Pembagian Kerja Dan Struktur Organisasi (1)

Pembagian Kerja Dan Struktur Organisasi

Disusun Oleh :

Biani Naeli Muna (125020300111098)

Untuk Memenuhi Tugas Pengantar Manajemen

2012

AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

Assalamualaikum wr.wb. Bapak/Ibu dan teman-teman di seluruh Indonesia

sekalian.

Semoga dengan file ini, bisa semakin menambah ilmu pengetahuan, wawasan & dapat bermanfaat bagi sesama.

Jika dalam penulisan, pembahasan maupun pengutipan terdapat kekurangan/kekeliruan baik sengaja maupun tidak,

dengan senang hati saya menerima saran yang bersifat membangun dari Bapak/Ibu dan teman-teman yang dapat disampaikan melalui jaringan dibawah

ini :

PIN BBM : 517EB577

Facebook : Biaini Neli LinkedIN : Biaini Neli

Salam,

Pembagian Kerja Dan Struktur Organisasi

Istilah organisasi memiliki dua arti umum. Arti yang pertama mengacu pada suatu

lembaga (institution) atau kelompok fungsional. Arti yang kedua adalah mengacu pada proses

pengorganisasian dalam pengertian ini. Proses pengorganisasian merupakan upaya untuk

menyeimbangkan kebutuhan organisasi akan stabilitas dan kepercayaan terhadap tindakan

anggotanya.

a. Proses pengorganisasian

1. Perincian pekerjaan.

2. Pembagian pekerjaan.

3. Pemisahan pekerjaan (pendepartemanan).

4. Koordinasi pekerjaan.

5. Monitoring dan pengorganisasian.

b. Pentingnya pengorganisasian

Ernest Dale menguraikan pengorganisasian sebagai suatu proses multi langkah :

1. Merinci seluruh pekerjaan yang harus dilaksanakan untuk mencapai tujuan organisasi.

Setiap organisasi dibentuk dengan seperangkat tujuan. Oleh karena itu, agar

bisa mencapai tujuan organisasi, pertama-tama terlebih dahulu harus ditentukan tugas

organisasi secara keseluruhan.

2. Membagi beban kerja ke dalam aktivitas-aktivitas yang secara logis dan memadai

dapat dilakukan oleh seseorang atau oleh sekelompok orang.

Organisasi dibentuk karena pekerjaan yang akan diselesaikan tidak dapat

dilakukan oleh satu orang saja.

3. Mengkombinasikan pekerjaan anggota pekerjaan anggota perusahaan dengan cara

yang logis dan efisien.

Bila suatu perusahaan memperbesar usahanya dan mempekerjakan lebih

banyak pegawai untuk melakukan berbagai aktivitas, maka perlu dilakukan

pengelompokan pegawai yang tugasnya saling berkaitan.

4. Penetapan mekanisme untuk mengoordinasikan pekerjaan anggota organisasi dalam

Bila individu-individu dan departemen- departemen mulai melaksanakan

berbagai aktivitas mereka yang khas, tujuan organisasi secara keseluruhan mungkin

akan terabaikan atau mungkin timbul konflik di antara anggota.

5. Memantau efektivitas organisasi dan mengambil langkah-langkah penyesuaian untuk

mempertahankan atau meningkatkan efektivitas.

Karena, pengorganisasian merupakan suatu proses yang berkelanjutan, maka

diperlukan adanya penilaian ulang terhadap keempat langkah sebelumnya secara

berkala.

c. Pembagian pekerjaan (division of work)

Seorang wiraswastaan atau individu mungkin saja dapat menangani keseluruhan

operasinya. Tetapi pada saat beban kerja usaha atau departemen berkembang, sang

wiraswastaan atau seorang tadi akan menjadi seorang manajer karena beberapa pembantu

dipekerjakan dan pekerjaan dibagi-bagi di antara mereka.

d. Manfaat spesialisasi pekerjaan.

Dan dalam kenyataan, timbulnya peradaban adalah berkat adanya pembagian kerja.

Produktifitas lebih besar yang dihasilkan dan spesialisasi pekerjaan memberikan sumber

daya yang diperlukan bagi kemanusiaan untuk bidang-bidang seni, ilmu dan pendidikan.

Spesialisasi dapat diterapkan pada seluruh jenis aktivitas kerja, termasuk tugas-tugas

manajer dan profesional jamnya.

e. Pemikiran awal tentang spesialisasi

Pembagian kerja memberikan contoh pertama kepada kita tentang bagaiamana . . . .

tindakan manusia itu menjadi itu sendiri menjadi kekuatan asing yang bertentangan

dengannya, yang membudaknya, dan ia tidak mampu mengendalikan perbuatannya

sendiri.

