PENGARUH ANGGARAN PARTISIPATIF TERHADAP KINERJA MANAJERIAL DI LEMBAGA KEUANGAN SYARIAH YANG
DIMODERASI GAYA KEPEMIMPINAN
Soni Agus Irwandi STIE Perbanas Surabaya
e-mail : [email protected]
ABSTRAK
Penelitian ini mencoba memperluas pembahasan mengenai hubungan antara anggaran partisipatif dengan kinerja manajerial secara langsung maupun tidak langsung, dengan melakukan pengujian terhadap gaya kepemimpinan yang berfungsi sebagai variabel moderating terhadap hubungan antara efektivitas partisipasi penyusunan anggaran dalam rangka peningkatan kinerja manajerial.
Sampel penelitian dipilih menggunakan metode area sampling. Unit analisis adalah manajer/kepala bagian keuangan lembaga keuangan syariah Surabaya-Sidoarjo & Gresik. Data dikumpulkan dengan metode mail survey. Metode statistik yang digunakan untuk menguji masing-masing hipotesis adalah MRA dan regresi linier. Hasil penelitian ini menemukan anggaran partisipatif berhubungan negatif secara signifikan terhadap kinerja manajerial..
Kata kunci: Anggaran partisipatif, Kinerja manajerial, Gaya kepemimpinan.
PENDAHULUAN
Latar Belakang Permasalahan.
Menurut Brownell dan McInnes (1986); dan Indriantoro (1993) menemukan bahwa ada hubungan positif dan signifikan antara partisipasi penyusunan anggaran dengan kinerja manajerial. Sebaliknya beberapa penelitian menunjukkan tidak ada hubungan secara signifikan Riyanto, (1999). Supomo (1998), sementara beberapa penelitian yang lain melaporkan bahwa hubungan kedua variabel tersebut bertolak belakang atau negatif (Sterdy ,1960 ; Bryan dan Locke, 1967)
dengan mengevalusi faktor-faktor kondisional yang kemungkinan dapat menyebabkan anggaran partisipatif menjadi lebih efektif.. Ketidakpastian tersebut dipicu oleh perubahan-perubahan yang cepat dan dinamis terhadap faktor lingkungan organisasi yang akan mempengaruhi irama organisasi . Sedangkan ketidakpastian itu akan mendorong terjadinya permaianan politik dalam organisasi (Kreitner dan Kinicki,1992 dan Pfeffer,1981).
TELAAH TEORITIS 2.1. Anggaran Partisipatif
variabel tersebut selanjutnya dapat dijelaskan dengan model penelitian sebagai berikut :
Gambar 1
Pengaruh Anggaran partisipatif terhadap Kinerja Manajerial
Partisipasi bawahan dalam penyusunan anggaran dalam model tersebut merupakan variabel independen yang mempunyai hubungan positif dengan kinerja manajerial (variabel dependen). Selanjutnya ,sesuai dengan model penelitian tersebut , peneliti mengajukan hipotesis sebagai berikut :
H1 : Semakin tinggi tingkat partisipasi dalam penyusunan anggaran semakin tinggi tingkat kinerja manajerial.
2.2. Pendekatan Kontinjensi
Para peneliti telah membuktikan bahwa keefektifan partisipasi penyusunan anggaran tergantung pada faktor kontinjensi yang terdiri dari faktor-faktor kontekstual organisasional dan sifat psikologi karyawan atau pimpinan (Brownell, 1981, 1982b; Govindarajan,1986 ; Chenhall dan Brownell,1988; Mia, 1988). Faktor kontinjensi yang dipilih dalam penelitian ini adalah permainan politik sebagai variabel ketidakpastian lingkungan dan gaya kepemimpinan sebagai variabel psikologi. Kedua faktor kontinjensi tersebut akan berperan sebagai variabel
moderating didalam hubungan antara partisipasi penyusunan anggaran dengan kinerja manajerial.
ANGGARAN PARTISIPATIF
2.3. Gaya Kepemimpinan
Menurut Seigel dan Ramanauskas mengemukakan (1989). Partisipasi penganggaran menggambarkan keterlibatan pimpinan dalam menyusun anggaran tersebut pada pusat pertanggung jawaban manajer yang bersangkutan dalam lingkungan organisasi, partisipasi dapat dipertimbangkan sebagai suatu alat untuk mengurangi perbedaan kekuasaan, lebih menekankan pada pengembangan manusia yang lebih baik dari pada produktifitas (Hopwood,1976). Brownell (1983a) menemukan bahwa pimpinan dengan gaya kepemimpinan consideration akan meningkatkan kinerja manajerial-nya pada tingkat partisipasi penyusunan anggaran yang tinggi.
