SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN ( 4)

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

PENYUSUNAN ANGGARAN

HAKIKAT ANGGARAN

Anggaran merupakan alat penting untuk perencanaan dan pengendalian

jangka pendek yang efektif dalam organisasi. Suatu anggaran operasi biasanya

meliputi waktu satu tahun dan menyatakan pendapatan dan beban yang

diren-canakan untuk tahun itu. Anggaran memiliki karakteristik-karakteristik sebagai

berikut:

 Anggaran mengestimasikan potensi laba dari unit bisnis tersebut.

 Dinyatakan dalam istilah moneter, walaupun jumlah moneter mungkin

di-dukung dengan jumlah nonmoneter (contoh: unif yang terjual atau diproduksi).

 Biasanya meliputi waktu selama satu tahun. Dalam bisnis-bisnis yang sangat

dipengaruhi oleh faktor-faktor musiman, mungkin ada dua anggaran per

tahun-misalnya, perusahaan busana biasanya memiliki anggaran musim gugur dan

anggaran musim semi.

 Merupakan komitmen manajemen; manajer setuju untuk menerima tanggung

jawab atas pencapaian tujuan-tujuan anggaran.

 Usulan anggaran ditinjau dan disetujui oleh pejabat yang lebih tinggi

wewe-nang dari pembuat anggaran.

 Setelah disetujui, anggaran hanya dapat diubah dalam kondisi-kondisi

tertentu.

 Secara berkala, kinerja keuangan aktual dibandingkan dengan anggaran, dan

varians dianalisis serta dijelaskan.

Proses penyusunan anggaran harus dibedakan dari (a) perencanaan

strategis dan (b) prediksi.

Hubungan dengan Perencanaan Strategis

Perencanaan trategis adalah proses unt k memutuskan dan ukuran dari

beberapa program yang harus dijalankan guna mengimplementasik erbagai

strategi organisasi. Baik perencanaan strategis dan penyusunan anggaran

melibatkan perencanaan, namun jenis aktivitas perencanaannya adalah berbeda

an tara kedua proses tersebut. Proses penyusunan anggaran fokus pada satu

tahun, sementara perencanaan strategis fokus pada aktivitasaktivitas yang

penyusunan anggaran dan menyediakan kerangka kerja dalam mana anggaran

tahunan dikembangkan. Perbedaan lain antara rencana strategis dan anggaran

adalah bahwa rencana strategis intinya terstruktur berdasarkan lini produk atau

program lain, sementara anggaran terstruktur berdasarkan pusat tanggung jawab.

Perbedaan dengan Prediksi

Anggaran berbeda dari prediksi dalam beberapa hal. Suatu anggaran

adalah suatu rencana manajemen, dengan asumsi implisit bahwa

langkah-Iangkah positif akan diambil oleh pembuat anggaran-manajer yang menyusun

anggaran-guna membuat kegiatan nyata sesuai dengan rencana; suatu prediksi

hanyalah suatu perkiraan akan apa yang mungkin terjadi, tetapi tidak

mengandung implikasi bahwa pembuat prediksi akan berupaya untuk membentuk

kejadian sehingga prediksinya akan terealisasi. Berbeda dengan anggaran, suatu

prediksi memiliki karakteristik sebagai berikut:

 Suatu prediksi bisa dinyatakan atau tidak dinyatakan dalam istilah moneter.

 Dapat untuk periode waktu kapan pun.

 Pembuat prediksi tidak menerima tanggungjawab untuk memenuhi hasil yang

diprediksikan.

 Prediksi biasanya tidak disetujui oleh wewenang yang lebih tinggi.

 Suatu prediksi diperbarui segera setelah informasi baru mengindikasikan adanya suatu perubahan dalam kondisi.

 Varians dari prediksi tidak dianalisis seeara formal maupun berkala.

