TUGAS
MANAJEMEN STRATEGI
OLEH :
1. ANGKAT SUMEKTO, S.E NIM : 130820101042
2. ADI KUSNANDAR ZULKIFLI A.H, SH NIM : 130820101043
3. WISNU WIJAYANTO, S.E NIM : 130820101050
4. ALEXANDER SITIO, S.P NIM: 130820101037
UNIVERSITAS JEMBER
MAGISTER MANAJEMEN
BAB I. PENDAHULUAN
Perubahan yang sangat cepat, yang terjadi dalam lingkungan bisnis telah secara otomatis menuntut setiap pelaku bisnis untuk selalu memberikan perhatian dan tanggapan terhadap lingkungannya. Hal ini mengkondisikan perusahaan untuk kemudian merumuskan strategi agar mampu mengantisipasi perubahan dan pencapaian tujuan perusahaan. Didasari atas pentingnya perumusan strategi, proses perumusan strategi merupakan suatu rangkaian kegiatan untuk menemukan strategi yang tepat bagi perusahaan. Rangkaian kegiatan yang diperlukan meliputi analisis lingkungan perusahaan, baiklingkungan internal maupun lingkungan ekstrnal. Analisis ini berguna untuk mengetahui kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang dapat memperlancar ataupun menghambat perkembangan perusahaan.
Era globalisasi ekonomi yang disertai dengan pesatnya perkembangan teknologi, berdampak pada semakin ketatnya persaingan dan semakin cepatnya terjadi perubahan pada lingkungan usaha. Barang-barang hasil produksi dalam negeri saat ini sudah harus langsung berkompetisi dengan produk-produk dari luar negeri, dan perusahaan harus menerima kenyataan bahwa pesatnya perkembangan teknologi mengakibatkan cepat usangnya fasilitas produksi, semakin singkatnya daur hidup produk, dan keuntungan yang didapat pun akan semakin rendah. Lingkungan bisnis yang dihadapi oleh perusahaan perusahaan di dunia semakin bergejolak (turbulent), terutama sejak terjadinya krisis global dan perubahan pemerintahan berikut gejolak sosial di dalam negeri pada awal tahun 2009. Apalagi dengan kondisi internal kebanyakan perusahaan yang memburuk dan bangkrutnya sebagian perusahaan, menjadikan perhatian terhadap pengaruh dan dampak faktor-faktor lingkungan eksternal perusahaanmenjadi sangat penting.
Perubahan lingkungan bisnis akan terjadi setiap saat, umumnya berupa gerak perubahan dari salah satu atau gabungan faktor-faktor lingkungan luar perusahaan, baik pada skala nasional, regional maupun global. Sebagian dari dampak yang mereka timbulkan banyak terbukti telah mempengaruhidatangnya berbagai kesempatan usaha (business opportunities), tetapi banyak pula rekaman contoh kasus dari faktor eksternal ini yang menjadi kendala dalam berusaha (business threats and constraints).
liberalisasi perdagangan dan investasi di Asia Pasifik, banyak membuka kesempatan berusaha bagi produsen domestik dan investor modal asing. Meluasnya jaringan organisasi dan komunikasi perusahaan global beberapa tahun sebelum terjadinya krisis perekonomian dunia, terbukti telah memberikan berbagai kesempatan berusaha bagi perusahaan-perusahaan swasta domestik di Indonesia dalam bentuk kerjasama usaha patungan (joint ventures) dan waralaba (franchising). Tetapi sebaliknya, kita saksikan bagaimana perubahan lingkungan eksternal yang berjalan dengan sangat cepatnya, seperti kejadian penyerangan gedung kembar World Trade Center danserbuan militer Amerika Serikat ke Irak, kemudian dalam sekejap memporak- porandakan keunggulan bersaing satu negara dalam pola perdagangan antar bangsa di dunia. Pengaruh buruk dampak lingkungan eksternal kadang-kadang bersifat terselubung, dan dengan kejamnya merenggut kedudukan keunggulan persaingan beberapa perusahaan domestik yang berskala kecil dan menengah.
