BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang
Kesuksesan dalam membangun peta startegi dan balance scorecard tingkat korporasi belum tentu dapat menjamin bahwa strategi tersebut dapat dilaksanakan dengan baik. Agar strategi dapat dilaksanakan, maka perusahaan harus menjamin agar setiap karyawan perusahaan mengetahui dan memahami strategi perusahaan tersebut. Selain itu, perusahaan juga harus meyakinkan bahwa strategi yang terdapat pada seluruh unit organisasi tidak bertentangan satu sama lain dan selaras dengan strategi perusahaan secara keseluruhan. Karena itu, proses membangun awareness dan alignment (keselarasan) menjadi hal berikutnya yang harus dilakukan perusahaan.
BAB II PEMBAHASAN
2.1 Membangun Keselarasan (Alignment)
Alignment berarti keselarasan, hal ini berarti bahwa perusahaan harus memiliki tujuan, strategi bahkan tolak ukur yang selaras untuk setiap bagian yang ada dalam perusahaan. Untuk melihat apakah ada keselarasan dalam perusahaan, maka harus terdapat delapan elemen yang diuji, yaitu :
1. Enterprise Value Proporsition, dalam hal ini perusahaan (dalam tingkatan korporasi) harus membuat strategi yang selaras antara satu sama lain, yang nantinya dapat dijadikan dasar untuk pembuatan strategi pada tingkatan yang lebih bawah. Untuk mencapai hal ini, maka korporasi harus membagi strategi menjadi empat perspektif, dan memetakannya dalam bentuk peta strategi, seperti yang telah dibahas dalam modul balanced scorecard.
2. Board and Shareholders Alignment, dalam hal ini Dewan Komisaris mewakili kepentingan pemegang saham harus mengkaji ulang, menyetujui dan memonitor rencana stratejik dan pelaksanaan rencana stratejik dalam perusahaan.
3. Keselarasan antara strategi korporasi dengan unit penunjang yang terdapat di kantor pusat. Strategi yang telah ditentukan korporasi tentunya akan dilaksanakan. Salah satu yang akan melaksanakan adalah unit-unit penunjang yang terdapat di kantor pusat tersebut. Karena itu, harus terdapat keselarasan antara strategi, peta strategi, dan tolak ukur secara korporasi dengan unit-unit penunjang di kantor pusat yang akan melaksanakan.
4. Keselarasan antara kantor pusat dengan unit-unit bisnisnya. Hal ini pada prinsipnya sama dengan point 3, dimana harus ada keselarasan antara strategi korporasi dengan strategi unit bisnis dibawahnya. Misalkan, Citibank USA, harus menjamin bahwa terdapat keselarasan strategi antara strategi kantor pusat dengan strategi dari Citibank yang tedapat diseluruh dunia. Hal ini
berarti, penyusunan strategi, strategi map, dan balanced scorecard Citi Bank Indonesia misalnya harus, mengacu dan selaras dengan Citibank Pusat.
5. Keselerasan antara unit bisnis dengan unit penunjang yang terdapat dalam unit bisnis tersebut. Keselarasan ini mirip dengan persyaratan keselarasan yang terdapat pada point 3, hanya bedanya penekanan keselarasan ini terjadi pada unit bisnis. Misalkan, pada point 3, harus dijamin ada keselarasan antara strategi korporasi dengan unit penunjang di kantor pusat Citibank, maka dalam point 5 ini harus ada keselarasan antara strategi Citibank Indonesia dengan unit bisnis yang menunjang atau melaksanakan strategi tersebut di Indonesia.