Kegunaan Anggaran

Penyusunan anggaran operasi mempunyai empat tujuan utama: (1) untuk

menyesuaikan reneana strategis; (2) untuk membantu mengoordinasikan aktivitas

dari beberapa bagian organisasi; (3) untuk menugaskan tanggung jawab kepada

manajer, untuk mengotorisasi jumlah yang berwenang untuk mereka gunakan,

dan untuk menginformasikan kepada mereka mengenai kinerja yang diharapkan

dari mereka, dan; (4) untuk memperoleh komitmen yang merupakan dasar untuk

mengevaluasi kinerja aktual manajer.

Isi dari Anggaran Operasi

Isi dan anggaran operasi yang umum dan membedakannya dengan jenis

lain dan dokumen pereneanaan: reneana strategis dan anggaran modal, anggaran

Jumlahnya adalah jumlah dolar yang direneanakan untuk tahun itu,

bersama-sama dengan jumlah kuantitatif, seperti jumlah kepala (misalnya: jumlah pegawai)

dan penjualan dalam unit.

Kategori Anggaran Operasi

Dalam organisasi yang relatif keeil, terutama yang tidak mempunyai unit

bisnis, keseluruhan anggaran mungkin hanya setebal satu halaman saja. Dalam

organisasi yang lebih besar, ada halaman ringkasan dan halaman-halaman lain

yang berisi rincian dari unit bisnis, ditambah penelitian dan pengembangan, serta

beban umum dan administratif. Pas-pas pendapatan disusun pertama kali, baik

karena merupakan pas pertama dalam laporan laba rugi maupun juga karena

jumlah anggaran pendapatan memengaruhi jumlah dari banyak pos lainnya.

Anggaran Pendapatan

Anggaran pendapatan berisi proyeksi penjualan unit dikalikan dengan

harga jual yang diperkirakan. Dari semua elemen anggaran laba, anggaran

pendapatan adalah yang paling penting, tetapi juga merupakan elemen yang

dipengaruhi oleh ketidakpastian paling besar. Tingkat ketidakpastian berbeda

antar perusahaan, dan dalam perusahaan yang sama tingkat ketidakpastian

adalah berbeda pada waktu yang berbeda.

Anggaran Biaya Produksi dan Biaya Penjualan

Walaupun ilustrasi buku teks umumnya menunjukkan bahwa biaya bahan

baku dan biaya tenaga kerja langsung dikembangkan dari volume produksi yang

terkandung di dalam anggaran penjualan, hat ini sering kali tidak mungkin

dilakukan pada praktiknya karena rincian-rincian ini bergantung pada bauran

produk aktual yang akan diproduksi. Melainkan, biaya bahan baku dan tenaga

kerja standar untuk tingkat volume yang direncanakan dari bauran standar atas

produk ditampilkan di anggaran. Manajer produksi membuat rencana untuk

memperoleh kuantitas bahan baku dan tenaga kerja, dan mereka mungkin

menyusun anggaran pembelian (procurement budget) untuk barang-barang yang

waktu pengirimannya atau waktu tunggunya (leadtime) lama. Mereka juga

mengembangkan jadwal produksi untuk memastikan bahwa sumber daya yang

Beban Pemasaran

Beban pemasaran adalah beban yang dikeluarkan untuk memperoleh

penjualan. Sebagian besar dari jumlah yang tercantum dalam anggaran mung kin

telah dikomitmenkan sebelum tahun. tersebut dimulai. Jika anggaran tersebut

ad-alah untuk suatu organisasi penjualan yang terdiri dan sejumlah tertentu kantor

penjualan dengan jumlah karyawan tertentu, maka rencana-rencana untuk

membuka ataupun menutup kantor penjualan dan untuk merekrut maupun melatih

karyawan baru (atau untuk memecat karyawan) haruslah direncanakan jauh

sebelum dimulainya tahun anggaran yang bersangkutan. Iklan harus dipersiapkan

berbulan-bulan di muka sebelum diluncurkan, dan kontrak dengan media juga

dibuat berbulan-bulan di muka.

