KEBIJAKAN BISNIS KEBIJAKAN BISNIS

KEBIJAKAN BISNIS. KEBIJAKAN BISNIS. 1.

Sanksi Pelanggaran Pasal 72 Undang-undang No. 19 Tahun 2002 tentang Hak Cipta 1. Barangsiapa dengan sengaja dan tanpa hak mengumumkan atau memperbanyak suatu ciptaan atau memberi izin untuk itu dipidana dengan pidana penjara paling lama 7 (tujuh) tahun dan/atau denda paling banyak Rp 100.000.000,- (seratus juta rupiah) 2. Barangsiapa dengan sengaja menyiarkan, memamerkan, mengedarkan, atau menjual kepada umum suatu ciptaan atau barang hasil pelanggaran hak cipta sebagaimana dimaksud dalam ayat 1 (satu), dipidana dengan pidana penjara paling lama 5 (lima) tahun dan/atau denda paling banyak Rp 50.000.000,- (lima puluh juta rupiah). 2. KEBIJAKAN BISNIS.

KASMIRUDDIN. KEBIJAKAN BISNIS. Penerbit Taman Karya Pekanbaru 2019. KEBIJAKAN BISNIS. 3.

KEBIJAKAN BISNIS Penulis. Kasmiruddin Editor. Meyzi Heriyanto Sampul. Syamsul Witra Perwajahan. arnain_99 Cetakan I. September 2019 Penerbit TAMAN KARYA Anggota IKAPI Puri Alam Permai C/12 Pekanbaru E-mail: arnain.99@gmail.com Hak cipta dilindungi oleh undang-undang Dilarang mengutip atau memperbanyak sebagian atau seluruh buku tanpa isin tertulis dari Penerbit. ISBN 978-623-7698-89-0 4. KEBIJAKAN BISNIS.

KATA PENGANTAR. Kemampuan untuk menganalisis masalah dan menemukan solusi alternative strategi mengatasi masalah bisnis merupakan kompetensi lulusan Program Studi Administrasi Bisnis. Untuk mendukung kompetensi ini diperlukan bahan referensi yang dapat digunakan mahasiswa mengikuti mata kulilah “Strategi dan Kebijakan Bisnis”. Namun karena terbatasnya persediaan buku-buku yang disajikan secara lengkap dan berbahasa Indonesia khususnya di perpustakaan, menyebabkan mahasiswa merasa kesulitan mengikuti materi kuliah yang ditawarkan. Atas dasar ini, penulis merasa berkewajiban untuk menyusun buku ini sebgai referensi dan sekaligus buku ajar untuk mata kuliah “Kebijakan Bisnis”. Buku ini dibagi dalam beberapa bab pembahasan, secara garis besar pembagian ini lebih diarahkan pada proses atau model manajemen strategis, yakni tahap formulasi strategi, implementasi strategi dan evaluasi strategi. Oleh karenanya, diharapkan mahasiswa dapat mempelajari materi buku ini secara berurutan. Untuk mempermudah memahami materi buku ini, dianjurkan kepada mahasiswa dan pembaca untuk terlebih dahulu memahami konsep dan teori organisasi dan manajemen fungsional (pemasaran, SDM, dan keuangan). Materi bahasan yang disajikan dalam beberapa bab didukung oleh beberapa hasil penelitian. Ucapan terima kasih yang sebesar-besarnya disampaikan kepada dosen Program Studi Administrasi Bisnis FISIP UNRI yang ikut membantu proses penyelesaian buku ini. Semoga buku ini dapat bermanfaat bagi para pembaca khususnya mahasiswa sebagai referensi dan bahan ajar untuk memahami konsep dan teori kebijakan bisnis. Pekanbaru, September 2019 Penulis, Kasmiruddin KEBIJAKAN BISNIS. 5.

6. KEBIJAKAN BISNIS.

DAFTAR ISI. PRAKATA PENULIS ........................................................... DAFTAR ISI ......................................................................... 5 7. BAB I KONSEP DASAR MANAJEMEN STRATEGIS ...... A. Pendahuluan ............................................................ B. Pengertian Strategi dan Manajemen Strategis ............ C. Manfaat Manajemen Strategis .................................. D. Tingkat Manajemen Strategik ................................... E. Tantangan untuk Manajemen Strategik ...................... F. Teori Adaptasi Organisasi ......................................... G. Model Manajemen Strategis ..................................... H. Pendekatan Pengambilan Keputusan ......................... 9 9 11 15 16 20 21 23 26. BAB II ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL DAN INDUSTRI ........................................................ A. Pengertian Analisis Lingkungan ................................. B. Proses Penyelenggaraan Analisis Lingkungan Eksternal C. Mengidentifikasi Variabel Lingkungan Eksternal ........ D. Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) .................. 31 31 33 34 51. BAB III ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL: ANALISIS ORGANISASI ......................................... A. Pendekatan Berbasis Sumber Daya (Resource Based ) B. Model Bisnis (Bussines Models) .............................. C. Analisis Rentang Nilai (Value Chain) ....................... D. Analisis Kapabiltas dan Sumber Daya Fungsional ..... E. Matriks Evaluasi Faktor Internal (EFI) ....................... 55 56 64 66 74 85. BAB IV FORMULASI STRATEGI (COORPORATE STRATEGY) A. Konsep Pengantar ................................................... B. Strategi Pertumbuhan (Ekspansi) ............................... 89 89 92. KEBIJAKAN BISNIS. 7.

C. Strategi Stabilitas ..................................................... D. Strategi Penghematan ............................................... 107 111. BAB V STRATEGI BISNIS ................................................. A. Pendahuluan ............................................................ B. Visi dan Misi Perusahaan ......................................... C. Strategi Kompetitif “Porter” ..................................... D. Strategi Kooperatif ................................................... 119 119 119 124 141. BAB VI STRATEGI FUNGSIONAL ................................... A. Strategi Pemasaran .................................................. B. Strategi Keuangan ................................................... C. Strategi Penelitian dan Pengembangan ...................... D. Strategi Operasi ...................................................... E. Strategi Sumber Daya Manusia ................................ F. Strategi Teknologi Informasi ...................................... 151 151 154 158 159 163 164. BAB VII ANALISIS DAN PILIHAN STRATEGI ................ A. Kerangka Formulasi Strategi .................................... B. Matriks SWOT ....................................................... C. Matriks Kelompok Konsultan Boston (BCG) .......... D. Matriks Strategi Utama ............................................ E. Tahap Keputusan ..................................................... F. Faktor yang Mempengaruhi Pilihan Strategi ................ 167 168 172 174 179 181 186. BAB VIII. IMPLEMENTASI STRATEGI............................. A. Kebijakan ............................................................... B. Mengembangkan Program, Anggaran dan Prosedur .. C. Menyesuaikan Struktur dengan Strategi ..................... 193 194 197 200. BAB IX EVALUASIDAN KONROLMANAJEMEN STRATEGIK A. Proses Evaluasi dan Kontrol Strategi ........................ B. Kriteria untuk Mengevaluasi Strategi ........................ C. Sifat Kontrol Organisasi ........................................... D. Tipe Kontrol Organisasi ........................................... E. Ukuran Utama Kinerja Perusahaan ........................... F. Menggunakan Benchmarking untuk Evaluasi Kinerja. 205 205 206 208 211 215 217. DAFTAR PUSTAKA ............................................................ 219. 8. KEBIJAKAN BISNIS.

BAB I. KONSEP DASAR MANAJEMEN STRATEGIS. A. PENDAHULUAN Istilah manajemen strategis digunakan untuk menjelaskan proses suatu keputusan manajerial, ini sesuai dengn fokus dari materi kuliah. Sebelum menjelaskan definisi-definisi tersebut, sebaiknya perlu membahas terlebih dahulu istilah-istilah yang pernah dipakai untuk proses tersebut. Dalam sebagian besar bisnis di masa lalu (dan juga pada banyak perusahaan-perusahaan sekarang), tugas manejerial dipusatkan pada “keputusan hari ini untuk bisnis hari ini”. Keputusan tersebut dipandang sudah mencukupi, tetapi keputusan yang dapat menyelesaikan masalah pada masa lalu, tidak ampuh untuk menyelesaikan masalah yang terjadi saat sekarang. Kondisi ini disebabkan keadaan lingkungan yang berubah atau berbeda, dan juga kompleknya pengaruh variabel-variabel dalam lingkungan perusahaan. Banyak konsep dan teknik yang berhubungan dengan manajemen strategis telah dikembangkan dan digunakan dengan sukses oleh perusahaan bisnis seperti General Electric dan Boston Consulting Group. Seiring waktu, praktisi bisnis dan peneliti akademis telah memperluas dan menyempurnakan konsep-konsep ini. Awalnya, manajemen strategis paling banyak digunakan untuk perusahaan besar yang beroperasi di berbagai industri. Meningkatnya risiko kesalahan, kesalahan mahal, dan bahkan kehancuran ekonomi menyebabkan manajer profesional saat ini di semua organisasi menerapkan manajemen strategis secara serius agar perusahaan mereka tetap kompetitif dalam lingkungan yang semakin mudah berubah. Ketika para manajer berusaha untuk lebih baik menghadapi perubahan dunia khususnya perubahan lingkungan bisnis yang semakin kompleks dan dinamis, maka biasanya sebuah perusahaan dapat melalui empat fase perkembangan dari manajemen strategis (Gluck, Kaufman, and Walleck, 1999, pp.9-21). KEBIJAKAN BISNIS. 9.