Menurut Emile Durkeim, spesialisasi pekerjaan yang ekstrem dalam produksi lini

perakitan yang luas penerapannya, juga mengajukan pertnayaan tentang sebab-akibat

pembagi kerja.

f. Design pekerjaan (job design)

Konsep tentang kedalaman pekerjaan (job depth) dan cakupan pekerjaan merupakan

upaya awal untuk menggambarkan aspek-aspek pekerjaan.

 Cakupan pekerjaan, di sini disebutkan bahwa jumlah operasi pelaksanaan yang berbeda, yang diperlukan oleh suatu pekerjaan tertentu dan frekuensi pengulangan

daur pekerjaan.

Makin rendah jumlah operasi dan makin besar frekuensi pengulangan, makin sempit

cakupannya.

 Karakteristik pekerjaan

J. Richard Hackman dan beberapa orang lainnya telah memperluas pengamatan

mereka melampaui kedalaman dan cakupan pekerjaan dan telah mengajukan lima

dimensi pekerjaan ini :

a) Variasi keterampilan (skill variety)

Kadar sejauh mana diperlukan variasi keterampilan dan bakat untuk

menyelesaikan tugas tertentu.

Melaksanakan tugas-tugas berbeda yang menentang kemampuan intelek dan

pengembangan dalam koordinasi.

b) Identitas tugas (task identity)

Kadar sejauh mana pekerjaan melibatkan penyelesaian unit, proyek, atau bagian

pekerjaan yang dapat diidentifikasikan.

Menangani seluruh fungsi pekerjaan dari awal hingga akhir sekaligus dapat

menunjukkan suatu hasil nyata sebagai keluaran.

c) Signifikasi tugas (task significance)

Kadar sejauh mana tugas mempengaruhi pekerjaan atau kehidupan orang lain, di

dalam atau di luar organisasi.

Terlibat dalam suatu fungi pekerjaan yang penting bagi kesejahteraan,

keamanan dan mungkin kelangsungan hidup orang lain.

d) Otonomi

Kadar sejauh mana kebebasan individu atas pekerjaan dan kebijakan untuk

menjadwalkan tugas dan menentukan prosedur pelaksanaannya.

Bertanggung-jawab atas keberhasilan dan kegagalan suatu fungsi pekerjaan

dan dapat merencanakan jadwal kontrol, dan mutu pekerjaan.

e) Umpan balik (feedback)

Kadar sejauh mana individu menerima informasi khusus (pujian, teguran, atau

Belajar tentang keefektivitasan prestasi pekerjaan, seseorang melalui evaluasi

yang jelas dan langsung dari supervisor atau teman kerja, atau hasil kerja itu

sendiri.

g. Keseimbangan antara spesialisasi-keputusan kerja dan produktivitas.

Chris Argyis, Frederick Herzberg dan Douglas McGregor menaruh perhatian

atas masalah-masalah yang timbul sebagai akibat penyederhanaan pekerjaan yang

ekstrim, terhadap individu. Mereka mengemukakan bahwa apabila pekerjaan sangat

dispesialisasikan atau difragmentasikan, para karyawan akan merasakan bahwa

tugas-tugas mereka monoton, tidak menyenangkan dan tidak memuaskan.

h. Pemekaran kerja dan pengayaan kerja

 Pemekaran kerja, menanggulangi ketidakpuasan dengan meningkatkan cakupan pekerjaan. Dalam cara ini, berbagai fungsi horisontal dari suatu unit organisasi

dikombinasikan, yang karenanya memberikan pegawai lebih banyak tugas untuk

dilaksanakan.

 Pengayaan kerja (job enrichment)

Berusaha menangani ketidakpuasan dengan meningkatkan kedalaman pekerjaan

(job dept). Aktivitas-aktivitas kerja vertikakal dari suatu unit organisai

dikombinasikan dalam satu bentuk pekerjaan sehingga pegawai dapat merasakan

adanya otonomi pelaksanaan pekerjaan yang lebih besar.