Efektivitas anggaran partisipatif sangat dipengaruhi oleh gaya kepemimpinan manajemen (Fiedler, 1978). Gaya demokratis atau adanya mutual trust dan komunikasi , memungkinkan partisipasi berjalan dengan baik. Gaya ini memberikan kesempatan individual untuk memunculkan ide-ide mengenai bagaimana organisasi beroperasi dan berinovasi, sedangkan gaya otoriter cenderung mendikte dan tidak memberi kesempatan bawahan untuk partisipasi, menyebabkan tekanan, kegelisahan dan pelemahan motivasi, gaya kepemimpinan otoritas memungkinkan munculnya psedoparticipation (Seigel dan Ramanauskas,(1989).
Gambar 2
: ANGGARAN PARTISIPATIF
KINERJA MANAJERIAL
Gambar diatas menyajikan model penelitian pengaruh anggaran partisipatif terhadap kinerja manajerial, serta gaya kepemimpinan sebagai variabel moderating
yang memperkuat atau memperlemah hubungan antara variabel independen dengan variabel dependen. Rumusan hipotesis untuk menguji pengaruh gaya kepemimpinan terhadap hubungan antara partisipasi dengan kinerja manajerial seperti yang digambarkan dalam model tersebut adalah sebagai berikut :
H2 : Partisipasi yang tinggi dalam penyusunan anggaran akan mempunyai pengaruh yang positif terhadap kinerja manajerial pada gaya kepemimpinan yang berorientasi demokratis dan mempunyai pengaruh negatif pada gaya kepemimpinan yang berorientasi otoriter.
METODE PENELITIAN
3.1. Pemilihan dan Pengumpulan Sampel
Pemilihan sampel dilakukan dengan teknik pengambilan sampling dengan non probability dengan metode pemilihan sampel menggunakan metode convinience
di Surabaya dan Sidoarjo, dengan pengumpulan data menggunakan metode mail survey. Sebagai rerangka sampling yang dipilih sebagai responden dalam penelitian ini adalah Manajer atau kepala bagian keuangan, dilingkungan lembaga keuangan syariah di Surabaya dan Sidoarjo.
tidak diketahui sehingga sampel dipilih menggunakan pertimbangan terhadap jumlah data yang diperlukan sebagai syarat minimum pengolahan data minimum 50, Tabachnick, Barbara G., (1996), jumlah kuisioner yang dikirim sebanyak 104 Masing–masing lembaga keuangan syariah menerima 2 kuisioner.
3.2. Definisi Operasionalisasi Variabel. A. Anggaran Partisipatif
Didefinisikan sebagai partisipasi dalam penyusunan anggaran dalam penelitian ini seberapa jauh keterlibatan manajer keuangan di dalam menentukan atau menyusun anggaran yang ada dalam departemen atau bagiannya, baik secara periodik maupun tahunan. Instrumen yang digunakan untuk mengukur variabel ini diadopsi dari Milani (1975). Ada enam item yang digunakan untuk mengukur partisipasi dengan mengunakan skala interval tujuh poin, skor terendah dengan poin 1 menunjukkan bahwa partisipasi tinggi, sedangkan skor tinggi 7 menunjukkan partisipasi rendah. B. Gaya Kepemimpinan
pemimpin mengenai dengan siapa mereka bekerja sama baik di masa lalu maupun masa sekarang.
C. Kinerja Manajerial
Didefinisikan sebagai kinerja manajer/kepala bagian keuangan dalam kegiatan manajerial yang meliputi: perencanaan, investigasi, pengkoordinasian, evaluasi , pengawasan, pemelihan staff (staffing), negosiasi dan representasi. Instrumen ini diukur dengan menggunakan kuisioner”self-rating” yang dikembangkan oleh
Mahoney et al. (1963). Pengukuran dengan skala interval mencakup poin 1 ( jauh di bawah rata-rata ) sampai poin 7 ( jauh di atas rata-rata ). Ada dua alasan dipilihnya
self-rating sebagai instrumen dalam mengukur kinerja manajerial (tidak menilih
superior-rating). Pertama ,self rating memberikan penilaian yang lebih anonymity, dan kedua, atasan/pimpinan secara khusus kurang memberikan informasi yang baik dan lebih subyektif (Heneman,1974). Kritik utama yang diberikan pada pengukuran kinerja dengan menggunakan self rating adanya kecenderungan bias dalam kemurahan hati ( leniency bias ).