Tahap 1. Perencanaan keuangan dasar: Manajer memulai perencanaan serius ketika diminta untuk mengusulkan anggaran tahun berikutnya. Proyek diusulkan berdasarkan analisis yang sangat dangkal, berdasarkan informasi yang sebagian besar berasal dari dalam perusahaan. Biasanya, tenaga penjualan menyediakan sedikit informasi lingkungan. Meskipun perencanaan operasional yang sederhana semacam itu hanya sandiwara menjadi manajemen strategis, namun cukup memakan waktu. Kegiatan normal perusahaan sering ditangguhkan selama bermingguminggu sementara para manajer mencoba memasukkan gagasan ke dalam anggaran yang diusulkan. Masa waktu biasanya satu tahun. Tahap 2. Perencanaan berbasis ramalan: Ketika anggaran tahunan (tahap_1) menjadi kurang berguna untuk merangsang Perencanaan jangka panjang, maka para manajer mencoba mengajukan rencana lima tahunan. Pada tahap ini manajer mempertimbangkan proyek yang mungkin memakan waktu lebih dari satu tahun. Selain informasi internal, para manajer mengumpulkan data lingkungan yang ada - biasanya secara ad hoc - dan memperkirakan tren terkini lima tahun ke depan. Fase ini juga memakan waktu, sering kali melibatkan satu bulan penuh aktivitas manajerial untuk memastikan semua anggaran yang diajukan sesuai. Prosesnya menjadi sangat politis karena para manajer bersaing memperebutkan dana yang lebih besar. Pertemuan tanpa akhir berlangsung untuk mengevaluasi proposal dan membenarkan asumsi. Masa waktu biasanya tiga sampai lima tahun. Tahap 3. Perencanaan berorientasi eksternal (strategis): Kecewa (gagal) dengan rencana lima tahun yang sangat politis namun tidak efektif (tahap_2), manajemen puncak mengambil kendali atas proses perencanaan dengan memulai perencanaan strategis. Perusahaan berusaha untuk meningkatkan daya tanggapnya terhadap perubahan pasar dan persaingan dengan cara berpikir strategis. Perencanaan diambil dari tangan manajer tingkat rendah dan dipusatkan pada staf perencanaan yang bertugas mengembangkan rencana strategis untuk korporasi. Konsultan sering menyediakan teknik canggih dan inovatif yang digunakan oleh staf perencanaan untuk mengumpulkan informasi dan memperkirakan tren masa depan. Pakar mantan militer mengembangkan unit intelijen kompetitif. Manajer tingkat atas bertemu setahun sekali di resort “retret” yang dipimpin oleh anggota utama staf perencanaan untuk 10. KEBIJAKAN BISNIS.

mengevaluasi dan memperbarui rencana strategis saat ini. Perencanaan top-down semacam itu menekankan formulasi strategi formal dan membiarkan isu implementasi ke tingkat manajemen yang lebih rendah. Manajemen puncak biasanya mengembangkan rencana lima tahun dengan bantuan konsultan tapi masukan minimal dari tingkat yang lebih rendah. Tahap 4. Manajemen Strategis: Menyadari bahwa bahkan rencana strategi terbaik pun tidak ada gunanya tanpa masukan dan komitmen dari manajer tingkat rendah, manajemen puncak membentuk kelompok perencanaan manajer dan karyawan penting di berbagai tingkatan, dari berbagai departemen dan kelompok kerja. Mereka mengembangkan dan mengintegrasikan serangkaian rencana strategis yang bertujuan mencapai tujuan utama perusahaan. Rencana strategis pada tahap ini merinci isu implementasi, evaluasi, dan pengendalian. Daripada mencoba untuk secara sempurna meramalkan masa depan, lebih baik rencana tersebut menekankan kemungkinan skenario dan strategi kontingensi. Rencana strategis lima tahun yang canggih diganti dengan pemikiran strategis di semua tingkat organisasi sepanjang tahun. Informasi strategis, pada tahap sebelumnya informasi itu tersedia hanya terpusat pada manajemen puncak, tahap 3 ini sudah tersedia melalui jaringan area lokal dan intranet untuk orang-orang di seluruh organisasi. Daripada staf perencanaan terpusat besar, konsultan perencanaan internal dan eksternal tersedia untuk membantu memandu diskusi strategi kelompok. Meskipun manajemen puncak mungkin masih memulai proses perencanaan strategis, strategi yang dihasilkan mungkin berasal dari manapun dalam organisasi. Perencanaan biasanya bersifat interaktif di seluruh level dan tidak lagi top down. Orang-orang di semua tingkatan sekarang terlibat. B. PENGERTIAN STRATEGI DAN MANAJEMEN STRATEGIS Pengertian Strategi Sebelum kita mengetahui tentang manajemen strategis, sebaiknya kita memiliki pemahaman tentang apa strategi itu. Debat awal tentang strategi, istilah militer berdasarkan asal-usulnya, didasarkan pada Sun Tzu, Homer, Euripides dan banyak ahli strategi dan penulis lainnya. Konsep strategi ini secara historis memang berasal dari militer, seperti KEBIJAKAN BISNIS. 11.

yang diungkapkan oleh Von Neumon dan Morgenstren dalam tulisannya “Theory of Games” yang mengandung teori dan konsep strategy. Dari sinilah konsep tersebut kemudian di aplikasikan kedalam dunia bisnis dan dunia kehidupan lainnya seperti politik. Thomas Schelling mengembangkan study dengan judul “The Strategy of Conflict” yang mengungkapkan berbagai unsur strategy yang umum ditemui dalam berbagai aspek kehidupan dalam situasi competitive. Unsur-unsur umum ini adalah prinsip-prinsip dalam bargaining, threats, mutual distrusts, dan balance antara kerjasama dan conflict (Robert M.Grant; 1997; 12-13) Berikut ini beberapa definisi strategi yang walaupun rumusannya bervariasi, nmun memiliki karakteristik dan unsur-unsur yang esensinya sama. 1. Sireen Khemesh Strategi ini dapat didefinisikan sebagai komunitas pengambilan keputusan yang dinamis berdasarkan perspektif jangka panjang, dengan fokus pada hasil akhir, yang menentukan bagaimana suatu entitas akan mencapai tujuannya dan memantau tindakan para pesaingnya. ( http://bozuyuk11.com/bo-zuyuk-ticaret-ve-sanayiodasi-stratejik-planini-hazirladi.html). 2. Michel Porter telah membuat definisi sempit tentang strategi berdasarkan kompetisi. Menurut definisinya, strategi adalah formula luas yang membantu organisasi untuk bersaing, menetapkan tujuan, dan memutuskan kebijakan apa yang akan diperlukan untuk melaksanakan tujuan tersebut. 3. Kenneth Andrews (1980) telah mendefinisikan strategi sebagai pola keputusan dalam suatu organisasi yang merumuskan tujuan, sasaran, dan tujuan serta menghasilkan kebijakan dan rencana prinsip untuk mencapai tujuan tersebut dan mendefinisikan kontribusi ekonomi dan non-ekonomi yang akan diberikannya kepada para pemangku kepentingannya. 4. Alfred D. Chandler (1962), strategi adalah merumuskan tujuan dan sasaran jangka panjang dasar suatu organisasi dan pelaksanaan tindakan dan alokasi sumber daya yang diperlukan untuk melaksanakan tujuan-tujuan ini. 5. David (2011, p18) mengemukakan bahwa strategi merupakan sarana bersama yang memiliki tujuan jangka panjang yang hendak dicapai. Dalam kaitannya dengan suatu bisnis, strategi itu merupakan 12. KEBIJAKAN BISNIS.

seperangkat tindakan yang diambil manajer untuk meningkatkan kinerja perusahaan terhadap pesaing, dapat berupa ekspansi geografis, diversifikasi, akuisisi, pengembangan produk, penetrasi pasar, pengetatan, divestasi, likuidasi dan usaha patungan (joint venture) Menurut Robert M. Grant (1997) menyatakan bahwa strategi adalah suatu rencana keseluruhan dalam memanfaatkan sumber daya untuk memperoleh kedudukan yang menguntungkan dalam persaingan. Suatu strategi akan mampu mecapai keberhasilan, apabila memiliki unusr-unsur utama, yaitu: 1. Strategi ditujukan untuk mencapai tujuan yang jelas dan dalam jangka waktu yang panjang. 2. Strategi didasarkan pada pemahaman yang mendalam terhadap lingkungan eksternal. 3. Strategi didasarkan pada pemahaman yang mendalam mengenai kemampuan internal organisasi maupun individu. 4. Strategi dilaksanakan dengan resolusi, koordinasi serta pemanfaatan yang efektif terhadap kemampuan dan komitmen dari semua anggota organisasi. Peranan Strategi dalam Organisasi Menurut Grant (1997;21–24) beberapa peranan strategi dalam mencapai kesuksesan suatu organisasi, diantaranya; 1. Strategi sebagai pendukung untuk pengambilan keputusan. Pada hakekatnya manusia memiliki rasionalitas yang terbatas untuk menyatukan dan menganalisis semua informasi yang tersedia untuk memilih keputusan yang rasional. Dengan keterbatasan tersebut, maka sebuah strategi diperlukan sebagai cara pemecahan terbaik kedua. Strategi akan menentukan suatu pedoman, peraturan, dam criteria yang dapat digunakan untuk mengambil keputusan dalam organisasi. Strategi digunakan untuk memudahkan pengambilan keputusan bisnis karena strategi digunakan untuk membatasi alternative keputusan yang akan dipilih. 2. Strategi sebagai sarana koordinasi dan komunikasi. Strategi dapat digunakan sebagai alat untuk memperoleh konsistensi dalam keputusan yang diambil oleh berbagai departemen dan. KEBIJAKAN BISNIS. 13.

individu yang ada dalam organisasi. Perkembangan suatu organisasi menyebabkan semakin kompleknya perusahaan, sehingga diperlukan suatu strategi guna memberikan kesamaan arah bagi perusahaan. Oleh karenanya, strategi harus bertindak sebagai mekanisme komunikasi dalam perusahaan. 3. Strategi sebagai target. Konsep strategi digabungkan dengan misi dan visi untuk menentukan dimana perusahaan akan berada dalam masa yang akan datang. Penetapan tujuan tidak hanya dilakukan untuk memberikan arah bagi penyusunan strategi tapi juga untuk membentuk aspirasi bagi perusahaan. Oleh karenanya, strategi dapat berperan sebagai target perusahaan. Pengertian Manajemen Strategis 1. Manajemen strategis (strategic management) didefinisikan sebagai satu set keputusan dan tindakan yang menghasilkan formulasi dan implementasi rencana yang dirancang untuk meraih tujuan suatu perusahaan (Pearce and Robinson, 2008) 2. Manajemen strategis adalah seperangkat keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja jangka panjang suatu perusahaan. Ini mencakup pemindaian lingkungan (baik eksternal maupun internal), formulasi strategi (perencanaan strategis atau jangka panjang), implementasi strategi, dan evaluasi dan kontrol. (Wheelen and Hunger, 2012:53). 3. Fred. R David (2004;5/6) Manajemen Strategis didefinisikansebagai ilmu tentang perumusan, pelaksanaan dan evaluasi keputusankeputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi mencapai tujuanya. Dalam pengertian ini tersirat makna bahwa manajemen strategis terfokus pada upaya memadukan manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan serta system informasi computer untuk mencapai keberhasilan organisasi. 4. LR. Jauch dan W.F Glueck (1999), Manajemen Strategis adalah sejumlah keputusan dan tindakan yang mengarah pada penyusunan suatu strategi atau sejumlah strategi yang efektif untuk membantu mencapai sasaran perusahaan. Proses manajemen strategis ialah cara dengan jalan mana para perencana strategi menentukan sasaran dan mengambil keputusan. 14. KEBIJAKAN BISNIS.