6. Keselarasan antara unit bisnis dengan pelanggan. Seperti yang dijelaskan dalam modul Balanced Scorecard, salah satu hal yang paling penting dalam penyusunan peta strategi dan balanced scorecard, salah satu hal yang paling penting dalam penyusunan peta strategi dan balanced scorecard adalah customer value proposition yang berisi mengenai hal-hal yang dijanjikan oleh perusahaan pada customer agar customer mau membeli produk atau jasa perusahaan. Dalam hal ini, perusahaan harus meyakinkan agar customer value proposition ini benar-benar disampaikan pada customer, dan hasilnya dapat diukur dan tercermin dalam tolak ukur yang terdapat pada balanced scorecard perusahaan. Bagian ini juga telah dibahas dalam modul balanced scorecard.
7. Keselarasan antara unit bisnis dengan pemasok dan rekanan eksternal perusahaan lainnya.
8. Keselarasan antara unit penunjang yang terdapat dalam unit bisnis dengan unit penunjang yang terdapat di kantor pusat.
Pembahasan akan difokuskan ada pembangunan keselarasan antara unit-unit yang terdapat dalam perusahaan. Dalam hal ini, maka proses penyelarasandapat dibagi menjadi dua bagian, yaitu :
1. Vertical Alignment 2. Horizontal Alignment
2.2 Vertical Alignment
Vertical alignment berarti harus ada keselarasan antara strategy map dan balanced scorecard yang dibuat pada level korporasi, dengan strategy map dan balanced scorecard untuk tingkatan-tingkatan di bawahnya, seperti pada tingkatan departemen, divisi, bahkan perorangan. Istilah penurunan strategy map dan balance scorecard disebut dengan cascading.
Proses casecading pertama adalah penurunan dari tingkatan korporasi ke tingkatan departemen. Hal pertama yang harus diperhatikan adalah bentuk pusat pertanggung jawaban dari departemen tersebut. Jika departemen tersebut merupakan profit center atau investment center, maka format strategy map untuk departemen akan sama dengan format strategy map korporasi. Namun, jika departemen merupakan cost center atau revenue center, maka format dari strategy map akan sedikit berbeda.
Tujuan utama dari unit bisnis yang bersifat cost center bukanlah mencari laba, sehingga perspektif keuangan tidak dapat ditempatkan pada posisi yang paling atas. Misalkan, salah satu tujuan strategic dalam departemen Sumber Daya Manusia adalah meminimalkan biaya SDM, sedangkan salah satu tujuan stratejik dalam perspektif pelanggan adalah meningkatkan ketepatan perhitungan gaji. Jika pada departemen SDM, perspektif keuangan tetap ditempatkan pada posisi yang paling atas, seperti yang terdapat pada peta strategi korporasi, dimana ketepatan peningkatan ketetapan biaya gaji akan menyebabkan efisiensi baiaya departemen SDM. Karena itu, pembuatan strategi untuk unit bisnis yang bersifat cost center dan revenue center dapat mempergunakan format seperti yang terdapat pada peta strategi organisasi non profit.
Kembali lagi pada proses cascading, maka proses vertical Alignment (cascading) dapat dilakukan dengan tiga tahap, yaitu :
1. Semua tujuan stratejik (strategic objective) yang terdapat dalam strategy map korporasi akan diturunkan ke masing-masing departemen berdasarkan
controllability masing-masing tujuan stratejik tersebut. Misalkan tujuan stratejik oeningkatan pendapatan akan diturunkan ke departemen pemasaran, sedangkan tujuan stratejik peningkatan kualitas akan diturunkan ke departemen produksi.
2. Terdapat pula tujuan stratejik departemen, yang merupakan penurunan dari tujuan stratejik korporat, namun memiliki nama tujuan stratejik yang berbeda. Misalkan dalam tingkatan korporat, tujuan stratejik adalah meminimalkan total biaya perusahaan, sedangkan tujuan strategi dari departemen pembelian adalah purchase Price variance yang favourable.
3. Terdapat pula tujuan stratejik yang muncul pada tingkatan departemen, tapi tidak ada pada tingkatan korporasi. Misalnya pada departemen seumber daya manusia terdapat tujuan stratejik perhitungan biaya gaji yang akurat. Tujuan stratejik ini tidak akan muncul pada tingkatan korporasi, karena tujuan stratejik tersebut penting pada tingkatan departemen, namun bukan merupakan prioritas pada tingkatan korporasi.