 Kepuasan kerja dan jadwal kerja alternatif

Banyak perusahaan menemukan fakta bahwa jadwal kerja alternatif bisa

mengurangi kekecewaan pekerja. Berbeda dengan cara pendekatan melalui

pemekaran kerja dan pemerkayaan kerja, yang bertujuan agar pekerjaan itu sendiri

menjadi lebih berarti, penagturan waktu yang dirancanag khusus seperti ini

membuat jam-jam kerja menjadi lebih menyenangkan bagi pegawai dan

meningkatkan kualitas waktu non kerja.

i. Pedoman pemerkaya kerja

1. Membentuk unit-unit kerja alamiah

Pembagian tugas atas dasar :

a) Tingkat pelatihan/pengalaman pegawai.

b) Keberartian dan kadar pentingnya bagi karyawan.

a) Mendorong pengembangan beberapa keterampilan dengan mengkombinasikan

sejumlah tugas yang telah terspesialisasikan menjadi satu kesatuan tugas.

3. Menetapkan hubungan nasabah

Menciptakan kesempatan bagi karyawan untuk berinteraksi dengan nasabah.

Karyawan akan merasakan manfaatnya dari :

a) Umpan balik langsung (positif dan negatif) atas keluaran kerja mereka.

b) Pengembnagan keterampilna antar pribadi dan peningkatan keyakinan diri.

c) Peningkatan tanggung-jawab dalam mengelola hubungan dengan nasabah.

4. Meningkatkan otonomi pegawai (beban vertikal)

Memberi tanggung-jawab dan kendali lebih besar kepada pegawai dengan

memperkenalkan mereka untuk :

a) Menetukan metode kerja

b) Menasihati dan melatih pegawai yang kurang berpengalaman.

c) Menjadawalkan kerja leluhur.

d) Menetapkan prioritas kerja

e) Mengatasi krisis mereka sendiri tanpa bergantung pada supervisor.

f) Mengendalikan aspek anggaran dari proyek mereka sendiri.

5. Membuka saluran umpan balik

Pegawai memperoleh umpan balik pada saat melaksanakan tugas. Umpan balik

atas pekerjaan dapat berasal dari :

a) Hubungan langsung dengan masalah.

b) Tanggung-jawab pegawai pegawai terhadap inspeksi pengendalian mutu.

c) Laporan-laporan berkala dan standar prestasi individu.

 Pengorganisasian dan struktur organisasi

Pengorganisasian adalah proses penyesuaian struktur organisasi dengan tujuan,

sumber daya dan lingkungannya. Struktur organisasi dapat diartikan sebagai

susunan dan hubungan-hubungan antar komponen bagian-bagian dan posisi dalam

suatu perusahaan.

a. Unsur-unsur struktur organisasi

1. Spesialisasi kreativitas

Mengacu pada spesifikasi tugas-tugas perorangan dan kelompok kerja

di seluruh organisasi (pembagian kerja) dan penyatuan tugas-tugas tersebut

ke dalam unit kerja.

Merupakan prosedur yang digunakan organisasi untuk menjamin

kelayak-dugaan aktivitas-aktivitasnya.

3. Koordinasi aktivitas

Adalah prosedur yang mengintegrasikan fungsi-fungsi sub unit dalam

organisasi. Mekanisme baru harus dikembangkan untuk memadukan kerja

dari unit-unit yang saling bergantung.

4. Sentralisasi dan desentralisasi pengambilan keputusan

Mengacu pada lokasi kekuasaan pengambilan keputusan. Dalam

struktur organisasi yang disentralisasikan, keputusan diambil pada tingkat

tinggi atau oleh para manajer terus atau bahkan oleh seseorang saja.

5. Ukuran unit kerja

Mengacu pada jumlah pegawai dalam suatu kelompok kerja.

 Faktor-faktor penentu struktur organisasi a. Strategi dan struktur organisasi

Misi dan tujuan menyeluruh suatu organisasi akan membantu

penyusunan rancangannya.

b. Teknologi sebagai faktor penentu struktur

Bentuk teknologi yang digunakan oleh suatu organisasi tertentu untuk

menghasilkan produknya juga mempengaruhi cara pengaturan organisasi.

c. Manusia sebagai faktor penentu struktur.

Orang-orang yang terlibat dalam aktivitas suatu organisasi akan

mempengaruhi struktur organisasi tersebut. Para manajer mengambil keputusan

yang berhubungan dengan jalur komunikasi dan wewenang serta hubungan

antara unit-unit kerja.

d. Ukuran dan struktur

Baik ukuran organisasi secara ,meyeluruh maupun ukuran sub-sub

unitnya akan mempengaruhi struktur. Organisasi yang lebih besar cenderung

memiliki spesialisasi aktivitas aktivitas yang lebih luas dan prosedur yang lebih

formal (standarisasi lebih besar).

