ANALISIS SISTEM REKRUTMEN DAN SELEKSI YANG EFEKTIF UNTUK FRONTLINER OUTSOURCE (STUDI KASUS DI PT GARUDA INDONESIA (PERSERO) TBK.

ANALISIS SISTEM REKRUTMEN DAN SELEKSI YANG EFEKTIF UNTUK FRONTLINER OUTSOURCE

(STUDI KASUS DI PT GARUDA INDONESIA (PERSERO) TBK.)

GELADIKARYA

Oleh :

BOBBY PRATAMA SARAGIH 147007044

MAGISTER MANAJEMEN SEKOLAH PASCASARJANA UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

MEDAN

2018

ii

PERSETUJUAN GELADIKARYA

Judul Geladikarya : ANALISIS SISTEM REKRUTMEN DAN SELEKSI YANG EFEKTIF UNTUK FRONTLINER OUTSOURCE (STUDI KASUS DI PT GARUDA INDONESIA (PERSERO) TBK

Nama : Bobby Pratama Saragih NIM : 147007044

Program Studi : Magister Manajemen

Menyetujui Komisi Pembimbing

Prof. Dr. Ir. Harmein Nasution, MSIE Ketua

Dr. Ir.Iskandarini, MM Anggota

Ketua Program Studi Direktur Sekolah Pascasarjana

Dr. Isfenti Sadalia, SE, ME Prof. Dr. Robert Sibarani, MS

iii

ANALISIS SISTEM REKRUTMEN DAN SELEKSI YANG EFEKTIF UNTUK FRONTLINER OUTSOURCE (STUDI KASUS DI

PT GARUDA INDONESIA (PERSERO) TBK.)”

RINGKASAN EKSEKUTIF

PT Garuda Indonesia (Persero) Tbk adalah sebuah Badan Usaha Milik Negara (BUMN) yang fokus bisnisnya adalah jasa pengangkutan pax dan cargo. Dalam menjalankan bisnis prosesnya, perusahaan Garuda Indonesia menggunakan jasa perusahaan PT Perdana Perkasa Elastindo (Persaels) dalam menyediakan tenaga kerja outsource dibidang Frontliner. Dari data evaluasi kinerja Frontliner Outsource yang ditempatkan di Garuda Indonesia Tbk Kantor Cabang Medan untuk 3 tahun terakhir yaitu 2015, 2016 dan 2017, ditemukan bahwa sekitar 40% dari jumlah frontliner tersebut tidak menunjukkan kinerja yang baik sesuai kebutuhan perusahaan.

Tujuan dari penelitian ini adalah untuk menemukenali faktor-faktor apa saja yang ada dalam dimensi sistem rekrutmen dan seleksi yang menjadi kendala, serta merumuskan rancangan proses rekrutmen dan seleksi frontliner Outsource yang efektif untuk dilakukan oleh perusahaan penyedia jasa outsource sehingga terpenuhinya kebutuhan frontliner sesuai dengan kebutuhan perusahaan pengguna jasa outsource.

Analisis data yang digunakan adalah teknik analisis data secara deskriptif kualitatif. Hasil penelitian dari beberapa faktor dari dimensi rekrutmen dan seleksi yang ada menunjukkan bahwa faktor Jobdescription, Persyaratan Jabatan, Sumber rekrutmen, Proses wawancara dan Konsistensi dalam pelaksanaan tes seleksi adalah merupakan faktor yang menjadi penghambat dalam menghasilkan frontliner outsource yang kompeten sesuai kebutuhan perusahaan PT Garuda Indonesia (Persero) Tbk

iv

LEMBAR PERNYATAAN

Dengan ini saya menyatakan bahwa geladikarya yang berjudul :

“ANALISIS SISTEM REKRUTMEN DAN SELEKSI YANG EFEKTIF UNTUK FRONTLINER OUTSOURCE (STUDI KASUS DI PT GARUDA INDONESIA (PERSERO) TBK.)”

adalah benar hasil karya sendiri yang belum pernah dipublikasikan oleh siapapun sebelumnya. Semua sumber data dan informasi yang digunakan telah penulis cantumkan sumbernya secara jelas dan sesuai dengan norma, kaidah, dan etika penulisan ilmiah.

Medan, Januari 2018 Yang Membuat Pernyataan

Bobby Pratama Saragih

v

RIWAYAT HIDUP

Bobby Pratama Saragih lahir di kota Pematangsiantar, tanggal 07 Juni 1989. Adalah anak pertama dari empat bersaudara, pasangan Bapak Drs. Mhd.

Ridwan Saragih dan Ibu Dra. Seniwati.

Riwayat Pendidikan

1995 – 2001 : SD N 122381 Pematangsiantar 2001 – 2004 : MTs N Pematangsiantar 2004 – 2007 : SMA N 2 Pematangsiantar

2007 – 2011 : Program S1 Ilmu Administrasi Negara FISIP USU Medan

Riwayat Pekerjaan

2012- 2015 : Human Capital Officer pada Unit Human Capital Management PT Garuda Indonesia (Persero) Tbk.

2015- 2016 : Human Capital Analyst Region Sumatera PT Garuda Indonesia (Persero) Tbk.

2016- Sekarang :Supervisor Human Capital PT Garuda Indonesia (Persero) Tbk.

Demikian daftar riwayat hidup ini saya perbuat dengan sesungguhnya.

Medan, Januari 2018

Penulis

vi

KATA PENGANTAR

Alhamdulillah, segala puji syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT, atas segala karunia dan ridho-Nya, sehingga geladikarya dengan judul

“Analisis Sistem Rekrutmen dan Seleksi Yang Efektif Untuk Frontliner Outsource (Studi Kasus di PT Garuda Indonesia (Persero) Tbk.)” ini dapat diselesaikan, guna memenuhi salah satu syarat dalam memperoleh gelar Magister Manajemen Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.

Pada kesempatan ini penulis menyampaikan rasa hormat dan menghaturkan terima kasih yang sebesar-besarnya, kepada :

1. Bapak Prof. Dr. Robert Sibarani, MS selaku Direktur Pascasarjana Universitas Sumatera Utara

2. Ketua Program Studi Pascasarjana Magister Managemen USU Ibu Dr.

Isfenti Sadalia, M.E

3. Bapak Prof. Dr. Ir. Harmein Nasution, MSIE dan Ibu Dr. Ir. Iskandarini, MM selaku Dosen Pembimbing yang telah banyak meluangkan waktu dan pemikiran untuk membantu penelitian ini.

4. Kepada Bapak dan Ibu dosen pengajar sekolah pascasarjana Magister Managemen yang telah banyak memberikan bimbingan dan pengajaran ilmu yang sangat bermanfaat untuk penulis

5. Kepada seluruh staf dan pegawai yang telah banyak membantu penulis 6. Seluruh keluarga penulis yang telah banyak memberikan dukungan untuk

dapat menyelesaikan pendidikan pascasarjana di Magister Managemen USU

Penulis menyadari geladikarya ini masih banyak memiliki kekurangan, namun harapan penulis semoga geladikarya ini bermanfaat kepada seluruh pembaca. Semoga kiranya Tuhan Yang Maha Esa memberkati kita semua.

Amin.