Kita melihat bagaimana krisis perekonomian nasional yang dilanjutkan dengan berbagai krisis politik dan sosial sejak tahun 1998 pada kenyataannya telah merubah seluruh tatanan (paradigm) melakukan kegiatan berusaha dari perusahaan-perusahaan swasta nasional di negara kita. Tanpa disadari berbagaiperubahan issue non-ekonomi, seperti peristiwa bom Bali, perselisihan antar kelompok etnis, sengketa wilayah dan tuntutan kelompok Gerakan masyarakat dan huruhara, semuanya telah mengganggu pencapaian kinerja perusahaan di Indonesia dalam jangka pendek. Terakhir kali kita saksikan bagaimana datangnya Gempa di Padang telah merusak sendi-sendi perekonomian di berbagai lokalitas di kawasan Sumatra Barat. Rentetan peristiwa ini mengakibatkan lambatnya program pemulihan perekonomian nasional. Kepastian dan iklim berusaha mengalami erosi, dan risiko negara dan risikoberusaha menjadi semakin tinggi. Akhirnya dalam beberapa tahun kemudian terjadi peningkatan kasus penutupan dan kebangkrutan perusahaan.
II. LINGKUNGAN EKSTERNAL
Secara umum, lingkungan perusahaan dapat dikategorikan ke dalam dua bagian besar, yakni lingkungan eksternal dan lingkungan internal perusahaan. Lingkungan eksternal sendiri dapat diklasifikasikan menjadi dua bagian besar lagi yakni lingkungan yang sifatnya umum dan lingkungan industri. Kategori lingkungan Eksternal perusahaan adalah sebagai berikut:
1. Lingkungan Umum :
sedikit dampak implikasi langsung bagi pengaturan suatu organisasi. Faktor-faktor tersebut yang ada di dalamnya. Tabel berikut menunjukkan beberapa lingkungan umum yang dapat menjadi peluang maupun ancaman bagi perusahaan.
2. Lingkungan Industri :
Lingkungan industri adalah serangkaian faktor-faktor-ancaman dari pelaku bisnis baru, supplier, pembeli, produk pengganti, dan intensitas persaingan di antara para pesaing yang secara langsung mempengaruhi perusahaan dan tindakan dan tanggapan kompetitifnya. Semakin besar kapasitas perusahaan untuk mempengaruhi lingkungan industri, semakin besar kemungkinan perusahaan untuk menghasilkan laba di atas rata- rata. Laba di atas rata-rata adalah kelebihan penghasilan yangdiharapkan yang diharapkan seorang investor dari investor lain dengan jumlah risiko serupa.Risikoadalah ketidakpastian investor tentang laba atau rugi yang dihasilkan oleh investasi tertentu. Bagaimana perusahaan mengumpulkan dan menafsirkan informasi tentang para pesaing mereka disebut analisis pesaing. Kombinasi dari ketiga analisis ini digunakan untuk memahami pengaruh lingkungan eksternal terhadap perkembangan misi strategis, tujuan strategis dan tindakan strategis perusahaan. Jika Analisis lingkungan umum terfokus pada masa yang akan datang, maka analisis lingkungan industri terfokus pada pemahaman akan factor-faktor dan kondisi-kondisi yang akan mempengaruhi profitabilitas perusahaan; dan analisis pesaing terfokus pada prediksi terhadap dinamika tindakan-tindakan, respon-respon, dan kemauan para pesaing. Secara singkat, dapat disimpulkan bahwa Lingkungan industri adalah tingkatan dari lingkungan eksternal organisasi yang menghasilkan komponen-komponen yang secara normal memiliki dampak yang relatif lebih spesifik dan langsung terhadap operasional perusahaan. Kekuatan- kekuatan yang mempengaruhi persaingan industri sebagai berikut:
a. Ancaman Masuknya Pendatang Baru
b. Tingkat Rivalitas Di Antara Para Pesaing yang ada c. Tekanan dari Produk Pengganti
e. Kekuatan Tawar-menawar Pemasok
III. TUJUAN DAN KONTRIBUSI ANALISA INDUSTRI DAN PERSAINGAN
Analisis industri merupakan kombinasi antara ekonomi industri dan strategi. Diawali dengan adanya tambahan atas teori organisasi industri oleh Joe S. Bain (1950-an) yang menyatakan bahwa struktur industri tidak hanya terbatas pada ukuran besarnya industri, tetapi juga ditentukan dengan mobilitas hambatan masuk ke dalam industri. Selanjutnya berkembang teori struktur industri yang berdasarkan pada premis bahwa perbedaan tingkat keuntungan perusahaan merupakan fungsi kekuatan pasar yang didorong oleh struktur inter-industri dan intra-industri. Porter menyatakan bahwa kelima kekuatan bersaing tersebut dapat mengembangkan strategi persaingan dengan mempengaruhi atau mengubah kekuatan tersebut agar dapat memberikan situasi yang menguntungkan bagi perusahaan.