 Pendepartemenan

Fungsi kerja para pegawai perlu dibagi-bagikan di antara mereka dan

dikombinasikan menurut cara-cara yang logis. Para karyawan yang memiliki

fungsi berkaitan biasanya berbagi bidang kerja yang sama dan merupakan suatu

 Reorganisasi awal

Dampak yang jelas dari usul reorganisasi itu adalah penghematan waktu dan

upaya. Hal ini dengan sendirinya bukanlah suatu penyelesaian yang kecil, salah

satu manfaat yang diinginkan dari proses reorganisasi adalah meningkatnya

efisiensi.

 Bagan organisasi memilki informasi tentang unsur-unsur struktur sebagai berikut : a. Pembagian kerja

Setiap kotak mewakili tanggung-jawab seseorang atau sub unit untuk bagian

tertentu dari beban kerja organisasi.

b. Manajer dan bawahan

Garis tebal menunjukkan garis komando (siapa melapor kepada siapa).

c. Jenis kerja yang dilaksanakan

Label dan uraian kotak-kotak menunjukkan tugas-tugas kerja otganisasi atau

bidang-bidang tanggung-jawab yang berbeda-beda.

d. Pengelompokan bagian-bagian kerja

Keseluruhan bagan menunjukkan dasar pembagian aktivitas organisasi.

Misalnya : atas dasar fungsional atau wilayah.

e. Tingkat manajemen

Sebuah bagan tidak hanya menunjukkan manajer dan bawahan secara

perorangan tetapi juga hirarki pimpinan secara keseluruhan.

Kelemahan bagan organisasi yang utama adalah bahwa terdapat

banyak hal yang samar atau tidak terlihat. Sebagai contoh, bagan organisasi

tidak menunjukkan orang yang memiliki kadar tanggung-jawab dan wewenang

yang lebih pada tingkat manajemen.

 Struktur organisai formal

Suatu departemen organisasi secara formal dapat distruktur menurut tiga cara :

berdasarkan fungsi, berdasarkan produk/pasar, atau dalam bentuk matriks.

Meskipun ketiga bentuk struktur tersebut terutama paling sering dikemukakan

dalam membicarakan organisasi bisnis, bentuk-bentuk itu dapat juga digunakan

dalam tiap jenis organisasi.

a. Struktur organisasi berdasarkan fungsi, menghimpun semua orang yang terlibat

dalam suatu aktivitas atau beberapa aktivitas yang berkaitan dalam suatu

b. Organisasi yang berdasarkan produk atau pasar, sering dipandang sebagai

organisasi menurut divisi, yang menghimpun dalam sebuah unit kerja semua

orang yang terlibat dalam produksi dan pemasaran suatu produk atau

sekelompok produk yang berkaitan, atau pemasaran untuk suatu wilayah

tertentu atau pengelompokan pegawai yang menangani jenis pelanggan

tertentu.

c. Organisasi yang berdasarkan matriks tersapat dua jenis desain sekaligus.

Departemen-departemen fungsional permanen memiliki wewenang atas standar

prestasi dan profesional unitnya, sedangkan tim proyek dibentuk sesuai dengan

kebutuhan untuk melaksanakan program-program tertentu.

 Organisasi fungsional

Bentuk ini, terutama (tidak hanya) digunakan oleh

perusahaan-perusahaan kecil yang menawarkan beberapa jenis produk tertentu karena hal

itu dapat mengefisienkan penggunaan sumber daya.

Karakteristik struktur matriks :

a. Kelebihan :

 Cocok bagi lingkungan yang stabil.

 Menunjang pengembnagan keahlian.

 Memberi kesempatan bagi para ahli spesialis.

 Hanya memerlukan koordinasi minimal.

 Hanya memerlukan keterampilan antar pribadi yang kecil. b. Kelemahan

 Dalam organisasi yang besar, tanggapan lebih lambat diterima.

 Menyebabkan terjadinya kemacetan karena pelaksanaan tugas yang berubah.

 Mengaturkan rasa tanggung-jawab atas kelancaran kerja secara keseluruhan.

 Tidak merangsang inovasi, prespektifnya sempit.

 Dapat menimbulkan konflik mengenai prioritas produk.

 Tidak menunjang pengembangan manajer umum.