Beban Logistik

Beban logistik biasanya dilaporkan secara terpisah dari beban untuk

mendapatkan pesanan. Beban-beban tersebut mencakup entri pesanan,

per-gudangan dan pengambilan pesanan, transportasi ke konsumen, dan penagihan

piutang. Secara konseptual, beban-beban ini memiliki perilaku yang lebih serupa

dengan biaya produksi daripada biaya pemasaran; yaitu, banyak daripadanya

yang merupakan biaya teknik (engineered cost). Kendan demikian, banyak

per-usahaan yang memasukkan beban-beban tersebut dalj1m anggaran pemasaran,

karena beban tersebut cenderung menjadi tanggung jawab dari organisasi

pemasaran.

Beban Umum dan Administratif

Ini merupakan beban dan unit-unit stat, baik di kantor pusat maupun di unit

bisnis. Secara keseluruhan, beban-beban ini merupakan biaya diskresioner,

walaupun beberapa komponennya (seperti biaya pembukuan dalam departemen

akuntansi) merupakan biaya teknik (engineered). Dalam penyusu an anggaran,

banyak perhatian diberikan dalam kategori ini. Oleh karena ini merupakan biaya

kebijakan, maka jumlah yang tepat untuk diotorisasika sering diperdebatkan.

Beban Penelitian dan Pengembangan

Anggaran penelitian dan pengembangan (litbang) menggunakan salah

satu dari dua pendekatan, atau kombinasi dan keduanya. Dalam pendekatan

tingkat pengeluaran saat ini yang disesuaikan dengan inflasi; ataupun jumlah yang

lebih besar, dengan keyakinan bahwa lebih banyak uang dapat dibelanjakan pada

waktu yang baik, jika perusahaan memperkirakan suatu peningkatan dalam

pendapatan penjualan atau jika terdapat peluang yang baik untuk

mengembang-kan suatu produk atau proses baru seeara signifimengembang-kan. Pendekatan altemati£

adalah dengan mengagregasikan rencana pengeluaran dari setiap proyek yang

disetujui, ditambah eadangan untuk peke aan yang mungkin akan dilaksanakan

walaupun saat ini belum teridentifikasi.

Pajak Penghasilan

Walaupun baris paling bawah adalah pendapatan setelah pajak

peng-hasilan, beberapa perusahaan tidak mempertimbangkan pajak penghasilan dalam

penyusunan anggaran untuk unit bisnis. Hal inj disebabkan karena kebijakan

pajak penghasilan ditetapkan di kantor pusat.

Anggaran-Anggaran Lain

Meskipun fokus utama adalah pada penyusunan anggaran operasi,

ang-garan yang lengkap juga meliputi angang-garan modal, angang-garan neraea, dan

anggaran laporan arus kas. Beberapa perusahaan juga menyusun laporan untuk

tujuan-tujuan nonkeuangan.

Anggaran Modal

Anggaran modal menyatakan proyek-proyek modal yang telah disetujui,

ditambah jumlah sekaligus untuk proyek-proyek keeil yang tidak memerlukan

persetujuan tingkat yang lebih tinggi. Anggaran ini biasanya disusun seeara

pisah dari anggaran operasi dan oleh orang yang berbeda. Selama tahun

ter-sebut, usulan-usulan pengeluaran modal dipertimbangkan di berbagai tingkatan

dalam organisasi, dan beberapa di antaranya akhirnya disetujui. Ini merupakan

bagian dari proses pereneanaan strategis.

Pada waktu anggaran, proyek yang telah qhangkai menjadi satu paket

secara keseluruhan dan diperiksa secara total. Mungkin saja ternyata jumlah

totalnya melampaui jumlah yang ingin dikeluarkan oleh perusahaan untuk

pengeluaran modal. Jika demikian halnya, maka beberapa proyek dihapus dari

anggaran, beberapa lagi dikurangi ukurannya, dan lainnya ditunda. Untuk

setiap kuartalnya disusun. Hal ini adalah penting untuk mempersiapkan laporan

arus kas.

Anggaran Neraca

Anggaran neraca menunjukkan implikasi neraca dan keputusan-keputusan

yang tercakup dalam anggaran operasimaupun anggaran modal. Secara

kese-luruhan, anggaran neraca bukanlah alat pengendalian manajemen, namun

bebe-rapa bagiannya memang bermanfaat untuk pengendalian. Manajer operasi yang

dapat memengaruhi tingkat persediaan, piutang us aha, ataupun utang usaha

sering kali dianggap bertanggungjawab atas tingkat dan pas-pas tersebut.