4. Untuk departemen-departemen penunjang, customer value proposition pada perspektif pelanggan merupakan apa yang dijanjikan oleh departemen penunjang pada departemen yang dilayaninya.
Prinsip yang sama akan diberlakukan untuk proses cascading pada tingkatan-tingkatan berikutnya. Proses alignment terakhir adalah dengan meningkatkan KPI-KPI tersebut dengan sistem kompensasi perusahaan. Topik ini akan dibahas dalam modul terakhir mengenai kompensasi.
2.3 Horizontal Alignment
Horizontal Alignment berarti semua peta strategi, tujuan stratejik, balance scorecard yang terdapat dalam masing-masing unit bisnis yang berada dalam satu tingkatan juga tidak boleh bertentangan satu sama lainnya. Misalkan strategi yang dibuat pada departemen produksi dengan departemen pemasaran tidak boleh ada yang
bertentangan. Untuk menjamin keselarasan tersebut, maka setelah diselesaikan proses cascading untuk masing-masing unit bisnis, maka peta strategi dan balance scorecard untuk masing-masing unit bisnis tersebut harus diperiksa lagi untuk menjamin adanya keselarasan tersebut.
Salah satu contoh paling jelas dari horizontal alignment adalah proses penyusunan peta startegi dan balance scorecard untuk unit penunjang. Unit penunjang perusahaan seperti bagian Sumber Daya Manusia, bagian akuntansi, Internal Audit dan sebagainya tidak berhubungan langsung dengan pelanggan perusahaan, karena unit penunjang dibentuk untuk menunjang unit atau divisi lain yang terdapat dalam perusahaan. Karena itu, costumer value proportion dari unit penunjang adalah apa yang harus diberikan oleh unit penunjang tersebut pada divisi atau unit lain yang terdapat dalam perusahaan, agar unit atau divisi lainnya tersebut dapat menjalankan tugasnya dengan baik.
2.4 Membangan Awareness
Proses awareness adalah upaya untuk membuat seluruh karyawan dalam perusahaan dapat mengetahui dan memahami strategi perusahaan secara keseluruhan. Strategi perusahan bukan hanya dilaksanakan oleh top manajemen namun oleh semua pihak-pihak yang terdapat dalam perusahaan, karena itu konsep membangun awareness menjadi suatu hal yang penting dalam implementasi strategi perusahaan. Pembangunan awareness dapat dilakukan dengan dengan berbagai macam cara, misalkan dengan melakukan pertemuan, membuat brosur, memasukan dalam program intranet perusahaan dan sebagainya.
2.5 Penyebab Kegagalan Balance Scorecard
Menurut Kaplan, Atkinson, Matsumura, dan Young (2012), beberapa penyebab kegagalan penerapan balance scorecard adalah :
1 Kurangnya atau tidak adanya komitmen dari manajemen puncak. Balance scorecard merupakan suatu metode yang memerlukan pendekatan top-down.
Bahkan untuk menyusun balance scorecard tingkatan korporasi, BOD perusahaan bukan hanya harus memberikan dukungan, tapi juga harus terlibat. 2 Terkadang manajemen puncak menganggap bahwa strategi perusahaan merupakan rahasia perusahaan yang hanya boleh diketahui oleh manajemen puncak tersebut. Akibatnya strategy map dan balance scorecard yang dibuat hanya diketahui oleh manajemen puncak dan tidak diketahui oleh pegawai perusahaan. Balance scorecard merupakan suatu alat bantu agar strategi perusahaan dapat dijalankan oleh seluruh orang yang ada dalam perusahaan. Karena itu, tindakan untuk menyimpan balance scorecard hanya untuk level manajemen puncak merupakan tindakan yang salah.