 Organisasi produk/pasar

Suatu organisasi produk atau pasar dapat mengikuti salah satu dari pola utama

a. Dalam divisi berdasarkan produk. Tiap departemen bertanggung-jawab atas

suatu produk atau beberapa produk lain yang sejenis.

b. Divisi berdasarkan wilayah, menghimpun dalam sebuah departemen seluruh

aktivitas yang dilaksanakan di wilayah tertentu di mana unit yang bersangkutan

melakukan bisnisnya.

c. Divisi berdasarkan pelanggan terjadi apabila suatu divisi menjual hampir

seluruh atau seluruh produknya kepada golongan pelanggan tertentu.

Karakteristik organisasi produk/pasar.

a. Kelebihan

 Pengkoordinasian lebih mudah

 Prestasi kerja yang tinggi dapat dipertahankan.

 Kualitas maupun kecepatan dalam pengambilan keputusan dapat ditingkatkan.

 Beban pimpinan teras dikurangi karena para manajer divisi dapat diukur berdasarkan keuntungan dan kerugian divisi yang bersangkutan.

 Cocok untuk perubahan yang cepat.

 Memungkinkan adanya visibilitas produk yang tinggi.

 Memungkinkan konsentrasi penuh terhadap tugas-tugas.

 Kejelasan tanggung-jawab.

 Kemungkinan pemrosesan tugas-tugas ganda secara paralel.

 Memudahkan pelatihan manajer umum. b. Kelemahan

 Menyebabkan terjadinya pertikaian untuk alokasi sumber daya.

 Tidak mendukung koordinasi aktivitas antar berbagai divisi.

 Mendorong pengabdian prioritas jangka panjang.

 Memungkinkan menurunnya pedalaman kecakapan.

 Menimbulkan konflik antara tugas divisi dengan prioritas perusahaan.

 Organisasi matriks

Struktur matriks berusaha mengkombinasikan manfaat kedua jenis rancang bangun

dan berusaha menghindarkan kelemahan-kelemahannya.

Karakteristik struktur matriks :

a. Kelebihan

 Merangsang kerja sama antar disiplin.

 Melibatkan, memotivasi dan menantang para pegawai.

 Mengembangkan keterampilan pegawai.

 Membebaskan pimpinan teras dari keharusan menyusun rencana.

 Merangsang orang untuk mengidentifikasi diri dengan produk akhir.

 Memungkinkan para pakar dialihkan ke setiap bidang yang memerlukannya.

b. Kelemahan

 Resiko timbulnya perasaan dengki.

 Mendorong terjadinya persaingan kekuasaan.

 Dapat menimbulkan lebih banyak diskusi daripada tindakan.

 Menuntut adanya keterampilan yang tinggi dalam hubungan antar perorangan.

 Penerapannya memerlukan biaya besar.

 Ada resiko beberapa tim proyek mengerjakan tugas yang sama.

 Merugikan moral, jika pegawai harus dihukum kembali.

 Organisasi informal

Hubungan-hubungan yang berlangsung dalam organisasi tentu saja tidak

hanya terbatas pada hal-hal yang secara resmi digambarkan oleh bagan organisasi

formal. Para manajer selamanya menyadari bahwa organisasi informal

berkembang, tak pelak lagi perwujudan kebutuhan pribadi dan sekelompok dari

warga perusahaan. Hubungan antar pribadi dalam organisasi yang akan

mempengaruhi keputusan-keputusan yang diambil tetapi hal ini tidak tercakup

dalam skema formal atau tidak konsisten dengannya. Organisasi informal terdiri

dari hubungan-hubungan antar pribadi dan jalur-jalur komunikasi yang tak bisa

tidak akan berkembang apabila orang bekerja bersama-sama.

 Peter Drucker telah mengajukan beberapa persyaratan yang harus diperhatikan oleh para manajer dalam menilai cocok atau tidaknya suatu struktur organisasi

tertentu.

a. Kejelasan, sebagai lawan dan kesederhanaan. Contohnya, Kathedral Gothik

bukan suatu desain yang sederhana, tetapi bila anda berada di dalamnya

b. Ekonomi, sebagai upaya untuk memelihara kendali dan mengurangi

pertikaian.

c. Arah pandangan ditujukan kepada produk dan bukan kepada proses, kepada

hasil bukannya pada cara.

d. Pengertian dari setiap individu tentang tugasnya sendiri dan tujuan

organisasi secara keseluruhan.

e. Pengambilan keputusan, yang menyangkut masalah-masalah sesaat terikat

pada tindakan yang akan diambil dan karena itu dilaksankan oleh tingkat

manajemen yang serendah mungkin.

f. Langgeng dan selalu memperbarui diri sendiri, ini berarti bahwa suatu

organisasi harus bisa menghasilkan pemimpin-pemimpin untuk hari esok

Sumber :