Teknik Analisis Data Uji Non Respon Bias
Uji ini dilakukan untuk mengetahui apakah respon sebelum dan sesudah tanggal batas pengembalian sama karakternya, maka dilakukan uji non respon bias dengan menggunakan paired samplet-test.
Analisa Deskriptif.
frekuensi absolut yang menunjukkan angka rata-rata , median , kisaran dan deviasi standar. Analisa didasarkam pada jawaban responden
Uji Kualitas Data.
Evaluasi dilakukan dengan menggunakan uji realibilitas dan validitas. Uji tersebut masing-masing uji tersebut dilakukan untuk mengetahui konsistensi dan akurasi data yang dikumpulkan dari penggunaan instrument pertanyaan.
Uji Hipotesis.
pengujian hipotesis penelitian ini, digunakan metode Moderating Reggression Analysis (MRA) serta Regresi linier untuk menguji variabel dependen dengan beberapa variabel independen dalam suatu model interaksi dan linier. Penelitian ini meggunakan dua model pengujian yang digunakan untuk menguji 2 hipotesis seperti gambar berikut ini :
Gambar 3
Model Persamaan Ujian Hipotesis Y= 0 + 1 X1+ e ……… (1)
Y= 0 + 1 X1 + 2 X2 + 4 (X1X2) + e ………. (2)
Dalam hal ini :
Y = Kinerja , diukur berdasarkan penjumlahan skor setiap butir.
X1 = Partisipasi , diukur berdasarkan penjumlahan skor instrumen.
X2 = Gaya kepemimpinan , diukur berdasarkan penjumlahan skor instrumen.
(X1X2) = Interaksi antara partisipasi dengan gaya kepemimpinan yang diukur berdasarkan nilai absolut perkalian antara
X
1 danX
3.ANALISA DATA
Sumber : Data Primer yang diolah
Kuisioner yang dikembalikan sampai batas akhir pengembalian 2 Februari hanya berjumlah 35 kuisioner dan pengembalian yang melewati tanggal tersebut sebanyak 29 buah, sehingga total pengembalian 64 kuisioner. Guna mengetahui apakah respon sebelum dan sesudah tanggal batas pengembalian sama karakternya, maka dilakukan uji non respon bias dengan menggunakan paired sample t-test. Dari hasil pengujian tersebut menunjukkan bahwa t - hitung signifikan (p < 0,05), artinya ke 2 kelompok kuisioner yang kembali tersebut tidak terdapat perbedaan.
Tabel 2. Analisa Statistik Deskriptif
Sumber : Data Primer yang diolah
antara 16 sampai dengan 59. Skor jawaban responden mengenai variabel anggaran partisipatif berkisar antara 10 sampai dengan 41. Skor jawaban responden mengenai variabel politik berkisar antara 9 sampai dengan 18. Skor jawaban responden mengenai variabel gaya kepemimpinan berkisar antara 16 sampai dengan 44.
Tabel 3. Hasil Uji Kualitas Instrumen Penelitian
VARIABEL CRONBACH
ALPHA
KOEFISIEN KORELASI
NO. PERTANYAAN
KINERJA MANAJERIAL (Y) 0,9136 > 0,50 2,3,4,5,6,7,8
ANGGARAN PARTISIPATIF (X1)
0,8935 > 0,50 1,2,3,4,5,6
GAYA KEPEMIMPINAN (X3) 0,6520 > 0,70 4,5,7,11,12,14 Sumber : Data Primer yang diolah
(1) Uji reliabilitas dengan melihat koefisien (Cronbach) alpha, (2) Uji validitas dengan melihat koefisien korelasi (Pearson) antara butir- butir pertanyaan dengan total skor jawaban. Nilai reliabilitas dilihat dari Cronbach Alpha masing-masing instrumen penelitian (> 0,60 dianggap reliabel ) sebagaimana yang disyaratkan oleh Nunally (1978) sedangkan nilai validitas dilihat dari koefisien korelasi masing-masing instrumen penelitian rata diatas 0,5 dianggap valid Hair et al.(1998). Hasil uji kualitas instrumen disajikan pada tabel diatas dapat diketahui bahwa instrumen penelitian ini reliabel dan valid pada beberapa butir pertanyaan dengan nilai cronbach alpha lebih besar dari 0,60 dan koefisien korelasi lebih besar 0,50. Sehingga instrument data tersebut dapat diolah lebih lanjut
4.1. HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1.1. Hasil Pengujian Hipotesis 1
Uji F (Fit Model)
Tabel 4. Analisis Regresi (Hipotesis 1)
VARIABEL KOEFISIEN STANDAR
KESALAHAN t SIG.