3 Proses pengembangan balance scorecard yang terlalu lama. Terkadang perusahaan ingin membuat balance scorecard yang sempurna, sehingga proyek pengembangan balance scorecard berlangsung terlalu lama. Hal ini sering menimbulkan frustasi, yang kemudian menyebabkan perusahaan mengambil kesimpulan bahwa balance scorecard tidak sesuai bagi perusahaan.
4 Memperlakukan balance scorecard sebagai sebuah proyek sistem.
2.6 Latar Belakang Perusahaan Serono
Serono, merupakan perusahaan bioteknologi yang sangat sukses yang berkantor pusat di Jenewa, Swiss, telah berhasil bergeser dari sistem konvensional ke sistem produksi biotek selama sepuluh tahun sebelumnya. Perusahaan tersebut memimpin 845 juta dolar pada pasar dunia obat infertilitas dengan pangsa pasar 70% pada tahun 2000, perusahaan juga mengembangkan produk lainnya dan juga di bidang terapi penyakit multipel sklerosis. Hal tersebut telah menghabiskan lebih dari 20 % dari penjualan tahunan bagi penelitian yang sangat agresif dan bagi program pembangunan. Pada tahun 2002 lebih dari 90 % merupakan produk yang direkayasa secara genetis. Setelah beberapa tahun mengalami pertumbuhan yang lamban, perusahaan lalu mengalami pertumbuhan dua kali lipat yakni pada penjualannya.
" Kami telah berhasil berubah secara luar biasa dalam bidang keuangan dan bisnis yang sukses selama dua tahun terakhir. Kami memiliki tim dan infrastruktur untuk mendukung pertumbuhan kami pada abad ke-21. Kita sekarang sedang dalam posisi untuk dapat menjadi perusahaan bioteknologi terbesar di dunia " (1997).
" Saya senang untuk dapat melaporkan satu tahun yang sangat baik bagi Serono di mana kita mengkonsolidasikan posisi kami sebagai salah satu dari tiga perusahaan bioteknologi di dunia " (2000).
Ernesto Bertarelli, CEO
2.7 Pembahasan Mengenai Serono. 2.7.1 Strategic Mission
Sejak menjalankan kepemimpinan dari ayahnya pada tahun 1995, Ernesto Bertarelli mengembangkan tim manajemen baru untuk mengembangkan visi bioteknologi. Dia mengubah perusahaan dari fokus pada produk tunggal keluarga (obat infertilitas) menjadi fokus pada beberapa produk sambil membangun prasarana infrastruktur yang mendukung upaya pemasaran di seluruh dunia. Ernesto berani mengemukakan lima prinsip yang mendukung strategi Serono, yaitu sebagai berikut:
1. Sebagai penyedia obat-obatan khusus, kita akan fokus pada pangsa pasar di mana Serono akan berkontribusi dalam membuat produk yang inovatif. Kami akan berinvestasi pada R & D yang dapat menjamin kelancaran bagi terapi terbaru dalam meningkatkan kualitas perawatan di semua bidang terapi yang sekarang dilakukan dan akan berkembang di masa depan.
2. Kewirausahaan dan merintis semangat, yang memiliki andil dalam penciptaan dan pengembangan bidang terapi baru seperti infertilitas yang dapat menjadi
besar dan merupakan bisnis yang dinamis, akan dipertahankan dan dipelihara di seluruh organisasi kami.
3. Serono akan tetap menjadi mitra pilihan untuk pasien dan dokter. Namun, dengan teknologi terbaru yang ada, kami juga akan sepenuhnya memanfaatkan pengetahuan ilmiah dalam mengembangkan produk untuk indikasi baru dan bidang terapi lainnya.
4. Kami akan terus mengembangkan keragaman dan latar belakang multi-nasional organisasi kami dengan terus memperluas pasar global kami. Kami akan mengembangkan penelitian dan pengembangan sistem operasi di seluruh dunia juga sebagai yang utama dalam potensi pertumbuhan yang cukup besar bagi pangsa pasar yang baru.