5. Menurut Mudrajad Kuncoro (Strategi Bagaimana Meraih keunggulan; 2006) terdapat dua elemen utama yang merupakan jantung manajemen stratejik, yaitu: a) Pertama, manajemen stratejik memerlukan 3 proses yang berkelanjutan, yaitu: 1) Analisis, bahwa manajemen stratejik menitikberatkan pada analisis hirarkhi tujuan stratejik (visi, misi dan sasaran stratejik), bersamaan dengan analisis lingkungan internal dan eksternal organisasi. 2) Keputusan, menjawab dua pertanyaan dasar, yaitu dalam industry apa seharusnya perusahaan bersaing? dan bagaimana seharusnya perusahaan berkompetisi dalam industry tersebut? 3) Aksi, bahwa perusahaan harus membuat aksi-aksi yang dirasa perlu untuk mengimplementasikan strategi, ini membutuhkan pimpinan untuk mengalokasiskan sumber daya yang diperlukan dan mendesain organisasi agar strategi yang dipilih menjadi sebuah kenyataan. b) Kedua, manajemen stratejik adalah mempelajari mengapa perusahaan mampu mempunyai kinerja yang mengungguli perusahaan lain. Hal ini berarti bahwa manajemen stratejik menintikberatkan dua pertanyaan utama: 1)bagaimana perusahaan harus bersaing dalam rangka menciptakan keunggulan kompetitif di pasar? 2)bagaimana caranya mempertahankan sebuah keuntungan kompetitif yang berkesinambungan, dan bukan hanya bersifat temporer. C. MANFAAT MANAJEMEN STRATEGIS Menjurut R.Jaug dan Glueck (Kebijakan Bisnis,1994) ada beberapa keuntungan penerapan Manajemen Strategis, yakni sebagai berikut: 1) Manajemen strategis membantu perusahaan dalam mengantisipasi keadaan lingkungan yang berubah-rubah, khususnya dalam hal ancaman dan peluang di masa depan. 2) Manajemen strategis menyediakan sasaran yang jelas serta arah untuk masa depan perusahaan. 3) Riset dalam manajemen strategis sudah begitu maju sehingga proses manajemen strategis sangat membantu para manejer. KEBIJAKAN BISNIS. 15.

4) Sebagian besar studi penelitian mengemukakan bahwa bisnis yang menggunakan konsep manajemen strategis ternyata mempunyai keuntungan lebih besar dan berhasil dibanding bisnis yang tidak mengunakannya. Menurut kajian yang dilakukan Fred R David (2012:pp.16–17) dikatakan bahwa secara historis manfaat utama manajemen strategis adalah membantu organisasi merumuskan strategi yang lebih baik melalui pendekatan yang lebih sistimatis, logis dan rasional untuk menentukan pilihan strategi. Penggunaan konsep manajemen strategis memberikan kontribusi penting bagi organisasi terutama proses pengambilan keputusan yang lebih efektif daripada hasil keputusan. Kontribusi yang dihasilkan adalah keuntungan financial dan non financial. 1. Keuntungan financial, perusahaan-perusahaan yang menerapkan manajemen strategis menunjukkan hasil kinerja keuangan jangka panjang yang lebih baik dibanding perusahaan yang tidak menggunakannya. Terbukti bahwa bisnis yang menggunakan konsep manajemen strategis menunjukkan peningkatan yang signifikan dalam penjualan, keuntungan dan produktivitasnya dibandingkan dengan perusahaan yang tidak menggunakan kegiatan perencanaan strategis yang sistematis. 2. Keuntungan non financial seperti; meningkatnya kesadaran mengenai berbagai ancaman eksternal, meningkatnya pemahaman akan strategi-strategi pesaing, meningkatnya produktivitas karyawan, berkurangnya resistensi atau penolakan terhadap perubahan, dan pemahaman yang semakin jelas mengenai hubungan antara kinerja dan imbalan. Manajemen strategis dapat meningkatkan ke-mampuan organisasi untuk mencega masalah karena manajemen strategis dapat mendorong interaksi antar manajemen di seluruh divisi dan tingkat fungsional. Manajemen strategis juga menciptakan keteraturan dan disiplin dalam perusahaan, yang menjadi awal suatu sistem manajerial yang efisien dan efektif. D. TINGKAT MANAJEMEN STRATEGIK Di sebagian besar perusahaan, ada dua tipe utama manajer, yakni general manejer (GM) atau manajer umum, yang memikul tanggung jawab atas kinerja perusahaan secara keseluruhan atau untuk salah 16. KEBIJAKAN BISNIS.

satu dari unit bisnis atau divisi mandiri utamanya, dan manajer fungsional, yang bertanggung jawab untuk mengawasi fungsi tertentu, yaitu, tugas, aktivitas, atau operasi, seperti akuntansi, pemasaran, Riset & Pengembangan, teknologi informasi, atau logistik. Perusahaan adalah kumpulan fungsi atau departemen yang bekerja sama untuk membawa produk atau jasa tertentu ke pasar. Jika sebuah perusahaan menyediakan beberapa jenis produk atau jasa yang berbeda, berarti perusahaan menduplikasi fungsi-fungsi ini dan menciptakan serangkaian divisi mandiri (dimana masing-masing divisi atau unit bisnis memiliki serangkaian fungsi sendiri) untuk mengelola setiap produk atau jasa yang berbeda. Perusahaan seperti ini biasa disebut multidivisional. Para GM dari divisidivisi bertanggung jawab atas lini produk khusus divisi masing-masing. Fokus perhatian utama para GM adalah kesehatan seluruh perusahaan atau divisi di bawah arahan mereka; GM bertanggung jawab untuk memutuskan bagaimana menciptakan keunggulan kompetitif dan mencapai profitabilitas tinggi dengan sumber daya dan modal yang mereka miliki (Charles W. L. Hill and Gareth R. Jones; 2008) Gambar dibawah ini menunjukkan organisasi perusahaan multidivisional, yaitu perusahaan yang bersaing dalam beberapa bisnis produk yang berbeda dan telah menciptakan divisi mandiri untuk mengelola masing-masing. Seperti yang terlihat pada gambar itu, ada tiga tingkat manajemen utama: perusahaan, bisnis, dan fungsional. Manajer umum ditemukan pada dua tingkat pertama, tetapi peran strategis mereka berbeda tergantung pada lingkup tanggung jawab mereka. Gambar I.1 Level Strategy. Sumber: Hill, C., & Jones, G. (2008). Essentials of strategic management. USA: Cengage Learning. KEBIJAKAN BISNIS. 17.

1. Manajemen Tingkat Korporasi (Perusahaan) Manajemen tingkat korporasi terdiri dari kepala eksekutif (CEO), eksekutif senior lainnya, dan dewan direksi. Orangorang ini menempati puncak atau posisi tertinggi dalam pengambilan keputusan organisasi. CEO adalah manajer umum “utama”. Peran manajer tingkat perusahaan adalah mengawasi pengembangan strategi untuk seluruh organisasi, termasuk mendefinisikan tujuan organisasi, menentukan bisnis apa yang seharusnya, mengalokasikan sumber daya di antara bisnis yang berbeda, merumuskan dan menerapkan strategi yang menjangkau unit bisnis, dan memberikan kepemimpinan untuk seluruh organisasi. Dalam suatu bisnis, tanggung jawab strategis utama CEO-nya, adalah menetapkan sasaran strategis keseluruhan, mengalokasikan sumber daya di antara unit bisnis yang berbeda, memutuskan apakah perusahaan harus melepaskan diri dari salah satu bisnisnya, dan menentukan apakah perusahaan tersebut akan memperoleh yang baru. Mengembangkan strategi bersaing di bidang bisnis unit bukan tanggung jawab manejer korporat atau manejer puncak, seperti bisnis jasa keuangan. Pengembangan strategi semacam itu adalah tanggung jawab manajer umum dalam bisnis yang berbeda atau manajer tingkat bisnis. Meski demikian, tanggung jawab CEO untuk menganalisis pemikiran strategis para manajer tingkat bisnis untuk memastikan bahwa manejer tingkat bisnis memang mengejar strategi yang berkontribusi terhadap pemaksimalan profitabilitas jangka panjang. Dan juga untuk melatih dan memotivasi para manajer tingkat bisnis itu, untuk memberi penghargaan kepada mereka karena telah mencapai target atau melebihi target, dan meminta pertanggungjawaban atas kinerja yang buruk. Manajer tingkat perusahaan, dan khususnya CEO, dapat dipandang sebagai agen pemegang saham, artinya tanggung jawab CEO untuk memastikan bahwa strategi perusahaan dan bisnis yang dilaksanakan perusahaan konsisten dengan memaksimalkan profitabilitas dan pertumbuhan laba. CEO kemungkinan besar akan diminta pertanggungjawaban oleh pemegang saham ketika gagal memastikan hubungan strategi dengan kinerja perusahaan jangka panjang. 18. KEBIJAKAN BISNIS.

2. Manajer Tingkat Bisnis Unit bisnis adalah divisi mandiri, yang memiliki departemen keuangan, pembelian, produksi, dan pemasaran tersendiri, yang menyediakan produk atau jasa untuk pasar tertentu. General manajer (GM) di tingkat bisnis adalah kepala divisi. Peran strategis para manajer unit bisnis adalah menerjemahkan pernyataan umum tentang arah dan maksud dari strategi tingkat perusahaan ke dalam strategi konkret untuk unit bisnis. Dengan demikian, GM tingkat korporat memusatkan perhatian pada strategi yang menjangkau setiap bisnis, sedangkan manajer umum tingkat bisnis memusatkan perhatian pada strategi yang ditentukan untuk bisnis tertentu. GM di setiap divisi mengerjakan untuk bisnis mereka perincian model bisnis yang konsisten dengan tujuan memenangkan persaingan. 3. Manajer Tingkat Fungsional Manajer tingkat fungsional bertanggung jawab atas fungsi atau operasi bisnis yang spesifik (sumber daya manusia, pembelian, pengembangan produk, layanan pelanggan, dll.) Ruang lingkup tanggung jawab manajer fungsional pada umumnya terbatas pada satu aktivitas organisasi, sedangkan manajer umum mengawasi operasi seluruh perusahaan atau divisi. Meskipun Manajer fungsional tidak bertanggung jawab atas kinerja keseluruhan organisasi, namun tetap memiliki peran strategis untuk mengembangkan strategi fungsional di wilayahnya yang membantu memenuhi tujuan strategis yang ditetapkan oleh manajer umum tingkat bisnis dan perusahaan. Dalam bisnis kedirgantaraan GE, misalnya, manajer manufaktur bertanggung jawab untuk mengembangkan strategi manufaktur yang konsisten dengan tujuan perusahaan menjadi yang pertama atau kedua dalam industri itu. Selain itu, manajer fungsional menyediakan sebagian besar informasi yang memungkinkan manajer umum tingkat bisnis dan perusahaan untuk merumuskan strategi yang realistis dan dapat dicapai. Memang, karena mereka lebih dekat dengan pelanggan daripada manajer umum pada umumnya, manajer fungsional sendiri dapat menghasilkan ide-ide penting yang selanjutnya dapat menjadi strategi utama bagi perusahaan. Dengan demikian, penting bagi manajer umum. KEBIJAKAN BISNIS. 19.