Medan, Januari 2018

Bobby Pratama Saragih

vii DAFTAR ISI

Halaman

PERSETUJUAN GELADIKARYA ... ii

RINGKASAN EKSEKUTIF ... iii

LEMBAR PERNYATAAN ... iv

RIWAYAT HIDUP ...v

KATA PENGANTAR ... vi

DAFTAR ISI ... vii

DAFTAR TABEL... ix

DAFTAR GAMBAR ...x

DAFTAR LAMPIRAN ... xi

BAB I : PENDAHULUAN...1

1.1 Latar Belakang ...1

1.2 Rumusan Masalah ...5

1.3 Tujuan Penelitian ...6

1.4 Manfaat Penelitian ...6

1.5 Ruang Lingkup dan Batasan Penelitian ...7

BAB II : LANDASAN TEORI ...8

2.1 Teori Rekrutmen ...8

2.1.1 Pengertian Rekrutmen ...8

2.1.2 Proses Rekrutmen ...9

2.1.3 Sistem dan Metode Rekrutmen ...11

2.1.4 Kendala Dalam Rekrutmen ...13

2.2 Teori Seleksi ...16

2.2.1 Pengertian Seleksi ...16

2.2.2 Proses Seleksi ...17

2.2.3 Kendala Dalam Seleksi ...21

2.3 Tinjauan Outsourcing ...25

2.3.1 Pengertian Outsourcing ...25

2.3.2 Perusahaan Penyedia Tenaga Outsurcing ...26

2.3.3 Dinamika tentang Konsep Outsourcing ...27

2.4 Penelitian Terdahulu ...29

BAB III : KERANGKA KONSEPTUAL ...31

BAB IV : METODE PENELITIAN ...34

4.1 Jenis dan Pendekatan Penelitian...34

4.2 Lokasi dan Waktu Penelitian ...34

4.3 Sumber dan Jenis Data ...34

4.4 Teknik Pengumpulan Data ...35

4.5 Teknik Analisis Data ...36

BAB V : GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN ...37

5.1 Sejarah Perusahaan ...37

5.2 Organisasi dan Manajemen Perusahaan ...40

viii

BAB VI : HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN ...42

6.1 Hasil Penelitian...42

6.1.1 Sistem Rekrutmen ...42

6.1.2 Sistem Seleksi...43

6.2 Pembahasan ...45

6.2.1 Faktor Penyebab Rendahnya Efektifitas Sistem Rekrutmen dan Seleksi ...45

6.2.2 Rancangan Proses Rekrutmen dan Seleksi yang Efektif untuk mendapatkan frontliner oursource yang sesuai dengan kebutuhan PT Garuda Indonesia (Persero) Tbk ...46

6.2.2.1 Menentukan job description untuk Posisi frontliner ...47

6.2.2.2 Penentuan Persyaratan Jabatan ...49

6.2.2.3 Mencari Sumber Pelamar untuk Posisi frontliner ...50

6.2.2.4 Melakukan Perbaikan Desain Sistem Seleksi ...50

6.2.3 Validasi Rancangan ...52

BAB VII : Kesimpulan dan Saran ...53

7.1 Kesimpulan ...53

7.2 Saran ...54

DAFTAR PUSTAKA ...55

Lampiran ...57

ix

DAFTAR TABEL

No. Judul Halaman

1.1 Hasil evaluasi frontliner tahun 2015 ………. 4

1.2 Hasil evaluasi frontliner tahun 2016 ………... 5

1.3 Hasil evaluasi frontliner tahun 2017………. 5

2.1 Penelitian terdahulu …………..……… 29

3.1 Indikator rekrutmen dan seleksi………... 32

6.1 Requirements frontliner ……..……….. 43

6.2 Data kebutuhan rekrutmen frontliner ……….. 43

6.3 Tahapan seleksi frontliner ……..………. 44

6.4 Jobdescription frontliner ……..……… 48

6.5 Tabel perbandingan persyaratan jabatan untuk posisi frontliner …..……… 49

6.6 Tabel proses seleksi dan rancangan seleksi ………. 50

x

DAFTAR GAMBAR

No. Judul Halaman

3.1 Kerangka konseptual……….. 31

5.1 Alur proses pelaksanaan pekerjaan ……… 39

5.2 Struktur organisasi PT Persaels ………. 41

xi

DAFTAR LAMPIRAN

No. Judul

Halaman

1 Daftar pertanyaan FGD……….. 57

1 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Berbagai jenis perusahaan saat ini sudah menerapkan sistem kerja Outsourcing. Diantaranya adalah perusahaan yang bergerak di bidang Industri,

Perhotelan, Perbankan, Asuransi, Telekomunikasi, Retail, dan lain-lain. Mengacu kepada undang-undang Nomor 13 tahun 2003 tentang ketenagakerjaan, Sistem kerja outsourcing ini diterapkan pada jenis-jenis pekerjaan penunjang yang tidak berhubungan langsung dengan bisnis inti perusahaan. Level jabatan yang dioutsourcingkan-pun adalah level staf ke bawah, meskipun ada juga karyawan outsource yang menempati posisi manajerial. Tetapi, hal itu biasanya dilakukan

dalam pekerjaan dengan jangka waktu tertentu atau proyek.

Wijaya (2008) menjelaskan bahwa Outsourcing adalah merupakan proses memindahkan pekerjaan dan layanan kepada pihak ketiga yang dalam hal ini adalah perusahaan outsourcing. Outsource juga berarti usaha untuk mendapatkan tenaga ahli serta mengurangi beban dan biaya perusahaan dalam meningkatkan kinerja perusahaan agar dapat terus kompetitif dalam menghadapi perkembangan ekonomi dan teknologi global dengan menyerahkan kegiatan perusahaan kepada pihak lain yang tertuang dalam kontrak.

Sistem perekrutan tenaga kerja outsource sangat relatif dan sebenarnya

tidak jauh berbeda dengan sistem perekrutan karyawan pada umumnya. Mulai dari

proses lamaran kerja, pengisian formulir pendaftaran dan prosedur tes tertulis

hingga ke proses interview, dan melakukan medical checkup, sesuai dengan

2 prosedur yang berlaku. Perbedaannya, karyawan ini direkrut oleh perusahaan penyedia tenaga jasa outsource, bukan oleh perusahaan pemakai jasa. Oleh perusahaan penyedia tenaga jasa outsource, karyawan ini akan dikirimkan ke perusahaan (mitra usaha/perusahaan pemakai jasa) yang membutuhkannya. Jadi, orang tersebut sebenarnya dikelola oleh perusahaan penyedia jasa tenaga outsource, tetapi nantinya akan bekerja untuk perusahaan pemakai jasa.

Rekrutmen diartikan sebagai serangkaian kegiatan yang dilakukan secara terencana, guna memperoleh calon-calon pegawai yang memenuhi syarat-syarat yang dituntut oleh suatu jabatan tertentu, yang dibutuhkan oleh suatu organisasi (Sirait, 2006). Oleh karena itu, Rekrutmen merupakan masalah yang penting bagi sebuah organisasi atau perusahaan dalam hal pengadaan tenaga kerja, termasuk dalam proses rekrutmen pegawai oleh pihak perusahaan outsourcing. Jika proses rekrutmen berhasil atau dengan kata lain banyak pelamar yang memasukan lamarannya, maka peluang perusahaan untuk mendapatkan karyawan yang baik akan menjadi semakin terbuka lebar, karena perusahaan akan memiliki banyak pilihan yang terbaik dari para calon pelamar.

Rekrutmen yang efektif memerlukan tersedianya informasi yang akurat dan berkesinambungan mengenai jumlah dan kualifikasi individu yang diperlukan untuk melaksanakan berbagai pekerjaan dalam perusahaan. Aktifitas rekrutmen akan menyisihkan pelamar yang kurang tepat dan memfokuskan kemampuannya pada calon yang akan dipanggil kembali.