5. Serono akan lebih menarik, juga akan mengembangkan dan melatih kemampuan dalam bidang farmasi dan industri bioteknologi. Sebagai perusahaan global yang terintegrasi, kami bercita-cita untuk mempertahankan lingkungan kreatif secara proaktif di mana individu dapat berpartisipasi dan berkontribusi bagi keberhasilan perusahaan secara keseluruhan.
2.7.2 Penelitian dan Pengembangan
Penelitian dan pengembangan merupakan hal penting yang berkontribusi bagi perusahaan. Hal ini memungkinkan dalam melaksanakan transisi dari obat-obatan ke bioteknologi. Serono bersedia untuk berinvestasi besar-besaran dalam hal penelitian dan pengembangan yang baru dalam hal pengembangan fasilitas pembangunan dan untuk meningkatkan proses komunikasi bagi pemilihan proyek. Penelitian dan pengembangan sama-sama penting dalam bisnis ini. Setelah senyawa telah diidentifikasi dan prototipe diproduksi, kunci suksesnya adalah mengembangkan kemampuan produksi bioteknologi untuk membuat obat sementara secara bersamaan harus mendapatkan persetujuan dari pihak yang berwenang seperti Federal Drug Authority ( FDA ) di Amerika Serikat. Siklus waktu dari sebuah ide hingga produk yang akhirnya disetujui dapat memakan waktu hingga sepuluh tahun.
Selama review bulanan dengan tim manajemen senior (Komite Eksekutif) di tahun 1997, Ernesto menyarankan bahwa mungkin tim manajemen dapat mengembangkan serangkaian langkah-langkah untuk menandai kemajuan perusahaan dalam mencapai tujuan strategis secara keseluruhan dan kesuksesan finansial. Tim senior telah sangat fokus pada hasil keuangan karena itu penting dalam mencapai kinerja keuangan yang kuat agar dapat mengakses ke pasar dunia. Pemegang saham dan industri ahli dimonitor bagi kemajuan Serono. Anggota Komite Eksekutif (EC), bagaimanapun, tahu bahwa laporan keuangan diperlukan dalam memimpin perusahaan industri biteknologi. Investasi dalam R & D dan ijin persetujuan memerlukan waktu yang sangat lama bagi industri bioteknologi.
Ernesto sedang mencari sistem Komite Eksekutif (EC) yang dapat digunakan untuk mengevaluasi dan tim kinerja jangka pendek dan jangka panjang yang dapat mengawasi secara fokus pada setiap unit dalam strategi baru Serono. Ini akan menjadi barometer manajemen secara internal. Jika sistem tersebut bekerja, Ernesto dan EC berharap dapat menjalankan sistem serupa di seluruh organisasi.
Mengetahui bahwa strategi tersebut jelas dan dapat mengarahkan ke pengaturan sistem pengaturan startegi yang baik, Ernesto dan EC menjadi bersemangat dalam menjalankan visi strategis Serono itu. Sejak kepemimpinan dan tujuan strategis yang berubah, mereka berpikir hal itu penting bagi setiap orang untuk memahami budaya Serono dan semangat kewirausahaannya. Visi yang jelas memungkinkan setiap divisi, negara, bagian atau departemen untuk mengidentifikasi Kunci Faktor Sukses ( KSF ) yang diperlukan untuk pencapaian sebuah strategis. Dia menugaskan beberapa grup dari EC untuk mengembangkan sistem pengukuran kinerja seluruh perusahaan.
Tantangannya adalah untuk mengidentifikasi KSF secara jelas bagi setiap unit korporasi dan untuk menentukan langkah-langkah terbaik untuk masing-masing KSF ini. Kemudian sebuah pengukuran perlu dikembangkan untuk menangkap esensi dari langkah-langkah KSF. Ernesto menyamakan sistem pengukuran ini dengan sebuah
perahu layar dimana ada banyak kunci sukses lainnya yang harus diperhatikan agar bisa menang. Ibaratnya seperti sistem pengukuran yang dibutuhkan dalam lomba perahu layar, Ernesto ingin mengembangkan sistem pengukuran yang berkaitan dengan salah satu langkah kunci kesukesan (KSF).