untuk mendengarkan dengan cermat ide-ide manajer fungsional mereka. Tanggung jawab yang sama besarnya bagi manajer di tingkat operasional adalah implementasi strategi: pelaksanaan rencana tingkat perusahaan dan bisnis. E. TANTANGAN UNTUK MANAJEMEN STRATEGIK Belum lama ini, sebuah perusahaan bisnis bisa sukses dengan hanya berfokus pada pembuatan dan penjualan barang dan jasa di dalam batas-batas nasionalnya. Pertimbangan internasional sangat minim. Keuntungan yang diperoleh dari mengekspor produk ke negeri asing dianggap sebagai melapis kue, namun tidak terlalu penting untuk kesuksesan perusahaan. Perusahaan membuang produk limbah mereka ke sungai atau danau terdekat dan secara bebas mencemari udara dengan asap yang mengandung gas beracun. Menanggapi keluhan, pemerintah akhirnya mengeluarkan undang-undang yang membatasi kebebasan mencemari lingkungan. Tuntutan hukum memaksa perusahaan menghentikan praktik lama. Meskipun demikian, sampai muncul abad ke-21, kebanyakan eksekutif menganggap pengurangan polusi sebagai biaya bisnis yang harus diminimalkan atau dihindari. Daripada membersihkan pabrik manufaktur yang berpolusi, lebih baik mereka sering menutup pabriknya dan memindahkan pabriknya ke negara berkembang dengan pembatasan lingkungan yang lebih sedikit. Keberlanjutan, sebagai istilah, digunakan untuk menggambarkan keunggulan kompetitif, bukan lingkungan. Dampak Globalisasi Hari ini, semuanya telah berubah. Globalisasi, internasionalisasi pasar dan korporasi terpadu, telah mengubah cara perusahaan modern melakukan bisnis. Seperti yang ditunjukkan Thomas Friedman (Wheelen dan Hunger:2012) di The World Is Flat, pekerjaan, pengetahuan, dan modal sekarang dapat bergerak melintasi perbatasan dengan kecepatan jauh lebih tinggi dan friksi yang jauh lebih sedikit daripada yang mungkin terjadi beberapa tahun yang lalu. Ketersediaan logistik dan perbaikan logistik rantai pasokan di seluruh dunia, seperti pengiriman petikemas, berarti bahwa perusahaan sekarang dapat menemukan di mana saja dan bekerja dengan beberapa mitra untuk melayani pasar apapun. Untuk mencapai skala ekonomi yang diperlukan untuk mencapai biaya rendah, 20. KEBIJAKAN BISNIS.

dan dengan demikian harga yang rendah, yang dibutuhkan untuk menjadi kompetitif, perusahaan sekarang memikirkan pasar global daripada pasar nasional. Dengan menggunakan satu divisi internasional untuk mengelola segala sesuatu di luar negara asal, perusahaan besar sekarang menggunakan struktur matriks di mana unit produk terjalin dengan negara atau unit regional. Tugas internasional sekarang dianggap penting bagi siapa pun yang tertarik untuk mencapai manajemen puncak. Dampak Keberlanjutan Lingkungan Kelestarian lingkungan mengacu pada penggunaan praktik bisnis untuk mengurangi dampak perusahaan terhadap alam, lingkungan fisik. Perubahan iklim memainkan peran yang berkembang dalam keputusan bisnis. Ada konsensus yang berkembang di antara perusahaan Pemimpin yang mengambil tindakan terhadap perubahan iklim adalah keputusan bisnis yang bertanggung jawab. Dari pergeseran pasar ke batasan peraturan, perubahan iklim menimbulkan risiko dan peluang nyata yang harus direncanakan perusahaan hari ini, atau berisiko kehilangan keunggulan pada pesaing mereka yang berpikiran lebih maju. Langkah bijaksana yang diambil sekarang untuk mengatasi perubahan iklim dapat memperbaiki posisi persaingan perusahaan dibandingkan dengan rekanrekannya dan memperolehnya di meja untuk mempengaruhi kebijakan iklim. Dengan semakin banyak tindakan di tingkat negara bagian dan meningkatkan kejelasan ilmiah, sekarang saatnya bagi perusahaan untuk menyusun strategi perusahaan yang Selain memahami biaya emisi, setiap perusahaan perlu mengevaluasi kerentanannya. untuk efek terkait iklim seperti pergeseran regional dalam ketersediaan energi dan air, keandalan infrastruktur dan rantai pasokan, dan prevalensi penyakit menular. Dampak perubahan iklim terhadap industri dan perusahaan di seluruh dunia dapat dikelompokkan menjadi enam kategori risiko: peraturan, rantai pasokan, produk dan teknologi, litigasi, reputasi, dan fisik. F. TEORI ADAPTASI ORGANISASI Globalisasi dan kelestarian lingkungan (keberlanjutan) merupakan suatu tantangan nyata bagi manajemen strategis perusahaan bisnis. Bagaimanakah suatu perusahaan dapat melacak semua perubahan kecenderungan (tren) teknologi, ekonomi, politik-legal, dan KEBIJAKAN BISNIS. 21.

sosiokultural di seluruh lingkungan eksternal (dunia) dan bagaimanakah perusahaan melakukan adaptasi (penyesuaian) yang diperlukan? Tantangan ini bukan tugas yang mudah. Berbagai teori telah diajukan untuk menjelaskan bagaimana organisasi dapat beradaptasi terhadap lingkungan organisasi mereka. 1) Teori ekologi populasi, mengusulkan bahwa sebuah organisasi berhasil didirikan di ceruk lingkungan tertentu, organisasi itu tidak dapat menyesuaikan diri dengan perubahan kondisi. Inersia (kelembaman) mencegah organisasi dari perubahan. Perusahaan mengganti (diakuisisi atau bangkrut) dengan organisasi lain yang lebih sesuai dengan lingkungan baru. Meskipun teori ini populer dalam sosiologi, penelitian gagal mendukung argumen tentang ekologi populasi. 2) Teori institusi mengusulkan agar organisasi dapat dan menyesuaikan diri dengan perubahan kondisi dengan meniru organisasi sukses lainnya. Banyak contoh dapat ditemukan dari perusahaan yang telah menyesuaikan diri dengan keadaan yang berubah dengan meniru strategi dan teknik manajemen perusahaan yang dikagumi. Namun, teori tersebut tidak menjelaskan bagaimana atau oleh siapa strategi baru yang berhasil dikembangkan di tempat perusahaan pertama. 3) Perspektif pilihan strategis, melangkah lebih jauh dengan mengusulkan agar organisasi tidak hanya beradaptasi dengan lingkungan yang terus berubah, namun juga memiliki kesempatan dan kekuatan untuk membentuk kembali lingkungan mereka. Perspektif ini didukung oleh penelitian yang menunjukkan bahwa keputusan manajemen perusahaan setidaknya memiliki dampak yang sama terhadap kinerja perusahaan sebagai faktor industri secara keseluruhan. Karena penekanannya pada manajer membuat keputusan strategis yang rasional, perspektif pilihan strategis adalah yang dominan diambil dalam manajemen strategis. 4) Teori pembelajaran organisasi berpandangan bahwa bahwa adaptasi adalah proses yang dinamis cocok dengan pandangan teori pembelajaran organisasi, yang mengatakan bahwa organisasi menyesuaikan diri dengan lingkungan yang berubah dan menggunakan pengetahuan secara ofensif untuk 22. KEBIJAKAN BISNIS.

meningkatkan kesesuaian antara dirinya dan lingkungannya. Perspektif ini memperluas perspektif pilihan strategis untuk melibatkan orang-orang di semua tingkatan yang terlibat dalam memberikan masukan ke dalam keputusan strategis. adalah Model dari Wheelen-Hunger (1984)STRATEGIS G. MODEL MANAJEMEN. Model Manajemen Strategis Gambar I.1(Perencanaan Strategis) yang dikemukakan para pakar manajemen strategis, diantaranya adalah MODEL MANAJEMEN STRATEGIS Model dari Wheelen-Hunger (1984) ( Wheelen-Hunger ) Gambar I.2 Model Manajemen Strategis Analisis Lingkungan Eksternal: 1. Umum 2. Tugas Internal: 1. Struktur 2. Culture 3. Resourches. Formulasi Strategi. M I S i. T U J U A N. S T R A T E G I E S. Implementasi Strategi. P O L I C I E S. P R O G R A M. B U D G E T S. P R O S E D U R. Evaluasi Dan Control P E R F O R M A N C E. Umpan Balik. Agar lebih jelas mengenai proses manejemen strategis diatas, maka dapat diberikan penjelasan sebagai rincian berikut. Analisis Lingkungan Pemindaian lingkungan adalah pemantauan, evaluasi, dan penyebarluasan informasi dari lingkungan eksternal dan internal kepada orang-orang penting di dalam perusahaan. Tujuannya adalah untuk mengidentifikasi faktor strategis - elemen eksternal dan internal yang akan menentukan masa depan korporasi. Cara termudah untuk melakukan pemindaian lingkungan adalah melalui analisis SWOT. SWOT adalah akronim yang digunakan untuk menggambarkan Strengths, Weaknesses, Opportunities, dan Threats tertentu yang merupakan faktor strategis bagi perusahaan tertentu. Lingkungan eksternal terdiri dari variabel (Opportunities and Threats) yang berada di luar organisasi dan tidak biasanya berada dalam kendali manajemen puncak jangka pendek. Variabel-variabel ini membentuk. KEBIJAKAN BISNIS. 23.