Anggaran Laporan Arus Kas

Anggaran laporan arus kas menunjukkan berapa banyak uang yang

di-butuhkan selama tahun tersebut yang akan dipasok oleh laba ditahan dan berapa

banyak, jika ada, yang harus diperoleh dan pinjaman atau dan sumber-sumber

luar lainnya. Hal ini, tentunya, adalah penting untuk perencanaan keuangan.

Sebagaimana diindikasikan oleh namanya, laporan arus kas menunjukkan arus

kas masuk dan keluar selama tahun itu, biasanya dibuat per kuartal. Selain itu,

bendaharawan memerlukan estimasi atas kebutuhan kas bulanan (atau bahkan

lebih pendek-Iagi) sebagai dasar untuk merencanakan jenis kredit dan pinjaman

jangka pendek.

Manajemen Berdasarkan Tujuan

Tujuan keuangan di mana manajer bertanggung jawab untuk mencapainya

selama tahun anggaran ditetapkan dalam anggaran yang telah dijelaskan di atas.

Implisit dalam jumlah anggaran juga terdapat tujuan-tujuan tertentu: membuka

kantor penjualan baru, memperkenalkan lini prod uk baru, melatih kembali

karya-wan, memasang sistem komputer baru, dan seterusnya. Beberapa perusahaan

membuat sasarannya menjadi eksplisit. Proses melaksanakan hal-hal tersebut

disebut sebagai manajemen berdasarkan tujuan (management by objective-MBO)

dalam literatur, Tujuan dan setiap pusat tanggung jawab dinyatakan dalam istilah

kuantitatif di mana mungkin, dan, seperti dalam kasus dengan jumlah yang

dianggarkan, diterima oleh manajer pusat tanggung jawab. Jika tujuan non

keuangan dapat dinyatakan dalam angka, maka tujuan tersebut dapat berguna

PROSES PENYUSUNAN ANGGARAN

Organisasi

Departemen Anggaran

Departemen anggaran, yang biasanya (tetapi tidak selalu) melapor kepada

kontroler korporat, menangani arus informasi dan sistem pengendalian anggaran.

Departemen anggaran melakukan beberapa fungsi berikut ini:

 Menerbitkan prosedur dan formulir untuk penyusunan anggaran.

 Mengoordinasikan dan menerbitkan setiap tahunnya asumsi-asumsi dasar tingkat korporat yang akan menjadi dasar untuk anggaran (misalnya: asumsi-asumsi mengenai perekonomian).

 Memastikan bahwa informasi disampaikan dengan semestinya antarunit organisasi yang saling terkait.

 Memberikan bantuan bagi pembuat anggaran dalam penyusunan anggaran mereka.

 Menganalisis anggaran yang diajukan dan memberikan rekomendasi, pertama kepada pembuat anggaran dan kemudian kepada manajemen senior.

 Menangani proses pembuatan revisi anggaran selama tahun tersebut.

 Mengoordinasikan pekerjaan dan departemen anggaran di eselon-eselon yang lebih rendah (misalnya: unit bisnis dari departemen anggaran).

 Menganalisis kinerja yang dilaporkan terhadap anggaran, menginterpretasikan hasilnya, dan membuat laporan ringkasan untuk manajemen senior.

Dengan komputer, dan terutama Internet, fungsi-fungsi ini dapat dilakukan

dengan lebih akurat, dengan lebih sedikit penyalinan dan kesalahan

penghitungan, dan jauh lebih cepat. Tetapi, kebutuban akan keputusan dan

interaksi antara individu-individu yang terlibat tidak berubah.

Komite Anggaran

Komite anggaran terdiri dari anggota-anggota manajemen senior, seperti

ChiefExecutive Officer (CEO), Chief Operating Officer (COO), dan Chief Financial

Officer (CFO). Di beberapa perusahaan, CEO membuat keputusan tanpa komite.