KONSTANTA 55,644 4,227 13,010 0,000
PARTSIPASI ANGGARAN (X1)
- 0,472 0,152 - 3,104 0,003
Sumber : Data Primer yang diolah
Pada tabel 4 diketahui model penelitin ini nilai R² = 0,187, menunjukkan bahwa kinerja manajerial dipengaruhi oleh anggaran partisipatif sebesar 18,7 % sedangkan 81,3 % dipengaruhi faktor lain. Model pengujian dalam penelitian ini dapat memprediksi hipotesis 1 ditandai dengan nilai F = 9,632 dan tingkat signifikansi p = 0,003. Tabel 4 menjelaskan hasil uji hipotesis 1 yang menunjukkan secara langsung tanpa dipengaruhi variabel moderasi anggaran partisipatif secara signifikan berpengaruh negatif terhadap kinerja manajerial dengan nilai koefisien regresi – 0,472 dan tingkat signifikansi p=0,003 (p< 0.05), artinya hasil penelitian ini menolak hipotesis 1. Temuan penelitian ini mendukung hasil penelitian yang dilakukan Morse dan Reimer (1956); Stedry (1970); Bryan dan Locke (1976).
walaupun anggaran tersebut disusun non-partisipasi maka anggaran tersebut tetap efektif meningkatkan kinerja manajerial bawahan. Sebaliknya walaupun anggaran disusun dengan partisipasi bawahan namun aspirasinya tidak dihargai pimpinan, maka anggaran tersebut tidak akan berpengaruh dalam meningkatkan kinerja manajerial. Penelitian Stedry tersebut selanjutnya didukung oleh hasil penelitian Bryan dan Locke (1976) yang menemukan bahwa karyawan yang non partisipasi menghasilkan kinerja yang lebih baik.
Anggaran partisipatif tidak meningkatkan kinerja manajerial para manajer/kabag keuangan lembaga keuangan syariah. Hal ini kemungkinan besar terjadi karena tingkat penghargaan aspirasi para dalam proses penyusunan anggaran sangat rendah. Manajer/kabag keuangan lembaga keuangan syariah kemungkinan besar tidak melakukan proses penyusunan anggaran dengan tingkat partisipasi yang sebenarnya, dimana aspirasi yang diajukan para manajer/kabag keuangan harus benar-benar mempengaruhi anggaran yang disusun, sehingga anggaran tersebut mampu mencerminkan tanggung jawab dan harapan para manajer/kabag keuangan. Kondisi ini menunjukkan bahwa para manajer/kabag keuangan berprilaku
pseudoparticipation, berpartisipasi dalam proses penyusunan anggaran dengan memberikan usulan-usulan untuk sekedar memenuhi prosedur manajerial namun menganggap anggaran tersebut tidak bermanfaat bagi dirinya.
4.1.2. Hasil Pengujian Hipotesis 2 Uji F (Fit Model)
Tabel 5. Analisis Regresi (Hipotesis 2)
VARIABEL KOEFISIEN STANDAR KESALAHAN
NILAI – t SIG.
KONSTANTA 55,353 18,264 3,031 0,004
ANGGARAN PARTISIPATIF (X1)
-0,638 0,648 - 0,984 0,331
GAYA
KEPEMIMPINAN (X3)
0,0004828 0,574 0,008 0,993
INTERAKSI (XIX3) 0,0006025 0,021 0,292 0,772 Sumber : Data primer yang diolah
Tabel diatas menunjukkan bahwa kinerja manajerial dipengaruhi secara bersama-sama oleh anggaran partisipatif, gaya kepemimpinan, dan interaksi keduanya sebesar 20,9% (R²) sedangkan 70,1 % dipengaruhi faktor lain. Model penelitian ini digunakan menguji hipotesis 2, dibuktikan dengan nilai F = 3,529 signifikan p = 0,023. Interaksi antara anggaran partisipatif dan gaya kepemimpinan tidak berpengaruh dengan tingkat signifikansi p= 0,455 (p>0,05).. Hal ini berarti hipotesis 2 ditolak atau gaya kepemimpinan tidak dapat menjadi variabel moderating terhadap hubungan efektifitas anggaran partisipatif dalam rangka peningkatan kinerja manajerial dan temuan ini menolak kesimpulan Fiedler (1978), Brownell (1983) dan Seigel dan Ramanuskas (1989).