konteks di mana perusahaan itu ada. Gambar 1-3 menggambarkan variabel lingkungan utama. Mereka mungkin merupakan kekuatan umum dan kecenderungan di dalam lingkungan alami atau sosial atau faktor spesifik yang beroperasi dalam lingkungan tugas spesifik sebuah organisasi - sering disebut industrinya. (Variabel eksternal ini didefinisikan dan dibahas secara lebih rinci di Bab 4.) Lingkungan internal perusahaan terdiri dari variabel (Strengths and Weaknesses) yang berada dalam organisasi itu sendiri dan biasanya tidak berada dalam kendali manajemen puncak jangka pendek. Variabel ini membentuk konteks dimana pekerjaan dilakukan. Mereka mencakup struktur perusahaan, budaya, dan sumber daya. Kekuatan kunci membentuk serangkaian kompetensi inti yang dapat digunakan perusahaan untuk mendapatkan keunggulan kompetitif. (Variabel internal dan kompetensi inti ini didefinisikan dan dibahas lebih rinci pada Bab 5.) Tahap ini perusahaan melakukan analisis dan diagnosis terhadap lingkungan perusahaan guna mengetahui ancaman dan peluang eksternal serta kekuatan dan kelemahan internal, untuk mengetahui dampak dan manfaatnya terhadap perusahaan. Formulalsi Strategi Perumusan strategi adalah pengembangan rencana jangka panjang untuk pengelolaan peluang dan ancaman lingkungan yang efektif, mempertimbangkan kekuatan dan kelemahan perusahaan (SWOT). Ini termasuk menentukan misi perusahaan, menentukan tujuan yang dapat dicapai, mengembangkan strategi, dan menetapkan pedoman kebijakan. Misi. Misi organisasi adalah tujuan atau alasan keberadaan organisasi. Misi menceritakan apa yang diberikan perusahaan kepada masyarakat, baik layanan seperti pembersihan rumah ataupun produk seperti mobil. Pernyataan misi yang disusun dengan baik mendefinisikan tujuan mendasar dan unik yang membedakan perusahaan dengan perusahaan lain dan mengidentifikasi cakupan atau domain operasi perusahaan dalam hal produk (termasuk layanan) yang ditawarkan dan pasar yang dilayani. Pernyataan misi juga dapat mencakup nilai dan filosofi perusahaan tentang bagaimana menjalankan bisnis dan memperlakukan karyawannya. Beberapa orang suka menganggap visi dan misinya sebagai dua konsep yang berbeda: Misi menggambarkan apa itu 24. KEBIJAKAN BISNIS.

organisasi sekarang; Visi menggambarkan apa yang organisasi inginkan. Kami. Wheelen dan Hunger (2012) lebih suka menggabungkan gagasan ini ke dalam satu pernyataan misi, dan beberapa perusahaan lebih memilih untuk memberi daftar nilai dan filosofi mereka dalam berbisnis dalam terbitan terpisah. Tujuan. Tujuan adalah hasil akhir dari kegiatan yang direncanakan. Mereka harus dinyatakan sebagai kata kerja tindakan dan memberi tahu apa yang harus dilakukan, kapan dan diukur jika memungkinkan. Pencapaian tujuan perusahaan harus menghasilkan pencapaian misi perusahaan. Strategi. Strategi perusahaan membentuk rencana induk komprehensif yang menyatakan bagaimana korporasi akan mencapai misinya dan tujuannya. Strategi ini untuk memaksimalkan keunggulan kompetitif dan meminimalkan kerugian kompetitif. Perusahaan bisnis yang khas biasanya mempertimbangkan tiga jenis strategi: korporat, bisnis, dan fungsional. 1. Corporate strategy (Strategi perusahaan) adalah startegi yang disusun untuk menjawab dua pertanyaan dasar, yaitu; kegiatan bisnis apa yang diunggulkan untuk dapat bersaing, dan bagaimana masing-masing kegiatan bisnis tersebut dapat dilakukan terintegrasi. Strategi perusahaan biasanya sesuai dalam tiga kategori utama stabilitas, pertumbuhan, dan penghematan. 2. Business strategy (Strategi bisnis) biasanya terjadi di tingkat unit bisnis atau produk, dan menekankan pada peningkatan posisi kompetitif produk atau jasa perusahaan di industri atau segmen pasar tertentu yang dilayani oleh unit bisnis tersebut. Strategi bisnis mungkin sesuai dalam dua kategori keseluruhan, strategi kompetitif dan kooperatif. 3. Functional strategy (Strategi fungsional) adalah strategi yang lebih bersifat operasional, dapat menciptakan kerangka untuk manajemen masing-masin fungsi – seperti; pemasaran, produksi, keuangan dsb – sehingga sesuai dengan strategi tingkat bisnis, untuk mencapai tujuan dan strategi perusahaan dan unit bisnis dengan memaksimalkan produktivitas sumber daya. KEBIJAKAN BISNIS. 25.

Implementasi Strategi. Menunjukkan proses bagaimana melaksanakan strategi yang telah diformulasikan dengan tindakan nyata atau strategi yang dipilih kemudian selanjutnya dilaksanakan. Evaluasi Strategi. Setiap strategi yang sudah dilaksanakan perlu dilakukan penilaian, apakah strategi tersebut sudah sesuai dengan tujuan perusahaan, jika tidak, berarti terjadi penyimpangan, Tahap ini lebih dimaksudkan untuk lebih mengefektifkan strategi yang sudah dipilih. H. PENDEKATAN PENGAMBILAN KEPUTUSAN. Menurut LR. Jauch dan W.F Glueck (1999) dalam proses pengambilan keputusan, pimpinan dapat menggunakan beberapa pendekatan sebagai berikut; 1. Pengambil keputusan yang Rasional-Analitis. Pengambil keputusan merupakan seorang aktor yang tindak tanduknya bukan saja cerdas tetapi juga rasional. Aktor memilih keputusan dengan penuh kesadaran tentang semua alternatif yang mungkin ada untuk mendapatkan keuntungan maksimum. Oleh karena itu, pengambil keputusan mempertimbangkan semua alternatif dan segala akibat dari pilihan yang dapat diambilnya, menyusun 26. KEBIJAKAN BISNIS.

segala akibatnya dengan memperhatikan skala pilihan yang pasti, dan memilih alternatif yang memberikan hasil maksimum. Ini merupakan teori keputusa tertua. Keputusan ini menggambarkan pendekatan rasional, sadar, sistematis dan analitis. 2. Pengambil keputusan yang Intuitif-Emosional. Lawan dari pengambil keputusan yang rasional adalan pengambil keputusan yang intuitif. Pengambil keputusan ini menyukai kebiasaan dan pengalaman, perasaan yang mendalam, pemikiran dan naluri yang reflektif, dengan menggunakan proses alam bawah sadar. Proses ini dapat didorong oleh naluri, orientasi kreatif, dan konfrontasi kreatif. Pengambil keputusan intuitif mempertimbangkan sejumlah alternatif dan peluang, secara serempak meloncat dari satu langkah analisis atau mencari yang lain dan kembali lagi. 3. Pengambil keputusan secara Politis-Perilaku Pengambil keputusan yang sesungguhnya harus mempertimbangkan sejumlah tekanan dari orang lain (stekholders) yang terpengaruh oleh keputusan tersebut, denan suatu asumsi bahwa organisasi saling mempengaruhi dengan factor lingkungan (pemillik, serikat buruh, pemerintah, konsumen, pesaing dan pemasok). Untuk men kenyataan ini, pengambil keputusan harus melakukan tindakan sulapan untuk memenuhi keinginan berbagai unsur. Dengan kompromi politis, mereka berusaha menggabungkan kehendak yang bersaing ini sehingga muncullah penggabungan kepentingan yang akan menunjang keputusan. Keputusan diambil kalau beberapa orang yang terlibat dalam proses itu menyetujui bahwa mereka telah menemukan pemecahan. Mereka melakukan hal ini dengan saling menyesuaikan diri dan saling berunding mengikuti peraturan permainan cara mengambil keputusan dalam organisasi pada masa yang lalu. Pengambil keputusan harus mempertimbangkan apakah hasil keputusan itu dapat dilaksanakan secara politis. Sintesa dari ke tiga pendekatan tersebut berkembang pendekatan “Keputusan Strategis”, merupakan sarana untuk mencapai tujuan yang mempertimbangkan ke tiga model keputusan diatas. Pengambilan keputusan merupakan proses bertahap, dikatakan efektif bilamana pengambil keputusan memadukan pendekatan rasional dan intuitif untuk mengatasi masalah yang kompleks dan tidak terstruktur. Dan juga mempertimbangkan segi politis dari keputusan itu.. KEBIJAKAN BISNIS. 27.

Komponen Proses Pengambilan Strategis Gambar I.3 Komponen Proses Pengambilan Strategis. Analitis-Perilaku. AnalitisPolitis. AnalitisRasional. Istilah-Istilah Kunci dalam Manajemen Strategis 1. Perencana Strategi, yaitu orang-orang yang paling bertanggung jawab atas keberhasilan atau kegagalan suatu organisasi. Mereka memegang jabatan seperti; Direktur Utama atau chief executive officer, Wakil direktur senior dan wakil director. Jika perusahaan dibagi menjadi unit bisnis strategis atau divisi operasi, maka orang yang mengepalai unit ini juga merupakan manejer strategis karena bertanggungjawab atas keuntungan dan kerugian atas unit perusahaan. Perencana strategi memiliki perbedaan dalam merumuskan keputusan, karena adanya perbedaan sikap, nilai dan keberanian mengambil resiko. Berdasarkan analisis terhadap kegagalan perencana strategi, ditemukan bahwa kegagalan tersebut disebabkan kesalahan menerapkan strategi:: 1) Perusahaan akan gagal kalau perencana strategi yang berkuasa menciptakan strategi yang terlalu berambisi dan kurang berhati-hati dan tidak mengindahkan gejala lingkungan. Perencana strategi serupa ini tidak mengembangkan system manajemen strategi secara memadai. 2) Perusahaan akan gagal kalau perencana strategi yang berkuasa menolak mengubah strategi lama. Hal ini terjadi karena perencana strategi tidak menerima pendapat dari bawahan dan tidak meneliti linkungannya sendiri. 3) Perusahaan akan gagal kalau pimpinan strategi tidak menciptakan strategi.Perencana strategi mengharapkan perusahaan akan berjalan dengan sendirinya tanpa adanya strategi. 28. KEBIJAKAN BISNIS.