Komite anggaran melaksanakan suatu peranan yang penting. Komite tersebut

meninjau dan menyetujui atau menyesuaikan masing-masing anggaran. Dalam

perusahaan besar yang terdiversifikasi, komite anggaran mungkin hanya bertemu

dengan eksekutif operasi senior untuk meninjau anggaran dari suatu unit bisnis

atau sekelompok unit bisnis.

Jika suatu perusahaan memiliki proses perencanaan strategis, tahun

pertama dari rencana strategis tersebut (yang biasanya disetujui pada musim

panas) adalah permulaan dari proses penyusunan anggaran.

Langkah pertama dalam proses penyusunan anggaran adalah

mengem-bangkan pedoman yang mengatur penyusunan anggaran, untuk disebarkan

kepada semua manajer. Pedoman ini adalah yang dinyatakan secara implisit

dalam rencana strategis dan dimodifikasi sesuai dengan perkembangan yang

telah terjadi semenjak disetujui, khususnya kinerja perusahaan sampai tanggal

tersebut dan prediksi terakhir. Semua pusat tanggung jawab harus mengikuti

sebagian dari pedoman ini, seperti asumsiinflasi secara umum dan inflasi untuk

pas-pas tertentu seperti upah; kebijakan korporat mengenai berapa banyak

karyawan yang dapat dipromosikan; kompensasi di tiap tingkat upah dan gaji,

termasuk tunjangan; dan kemungkinan untuk membekukan perekrutan. Pedoman

lainnya adalah spesifik untuk pusat tanggung jawab tertentu.

Usulan Awal Anggaran

Menggunakan pedoman tersebut, manajer pusat tanggung jawab, dibantu

dengan stafnya, mengembangkan permintaan anggaran. Karena sebagian besar

pusat tanggung jawab akan memulai tahun anggaran dengan fasilitas, karyawan,

dan sumber daya lain yang sama seperti yang mereka miliki saat ini, maka

ang-garan ini didasarkan pada tingkatan yang ada, yang kemudian dimodifikasi sesuai

dengan pedoman. Perubahan dan tingkat kinerja saat ini dapat diklasifikasikan

sebagai (a) perubahan dalam kekuatan eksternal dan (b) perubahan dalam

kebijakan dan praktik internal. Perubahan-perubahan tersebut mencakup, tetapi

tidak terbatas pada, hal-hat berikut ini:

Perubahan dalam Kekuatan Eksternal

 Perubahan dalam tingkat umum aktivitas ekonorni yang memengaruhi volume penjualan (rnisalnya: perkiraan perturnbuhan dalarn perrnintaan suatu lini produk).

 Perkiraan perubahan dalarnharga beli bahan baku dan jasa.

 Perkiraan perubahan dalarntarif upah tenaga kerja.

 Perkiraan perubahan biaya dan aktivitas diskresioner (rnisalnya: pernasaran, litbang, dan adrninistrasi).

 Perubahan dalarn harga jual. Hal ini biasanya setara dengan jurnlah perubahan dalarn pengeluaran terkait, yang rnengasurnsikan bahwa perubahan dalam biaya dapat ditutup dalarn harga jual karena perubahan-perubahan yang serupa akan dialarni oleh para pesaing.

Perubahan dalarn Kebijakan dan Praktik Internal

 Perubahan dalarn biaya diskresioner, berdasarkan raJa antisipasi perubahan dalarn beban kerja.

 Perubahan dalam pangsa pasar dan bauran produksi.

Beberapa perusahaan rnengharuskan agar perubahan-perubahan spesifik

dari tingkat pengeluaran saat ini diklasifikasikan berdasarkan penyebab-penyebab

di alas. Walaupun hal ini rnelibatkan pekerjaan ekstra, hal tersebut rnerupakan

alai yang berguna untuk rnenganalisis validitas usulan perubahan.