Setelah diselesaikannya proses rekrutmen, maka perusahaan akan

melaksanakan kegiatan seleksi. Hal ini berati telah terkumpul sejumlah pelamar

yang memenuhi syarat untuk kemudian dipilih mana yang dapat ditetapkan

3 sebagai karyawan dalam suatu perusahaan. Proses pemilihan ini yang dinamakan dengan seleksi.

Rivai (2011) menjelaskan bahwa seleksi adalah kegiatan dalam manajemen SDM yang dilakukan setelah proses rekrutmen selesai dilaksanakan.

Hal ini berati telah terkumpul sejumlah pelamar yang memenuhi syarat untuk kemudian dipilih mana yang dapat ditetapkan sebagai karyawan dalam suatu perusahaan. Proses pemilihan ini yang dinamakan dengan seleksi.

Proses seleksi sebagai sarana yang digunakan dalam memutuskan pelamar mana yang akan diterima. Proses dimulai ketika pelamar melamar kerja dan diakhiri dengan keputusan penerimaan. Berdasarkan pengertian itu maka kegiatan seleksi itu mempunyai arti yang sangat strategis dan penting bagi perusahaan.

Apabila dilaksanakan dengan prinsip-prinsip manajemen SDM secara wajar, maka proses seleksi akan dapat menghasilkan pemilihan karyawan yang dapat diharapkan kelak memberikan kontribusi yang positif dan baik.

Proses rekrutmen dan seleksi adalah gerbang utama yang sangat diperlukan untuk mendapatkan tenaga kerja yang sesuai dengan yang diharapkan oleh perusahaan. Dengan demikian maka untuk memberikan kinerja yang baik kepada perusahaan pengguna jasa outsourcing, perusahaan penyedia jasa outsourcing harus melakukan rangkaian proses rekrutmen dan seleksi baik dan

terstruktur.

Salah satu Perusahaan yang menggunakan jasa tenaga kerja Outsourcing

adalah PT Garuda Indonesia (Pesero) Tbk Kantor cabang Medan, yaitu dalam

pemenuhan tenaga frontliner seperti Ticketing staff, Reservation staff, Customer

4 Service, dan Service Support. Dengan jumlah kebutuhan personel sekitar 42

orang.

Beberapa masalah yang selama ini dihadapi adalah seringnya perusahaan memberikan komplain dan laporan buruk mengenai kinerja frontliner yang ditempatkan oleh vendor penyedia jasa tenaga kerja Outsourcing di PT Garuda Indonesia (Persero) Tbk. Cabang Medan. Tentunya hal tersebut berpengaruh terhadap besarnya turnover frontliner di Garuda Indonesia ( Persero) Tbk dan meningkatnya cost training. Besarnya komplain yang disampaikan oleh PT Garuda Indonesia, memberikan inisiatif tersendiri untuk melakukan evaluasi internal terhadap kinerja Frontliner yang ditempatkan oleh vendor dalam tiga tahun terakhir (2015-2017).

Hasil evaluasi tersebut dapat dilihat dalam tabel ini : Tabel 1.1 Hasil evaluasi frontliner tahun 2015

Kriteria Jumlah SDM Persentase

Lulus 23 55%

Tidak Lulus 19 45%

Total 42 100%

Source: Unit Human Capital & General Affairs PT Garuda Indonesia (Persero) Tbk Cabang Medan

Tabel 1.2 Hasil evaluasi frontliner tahun 2016

Kriteria Jumlah SDM Persentase

Lulus 13 31%

Tidak Lulus 29 69%

Total 42 100%

Source: Unit Human Capital & General Affairs PT Garuda Indonesia (Persero) Tbk Cabang Medan

5 Tabel 1.3 Hasil evaluasi frontliner tahun 2017

Kriteria Jumlah SDM Persentase

Lulus 22 55%

Tidak Lulus 18 45%

Total 40 100%

Source: Unit Human Capital & General Affairs PT Garuda Indonesia (Persero) Tbk Cabang Medan

Tabel 1.1 , 1.2 dan 1.3 menunjukkan besarnya porsi pegawai frontliner yang tidak sesuai dengan apa yang diharapkan oleh PT Garuda Indonesia (Persero) Tbk. Hal tersebut disebabkan oleh banyak faktor, terutama adalah tidak sesuainya kualifikasi yang dipersyaratkan oleh PT Garuda Indonesia dengan frontliner yang ditempatkan oleh vendor penyedia jasa tenaga kerja outsourcing.

Berdasarkan uraian tersebut maka peneliti merasa perlu dilakukan penelitian mengenai sistem Rekrutmen dan Seleksi untuk Frontliner dengan studi kasus frontliner Outsource yang ditempatkan di PT Garuda Indonesia (Persero) Tbk Cabang Medan guna menghasilkan Frontliner yang berkualitas dan sesuai dengan persyaratan kualifikasi sehingga dapat meningkatkan produktifitas Perusahaan.

1.2 Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang permasalahan yang telah diuraikan dimuka,

maka permasalahan yang akan dicari pemecahannya melalui penelitian ini adalah

merosotnya jumlah frontliner yang sesuai dengan kualifikasi yang dipersyaratkan

oleh PT Garuda Indonesia (Persero) Tbk sebagai perusahaan pengguna jasa

outsource. Sehubungan dengan permasalahan diatas maka pertanyaan mendasar

yang perlu di cari jawabannya adalah :

6 1. Dari dimensi rekrutmen dan seleksi yang ada, faktor manakah yang

menyebabkan banyaknya frontliner outsource yang tidak sesuai dengan kebutuhan PT Garuda Indonesia (Persero) Tbk?

2. Bagaimana rancangan proses rekrutmen dan seleksi yang dibutuhkan oleh perusahaan penyedia jasa tenaga kerja outsourcing (PT Persaels) untuk mendapatkan frontliner yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan PT Garuda Indonesia (Persero) Tbk?

1.2 Tujuan Penelitian

Merujuk kepada rumusan masalah penelitian diatas maka tujuan dari penelitian ini adalah :

1. Untuk menganalisis faktor-faktor apa saja yang menyebabkan rendahnya efektifitas sistem rekrutmen dan seleksi PT Persaels dalam mendapatkan frontliner outsource yang sesuai dengan kebutuhan PT Garuda Indonesia

(Persero) Tbk

2. Untuk merumuskan rancangan proses rekrutmen dan seleksi frontliner outsource yang efektif untuk dilakukan oleh PT Persaels dalam memenuhi kebutuhan perusahaan PT Garuda Indonesia (Persero) Tbk?

1.4 Manfaat Penelitian

Manfaat penelitian merupakan hal yang diharapkan dari hasil penelitian

yang dilakukan. Manfaat penelitian yang dimaksud dari hasil penelitian ini

mencakup hal-hal sebagai berikut :

7 1. Bagi penulis bermanfaat untuk mengembangkan kemampuan menulis

karya ilmiah, serta kemampuan dalam menganalisa permasalahan yang terjadi dilapangan. Juga menambah khasanah berfikir dan pengetahuan bagi penulis tentang Sistem Rekrutmen dan Seleksi

2. Bagi perusahaan, hasil penelitian ini berguna sebagai bahan pertimbangan dalam melakukan evaluasi terhadap proses sistem rekrutmen dan seleksi Pegawai Frontliner Outsource

3. Sebagai referensi untuk penulis berikutnya dalam mempelajari dan melakukan penelitian terhadap permasalahan sistem rekrutmen dan seleksi pegawai

1.5 Ruang Lingkup dan Batasan Penelitian

Agar penelitian ini lebih terarah, sesuai dengan rumusan masalah dan tujuan yang ingin dicapai maka ruang lingkup dan batasan analisis yang akan dilakukan meliputi :

1. Penelitian ini dilakukan hanya pada aspek sistem rekrutmen dan seleksi frontliner

2. Data yang digunakan adalah data evaluasi kinerja Frontliner Outsource PT

Garuda Indonesia (Persero) Cabang Medan untuk 3 tahun terakhir yaitu

2015, 2016 dan 2017.