benar-benar memberikan manfaat dalam pencapaian sasaran tugas. Siegel dan Ramanauskas (1989) menjelaskan pula bahwa gaya kepemimpinan demokratis memungkinkan partisipasi akan berjalan dengan baik dibandingkan gaya kepemimpinan otoriter. Gaya kepemimpinan demokratis menghargai ide-ide individual sedangkan gaya otoriter tidak menghargai partisipasi pihak–pihak lain dalam pengambilan keputusan organisasi.
Hasil penelitian ini, menemukan lembaga keuangan syariah di Surabaya dan sidoarjo belum disusun pada tingkat partisipasi yang benar, dimana usulan apa pun yang berkenaan dengan anggaran dari bawahan (informasi vertical keatas) tidak dihargai pimpinan mengakibatkan para manajer/kabag keuangan bertindak
pseudopartisipan (partisipasi semu). Jika anggaran memang disusun dengan tingkat partisipasi yang benar (tinggi) tentunya gaya kepemimpinan yang dimiliki para manajer/kabag keuangan akan berpengaruh baik positif maupun negatif terhadap hubungan anggaran partisipatif dan kinerja manajerial dalam Brownell,(1983)..
Kesimpulan
Penelitian ini bertujuan menguji kembali pengaruh anggaran partisipatif terhadap peningkatan kinerja manajerial dan pengaruh gaya kepemimpinan sebagai variabel moderating terhadap keefektifan anggaran partisipatif dalam peningkatan kinerja manajerial.
kepemimpinan para manajer/kabag keuangan yang mampu mempengaruhi pembentukan anggaran lembaga keuangan syariah secara keseluruhan.
Keadaan ini mengakibatkan para manajer/kabag keuangan bersikap
pseudoparticipation, memberikan usulan anggaran hanya sekedar untuk memenuhi prosedur manajerial namun tidak menggunakan anggaran yang dihasilkan sebagai alat pengarah dan penilai kinerja manajerial para manajer/kabag keuangan.
Keterbatasan
Penelitian ini memiliki beberapa keterbatasan dalam metode pengumpulan data dalam penelitian ini menggunakan metode mail survey. Sekaran (1992) menyatakan kelemahan metode mail survey adalah response rate yang rendah dibandingkan dengan metode wawancara, jawaban responden kemungkinan tidak sesuai dengan konteks/maksud pertanyaan, dan responden kemungkinan mengisi kuisioner secara tidak lengkap.
Implikasi
DAFTAR PUSTAKA
Berry, A,J, Capps, T, Cooper, D Fergurson, P, Hopper, T dan Lowe, E, A. (1995)
Management control in area of the NCB : rationales of accounting practices in a public enterprice , Accounting , Organizations and Society, 10 (1), 3-28 Blair. T.J (1988) The relationship of organizations strategy , decsision unit structure,
and political power activity to strategic problem formulation , University of texas at Austin.
Brass,D dan Burkhardt, M.E. (1993). Pontential power use: an investigation of structure and behavior. Academy of Management Journal36, 441-470
Briers, M dan Hirst, M (1990). The role of budgetary information in performance evalution, Accounting, Organizations and Society. 15, 373-398
Brownel .P(1982a) The role of accounting data in performance evalution , budgetary participation and organization effectiviness. Journal of Accounting Research,20, 12-27
Brownell, P (1982b). A field study examination of budgetary participation and locus of control , The accounting review, pp. 766-77
Brownell,P (1983a) . Leadership style , budgetary participation and managerial behaviour. Accounting Organizations and Society 8, 307-322
Brownell,P (1983b) The motivational impact of management by exception in budgetary context. Journal of Accounting Research,21, 456-472
Brownell,P (1985) Budgetary system and control of functionally differentiated organizational activites, Journal of Accounting Research 23, 502-512
Brownell,P dan Dunk, A (1991), Task uncertainty and its interaction with budgetary participation and budget emphasis : some methodological issues and empirical investigastion, Accounting Organization and Society 16, 693 - 703. Brownell,P dan Hirst, M (1986), Reliance on accounting information , budgetary participation and task uncertainty : test of a three-way interaction , Journal of Accounting Research 24, 241 -249
Brownell,P dan McInnes . M (1986) Budgetary participation, motivation and managerial performance, The Accounting Review ,61 . 567-600.