Negosiasi

Pernbuat anggaran rnendiskusikan usulan anggaran dengan atasannya.lni

rnerupakan inti dari proses tersebut. Atasan cenderung untuk rnenilai valiclitas

dan liar penyesuaian. Biasanya, pertirnbangan yang rnernengaruhi adalah bahwa

kinerja di tahun anggaran sebaiknya rnerupakan perbaikan dan kinerja tahun

berjalan. Atasan tersebut rnenyadari bahwa ia akan rnenjadi pernbuat anggaran di

tingkat berikutnya dan proses anggaran dan, oleh karena itu harus siap untuk

rnernpertahankan anggaran yang raJa akhirnya disetujui.

Slack

Banyak pernbuat anggaran cenderung untuk rnenganggarkan pendapatan

agak lebih rendah dan pengeluaran agak lebih tinggi, dan estirnasi terbaik rnereka

mengenai jurnlah-jurnlah tersebut. Oleh karena itu, anggaran yang dihasilkan,

adalah target yang lebih rnudah bagi rnereka untuk dicapai. Perbedaan antara

jumlah anggaran dan estimasi terbaik disebut slack. Dalam memeriksa anggaran,

atasan berusaha untuk menemukan dan menghilangkan slack, tetapi ini

merupakan tugas yang berat.

Tinjauan dan Persetujuan

Usulan anggaran diajukan melalui beberapa tingkatan yang berjenjang

dalam organisasi. Ketika usulan tersebut mencapai puncak dan unit bisnis, analis

mengumpulkan potongan-potongan tersebut bersama-sama dan memeriksa

totalnya. Sebagian, ana lis mempelajari konsistensi misalnya, apakah anggaran

produksi konsisten dengan rencana volume penjualan? Apakah pusat layanan

dan'dukungan merencanakan pelayanan yang diminta dan mereka? Sebagian

lagi, pemeriksaan tersebut mempertanyakan apakah anggaran tersebut akan

dikirim kembali untuk dikerjakan ulang. Jenis analisis yang sama juga terjadi di

kantor pusat.

Revisi Anggaran

Salah satu pertimbangan utama dalam penyusunan anggaran adalah

prosedur untuk merevisi anggaran setelah disetujui. Jelasnya, jika dapat direvisi

sesuai dengan keinginan pemouat anggaran, maka tidak ada gunanya meninjau

dan menyetujui anggaran di awal. Di lain pihak, jika asumsi anggaran temyata

menjadi tidak realistis sehingga perbandingan angkaaktual terhadap anggaran

adalah tidak berarti, maka revisi anggaran mungkin diinginkan.

Ada dua jenis umum revisi anggaran:

1. Prosedur yang memungkinkan pemutakhiran anggaran secara sistema tis

(katakanlah, kuartalan).

2. Prosedur yang memungkinkan adanya revisi dalam keadaan tertentu.

Anggaran Kontinjensi

Beberapa perusahaan secara rutin menyusun anggaran kontinjensi yang i

mengidentifikasikan tindakan-tindakan manajemen yang akan diambil jika ada'

penurunan yang signifikan dalam volume penjualan dari apa yang telah

diantisipasi ketika mengembangkan anggaran (misalnya: tindakan yang akan

diambil berdasarkan penurunan 20% dari estimasi terbaik atas volume penjualan).

Anggaran kontinjensi menyediakan suatu cara yang cepat untuk menyesuaikan

dengan kondisi yang berubah jika situasinya telah tiba. Jika volume penjualan

turun 20%, manajer unit bisnis dapat i memutuskan sendiri, sesuai dengan

anggaran kontinjensi yang telah ditentukan sebelumnya, tindakan harus dilakukan.

Aspek -aspek Keperilakuan

Salah satu tujuan dari sistem pengendalian manajemen adalah untuk

mendorong manajer agar lebih efektif dan efisien dalam mencapai cita-cita

organisasi. Beberapa pertimbangan motivasional dalam penyusunan anggaran

operasi dijelaskan berikut ini.