8 BAB II

LANDASAN TEORI

2.1 Teori tentang Rekrutmen 2.1.1 Pengertian Rekrutmen

Rekrutmen diartikan berbeda menurut beberapa pandangan para ahli. Di bawah ini akan disajikan beberapa pendapat yang membahas mengenai rekrutmen, yaitu sebagai berikut : Rekrutmen menurut Harmein Nasution (2005) adalah suatu keputusan tentang di mana dan bagaimana caranya mencari calon- calon tenaga kerja, pada saat yang tepat agar melamar sesuai dengan posisi yang dibutuhkan organisasi, baik dari dalam maupun dari luar organisasi, seperti ditetapkan di dalam perencanaan SDM. Ivancevich (2001) menambahkan bahwa rekrutmen berkaitan dengan aktivitas yang mempengaruhi jumlah dan jenis pelamar, apakah pelamar tersebut kemudian menerima pekerjaan yang ditawarkan.

Menurut Mathis dan Jakson (2001) rekrutmen adalah proses yang menghasilkan sejumlah pelamar yang berkualifikasi untuk pekerjaan di suatu perusahaan atau organisasi. Hal ini sejalan dengan pendapat Hasibuan (2008) menyatakan bahwa rekrutmen merupakan usaha mencari dan mempengaruhi tenaga kerja, agar mau melamar lowongan pekerjaan yang ada dalam organisasi/perusahaan.

Sedangkan menurut ahli lain menyebutkan bahwa rekrutmen merupakan

proses pencarian dan pemikatan para calon karyawan (pelamar) yang mampu

untuk melamar sebagai karyawan Handoko (2008). Lebih jauh lagi, Rivai (2009)

menjelaskan rekrutmen sebagai suatu rangkaian kegiatan yang dimulai ketika

9 sebuah perusahaan memerlukan tenaga kerja dan membuka lowongan pekerjaan sampai mendapatkan calon yang diinginkan atau memenuhi kualifikasi sesuai dengan jabatan atau lowongan yang ada.

Dari beberapa pendapat tersebut, dapat diambil kesimpulan bahwa rekrutmen merupakan suatu proses perencanaan, pencarian, penetapan dan

“pemikatan” manajemen sumber daya manusia mengenai jumlah karyawan yang dibutuhkan, kapan diperlukan, serta kriteria apa saja yang diperlukan dalam suatu organisasi.

2.1.2 Proses Rekrutmen

Proses rekrutmen meliputi beberapa poin penting, menurut Simamora (1997):

a. Penyusunan strategi untuk merekrut

Di dalam penyusunan strategi ini, departemen sumber daya manusia bertanggung jawab didalam menentukan kualifikasi-kualifikasi pekerjaan, bagaimana karyawan akan direkrut, di mana, dan kapan.

b. Pencarian pelamar-pelamar kerja

Setelah rencana dan strategi perekrutan disusun, aktivitas perekrutan

sesungguhnya bisa berlangsung, melalui sumber-sumber perekrutan yang

ada. Banyak atau sedikitnya pelamar dipengaruhi oleh usaha dari pihak

perekrut di dalam menginformasikan lowongan, salah satunya adanya

ikatan kerjasama yang baik antara perusahaan dengan sumber-sumber

perekrutan external seperti sekolah, universitas.

10 c. Penyisihan pelamar-pelamar yang tidak cocok / penyaringan

Setelah lamaran-lamaran diterima, haruslah disaring guna menyisihkan individu yang tidak memenuhi syarat berdasarkan kualifikasi-kualifikasi pekerjaan. Di dalam proses ini memerlukan perhatian besar khususnya untuk membendung diskualifikasi karena alasan yang tidak tepat, sehingga di dalam proses ini dibutuhkan kecermatan dari pihak penyaring.

d. Pembuatan kumpulan pelamar

Kelompok pelamar (applicant pool) terdiri atas individu-individu yang telah sesuai dengan kriteria yang telah ditetapkan oleh perekrut dan merupakan kandidat yang layak untuk posisi yang dibutuhkan.

Sedangkan menurut P. Sondang (2009) proses dari rekrutmen itu sendiri adalah :

1. Menyediakan sekumpulan calon tenaga kerja/karyawan yang memenuhi syarat;

2. Agar konsisten dengan strategi, wawasan dan nilai perusahaan;

3. Untuk membantu mengurangi kemungkinan keluarnya karyawan yang belum lama bekerja;

4. Untuk mengkoordinasikan upaya perekrutan dengan program seleksi dan pelatihan;

5. Untuk memenuhi tanggung jawab perusahaan dalam upaya menciptakan kesempatan kerja

Lebih lanjut menurut Harmein Nasution (2005) menjelaskan bahwa

langkah-langkah penting yang harus dilakukan dalam merencanakan rekrutmen

adalah :

11 1. Membuat uraian jabatan secara realistis memuat tugas dan tanggung jawab

managemen, tugas dan tanggung jawab teknikal, specific accountability, dan hubungannya dengan pekerjaan lain

2. Menentukan persyaratan jabatan yang dibutuhkan baik dari segi hard skill dan soft skill

3. Potensi pembiayaan perusahaan, hal ini menyangkut jumlah dan batasan gaji yang mampu diberikan perusahaan, fasilitas-fasilitas yang mampu ditawarkan, serta ketersediaan anggaran rekrutmen

4. Penempatan, hal ini berhubungan dengan waktu penempatan, yaitu jangan sampai calon yang sudah diterima (memenuhi persyaratan) sudah bekerja diperusahaan lain, karena terlalu lama baru dilakukan penempatan, sementara perusahaan telah mengeluarkan biaya untuk melakukan proses seleksi.

5. Citra (image) perusahaan, hal ini penting sebab bagi pencari kerja sangat mempengaruhi di dalam pemilihan pekerjaan

6. Sumber rekrutmen, yaitu melalui sumber internal ataupun sumber eksternal perusahaan

2.1.3 Sistem dan metode Rekrutmen

Menurut Simamora (1997) untuk menciptakan suatu sistem rekrutmen yang efektif para manajer dan manajer sumber daya manusia, seyogyanya menerapkan beberapa hal, antara lain:

a. Mendiagnosis seefektif mungkin (berdasarkan kendala waktu, sumber

daya finansial, dan ketersediaan staff pelaksana yang ada) faktor-faktor

12 lingkungan dan organisasional yang mempengaruhi posisi yang perlu diisi dan aktivitas rekrutmen.

b. Membuat deskripsi, spesifikasi, dan standart kinerja yang rinci.

c. Menentukan tipe individu-individu yang sering dikaryakan oleh organisasi dalam posisi yang sama.

d. Menentukan kriteria-kriteria rekrutmen.

e. Mengevaluasi berbagai saluran dan sumber rekrutmen.

f. Menyeleksi sumber rekrutmen yang kemungkinan menghasilkan kelompok kandidat yang paling besar dan paling sesuai pada biaya yang serendah mungkin.

g. Mengidentifikasikan saluran-saluran rekrutmen untuk membuka sumber- sumber tersebut, termasuk penulisan iklan, menjadwalkan program rekrutmen.

h. Menyeleksi saluran rekrutmen yang paling efektif biaya.

i. Menyusun rencana rekrutmen yang mencakup daftar aktivitas dan daftar untuk menerapkannya.