Ruang lingkup kelima kekuatan bersaing tersebut yang pertama yaitu ancaman persaingan segmen yang ketat, segmen tertentu menjadi tidak menarik jika ia telah memiliki pesaing yang banyak, kuat, atau agresif. Kedua, ancaman pendatang baru, daya tarik segmen berbeda-beda menurut tingginya hambatan untuk masuk dan keluarnya. Ketiga, ancaman produk substitusi, segmen tertentu menjadi tidak menarik jika terdapat substitusi produk yang aktual atau potensial. Keempat, ancaman peningkatan kekuatan posisi tawar pembeli, segmen tertentu menjadi tidak menarik jika pembeli memiliki kekuatan posisi tawar (bargaining power) yang kuat atau semakin meningkat. Dan yang terakhir, kelima yaitu ancaman peningkatan kekuatan posisi tawar pemasok, segmen tertentu menjadi tidak menarik jika para pemasok perusahaan mampu menaikkan harga atau mengurangi kuantitas yang mereka pasok.
Industri jika dikelompokkan menurut jumlah penjual adalah sebagai berikut: monopoli murni, hanya satu perusahaan yang menyediakan produk atau jasa tertentu diwilayah tertentu.Oligopoli Murni, terdiri dari beberapa perusahaan yang memproduksi komoditas yang pada dasarnya sama. Oligopoli yang terdiferensiasi terdiri dari beberapa perusahaan yang memproduksi produk yang terdiferensiasi secara parsial (mobil, kamera), menurut lini mutu, fitur, mode atau pelayanan. Persaingan Monopolistik, banyak pesaing yang mampu mendiferensiasikan tawaran mereka secara keseluruhan atau sebagian. Persaingan Murni,banyak pesaing menawarkan produk dan jasa yang sama. Struktur persaingan industri tertentu dapat berubah dari waktu ke waktu.
Setiap industri memiliki beban biaya tertentu yang banyak membentuk tindakan strateginya. Perusahaan merasa lebih bermanfaat untuk melakukan integritas kehulu atau kehilir (integrasi vertikal). Produsen besar minyak bumi melakukan eksploitasi minyak bumi, pengeboran minyak bumi, penyulingan minyak bumi, produksi bahan kimia, dan pengoperasian jasa reparasi kendaraan. Tingkat globalisasi perusahaan di industri global harus bersaing secara global, jika mereka mencapai skala ekonomis dan mengikuti kemajuan terakhir teknologi.
IV. ANALISIS INDUSTRI
Analisis industri merupakan salah satu bagian dari analisis fundamental. Analisis industri biasanya dilakukan setelah kita melakukan analisis ekonomi. Dalam analisis industri, investor mencoba memperbandingkan kinerja dari berbagai industri, untuk bisa mengetahui jenis industri apa saja yang memberikan prospek paling menjanjikan ataupun sebaliknya.
V. MATRIKS EVALUASI FAKTOR EKSTERNAL (EFE)
Matrik Evaluasi Eksternal (EFE) membuat ahli strategi meringkas dan mengevaluasi informasi
ekonomi, social budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah,hukum,teknologi dan
persaingan.
VI. MATRIKS PROFIL PERSAINGAN ( Competitive Profile Matrix CPM)
Mengidentifikasi pesaing utama perusahaan berupa kekuatan dan kelemahan mereka dalam
hubungan dengan suatu posisi contoh perusahaan strategis
Daftar Pustaka
• http://ekonomi.kompasiana.com/bisnis/2011/01/19/lingkungan-eksternal-334414.html
• Matrik Profil persaingan, http://fferiyanto.blogspot.com/2013/04/matriks-profil-persaingan-cpm_27.html
• http://majorika7.wordpress.com/2011/04/14/analisis-industri-dan-pesaing/
• Agustinus Sriwahyuni,1995,Manajemen Strategi , Pengantar berpikir strategi, Penerbit Binarupa Aksara, Jakarta.
• Hitt,Michael A.,R.Duane Ireland,Robert Ehoskisson,1999.Manajemen Strategis, Jakarta :Penerbit Erlangga,
• Hitt, Micahel A., R. Duane Ireland, Robert E. Hoskisson. 2001. Manajemen Strategis : Daya Saing dan Globalisasi;Konsep, Buku 1, Edisi keempat, terjemahan, Risa Rimendi, Salemba Empat, Jakarta.
• Jauch, Lawrence,R dan William F. Glueck. 1988,Busines Policy and Strategic management, Mc Graw Hill. Singapore.
• Kaplan,Robert S, and David P.Norton,1992. Using Balance Scorecard as a Stra tegic management system,Harvard Business Review,January-Pebruary