Brownell,P dan Merchant, K.(1990) The budgetary and performance influences of product standardization and manufacturing process automation. Journal of Accounting Research 28, 29-44
Bruns, W.J. dan Waterhouse , J. H (1975) Budgetary control and organization structure, Journal of Accounting Research 13, 177-203
Bryn, J,F dan Locke, E. A (1967), Goal setting as a means of increasing motivation . Journal Applied Psychology 51 , 274 277.
Burchell, S, Clubb, C dan Hopwood, A,G (1980). The role of accounting in organizations and society. Accounting Organization and Society5 , 5- 27. Chalos, P dan Haka , S (1989), Participative budgeting and managerial
performance, Deccision Sciences,20 , 511-526
Chenhall, R dan Brownell,P (1988) , The effect of participative budgeting on job satisfaction and performance : role ambiguity as an interveing variable, Accounting Organization and Society13 . 225-234
Cherrington, dan Cherrington, J. (1973). Appropriate reinforment contingencies in the budgeting process, Journal of Accounting Research 11 (suplement),225-253
DeCoster, T D. dan Fertakis , P. J. (1968). Budget induced pressure and its relatinship to supervisory behavior, Journal of Accounting Research (Autumn) 237-246
Dirsmith, W.W. (1998), Accounting and control as solutions to technical problems, poilitical exchanges and forms of social discource : the importance of substantive domain,.Behavioural Accounting Reseach, 10,75-77
Dunk, A. (1995) The differensial effect of information asymentry on the relation between budgetary participation and departemental performance. Advances in management Accounting , 4 . 147 – 161.
Feldmen,M, & March,J.G. ( 1981 ) Information in organisations as signal and symbol, Administration Science Quarterly,26,171 – 186.
Fernandez,L.perez,R & Robson,K (1999 ). Ritual legitimation. De-coupling and the budgetary process: managing organizational hypocrisis for multinational company, Management Accounting Review, 10.383 – 407.
Finkelstein, S. (1992) Power in top management teams : dimensions , measuement and validation Academy of Management journal. 35, 505-538
Fiedler,F.E. (1978), The contingency model and the dynamics of the leadership process, In L. Brokowoitz (Ed), Advance inexperimental social psycology. Foran, M dan De Coster , D ( 1974) . Participation authoritarianism and feedback .
The Accouting Review , 49, 751-763
French, Israel, J.R.P dan As, D, (1960), An experiment on participation in Norwegian factory: interpersonal dimensions of decision making. Human Relations, 1,3-20
Frucot, V, dan Shearon, W. (1991), Budetary participation, locus of control and Mexian managerial performance and Job satisfaction. The Accounting Review,99,80-99
Gordon,L., & Narayanan, V. (1984), Management Accounting System, perceived environmental uncertainty and organization structure : an empirical investigation., Accounting, Organizations and Society, 33-48
Govindarajan, V. (1996). Impact of participation in the budgetary process on mangerial attitudes and performance : universalistic and contingency perspectives. Decision Sciences 17, 496-516
Govindarajan, V dan Fisher,J (1990). Strategy, control systems dan resource sharing: effects on bussines – unit performance. Academy of Management Journal,33, 259-285.
Gul, F., Tsui, J., Fong, S., & Kwok, H (1995), Decentralization as a moderating factor in the budgetary participation performance relationship : some Hongkong evidence. Accounting and Bussiness Research , 25, 107-114. Gujarati, D. (1995). Basic Econometrics, 3rd edition. International Edition, McGraw
Hill.
Hackman, J. D. (1985). Power and centrality in the allocation of resources in colleges and universities, Administrative Science Quarterly, 30, 61-77. Hair, J.F., Anderson, R.E.,Tatham,R.L., & Black, W.C (1998), Multivariate Analysis
Imam Ghozali, (2011). Aplikasi Analisis Multivariate Dengan Program SPSS. Badan Penerbit Universitas Diponegoro Semarang.