Partisipasi dalam Proses Penyusunan Anggaran

Suatu proses anggaran'bisa bersifat dari" atas-ke-bawah" atau dari

senior menetapkan anggaran bagi tingkat yang lebih rendah. Dengan penyusunan

anggaran dari bawah-ke-atas, manajer di tingkat yang lebih rendah berpartisipasi

dalam menentukan besamya anggaran. Tetapi, pendekatan dari atas-ke-bawah

jarang berhasil. Pendekatan tersebut rnengarah kepada kurangnya kornitrnen dari

sisi pernbuat aI:lggaran dan hal ini rnernbahayakan keberhasilan rencana

tersebut. Penyusunan anggaran dari bawahke-atas kernungkinan besar akan rnen

kan kornitrnen untuk rnencapai tujuan anggaran; tetapi, jika tidak dikendalikan

d'ffigan hati-hati, pendekatan ini dapat rnenghasilkan jurnlah yang sangat rnudah

atau yang tidak sesuai dengan tujuan keseluruhan dari perusahaan.

Penelitian telah menunjukkan bahwa partisipasi anggaran (yaitu, proses di

mana pernbuat anggaran terlibat dan mempunyai pengaruh dalarn penentuan

besar anggaran) rnernpunyai darnpak yang positif terhadap rnotivasi rnanajerial

karena dua alasan:

1. Kernungkinan ada penerirnaan yang lebih besar atas cita-cita anggaran jika anggaran dipandang berada dalarn kendali pribadi rnanajer, dibandingkan hila dipaksakan secara ekstemal. Hal ini rnengarah kepada kornitrnen pribadi yang lebih besar untuk rnencapai cita-cita tersebut.

2. Hasil penyusunan anggaran partisipatif adalah pertukaran informasi yang efektif. Besar anggaran yang telah disetujui merupakan hasil dari keahlian dan pengetahuan pribadi dari pernbuat anggaran, yang paling dekat dengan lingkungan produk/pasar. Lebih lanjut lagi, pernbuat anggaran rnernpunyai pernaharnan yang lebih jelas rnengenai pekerjaan rnereka rnelalui interaksi dengan atasan selarna fase peninjauan dan persetujuan.

Penyusunan anggaran partisipatif adalah sangat rnenguntungkan untuk

pusat tanggung jawab yang beroperasi dalarn lingkungan yang dinarnis dan tidak

pasti karena manajer yang bertanggung jawab atas pusat tanggung jawab

semacam itu kernungkinan besar memiliki inforrnasi terbaik rnengenai variabel

yang memengaruhi pendapatan dan beban rnereka.

Tingkat Kesulitan dari Target Anggaran

Anggaran yang ideal adalah anggaran yang rnenantang tetapi dapat

dicapai. Dalarn istilah statistik, hal ini dapat diartikan bahwa seorang rnanajer

yang berkinerja dengan cukup baik rnernpunyai kesernpatan paling tidak sebesar

50% untuk rnencapai jurnlah anggaran. Merchant dan Manzoni, dalarn studi

lapangan atas manajer unit bisnis, menyimpulkan dapat dicapainya anggaran unit

bisnis dalam praktik biasanya lebih tinggi dan 50 persen. Ada beberapa alasan

mengapa manajemen senior menyetujui anggaran yang dapat dicapai untuk unit

 Jika target anggaran terlampau sulit, manajer termotivasi untuk mengambil tindakan tindakan jangka pendek yang mungkin tidak sesuai dengan kepentingan jangka panjang perusahaan. Target laba yang dapat dicapai adalah salah satu cara untuk meminimalkan tindakan yang disfungsional ini.

 Target anggaran yang dapat dicapai mengurangi motivasi para manajer untuk terlibat dalam manipulasi data (misalnya: provisi yang tidak memadai untuk klaim garansi, piutang tak tertagih, keusangan persediaan, dan seterusnya) untuk memenuhi anggaran.

 Jika anggaran laba unit bisnis mencerminkan target yang dapat dicapai, manajemen senior dapat, pada akhimya, mengungkapkan target laba ke analisis sekuritas, pemegang Baham, dan pihak-pihak eksternal lainnya dengan perkiraan yang wajar bahwa hal tersebut adalah benar.