2.7.4 Awal Sistem Pengukuran yang Seimbang
Pengukuran yang seimbang telah dikembangkan selama tiga tahun dan terus berjalan. Sebuah kelompok terpisah dibentuk untuk menjalankan sistem pengelolaan yang dipimpin oleh Andrew Gilbert dari departemen Perencanaan Strategis Bisnis. EC memonitori perkembangan Balanced Scorecard. Mereka memeriksa dan menyetujui semua target BSC.
Andrew Gilbert mengatakan bahwa Komisi Eropa hadir setiap September dan hal itu mendorong pengembangan Corporate Scorecard. Para anggota EC diminta untuk meninjau scorecard di setiap departemen yang mengikat atau berhubungan dengan scorecard perusahaan. Struktur internal scorecard dapat mendoorng untuk mencapai visi kami. Kami sudah berpindah haluan dari teori klasik 4 Kaplan dan kuadran Norton. Hal ini mungkin berarti bahwa pada tingkat fungsional, scorecard menjadi seimbang. Sebagai contoh, perusahaan fokus menjadi nomor satu dalam hal pemasaran dan fokus memiliki sebuah perusahaan yang unggul, dan sedikit peranan dalam hal teknis dan faktor yang mempengaruhi peluncuran produk.
EC ingin langkah-langkah BSC (Balanced Scorecard) terorganisir. Ide mereka adalah untuk menghubungkan masing-masing tujuan individu dengan kinerja mereka. EC ingin langkah-langkah BSC untuk kaskade seluruh organisasi. Idenya adalah untuk menghubungkan masing-masing tujuan individu dengan ukuran kinerja. Sebuah dasar strategis bagi Serono lalu ditetapkan sebagai panduan untuk penciptaan scorecard. Pada akhirnya, semua tindakan harus kembali pada dasar yang ditetapkan. Hal yang dimaksud yaitu:
1. Kami akan menjadi nomor satu di masing-masing area terapi kami dengan menyediakan produk unggulan dan menciptakan kemitraan yang lebih disukai dengan pelanggan kami.
2. Kami akan meluncurkan produk utama setiap tahun untuk menumbuhkan area terapi dan untuk memasuki wilayah baru seperti untuk terapi Rheumatoid Arthritis, Penyakit Crohn dan Onkologi.
3. Kami akan membangun sebuah teknologi khas untuk menghasilkan keunggulan yang unik dan kompetitif di bidang bioteknologi.
4. Kami akan menjadi perusahaan yang unggul dalam bekerja berdasarkan proses dan kepemimpinan manajemen yang efektif.
Tujuannya adalah untuk menjadi lebih baik dalam menjalankan perusahaan yang berkembang sambil memastikan bahwa semua unit bekerja selaras dengan strategi Serono. Manajemen menginvestasikan waktu dan uang untuk memulai program Scorecard . Komite Eksekutif mengirimkan dukungan yang jelas untuk organisasi dengan menjadi aktif terlibat dan dimulai dengan scorecard untuk dirinya sendiri. Beberapa karakteristik yang menarik dari program ini adalah sebagai berikut : o Sebuah situs web BSC diciptakan untuk berbagi dan melaporkan scorecard
dan untuk mengkomunikasikan konsep dan prinsip-prinsip organisasi.
o Database Hyperion digunakan perusahaan sebanyak mungkin untuk mempermudah proses pengumpulan data dan memaksimalkan konsistensi. Data pelaporan lokal dikumpulkan dari berbagai sumber.
o Sistem pelaporan Serono diresmikan untuk pertama kalinya dengan seperangkat aturan dan prosedur yang harus diikuti oleh semua unit.
o Perangkat lunak dikembangkan untuk mengakomodasi proses scorecard. o Hasil scorecard tertentu yang dilaporkan sendiri.
o Perkiraan hasil scorecard tertentu.