Indriantoro, Nur. (1993) The Effect of Participative Budgeting on Job performance and job Satisfaction with Locus of control and cultural dimensions as moderating variabel. Dissertation.
Kenis, I (1979) Effect of budgetary goal characteristics on managerial attitudes and performance, The Accounting Review,October hal 707-721
Mahoney, T. A. T.H Jerdee dan S.J. Carroll. (1963), Development of Managerial Performance : A Research Approach.Cincinnati, OH: Southwestern Publishing Co
Milani , K. (1975) The Relationship of Participation in Budget Setting to Industrial Supervisor Performance and Attitudes : A Field Study . The Accounting Review, April hal 274-264.
Muslimah, Susilowati, (1998) Dampak gaya kepemimpinan , ketidakpastian lingkungan dan informasi job relevant terhadap perceived Usefulness sistem penggangaran. Jurnal Riset Akuntansi Indonesia. Vol. 1 No 2 Juli 1998 Hal 219-238
Pfeffer,J (1992), Managing with power : politics and influence in organization, Boston, MA : Harvard Business Scholl Press.
Pfeffer,J., & Moore, W.L (1980), Power in university budgeting : a replication and extension, Administrative Science Quarterly, 25, 637-653.
Pfeffer,J., & Salancik, G.R. (1974), Organizational decision making as a political process : the case of university budget, Administrative Science Quarterly, 19, 135-151.
Riyanto, LS, B. (1999). “The Effect of Attitude, Strategy and Decentralization on the Budget Participation”. Jurnal Riset Akuntansi Indonesia. Vol. 2 No. 2. Juli. pp. 136-153.
Robbin, Stepen. P. (1996),” Organizational Behavior: Concept Controversis and Applications” 5th edition Prentice Hall International Inc, 1991
Stedry, A.C (1960), Budget control and cost behavior, Englewood Cliffs, NJ : Prentice Hall.
Siegel, Gary dan Helene Ramanauskas (1989)“Behavioural Accounting” Cincinnati, OH: Southwestern Publishing Co.
Syakhroza, Akhmad (2000) Permainan Politik organisasidalam proses anggran sebuah kajian literatur. Usahawan No 12 Desember .
Supomo,Bambang dan Indriantoro, Nur (1998) Pengaruh struktur dan budaya organisasional terhadap keefektifan anggaran partisipatif dalam peningkatan kinerja manjerial. Studi empiris pada perusahaan manufaktur Indonesia.Kelola No.18/VII.
Tabachnick, Barbara G., 1996, Using Multivariate Statistics, Third Edition,
Harper Coliins College Publisher.
Wildavsky,A (1968), Budgeting as a political process, In Internasional Encyclopedia of the social science (Vol.2. pp 192-199). New York : Crower, Collier and Macmilian.
Williams,J.J., Hua, & Liu,M (1995). Budget participation and satisfaction : the influence of marginal interaction and task uncertainty, Accounting and Business Review, 4 (No. 2),339-364.
Yukl, Garry A. (1989) Leadership in Organizations. 2 th edition, Prentice- Hall international, Inc, New Jersey
LAMPIRAN INSTRUMEN
Instrumen Partisipasi (Milani 1975)
Jawaban atas pertanyaan berikut ini dapat digunakan untuk menjelaskan peran anda dalam penyusunan anggaran perusahaan. Mohon Anda menjawab pertanyaan berikut ini dengan memilih (melingkari) nomor diantara 1 sampai dengan 7 . Skala nomor menunjukkan seberapa dekat jawaban anda dengan kedua pilihan jawaban yang tersedia.
1. Kategori manakah di bawah ini yang menjelaskan dengan sebaik- baiknya tentang kegiatan anda ketika anggaran sedang disusun? Saya ikut dalam penyusunan
1 2 3 4 5 6 7
Semua anggaran tidak satu anggaranpun
2. Kategori manakah dibawah ini yang menjelaskan dengan paling baik alasan yang diberikan oleh atasan Anda ketika revisi anggaran dibuat?Alasanya