Metode rekrut akan berpengaruh besar terhadap banyaknya lamaran yang masuk ke dalam perusahaan. Menurut Hasibuan (2002), metode rekrutmen karyawan baru terbagi dua yaitu :

1. Metode Tertutup

Metode tertutup adalah ketika penarikan kerja diinformasikan kepada

para karyawan atau orang-orang tertentu saja. Akibatnya, lamaran yang

masuk relatif sedikit sehingga kesempatan untuk mendapatkan

pekerjaan yang baik sulit.

13 2. Metode Terbuka

Metode terbuka ketika penarikan diinformasikan secara luas dengan memasang iklan pada media massa, cetak maupun elektronik, agar tersebar luas ke masyarakat. Dengan metode terbuka, diharapkan lamaran banyak masuk sehingga kesempatan untuk mendapatkan karyawan yang qualified lebih besar.

2.1.4 Kendala Dalam Rekrutmen

Kiranya perlu ditekankan terlebih dahulu bahwa dalam menjalankan tugasnya mencari calon-calon pegawai, para pencari tenaga kerja suatu organisasi harus menyadari bahwa akan menghadapi berbagai kendala. Kendala-kendala ini muncul dari organisasi yang bersangkutan sendiri, kebiasaan mencari tenaga kerja sendiri, dan faktor-faktor eksternal yang bersumber dari lingkungan dimana organisasi bergerak (Siagian, 2006), diantaranya yaitu :

1. Faktor-Faktor Organisasional

Beberapa kebijaksanaan yang mungkin menjadi kendala dalam proses rekrutmen antara lain:

a) Kebijaksanaan promosi dari dalam. Dengan kebijaksanaan ini lowongan-

lowomgan yang ada diisi oleh para pekerja yang sudah menjadi karyawan

organisasi, tentunya para pencari tenaga tidak usah lagi mencari sumber-

sumber tenaga diluar organisasi. Sehingga kemungkinan memperoleh

tenaga baru dengan pandangan baru, pendekatan baru, keahlian dan

keterampilan baru sangat terbatas.

14

b) Kebijaksanaan tentang imbalan. Dengan kebijaksanaan ini para pencari

tenaga kerja baru hanya dapat menawarkan tingkat penghasilan tertentu kepada para pelamar berdasarkan kebijaksanaan yang berlaku bagi organisasi.

c) Kebijaksanaan tentang status kepegawaian. Maksud dari kebijaksanaan

ini ialah ketentuan tentang apakah para pegawai harus bekerja penuh bagi organisasi ataukah dimungkinkan bekerja separuh waktu. Dengan kebijaksanaan seperti ini para pencari tenaga kerja hanya mencari pelamar yang bersedia bekerja secara purna waktu bagi organisasi yang akan memperkerjakannya.

d) Rencana sumber daya manusia. Rencana ini memberi petunjuk tentang

lowongan yang bagaimana sifatnya yang diisi dari dalam dan lowongan yang bagaimana akan diisi melalui rekrutmen dari luar. Dengan rencana demikian akan membatasi langkah dan tindakan para pencari tenaga kerja, mereka harus mematuhi apa yang telah ditetapkan

2. Kebiasaan pencari tenaga kerja

Para pencari tenaga kerja mungkin saja sudah mempunyai kebiasaan- kebiasaan tertentu. Segi negatif dari kebiasaan, yang merupakan kendala dalam proses rekrutmen ialah kecenderungan berbuat kesalahan yang sama terutama apabila kesalahan yang pernah dibuat tidak mempunyai dampak negatif kuat bagi organisasi.

3. Kondisi eksternal

Kondisi eksternal juga mempengaruhi dan menjadi kendala dalam proses

rekrutmen seperti kondisi pasar tenaga kerja itu sendiri.

15 Sedangkan menurut Simamora (2006) Kendala rekrutmen itu sendiri muncul dari organisasi perekrut, dan lingkungan eksternal. Kendala yang lazim dijumpai dalam rekrutmen meliputi :

1. Karakteristik Organisasi, mempengaruhi desain dan impementasi sistem rekrutmen. Organisasi yang mengecilkan arti promosi dari dalam hierarki haruslah lebih bergantung pada iklan, penggunaan agen tenag kerja, dan perekrutan dari kampus sebagai jalur untuk mengembangkan kelompok pelamar.

2. Citra Organisasi, positif ataupun negatif, buruk ataupun baik, akan mempengaruhi persepsi pelamar kerja. Perusahaan yang mempunyai citra sangat positif di kalangan pelamar tidak akan mengalami kesulitan dalam mengumpulkan banyak calon pelamar. Semakin besar organisasi, kian tinggi pula kemungkinannya mempunyai citra yang berkembang dengan baik/mapan.

3. Kebijakan Organisasional, ketentuan umum yang memberikan kerangka acuan bagi pengambil keputusan. Kebijakan organisional digunakn untuk mencapai keseragaman, keekonomisan, faedah humas, dan tujun lainnya yang mungkin saja tidak berkaitan dengan perekrutan.

4. Kebiasaan Perekrut, kesuksesan perekrut di masa lalu dapat berubah

menjadi kebiasaan. Kebiasaan dapat menghilangkan keputusan yang

memakan waktu yang membuahkan jawaban yang sama. Sekalipun

demikian, kebiasaan dapat pula meneruskan kesalahan di masa lalu atu

menghindari alternatif yang lebih efektif.

16 5. Kondisi Eksternal, kondisi pasar tenaga kerja merupakan faktor utama

dalam lingkungan eksternal yang mempegaruhi penarikan. Selama periode lapangan kerja penuh (full employment), rekrutmen yang cekatan dan melelahkan barangkali deperlukan untuk memikat setiap pelamar yang memenuhi pengharapan perusahaan.

6. Daya Tarik Pekerjaan, setiap pekerjaan yang dianggap membosankan, berbahaya, menimbulkan kegelisahan, bergaji rendah, atau tidak memiliki potensi promosi jarang yang mampu memikat banyak pelamar.

7. Persyaratan Pekerjaan, Perusahaan menawarkan sebuah pekerjaan dengan imbalan dan persyaratan tertentu, dan memiliki ekspetasi tertentu pula mengenai tipe orang- orang yang sedang di cari.

2.2 Teori tentang Seleksi 2.2.1 Pengertian Seleksi

Rivai (2011) menjelaskan bahwa seleksi adalah kegiatan dalam manajemen SDM yang dilakukan setelah proses rekrutmen selesai dilaksanakan.

Hal ini berati telah terkumpul sejumlah pelamar yang memenuhi syarat untuk kemudian dipilih mana yang dapat ditetapkan sebagai karyawan dalam suatu perusahaan. Proses pemilihan ini yang dinamakan dengan seleksi.