2. Pernyataan Visi dan Misi 1) Pernyataan visi merupakan langkah pertama dalam proses perencanaan strategi, yang ingin menjawab pertanyaan “Ingin Menjadi apakah kita ini”. Kebanyakan visi tidak lebih satu kalimat, contoh; pernyataan visi “keberadaan kami untuk membantu anda”. 2) Pernyataan Misi merupakan pernyataan jangka panjang yang membedakan suatu bisnis dari bisni serupa lainnya. Pernyataan misi mengindentifikasi lingkup operasi-operasi perusahaan dalam hal produk dan pasar. Pernyataan misi menjawab pertanyaan mendasar yang dihadapi oleh semua perencana strategi, yaitu “apakah bisnis kita?”. Pernyataan misi secara umum memetakan arah masa depan suatu organisasi. 3. Peluang dan Ancaman Eskternal, adalah merujuk pada peristiwa dan kecenderungan ekonomi, social, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintahan, teknologi dan persaingan yang dapat menguntungkan atau merugikan suatu operasi organisasi secara signifikan di masa depan. 4. Kekuatan dan Kelemahan Internal, merupakan segala kegiatan yang dilakukan dalam kendali organisasi yang bisa dilakukan secara efektif atau tidak efektif, diantaranya; kegiatan manajemen, pemasaran, keuangan, sumber daya manusia dsb. 5. Tujuan Jangka Panjang. Tujuan adalah hasil tertentu yang perlu dicapai organisasi dalam rangka mewujudkan pencapaian misi utamanya. Tujuan jangka panjang menunjukkan hasil tertentu yang ingin dicapai dalam waktu lebih dari satu tahun.. Tujuan sangat penting untuk keberhasilan organisasi karena 1)tujuan membantu mendefinisikan organisasi dalam lingkungannya, 2)menetapkan tujuan, perusahaan dapat menarik atau merekrut orang yang mengenali tujuan ini sehigga mau bekerja untuk perusahaan, 3)tujuan membantu mengkoordinasi keputusan dan pengambil keputusan., 4)tjuan dapat mengurangi pertentangan dalam pengambilan keputusan jika semua karyawan memahami tujuan perusahaan, 5)tujuan menyediakan norma untuk menilai pelaksanaan prestasi organisasi. 6)tanpa tujuan, organisasi tidak mempunyai dasar yang jelas untuk menilai keberhasilannya, 7)tujuan merupakan. KEBIJAKAN BISNIS. 29.

sasaran yang lebih nyata daripada pernyataan misi. 6. Strategi, yaitu suatu cara untuk mencapai tujuan-tujuan jangka panjang atau sebagai sarana yang digunakan untuk mencapai tujuan akhir 7. Sasaran Tahunan, yaitu tolak ukur jangka pendek yang harus dicapai organisasi untuk mencapai tujuan-tujuan jangka panjangnya. Seperti halnya tujuan jangka panjang, sasaran tahunan haruslah menantang, dapat diukur, kuantitatif, konsisten, realistis dan berprioritas. Pada organisasi besar, tujuan tersebut harus ditetapkan pada tingkat korporat, divisi dan fungsional. Sasaran tahunan harus dapat dipandang dari segi pencapaian manajemen, pemasaran, keuangan, SDM dsb. Serangkaian sasaran tahunan dibutuhkan untuk setiap tujuan jangka panjang. Sasaran tahunan sangat penting dalam pelaksanaan strategi, sedangkan tujuan jangka panjang sangat penting dalam perumusan strategi. Sasaran tahunan merupakan dasar untuk mengalokasikan sumber daya..Contoh pertumbuhan laba sebesar 20% atau memperoleh ROI sebesar 20%. 8. Kebijakan adalah cara mencapai sasaran tahunan. Kebijakan meliputi pedoman, aturan-aturan dan prosedur yang ditetapkan untuk mendukung usaha-usaha mencapai tujuan-tujuan yang ditetapkan. Kebijakan menunjukkan bagaimana sumber daya dialokasikan dan bagaimana tugas-tugas harus dilaksanakan agar manajer fungsional dapat melaksanakan strategi dengan sebaikbaiknya.. 30. KEBIJAKAN BISNIS.

BAB II. ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL DAN INDUSTRI. Untuk menjadi sukses berkelanjutan dari waktu ke waktu, sebuah organisasi dituntut harus selaras dengan lingkungan eksternal. Harus ada kecocokan strategis antara keinginan atau tuntutan lingkungan dengan apa yang ditawarkan perusahaan, serta antara apa kebutuhan perusahaan dan apa dapat diberikan lingkungan. Persoalannya adalah bagaimana perusahaan dapat menyesuaikan organisasi dengan kebutuhan lingkungan, mengingat kondisi lingkungan terus mengalami perubahan. Bahkan perubahan lingkungan dapat mengarah kepada ketidakpastian lingkungan. Dalam menghadapi kondisi lingkungan organisasi yang dinamis ini, perusahaan akan terus berusaha untuk mensinkronisasikan organisasi dengan karakteristik lingkungan organisasi yang dihadapinya. Di satu sisi, lingkungan organisasi menghasilkan ketidakpastian lingkungan, artinya lingkungan menjadi ancaman bagi manajer strategis karena dianggap menghambat kemampuan perusahaan untuk mengembangkan strategi korporasi untuk menjaga kontinuitas korporasi dengan cara menciptakan kesetimbangan dengan tuntutan dan kebutuhan lingkungan eksternal. Di sisi lain, lingkungan organisasi memberikan suatu kesempatan atau peluang bagi organisasi untuk dimanfaatkan untuk kepentingan organisasi, hal ini dapat direalisasikan dengan pengambilan keputusan memiliha strategi korporasi yang tepat dan efektif. Dengan demikian, dapat dikatakan bahwa memilih strategi korporasi yang efektif sangat ditentukan oleh kemampuan perusahaan menganalisis atau scanning lingkungan eksternal agar jelas factor-faktor mana saja dari lingkungan berperan sebagai ancaman dan peluang. A. PENGERTIAN ANALISIS LINGKUNGAN Sebelum organisasi memulai perumusan strategi, terlebih dahulu harus melakukan scan atau analisis (Wheelen;2012) atau audit (Fred. KEBIJAKAN BISNIS. 31.

David; 2011) terhadap lingkungan eksternal guna mengidentifikasi kemungkinan peluang dan ancaman dan terhadap lingkungan eksternal untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan lingkungan eksternal. Scanning atau analisis lingkungan adalah pemantauan, evaluasi, dan penyebaran informasi dari lingkungan eksternal kepada orang-orang terpenting di dalam korporasi. Korporasi menggunakan analisis ini untuk menghindari kejutan strategis dan memastikan kesehatan jangka panjangnya (Wheelen and Hunger;2012) Menurut Fred R. David (2011:61) tujuan analisis lingkungan eksternal adalah untuk mengembangkan daftar peluang yang terbatas yang dapat memberikan keuntungan dan daftar ancaman perusahaan yang harus dihindari. Analisis atau scan eksternal tidak ditujukan untuk mengembangkan daftar lengkap dari setiap faktor yang mungkin dapat mempengaruhi kinerja bisnis, tetapi lebih bertujuan untuk mengidentifikasi “variabel kunci” yang memberikan respons yang dapat ditindaklanjuti oleh perusahaan. Mungkin sebagai pertimbangan rasional bahwa pengungkapan semua factor eksternal bukan berarti semua ancaman diantisipasi atau peluang dimanfaatkan, karena keterbatasan pembiayaan dalam mengantisipasi atau memanfaatkan peluang yang ada. Perusahaan harus dapat merespon baik secara agresif maupun defensif terhadap faktor-faktor tersebut dengan merumuskan strategi yang memanfaatkan peluang eksternal atau meminimalkan dampak ancaman potensial. Jauch dan Glueck (1999) secara lebih jelas dan terperinci mengemukakan aspek analisis sebagai suatu proses yang digunakan perencana strategi untuk memantau sector lingkungan guna menentukan peluang atau ancaman terhadap kinerja perusahaan. Proses analisis perlu dilanjutkan dengan kegiatan melaksanakan diagnosis terhadap hasil analisis, guna memutuskan faktor-faktor kunci yang dinilai penting dan kuat mempengaruhi kinerja perusahaan (factor peluang dan ancaman). Scanning atau analisis lingkungan eksternal bertujuan untuk menentukan peluang atau ancaman sampai ke pangkalnya, agar dapat dirumuskan strategi yang dapat memanfaatkan peluang dan menghindari atau mengurangi dampak ancaman atau ketidakpastian lingkungan. Kesesuaian strategi perusahaan dengan lingkungan eksternal akan dapat menghindari perusahaan mengalami gejolak atau kegagalan, sehingga pada akhirnya strategi perusahaan akan mendapatkan keberhasilan. 32. KEBIJAKAN BISNIS.

Penelitian telah menemukan adanya hubungan positif antara scanning lingkungan dan keuntungan korporasi. Menurut survei 2008 oleh McKinsey & Company, sekitar 70% eksekutif di seluruh dunia menyatakan bahwa tren sosial, lingkungan, dan bisnis global semakin penting bagi strategi perusahaan (Stephenson and A. Pandit, 2008) Beberapa alasan suatu perusahaan melakukan analisis dan scanning lingkungan oganisasi (Glueck dan Kaufman, 1982): 1. Menentukan faktor-faktor lingkungan eksternal yang menjadi kendala terhadap pelaksanaan strategi dan tujuan perusahaan saat ini, atau terjadinya penyimpangan. 2. Menentukan faktor-faktor lingkungan yang memberikan peluang pencapaian tujuan yang lebih besar dengan menyesuaikan dengan strategi perusahaan. 3. Memberi kesempatan untuk mengantisipasi peluang dan ancaman, dan membuat strategi untuk merespon peluang dan mengubah ancaman menjadi keuntungan. 4. Agar strategi perusahaan sesuai dengan kebutuhan dan tuntutan lingkungan, maka diperlukan perubahan strategi perusahaan. B. PROSES PENYELELNGGARAANANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL Untuk melakukan analisis atau audit eksternal, perusahaan harus mengumpulkan intelijen dan informasi kompetitif mengenai tren ekonomi, sosial, budaya, demografis, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, dan teknologi. Keterlibatan individu (manejer dan karyawan) dapat diminta untuk memantau berbagai sumber informasi, seperti majalah utama, jurnal perdagangan, dan surat kabar atau berita industri. Orang-orang ini dapat mengirimkan laporan analisis berkala kepada manajer yang bertugas melakukan anallisis eksternal. Pendekatan ini memberikan arus informasi strategis yang berkesinambungan dan melibatkan banyak individu dalam proses anaalisis eksternal. Fasiltas internet menyediakan berbagagai sumber lain untuk mengumpulkan informasi strategis, seperti perpustakaan perusahaan, universitas, dan perpustakaan umum. Pemasok, distributor, tenaga penjualan, pelanggan, dan pesaing mewakili sumber informasi penting lainnya. Setelah informasi dikumpulkan, harus diasimilasi dan dievaluasi. Pertemuan atau rangkaian pertemuan para manajer diperlukan untuk KEBIJAKAN BISNIS. 33.

