINGUNGBINGUNG

visi

visi misimisi insentifinsentif sumber sumber daya

daya rencara kerjarencara kerja CEMASCEMAS

visi

visi misimisi skillskill sumber sumber daya

daya rencara kerjarencara kerja

PERUBAHAN

LAMBAT

visi

visi misimisi skillskill insentifinsentif rencara kerjarencara kerja FRUSTASIFRUSTASI

visi

visi misimisi skillskill insentifinsentif sumber sumber daya

daya AWAL KELIRUAWAL KELIRU

(54)

Meski perubahan dinantikan dan menjanjikan Meski perubahan dinantikan dan menjanjikan

kehidupan baru, ternyata tidak semua perubahan kehidupan baru, ternyata tidak semua perubahan

membawa hasil seperti yang diharapkan. membawa hasil seperti yang diharapkan.

1. Kepemimpinan yang tidak cukup kuat.1. Kepemimpinan yang tidak cukup kuat.

2. Salah melihat reformasi.2. Salah melihat reformasi.

3. Sabotase di tengah jalan.3. Sabotase di tengah jalan.

4. Komunikasi yang tidak begitu bagus.4. Komunikasi yang tidak begitu bagus.

5. Masyarakat yang tidak cukup mendukung.5. Masyarakat yang tidak cukup mendukung.

6. Proses “Buy-In” tidak berjalan.6. Proses “Buy-In” tidak berjalan.

(55)