Selanjutnya, menurut Simamora (2004) mengatakan seleksi adalah proses

pemilihan dari sekelompok pelamar yang paling memenuhi kriteria seleksi untuk

posisi yang tersedia dalam sebuah perusahaan. Sedangkan menurut Teguh (2009)

menjelaskan bahwa seleksi adalah proses yang terdiri dari beberapa langkah yang

17 spesifik dari beberapa kelompok pelamar yang paling cocok dan memenusi syarat untuk jabatan tertentu. Ada tiga hal yang menyebabkan seleksi menjadi hal yang penting, yaitu :

1. Kinerja seorang manajer tergantung pada sebagian kinerja bawahannya.

2. Seleksi yang efektif penting karena biaya perekrutan yang dikeluarkan oleh perusahaan dalam pengangkatan pegawai tidak sedikit

3. Seleksi yang baik itu penting karena implikasi hukum dari pelaksanaannya secara serampangan.

Berdasarkan dari beberapa pengertian diatas menurut beberapa para ahli maka dapat dipahami bahwa seleksi merupakan suatu proses kegiatan pemilihan dan penentuan pelamar yang diterima ataupun yang tidak diterima untuk menjadi karyawan perusahaan berdasarkan persyaratan kualifikasi yang ditentukan oleh perusahaan di awal proses rekrutmen.

2.2.2 Proses Seleksi

Setiap perusahaan berbeda dalam menentukan langkah- langkah yang digunakan dalam kegiatan seleksi. Walaupun tidak ada standar dalam menentukan langkah-langkah seleksi, tetapi secara umum adalah sama. Bangun (2012) mengatakan bahwa langkah-langkah seleksi adalah sebagai berikut:

1. Menerima Lamaran Kerja 2. Wawancara Pendahuluan 3. Tes Psikologi

4. Pemeriksaan Referensi

5. Wawancara Seleksi

18 6. Persetujuan Atasan Langsung

7. Pemeriksaan Kesehatan 8. Induksi atau Orientasi

Sedangkan menurut Simamora (2004) langkah-langkah dalam seleksi adalah sebagai berikut:

1. Seleksi surat-surat lamaran 2. Pengisian blanko lamaran 3. Pemeriksaan referensi 4. Wawancara pendahuluan 5. Tes penerimaan

6. Tes psikologi 7. Tes kesehatan

8. Wawancara akhir atasan langsung 9. Memutuskan diterima atau ditolak

Perusahaan tentu akan mengharapkan para pelamar yang datang memiliki prestasi yang memuaskan dalam pekerjaannya, maka dibutuhkan adanya kriteria dan kualifikasi dalam proses seleksi tersebut. Kriteria seleksi menurut Simamora (2004) pada umumnya dapat dirangkum dalam beberapa kategori yaitu :

1. Pendidikan 2. Pengalaman kerja 3. Kondisi fisik 4. Kepribadian

Sedangkan Martoyo (2006) memberikan penjelasan bahwa ada beberapa

kualifikasi yang mendasari atau menjadi dasar dalam proses seleksi, yaitu :

19 1. Keahlian, merupakan salah satu kualifikasi yang utama yang menjadi

dasar dalam proses seleksi, kecuali bagi jabatan yang tidak memerlukan keahlian sebagaimana dimaksud.

2. Pengalaman, dalam proses pelamaran suatu pekerjaan, pengalaman cukup penting artinya dalam proses seleksi. Karena suatu organisasi akan lebih cenderung memilih pelamar yang berpengalaman dari pada yang tidak berpengalaman, karena mereka yang berpengalaman dipandang lebih mampu dalam pelaksanaan-pelaksanaan tugas yang nantinya akan diberikan.

3. Umur, perhatian dalam proses seleksi juga bertujuan pada masalah “umur”

pelamar. Usia muda dan usia lanjut tidak menjamin diterima atau tidaknya seorang pelamar.

4. Jenis Kelamin, sebagai dasar seleksi, jenis kelamin memang sering pula diperhatikan, terlebih-lebih untuk jabatan tertentu.

5. Pendidikan, kualifikasi pelamar merupakan cermin dari hasil pendidikan dan latihan sebelumnya.

6. Keadaan Fisik, kondisi fisik seorang pelamar kerja, turut memegang peranan penting dalam proses seleksi.

7. Tampang, dalam jabatan tertentu, tampang juga merupakan salah satu kualifikasi yang menentukan berhasil tidaknya seseorang dalam melaksanakan tugasnya.

8. Bakat, bakat (attitude) seorang pelamar turut pula memegang kunci sukses

dalam proses seleksi.

20 9. Temperamen, merupakan pembawaaan seseorang yang tidak dapat

dipengaruhi oleh pendidikan, yang berhubungan langsung dengan emosi seseorang.

10. Karakter, karakter berbeda dengan temperamen, meskipun ada hubungan yang erat antara keduanya. Temperamen adalah faktor endogen sedangkan karakter adalah factor eksogen. Suatu karakter seseorang dapat diubah melalui pendidikan, sedangkan temperamen tidak dapat diubah.

Untuk melakukan proses seleksi itu sendiri, dapat dilakukan berbagai alat tes tergantung kepada spesifikasi/tugas jabatan yang akan diisi serta jumlah pelamar yang masuk , validitas, reabilitas dari setiap metode , serta biaya penggunaan setiap alat tes (Harmein Nasution,2005). Beberapa alat tes yang dapat digunakan antara lain :

1. Surat permohonan lamaran (Bio data) 2. Tes potensi akademik, dan fisik 3. Tes substansi

4. Psikotes 5. Wawancara 6. Diskusi kelompok 7. Tes simulasi pekerjaan 8. Referensi dan rekomendasi 9. Litsus

10. Berbagai kecerdasan lainnya (misalnya IQ, dan EQ)

21 2.2.3 Kendala dalam Proses Seleksi

Menurut Simamora (2004), proses seleksi dibuat dan disesuaikan untuk memenuhi kebutuhan kepegawaian suatu perusahaan atau organisasi. Ketelitian dari proses seleksi bergantung pada beberapa faktor, yaitu :

1. Konsekuensi seleksi yang salah diperhitungkan

2. Yang mampu mempengaruhi proses seleksi adalah kebijakan perusahaan dan sikap dari manajemen

3. Waktu yang tersedia untuk mengambil keputusan seleksi yang cukup lama 4. Pendekatan seleksi yang berbeda umumnya digunakan untuk mengisi

posisi-posisi di jenjang yang berbeda di dalam perusahaan

5. Sektor ekonomi dimana individu akan dipilih baik swasta, pemerintah atau nirlaba juga dapat mempengaruhi proses seleksi

Pelaksanaan seleksi selalu memiliki kendala walaupun telah direncanakan secara cermat. Hal ini terjadi karena yang akan diseleksi adalah manusia yang memiliki pikiran, dinamika, dan harga diri.

Kendala-kendala itu meliputi:

1. Tolak ukur. Kendalanya adalah kesulitan untuk menentukan standar tolak ukur yang akan digunakan mengukur kualifikasi-kualifikasi selektif secara objektif.

2. Penyeleksi. Kendalanya adalah kesulitan mendapatkan penyeleksi yang benar-benar qualified, jujur dan objektif pernilainya.

3. Pelamar. Kendalanya adalah kesulitan untuk mendapatkan jawaban yang

jujur dari pelamar. Untuk mengurangi kendala-kendala ini, perlu dilakukan

22 kebijaksanaan seleksi secara bertingkat, karena semakin banyak tingkatan seleksi yang dilakukan semakin cermatdan teliti penerimaan karyawan.