secara kolektif mengidentifikasi peluang dan ancaman terpenting yang dihadapi perusahaan. Faktor eksternal utama ini harus dicantumkan di flip chart atau papan tulis. Daftar prioritas faktor-faktor ini dapat diperoleh dengan meminta agar semua manajer menentukan faktorfaktor yang diidentifikasi, dari 1 untuk peluang/ancaman yang paling penting sampai 20 untuk peluang/ancaman yang paling tidak penting. Faktor eksternal utama ini dapat bervariasi dari waktu ke waktu oleh industri. Hubungan dengan pemasok atau distributor seringkali merupakan faktor penentu keberhasilan. Variabel lain yang umum digunakan meliputi pangsa pasar, luasnya produk pesaing, ekonomi dunia, afiliasi asing, keunggulan akun proprietary dan kunci, daya saing harga, kemajuan teknologi, pergeseran populasi, tingkat suku bunga, dan pengurangan polusi. Freund menekankan bahwa faktor eksternal utama (key factors) ini harus (1) penting untuk mencapai tujuan jangka panjang dan tahunan, (2) dapat diukur, (3) berlaku untuk semua perusahaan pesaing, dan (4) hierarkis dalam artian beberapa akan berkaitan dengan keseluruhan perusahaan dan orang lain akan lebih terfokus pada area fungsional atau divisi. Daftar akhir faktor eksternal kunci yang paling penting harus dikomunikasikan dan didistribusikan secara luas di dalam organisasi. Peluang dan ancaman bisa menjadi faktor eksternal utama (Fred R. David;2011) C. MENGIDENTIFIKASI VARIABEL LINGKUNGAN EKSTERNAL Untuk memahami lingkungan eksternal, seorang manejer strategik sangat penting menyadari bahwa banyak variabel dalam lingkungan alam (natural environment), sosial (societal environment) dan tugas (task environment) yang mempengaruhi kinerja perusahaan. Lingkungan alam meliputi sumber daya fisik, satwa liar, dan iklim yang merupakan bagian yang melekat dari keberadaan kehidupan di Bumi. Faktor-faktor ini membentuk suatu sistem ekologi kehidupan yang saling terkait. Lingkungan sosial adalah sistem sosial manusia yang mencakup kekuatan umum yang tidak langsung menyentuh pada kegiatan jangka pendek dari operasi organisasi dan dapat atau sering mempengaruhi keputusan jangka panjang. Faktor-faktor ini mempengaruhi berbagai industry, diantaranya sebagai berikut: 34. KEBIJAKAN BISNIS.

a) Kekuatan ekonomi yang mengatur pertukaran bahan, uang, energi, dan informasi. b) Kekuatan teknologi yang menghasilkan penemuan pemecahan masalah. c) Kekuatan politik-hukum yang mengalokasikan daya dan menyediakan membatasi dan melindungi hukum dan peraturan. d) Kekuatan sosial budaya yang mengatur nilai-nilai, adat istiadat, dan kebiasaan masyarakat. Gambar II.1 Lingkungan Bisnis. Lingkungan tugas meliputi elemen-elemen atau kelompok yang secara langsung mempengaruhi kinerja perusahaan dan pada gilirannya, elemen atau kelompok tersebut dapat dipengaruhi oleh perusahaan. Elemen lingkungan tugas ini terdiri dari; pemerintah, masyarakat lokal, pemasok, pesaing, pelanggan, kreditur, karyawan/serikat buruh, kelompok minat khusus, dan asosiasi perdagangan. Lingkungan tugas perusahaan secara khususs adalah lingkungan industry, yaitu lingkungan di mana perusahaan beroperasi. Analisis lingkungan industri ini dipopulerkan oleh Michael Porter, mengacu pada proses pemeriksaan atau pengkajian terhadap faktor utama dalam lingkungan tugas perusahaan. Lingkunan alami, sosial, dan tugas harus dipantau untuk mendeteksi. KEBIJAKAN BISNIS. 35.

faktor-faktor strategis yang mungkin memiliki dampak yang kuat pada keberhasilan perusahaan atau kegagalan perusahaan di masa depan. Perubahan lingkungan alam biasanya mempengaruhi perusahaan bisnis, pertama melalui dampaknya pada lingkungan sosial dalam hal ketersediaan sumber daya dan biaya, dan kemudian pada lingkungan tugas dampaknya dalam hal pertumbuhan atau penurunan industri tertentu. 1. Scanning Lingkungan Alam (Natural) Memindai lingkungan alam mencakup sumber daya fisik, margasatwa, dan iklim yang merupakan bagian inheren keberadaan di Bumi (Wheelen and Hunger;2012) Lingkungan alam dipandang sebagai sumber bebas, sesuatu yang harus diambil atau diperangi, seperti tanah yang bisa ditambang, tambang berlian, pelabuhan air dalam, atau air tawar. Alam dapat dikendalikan oleh seseorang atau entitas, karena sumber daya ini dianggap sebagai aset (harta) dan karenanya dihargai sebagai bagian dari sistem ekonomi secara umum. Efek samping dari penguasaan alam, diantaranya; polusi, dianggap eksternalitas maka biaya tidak termasuk dalam sistem akuntansi bisnis perusahaan, namun dampaknya dirasakan oleh pihak lain. Akhirnya, eksternalitas ini diidentifikasi oleh pemerintah, yang mengeluarkan peraturan untuk memaksa perusahaan bisnis menangani efek samping dari aktivitas mereka. Menurut pendapat Stead and J. G. Stead (dalam Wheelen and Hunger; 2012) bahwa konsep keberlanjutan merupakan kemampuan perusahaan untuk terus memperbarui dirinya sendiri untuk kemampuan jangka panjang, kemampuan ini bukan hanya bergantung pada kemampuan sistem pengendalian internal tetapi juga bergantung pada ekosistem alami dimana perusahaan tersebut beroperasi. Mungkin kegiatan pengabdian bisnis kepada masyarakat sekitar lingkungan yang alami telah dilakukan sebelumnya, yang didorong oleh kekurangan air dan kesehatan. Global warming berarti bahwa aspek-aspek alamiah lingkungan, seperti permukaan laut, cuaca, dan iklim, semakin meningkatkan ketidakpastian. Di dunia yang peduli dengan pemanasan global, perusahaan harus mengukur dan mengurangi jejak karbonnya jumlah gas rumah kaca yang dipancarkan ke udara. Penelitian . F. Montabon, R. Sroufe, dan R. Narasimhan (dalam Wheelen and Hunger; 2012) menunjukkan bahwa scanning pasar pada lingkungan hidup 36. KEBIJAKAN BISNIS.

secara relatif terkait dengan kinerja yang sesungguhnya karena pengelolaan bantuan mengidentifikasi peluang untuk memenuhi permintaan pasar masa depan berdasarkan produk atau proses yang ramah lingkungan. 2. Scanning Lingkungan Sosial Jumlah faktor strategis yang mungkin terjadi di lingkungan sosial masyarakat sangat tinggi, jumlahnya menjadi sangat besar ketika disadari bahwa secara umum setiap negara di dunia dapat menyajikan kekuatan kekuatan sosialnya yang unik, meskipun mirip tetapi sesungguhnya sangat berbeda. Misalnya, meskipun Korea dan China bersama-sama mendiami kawasan Asia Pasifik dengan Thailand, Taiwan, dan Hong Kong (memiliki banyak nilai budaya yang serupa), mereka memiliki pandangan yang sangat berbeda mengenai peran bisnis di masyarakat. Di Korea dan China umumnya meyakini bahwa peran bisnis terutama berkontribusi pada pembangunan nasional; Namun di Hong Kong, Taiwan, dan Thailand ( hingga tingkat yang lebih rendah di Filipina, Indonesia, Singapura, dan Malaysia), peran bisnis terutama menghasilkan keuntungan bagi pemegang saham (Lasserre and Probert; 1994 dalam Wheelen and Hunger; 2012) Perbedaan tersebut diterjemahkan ke dalam peraturan perdagangan yang berbeda antar negara dan berbagai kesulitan dalam pemulangan keuntungan (pengalihan keuntungan dari anak perusahaan asing ke kantor pusat perusahaan) dari satu kelompok negara Pasifik ke negara lain. Gambar II.2. KEBIJAKAN BISNIS. 37.

Seperti ditunjukkan pada gambar diatas, perusahaan besar mengkategorikan lingkungan sosial masyarakat di satu wilayah geografis ke dalam empat bidang dan memfokuskan pemindaian atau analisis kecenderungan lingkungan di setiap bidang yang memiliki relevansi korporat. Dengan memasukkan tren (kecenderungan) dari lingkungan sosial masyarakat, maka berarti pelaksanaan pemeriksaan kekuatan lingkungan Sosiokultural, Teknologi, Ekonomi, Ekologi, dan Politiklegal. Dengan demikian, jelas bahwa tren (kecenderungan) dalam satu bidang mungkin sangat penting bagi perusahaan dalam satu industri namun kurang penting bagi perusahaan di industri lain. 1. Faktor Ekonomi. Tren di bidang ekonomi memiliki dampak nyata pada aktivitas bisnis, misalnya, kenaikan suku bunga berarti lebih sedikit penjualan peralatan utama rumah tangga, Kenaikan suku bunga cenderung tercermin pada tingkat suku bunga KPR yang lebih tinggi. Karena tingkat suku bunga KPR yang lebih tinggi meningkatkan biaya pembelian rumah, akibataynya permintaan terhadap rumah baru dan bekas cenderung turun. Oleh karena kebanyakan peralatan rumah tangga utama dijual saat orang mengganti rumah, pengurangan penjualan rumah cenderung menyebabkan terjadinya penurunan penjualan kulkas, kompor, dan mesin pencuci piring (peralatan rumah tangga) dan mengurangi keuntungan semua pengusaha di sector industri peralatan rumah tangga. Perubahan kenaikan mata uang dollar ($) terhadap rupiah (Rp) dapat mengakibatkan komponen bahan impor mengalami kenaikan, sehingga biaya produksi meningkat dan selanjutnya menyebabkan harga produk juga ikut naik. Permintaan terhdap produk yang mengalami peningkatan harga mengalami penurunan, dan pada akhirnya keuntungan perusahaan turun. Demikian juga halnya perubahan harga minyak memiliki dampak yang sama terhadap beberapa industri, mulai dari industri kemasan dan mobil sampai perhotelan dan perkapalan, khususnya berdampak pada biaya produksi yang mengalami kenaikan. Kenaikan dollar AS yang hampir menyentuh angka Rp 15.000 berdampak pada kenaikan harga bahan baku dan bahan penunjang usaha produsen tempe dan tahu. Krena produsen tahu-tempe agar sangat bergantung dari bahan baku yang 38. KEBIJAKAN BISNIS.

diimpor. Kondisi ekonomi ini menyebabkan banyak produsen tahun tempe mengurangi produksi atau menaikkan harga produk tahun dan tempe (Kompas.com/19/092018) Perkembangan ekonomi Brazil yang pesat, Rusia, India, dan China memiliki dampak besar bagi negara-negara lain di dunia. Pada tahun 2007, China telah menjadi ekonomi terbesar kedua di dunia menurut Bank Dunia. Dengan India yang lulus lebih banyak ilmuwan, insinyur, dan teknisi yang berbahasa Inggris daripada gabungan semua negara lainnya, telah menjadi lokasi utama untuk layanan outsourcing, perangkat lunak komputer, dan telekomunikasi (M. J. Cetron;2007) Eropa Timur telah menjadi pemasok manufaktur utama ke negara Uni Eropa. Menurut Dana Moneter Internasional, pasar negara berkembang menghasilkan kurang dari sepertiga dari total produk domestik bruto (PDB) dunia, namun mencapai lebih dari separuh pertumbuhan PDB (Wheelen;2012) 2. Faktor Teknologi. Perubahan di bagian teknologi lingkungan masyarakat dapat berdampak besar pada banyak industri. Seperti industri komputer, ketika perubahan atau perbaikan pada mikroprosesor komputer menyebabkan meluasnya penggunaan komponen komputer baik yang bersifat personal maupun tidak langsung, namun juga dapat mempengaruhi kinerja dan penghematan bahan bakar melalui penggunaan mikroprosesor untuk memantau injeksi bahan bakar. Teknologi digital memungkinkan keamanan dan kenyamanan dalam layanan nirkabel, namun ijni juga berarti tutup usaha toko penyewaan video seperti Toko Film dan CD. Teknologi canggih yang memungkinkan perusahaan memproduksi perangkat yang sangat kecil yang sangat hemat energi (Joe Mullich; dalam Wheelen dan Hunger;2012) Dalam sektor industri, perubahan tehnonolgi dapat mempengaruhui pengelolaan bahan baku, operasi serta produk dan jasa perusahaan, karena perubahan teknologi dapat memberi peluang besar untuk meningkatkan hasil, tujuan, atau mengancam kedudukan perusahaan. Cepat lambatnya perubahan teknologi merupakan fungsi kreativitas masyarakat, penerimaan dari segi industri, dan tersedianya modal usaha.. KEBIJAKAN BISNIS. 39.