1 2 3 4 5 6 7
Sangat masuk akal Sangat sembarangan dan Dan/atau logis atau tudak logis
3. Seberapa sering Anda menyatakan permintaan, pendapat dan/atau usulan tentang anggaran keatasan anda tanpa diminta?
1 2 3 4 5 6 7
Sangat sering Tidak pernah
1 2 3 4 5 6 7
Sangat banyak jumlahnya Tidak ada
5. Bagaimana Anda memandang kontribusi anda terhadap anggaran?Kontribusi saya
1 2 3 4 5 6 7
Sangat penting Sangat tidak penting
6. Seberapa sering atasan anda meminta pendapat dan/atau usulan ketika anggaran sedang disusun ?
1 2 3 4 5 6 7
Sangat sering Tidak pernah
Instrumen GAYA KEPEMIMPINAN ( LPC) dari Fiedler 1967
Bayangkan seseorang dengan siapa Anda bekerja paling kurang baik. Mungkin dia adalah orang dengan siapa Anda sekarang ini bekerja sama, atau mungkin seseorang yang Anda kenal di masa lalu. Ia tidak harus seorang yang sangat tidak anda sukai, tetapi hendaknya seorang dengan siapa Anda sekarang mendapat kesulitan dalam menyelesaikan suatu pekerjaan. Perikan orang ini seperti tampak di mata Anda dengan menaruh tanda “X” pada titik yang Anda yakini paling baik memerikan orang tersebut. Lakukan ini untuk tiap pasang kata sifat.
Menyenangkan 8 7 6 5 4 3 2 1 Tidak menyenangkan Ramah 8 7 6 5 4 3 2 1 Tidak ramah
Menolak 8 7 6 5 4 3 2 1 menerima baik Membantu 8 7 6 5 4 3 2 1 Mengecewakan Tidak Bergairah 8 7 6 5 4 3 2 1 Bergairah
Jauh 8 7 6 5 4 3 2 1 Dekat Dingin 8 7 6 5 4 3 2 1 Hangat
Kooperatif 8 7 6 5 4 3 2 1 Tidak Kooperatif Mendukung 8 7 6 5 4 3 2 1 Memusuhi Membosankanh 8 7 6 5 4 3 2 1 Menarik Suka Tengkar 8 7 6 5 4 3 2 1 Serasi Percaya diri 8 7 6 5 4 3 2 1 Ragu-ragu
Efesien 8 7 6 5 4 3 2 1 Tidak Efesien
Instrumen KINERJA MANAJERIAL (Mahoney et al..1963)
Mohon Anda ukur kinerja Anda akhir-akhir ini untuk setiap bidang berikut ini dengan menuliskan nomor diantara 1 sampai dengan 9, sesuai dengan skala yang menurut Anda paling tepat,dengan ketentuan sebagai berikut:
Kinerja dibawah rata-rata Kinerja rata-rata Kinerja diatas rata-rata
1 2 3 4 5 6 7 8 9
BIDANG Skala kinerja (angka1s/d 9) 1. Perencanaan
Menentukan tujuan, kebijakan dan Tindakan/pelaksanaan ,penjadwalan kerja,penganggaran,merancang prosedur,pemograman ……….
………
1. Investigasi
Mengumpulkan dan menyampaikan informasi untuk catatan, laporan dan rekening, mengukur hasil, menentukan persediaan, analisis pekerjaan ………...
………
2. Pengkoordinasian
Tukar menukar informasi dengan orang dibagian organisasi yang lain untuk mengkaitkan dan menyesuaikan program, memberi tahu
bagian lain, hubungan dengan manajer lain …. 3. Evaluasi
Menilai dan mengukur proposal,kinerja yang diamati atau dilaporkan: penilaian pegawai,penilaian catatan hasil, penilaian laporan keuangan, pemeriksaan produk………
………
5. Pengawasan
Mengarahkan,memimpin dan mengembangkan
bawahanAnda,membimbing,melatih dan menjelaskan peraturan kerja pada bawahan,memberikan tugas pekerjaandan menangani keluhan………..
………
6. Pemilihan Staff
Mempertahankan angkatan kerja dibagian Anda, merekrut,
mewawancarai dan memilih pegawai baru,
menempatkan,mempromosikan dan memutasi pegawai…………
………
7. Negosiasi
Pembelian ,penjualan atau melakukan kontrak untuk barang dan jasa, menghubungi pemasok, tawar menawar denagn wakil penjual, tawar menawar secara kelompok………...
………
8. Perwakilan
Menghadiri pertemuan, pertemuan dengan perusahaan lain,pertemuan perkumpulan bisnis,pidato untuk acara-acara kemasyarakatan, pendekatan kemasyarakat, mempromosikan tujuan umum perusahaan Anda……….
………