Menurut Rivai (2008) untuk mencapai ketiga sasaran seleksi yaitu keakuratan, keadilan dan keyakinan, sangat tergantung pada kemampuan pewawancara untuk mengatasi masalah-masalah seleksi berikut ini:

a. Banyak pewawancara mengabaikan informasi penting pewawancara hanya fokus pada sebagian kecil informasi yang utama tentang keberhasilan pekerjaan, sehingga melalaikan sebagian informasi lainnya. Oleh karena itu, pewawancara kurang dapat mengembangkan pelamar secara lengkap.

b. Pewawancara terkadang mengabaikan motivasi dan kesesuaian dengan kebutuhan perusahaan. Pewawancara terlalu fokus pada aspek-aspek keterampilan dari pekerjaan dan akhirnya meluapkan hal-hal yang mungkin disukai dan tidak disukai oleh pelamar. Kegagalan dalam penentuan motivasi dapat berakibat pada kinerja karyawan yang buruk dan mungkin pula akan terjadi pengunduran diri dini ketika sudah menjadi karyawan.

c. Pertanyaan yang diajukan pewawancara tidak fokus pada pekerjaan dan bahkan menyimpang terlalu jauh dan menyinggung masalah pribadi pelamar.

d. Pertanyaan yang diajukan oleh pewawancara tumpang tindih, artinya pewawancara mengajukan pertanyaan yang sama pada pelamar yang sama.

Hal ini berarti membuang waktu yang tidak berguna, karena tidak ada

koordinasi antar sesama pewawancara.

23 e. Pewawancara tidak menyiapkan butir-butir pertanyaan yang diajuakan

sebelum seleksi dilakukan, akibatnya setiap pelamar akan memperoleh pertanyaan yang jahuh berbeda sedangkan mereka akan ditempatkan pada posisi yang sama setelah pelamar diterima sebagai karyawan. Bahayanya, ada aspek-aspek penting yang terlupakan atau tidak tercakup ketika wawancara dilakukan.

f. Pelamar kurang tertarik dengan proses wawancara/seleksi sebagai akibat pewawancara terlalu banyak bicara atau mengulang-ulang pertanyaan yang tidak penting, bersikap kurang sopan, meremehkan pelamar. Akibatnya pelamar akan mencari pekerjaan di tempat lain dan reputasi perusahaan menjadi tidak baik.

g. Mengelompokan pelamar, akibat pewawancara mengklasifikasikan pelamar ke dalam beberapa kelompok, misalnya ”kelompok almamater”

atau ”kelompok etnis”. Hal ini terjadi karena sebagian pewawancara terbawa oleh prasangka-prasangka tertentu, akan tetapi mereka tidak menyadari bahwa pengelompokan itu dapat berakibat terhadap keputusan yang mereka ambil ketika menentukan seseorang pelamar diterima atau tidak.

h. Pewawancara tidak cermat melakukan wawancara sehingga tidak

membuat catatan yang cukup. Banyak pewawancara yang sama sekali

tidak mencatat, dan hanya mengandalkan pada kemampuan ingatan

semata, yang belum tentu akurat.Wawancara yang tidak didokumentasikan

dengan baik menghasilkan keuntungan kepada pelamar yang pertama dan

terakhir, karena pewawancara lebih mudah mengingat mereka

24 dibandingkan dengan pelamar lainnya, ataupun mungkin terjadi sebaliknya.

i. Kesalahan pewawancara dalam menginterprestasikan informasi yang diperoleh dari pelamar. Akibatnya pewawancara sering salah menginterprestasikan data bila ia bermain peran sebagai ”psikolog amatir”

dan menerka arti dibalik jawaban pelamar. Hal ini dapat mengakibatkan penilaian yang salah.

j. Terlalu cepatnya pewawancara membuat keputusan mengenai pelamar.

Ada pewawancara yang membuat keputusan seleksi atas dasar jabatan tangan pada awal pertemuan, atau setelah mengajukan beberapa pertanyaann saja.

k. Dalam seleksi perusahan hanya mengandalkan wawancara. Wawancara merupakan alat yang sangat baik dalam sistem seleksi. Namun, pewawancara dapat memperoleh informasi penting lainnya dari berbagai sumber seperti tes tertulis, simulasi, pengecekan referensi.

l. Pewawancara sering melakukan diskusi penerimaan karyawan tidak sisitematis. Pewawancara yang bertemu untuk mengambil keputusan akhir penerimaan karyawan seringkali berbagai data pelamar asal-asalan saja Informasi penting untuk mengambil keputusan hilang, hubungan antara sekian banyak informasi tidak pernah muncul, dan kesenjangan informasi tentang pelamar tidak pernah ditemukan.

m. Adanya pewawancara yang memberikan faktor tertentu yang

mempengaruhi keputusan seleksi. Pewawancara terkadang menjadi korban

dari pandangan sesat. Hal ini terjadi bila karakteristik seseorang pelamar

25 yang terlalu kuat atau terlalu rendah mempengaruhi keputusan pewawancara tentang pelamar secara keseluruhan.

2.3 Tinjauan tentang Outsourcing 2.3.1 Pengertian Outsourcing

Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan tidak menyebutkan secara tegas mengenai definisi outsourcing. Pengaturan outsourcing dapat dilihat dalam ketentuan Pasal 64 Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan yang menyatakan tentang suatu perjanjian kerja yang dibuat antara pengusaha dengan tenaga kerja, dimana perusahaan tersebut dapat menyerahkan sebagian pelaksanaan pekerjaan kepada perusahaan lainnya melalui perjanjian pemborongan pekerjaan yang dibuat secara tertulis (Zulkarnain Ibrahim, 2005).

Sedangkan menurut Libertus Jehani (2008), bahwa outsourcingmerupakan bentuk penyerahan pekerjaan tertentu suatu perusahaan kepada pihak ketiga yang dilakukan dengan tujuan untuk mengurangi beban perusahaan tersebut. Jadi outsourcing merupakan suatu bentuk perjanjian kerja antara perusahaan pemberi kerja (user) dengan perusahaan penyedia tenaga kerja(vendor),dimana perusahaan pemberi kerja meminta kepada perusahaan penyedia tenaga kerja menyediakan tenaga kerja yang diperlukan untuk bekerja di perusahaan pemberi kerja

Dari beberapa pendapat para ahli diatas maka dapat ditarik kesimpulan

bahwa outsourcing adalah suatu bentuk perjanjian kerja antara perusahaan

pemberi kerja dengan perusahaan penyedia tenaga outsourcing, dimana

perusahaan pemberi kerja meminta kepada perusahaan penyedia tenaga

26 outsourcing menyediakan tenaga kerja yang diperlukan untuk bekerja di perusahaan pemberi kerja disertai dengan membayar upah atau gaji tertentu sesuai yang diperjanjikan para pihak.

2.3.2 Perusahaan Penyedia Tenaga Outsourcing

Berdasarkan pasal 66 ayat (3) UU No. 13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan, bahwa perusahaan penyedia jasa pekerja/buruh merupakan bentuk usaha yang berbadan hukum (business entities) dan memiliki izin dari instansi yang bertanggung-jawab di bidang ketenagakerjaan. Ketentuan tersebut dipertegas kembali dalam Keputusan Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi No.Kep-101/Men/VI/2004 tentang Tata Cara Perizinan Perusahaan Penyedia Jasa Pekerja/Buruh, khususnya dalam pasal 2 dan pasal 3, bahwa untuk dapat menjadi perusahaan penyedia jasa pekerja/buruh wajib memiliki izin operasional dari instansi yang bertanggung-jawab di bidang ketenagakerjaan (c.q. Dinas Ketenagakerjaan di Kabupaten/Kota) sesuai domisil perusahaan penyedia jasa pekerja/buruh yang bersangkutan. Izin dimaksud berlaku di seluruh Indonesia untuk jangka waktu 5 (lima) tahun, dan (selanjutnya) dapat diperpanjang untuk jangka waktu yang sama.