Unit Scorecard didirikan setahun sekali selama proses penganggaran dan dilakukan review setiap enam bulan sekali. Kemudian unit memiliki pilihan untuk mengubah sistem mereka dengan persetujuan EC. EC menetapkan segala target scorecard dan meninjau semua Scorecard. Untuk BSC sistem, semua manajer unit
diharapkan untuk menggunakan scorecard sebagai pedoman untuk menetapkan tujuan individu dan penilaian kinerja.
2.7.5 Balanced Scorecard bagi Sistem Keuangan di Serono, Inc.
Iain Brown, Vice Precident Financial di Serono, Inc akan memulai tahun kedua pekerjaannya di Amerika Serikat setelah berada pada sistem pengontrolan di kantor pusat perusahaan. Bisnis biotek memiliki saingan yang besar dan selalu berubah-ubah. Manajer Serono mengakui adanya peranan pasar dalam ekspansi global perusahaan. Keuangan perusahaan menyokong semua fungsi perusahaan di Amerika Serikat dan Kanada. Mereka juga bertanggung jawab untuk semua daerah Amerika Utara dan bertanggung jawab dalam sistem pelaporan. Iain fokus pada peningkatan modal kerja, menjaga keutuhan sistem keuangan, dan menghindari hal-hal buruk yang mungkin terjadi pada perusahaan. Menjaga biaya agar tetap minimum adalah sebuah prioritas. Iaian memiliki tim kecil yang dapat mendukung pertumbuhan organisasi. Iaian ingin setiap orang fokus pada kunci sebuah faktor kesuksesan dalam memperoleh tujuan bersama. Menurut Iain setiap unit perusahaan harus bekerja sama untuk membangun sebuah perusahaan yang handal dan harus dapat menjaga informasi, mengukur kinerja masing-masing dan juga memahami sumber masalah yang mungkin muncul. Iain juga merasa perlu memotivasi departemen keuangan. Iain ingin mengembangkan sebuah target dan tujuan yang jelas yang dapat mendorong kinerja karyawan sehingga karyawan akan memperoleh insentif sesuai ukuran yang telah ditetapkan berdasarkan scorecard.
BAB III PENUTUP 3.1 Kesimpulan
Perusahaan harus memiliki tujuan, strategi bahkan tolak ukur yang selaras untuk setiap bagian yang ada dalam perusahaan. Perlu adanya keselarasan antara strategy map dan balanced scorecard yang dibuat pada level korporasi, dengan strategy map dan balanced scorecard untuk tingkatan-tingkatan di bawahnya, seperti pada tingkatan departemen, divisi, bahkan perorangan. Istilah penurunan strategy
map dan balance scorecard disebut dengan cascading. Semua peta strategi, tujuan stratejik, balance scorecard yang terdapat dalam masing-masing unit bisnis yang berada dalam satu tingkatan juga tidak boleh bertentangan satu sama lainnya.
Proses awareness adalah upaya untuk membuat seluruh karyawan dalam perusahaan dapat mengetahui dan memahami strategi perusahaan secara keseluruhan. Strategi perusahan bukan hanya dilaksanakan oleh top manajemen namun oleh semua pihak-pihak yang terdapat dalam perusahaan, karena itu konsep membangun awareness menjadi suatu hal yang penting dalam implementasi strategi perusahaan. Pembangunan awareness dapat dilakukan dengan dengan berbagai macam cara, misalkan dengan melakukan pertemuan, membuat brosur, memasukan dalam program intranet perusahaan dan sebagainya.
DAFTAR PUSTAKA
Modul Chartered Accountant. 2015. Akuntansi Manajemen Lanjutan. Jakarta: IAI
Robert S. Kaplan and David P. Norton (2008). The Execution Premium; Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage. Harvard Business School Press. (Kaplan & Norton, 2008)