Kemauan untuk melakukan inovasi dan berani mengambil risiko tampak merupakan komponen yang penting. Selanjutnya perubahan teknologi, menghendaki iklim sosioekonomi yang dapat menerimanya. Sekalipun demikian, investasi dalam teknologi melibatkan sejumlah risiko lainnya, sebagai contoh : teknologi bersaing mungkin memerlukan investasi yang besar tampa kepastian bahwa teknologi tersebut akan diterima. Karenanya, ancaman dan peluang dari teknologi juga melibatkan factor-faktor lain. Kekuatan teknologi merupakan peluang dan ancaman utama yang harus dipertimbangkan dalam merumuskan strategi. Kemajuan teknologi dapat secara dramatis mempengaruhi produk, layanan, pasar, pemasok, distributor, pesaing, pelanggan, proses manufaktur, praktik pemasaran, dan posisi kompetitif perusahaan. Kemajuan teknologi dapat menciptakan pasar baru, menghasilkan produk baru yang lebih baik, mengubah posisi biaya relatif (biaya rendah) kompetitif di industri, dan memperbaiki produk dan jasa yang ada sudah usang. Perubahan teknologi dapat mengurangi atau menghilangkan hambatan biaya di antara bisnis, menciptakan produksi yang lebih singkat, menciptakan kekurangan dalam keterampilan teknis, dan menghasilkan perubahan nilai dan harapan karyawan, manajer, dan pelanggan. Kemajuan teknologi bisa menciptakan keunggulan kompetitif baru yang lebih kuat dibanding keunggulan yang ada. Tidak ada perusahaan atau industri saat ini yang terisolasi terhadap perkembangan teknologi baru. Di industri berteknologi tinggi, identifikasi dan evaluasi peluang dan ancaman teknologi utama dapat menjadi bagian terpenting dari audit manajemen strategis eksternal. 3. Faktor Politik-Hukum. Tren di bidang hukum politik lingkungan sosial memiliki dampak signifikan tidak hanya pada tingkat persaingan dalam industri tetapi juga strategi yang mungkin berhasil (F. Dobbin and T. J. Dowd, “How Policy Shapes Competition: Early Railroad Foundings in Massachusetts,” Administrative Science Quarterly (September 1997), pp. 501–529) Penegakan undang-undang antimonopoli yang ketat 40. KEBIJAKAN BISNIS.

di AS secara langsung mempengaruhi strategi pertumbuhan perusahaan. Karena perusahaan besar merasa lebih sulit untuk mendapatkan perusahaan lain di industri yang sama atau terkait, mereka biasanya didorong untuk melakukan diversifikasi ke industri yang tidak terkait (Shleifer and Viskny; dalam Wheelen dan Hunger;2012) Tingkat perpajakan dan peraturan ketenagakerjaan yang tinggi di negara-negara Eropa Barat merangsang perusahaan untuk mengubah strategi persaingan mereka atau temukan lokasi yang lebih baik di tempat lain. Hal ini karena Jerman memiliki beberapa biaya tenaga kerja dan pajak tertinggi di Eropa sehingga perusahaan Jerman telah dipaksa untuk bersaing di hilir pada pasar dengan produk berkualitas tinggi atau memindahkan manufaktur mereka ke negara-negara dengan biaya lebih rendah. Birokrasi pemerintah dapat membuat beberapa peraturan dan membuat hampir tidak mungkin sebuah perusahaan bisnis beroperasi dengan menguntungkan di beberapa negara. Misalnya, jumlah hari yang dibutuhkan untuk mendapatkan persetujuan pemerintah untuk memulai bisnis baru diperlukan hanya berbeda satu hari di Singapura sampai 14 di Meksiko, 59 di Arab Saudi, 87 di Indonesia, menjadi 481 di Congo (The Economist (September 9, 2006), p. 98.16; dalam wheelen dan Hunger;2012) Pemerintah adalah regulator utama, deregulator, subsidator, pengusaha, dan pelanggan organisasi. Oleh karena itu, faktor politik, pemerintahan, dan hukum dapat menciptakan peluang atau ancaman utama bagi perusahaan kecil dan besar. Bagi industri dan perusahaan yang sangat bergantung pada kontrak atau subsidi pemerintah, prakiraan politik dapat menjadi bagian terpenting dari audit atau analisis eksternal. Perubahan undangundang paten, undang-undang antimonopoli, tarif pajak, dan aktivitas lobi dapat mempengaruhi perusahaan secara signifikan. Meningkatnya saling ketergantungan global di antara ekonomi, pasar, pemerintah, dan perusahaan membuat perusahaan penting mempertimbangkan kemungkinan dampak variabel politik pada perumusan dan penerapan strategi persaingan.. KEBIJAKAN BISNIS. 41.

Dalam menghadapi resesi global yang mendalam, negara-negara di seluruh dunia menggunakan proteksionisme untuk melindungi industri mereka sendiri. Bukan hanya negara-negara Uni Eropa (UE) dan USA saja namun Indonesia juga telah melaksanakan hal itu, misalnya, telah memperketat peraturan perdagangan luar negeri, Peraturan tenaga kerja asing, dan melanjutkan subsidi untuk berbagai industri di Indonesia khususnya Industri Kecil Dan Menengah. Sementara itu, pemerintah melarang atau membatasi impor dari beberapa negara lain. Di negara-negara Uni Eropa, Rusia, dan USA telah menerapkan berbagai perubahan peraturan guna melindungi perekonomian dalam negeri. Seperti, negara Uni Eropa melarang impor ayam dan sapi dari USA, India menaikkan tarif baja asing, Rusia telah menerapkan langkah-langkah proteksionis dalam beberapa bulan terakhir dengan menaikkan tarif pada sebagian besar impor dan mensubsidi ekspornya sendiri. Banyak ekonom mengatakan bahwa arus pembatasan perdagangan saat ini akan menyulitkan pertumbuhan ekonomi global untuk pulih dari resesi global. Perdagangan global diperkirakan akan turun 2,1 persen pada tahun 2009 dibandingkan dengan kenaikan 6,2 persen pada 2008 (Wheelen dan Hunger;2012;68) Sebagian negara di Erope mengatakan bahwa “tarif proteksi diperlukan untuk memungkinkan perusahaan-perusahaan di Eropa bertahan dalam resesi.” 4. Faktor Sosioculltural. Perubahan sosial, budaya, demografi, dan lingkungan memiliki dampak besar pada hampir semua produk, layanan, pasar, dan pelanggan. Perusahaan kecil, besar, untuk profit, dan nirlaba (non profit) di semua industri terguncang dan tertantang oleh peluang dan ancaman yang timbul dari perubahan variabel sosial, budaya, demografis, dan lingkungan. Dalam segala hal, negara-negara maju termasuk Indonesia jauh berbeda hari ini daripada kemarin, dan besok menjanjikan perubahan yang lebih besar lagi. Perubahan suatu negara merupakan awal dari perkembangan dan kemajuan suatu negara. Perubahan kondisi social ini banyak aspeknya, misalnya; perubahan sikap, gaya hidup, adat istiadat dan kebiasaan dari orang-orang di lingkungan eksternal perusahaan. Perubahan 42. KEBIJAKAN BISNIS.

pada nilai dan sikap masyarakat, pelanggan dan karyawan dapat mempengaruhi strategi perusahaan, seperti perubahan gaya hidup mempengaruhi permintaan terhadap produk dan jasa ataupun cara perusahaan berhubungan dengan karyawannya.. Indonesia adalah negara dengan jumlah penduduk terbanyak keempat di dunia Populasi penduduk Indonesia periode 2007 hingga 2016 terus bertambah, dari 225,6 juta jiwa di tahun 2007 terus naik menjadi 258,7 juta jiwa pada tahun 2016. Dan pada tahun 2017 terus mengalami pertambahan, yakni sebesar 261 juta jiwa (BPS; 2016/2017) Sebagai bagian dari populasi dunia tentu tidak dapat dilepaskan dari persoalan kependudukan di dunia lainnya. Tren sosial, budaya, demografi, dan lingkungan mempengaruhi bagaimana cara mendapatkan tempat tinggal, bekerja, memproduksi, dan mengkonsumsi. Tren baru penduduk dunia menciptakan jenis konsumen yang berbeda, akibatnya kebutuhan akan produk yang berbeda, layanan yang berbeda, dan strategi yang berbeda. Sekarang ada lebih banyak rumah tangga di beberapa negara maju dan Indonesia dengan orangorang yang tinggal sendiri yang tidak terkait dari pasangan suamiistri dengan anak-anak. Rumah tangga membuat lebih banyak dan lebih banyak pembelian secara online. 3. Scanning Lingkungan Tugas dan Industri Task Environment adalah elemen individual atau kelompok yang secara langsung mempengaruhi perusahaan dan atau dapat juga dipengaruhi oleh perusahaan. Analisis terhadap elemen atau kelompok eksternal tersebut dapat dikelompokkan sebagai berikut: a. Analisis market (pelanggan); perbedaan minat konsumen, perubahan jumlah, pergeseran umur dan distribusi pendapatan penduduk/ faktor geografis. b. Analisis supplier (pemasok); kekuatan menaikkan harga dan persedian faktor-faktor produksi (jumlah pemasok; apakah persaingan bebas atau monopoli. c. Analisis kompetitor (Persaingan); kemudahan masuk dan keluarnya pesaing utama, ketersediaan barang pengganti dan perubahan strategi pesaing. d. Analisis komunitas KEBIJAKAN BISNIS. 43.