 Anggaran laba yang sangat sulit untuk dicapai biasanya mengimplikasikan target penjualan yang terlalu optimis. Hal ini dapat mengarah pada komitmen yang berlebihan atas sumber daya guna mempersiapkan diri untuk aktivitas penjualan yang lebih tinggi. Adalah aneh baik secara administratif maupun politis untuk merampingkan operasi jika tingkat penjualan aktual tidak mencapai target yang optimis tersebut.

 Ketika manajer unit bisnis mampu mencapai dan melebihkan target mereka, ada suasana "kemenangan" dan sikap positif dalam perusahaan.

Salah satu keterbatasan dan target yang dapat dicapai adalah

kemungkin-an bahwa mkemungkin-anajer unit bisnis tidak melakukkemungkin-an us aha ykemungkin-ang memuaskkemungkin-an ketika

anggaran tercapai. Keterbatasan ini dapat diatasi dengan menyediakan

pem-bayaran bonus untuk kinerja aktual yang melebihi anggaran.

Keterlibatan Manajemen Senior

Keterlibatan manajemen senior adalah perlu supaya sistem anggaran

mana pun menjadi efektif dalam memotivasi pembuat anggaran. Manajemen

harus berpartisipasi dalam. peninjauan dan persetujuan anggaran, dan

persetujuan tidak hanya sebagai stempel. Tanpa partisipasi aktif mereka dalam

proses persetujuan, akan ada godaan besar bagi pembuat anggaran untuk

"bermain-main" dengan sistem tersebut yaitu, beberapa manajer akan

menyerah-kan anggaran yang mudah dicapai atau anggaran yang berisi kelonggaran yang

berlebihan untuk kontinjensi yang mungkin.

Departemen Anggaran

Departemen anggaran memiliklm salah keperilakuan yang sangat sulit.

Departemen ini harus menganalisis anggaran secara rinci, dan departemen

tersebut harus yakin bahwa anggaran disusun dengan memadai dan informasinya

adalah akurat. Untuk melaksanakan tugas-tugas ini, departemen anggaran

kadang kala hams bertindak dengan cara-cara yang dipandang manajer merasa

terancam atau dimusuhi. Sebagai contoh, departemen anggaran mencoba untuk

kasus lainnya, penjelasan dan varians anggaran yang disediakan oleh pembuat

anggaran dapat menyembunyikan atau meminimalkan situasi yang potensial

menjadi serius; dan ketika departemen anggaran mengungkapkan fakta tersebut,

manajer lini berada pada posisi yang tidak nyaman. Departemen anggaran hams

menjaga keseimbangan antara membantu manajer lini dan memastikan integritas

dan sistem tersebut.

Teknik-Teknik Kuantitatif

Walaupun teknik matematika dan komputer meningkatkan proses

penyusunan anggaran, keduanya tidak memecahkan masalah-masalah kritis

mengenai pengendalian anggaran. Masalah-masalah kritis dalam penyusunan

anggaran cendemng berada dalam area keperilakuan.

Simulasi

Simulasi adalah metode yang membangun model dari situasi riil dan

kemudian memanipulasi model ini sedemikian mpa untuk mengambil kesimpulan

tentang situasi riil. Penyusunan dan peninjauan anggaran adalah proses simulasi.

Dengan simulasi komputer, manajemen senior dapat menanyakan dampak dan

berbagai jenis perubahan yang berbeda dan menerima jawabannya seketika. Hal

ini memberikan peluang kepada manajemen senior untuk berpartisipasi lebih

penuh dalam proses penyusunan anggaran.

Estimasi Probabilitas

Tiap angka dalam anggaran adalah estimasi titik (point estimate)-yaitu,

jumlah tunggal ”yang paling mungkin. Sebagai contoh, estimasi penjualan

dinyatakan dalam sejumlah tertentu unit dari setiap jenis produk yang akan dijual.

Estimasi titik adalah perlu untuk tujuan pengendalian. Tetapi, untuk tujuan

perencanaan, suatu rentang dart hasil-hasil yang mungkin bisa lebih menolong.

Setelah anggaran disetujui secara tentatif, adalah mungkin dengan menggunakan

model komputer untuk mensubstitusi distribusi probabilitas untuk setiap estimasi