Dengan demikian suatu perusahaan yang beroperasi di bidang penyedia jasa pekerja/buruh, selain harus memiliki tanda daftar perusahaan (TDP) dari

“Dinas Perdagangan“ (sesuai pasal 5 dan 22 jo. pasal 11 dan pasal 12 UU No. 3

Tahun 1982 tentang Wajib Daftar Perusahaan), juga harus memiliki izin

operasional sebagai perusahaan penyedia jasa pekerja/buruh dari Dinas

Ketenagakerjaan di Kabupaten/Kota sesuai lokasinya.

27 Untuk mendapatkan izin operasional dimaksud, perusahaan penyedia jasa pekerja/buruh menyampaikan permohonan kepada Dinas Ketenagakerjaan setempat dengan melampirkan persyaratan-persyaratan sebagai berikut :

1. Copy pengesahan (Akta Pendirian dan Pengesahaannya) sebagai badan hukum berbentuk PT atau Koperasi dari Kementerian Hukum dan HAM atau Kementerian Koperasi (sesuai bentuk entity-nya);

2. Copy Anggaran Dasar (articles of association) yang memastikan kegiatan usahanya sebagai penyedia jasa pekerja/buruh;

3. Copy SIUP sesuai dengan TDP (sebagai badan usaha yang melakukan kegiatan usaha bisnis); dan

4. Copy – bukti - Wajib Lapor Ketenagakarjaan di Perusahaan (berdasarkan UU No. 7 Tahun 1981).

2.3.3 Dinamika tentang konsep Outsourcing

Ditinjau dari dinamika persaingan bisnis organisasi perusahaan ataupun organisasi pemerintahan saat ini dan masa yang akan datang kebutuhan akan pelaksanaan Outsourcing merupakan suatu kebutuhan bagi dunia usaha, asalkan Outsourcing dijalankan dengan prinsip dan mekanisme perjanjian yang tepat.

Karena pada dasarnya pelaksanaan Outsourcing adalah menyerahkan bagian pekerjaan dari bisnis proses organisasi perusahaan kepadav pihak eksternal organisasi perusahaan dengan tujuan agar pelaksanaan pekerjaan tersebut menjadi efisiensi, efektif dan peningkatan kinerja (Harmein Nasution, 2015).

Parameter kegiatan yang dapat dioutsource adalah yang terpisah dari

kegiatan utama. dalam Pasal 66 ayat (1) UU 13/2003 dijelaskan bahwa pekerjaan

28 yang berhubungan dengan kegiatan usaha pokok atau kegiatan yang berhubungan langsung dengan proses produksi, pengusaha hanya diperbolehkan mempekerjakan pekerja/buruh dengan perjanjian kerja waktu tertentu dan/atau perjanjian kerja waktu tidak tertentu. Yang dimaksud kegiatan jasa penunjang atau kegiatan yang tidak berhubungan langsung dengan proses produksi adalah kegiatan yang berhubungan di luar usaha pokok (core business) suatu perusahaan.

Kegiatan tersebut antara lain: usaha pelayanan kebersihan (cleaning service), usaha penyediaan makanan bagi pekerja/buruh catering, usaha tenaga pengamanan (security/satuan pengamanan), usaha jasa penunjang di pertambangan dan perminyakan, serta usaha penyediaan angkutan pekerja/buruh.

Perbedaan kontrak biasa dengan Outsourcing dijelaskan oleh Harmein Nasution (2015) dalam tabel dibawah ini :

No. Kontrak Biasa Outsourcing

1 Tujuannya untuk menyelesaikan pekerjaan tertentu

Tujuannya untuk jangka panjang 2 Lebih kepada pendelegasian tugas Kepada pihak yang lebih profesional

3 Hubungan kerja Hubungan kemitraan

4 Jarang disertai peralatan Selalu disertai peralatan 5 Tidak melalui transfer SDM Selalu melalui transfer SDM

Menurut Yasar (2012) bahwa pada Negara –negara maju pelaksanaan

outsourcing justru meningkatkan pendapatan Negara, sementara di Indonesia

mengalami sebaliknya.

29 2.4. Penelitian Terdahulu

Beberapa penelitian terdahulu yang pernah dilakukan mengenai analisis sistem rekrutmen dan seleksi antara lain:

Tabel 2.1 Penelitian terdahulu

No. Topik Penelitian Peneliti Alat Analisis Hasil Penelitian 1 Analisis rekrutmen

dan seleksi karyawan RSU Fastabiq sehat PKU

Muhammadiyah Pati

Anita Ulfa Riana

Kualitatif Deskriptif

Hasil penelitian menunjukkan bahwa dalam proses rekrutmen karyawan menggunakan analisis pekerjaan, deskripsi pekerjaan, dan spesifikasi pekerjaan. Metode yang digunakan adalah metode terbuka

sehingga mempermudah

perusahaan untuk mendapatkan pelamar yang berkualitas dan mempermudah proses seleksi 2 Strategi rekrutmen

dan seleksi Relationship Officer pada PT Bank Himpunan Saudara Kantor Cabang Bogor

Diar Gustiara Proses Hierarki analitik (AHP)

Hasil penelitian menunjukkan bahwa system rekrutmen dan seleksi yang dijalankan adalah penentuan sumber SDM yang diutamakna berasal dari internal perusahaan, pimpinan cabang merupakan actor paling dominan, pengetahuan yang dimilikinya mengenai spesifikasi dan kebutuhan divisi bisnis maupun operasional sangat dibutuhkan dalam penyusunan dasar model rekrutmen dan seleksi relationship officer

3 Analisis

rekrutmen, seleksi, dan penempatan karyawan pada PT Arta Boga

Cemerlang Surabaya

Chandra Syatreya Kartika

Deskriptif Kualitatif

Hasil penelitian ini menunjukkan

bahwa proses rekrutmen karyawan

di PT Arta Boga Cemerlang untuk

manager atau jabatan tinggi

lainnya dari perekrutan eksternal

melalui iklan di media cetak,

30 Tabel 2.1 Penelitian terdahulu lanjutan

sedangkan untuk karyawan

harian atau bukan jabatan yang tinggi perekrutan internal melalui referensi orang dalam.

Proses seleksi yang dilakukan dengan wawancara, interview dan bila diperlukan diadakan tes psikologi.

4 Efektivitas perekrutan dan seleksi serta keselamatan dan kesehatan kerja pada departemen produksi di PT X cikarang, Bekasi

Stevanus William Yudianto

Deskriptif kualitatif

Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa proses rekrutmen dan seleksi yang dilakukan melalui beberapa tahapan membuat karyawan yang diterima merupakan karyawan yang berkualitas.

Namun beberapa kendala

terbesar yang muncul adalah

masalah ketepatan waktu untuk

memenuhi kebutuhan posisi

non-manajerial yang

disebabkan tahapan proses

seleksi

31 BAB III

KERANGKA KONSEPTUAL

Kerangka konseptual adalah sebuah konsep berfikir sistematis yang didasarkan kepada analisis yang menjadi alur proses dari suatu penelitian.

Kerangka konseptual yang diajukan dalam penelitian ini adalah seperti pada Gambar 3.1 ini.

Gambar 3.1 Kerangka konseptual penelitian Observasi

Sistem Outsourcing

Sistem Rekrutmen

Strategi proses Rekrutmen dan

seleksi Sistem Seleksi

Analisis Jabatan

Indikator

Rekrutmen

Indikator Seleksi

32 Tabel 3.1 Indikator sistem rekrutmen dan seleksi

Adapun alur proses dari penelitian ini dilakukan dengan cara:

1. Observasi

Penelitian ini menggunakan metode observasi dikarenakan penelitian ini mengamati secara langsung tentang proses pelaksanaan rekrutmen dan seleksi di lokasi penelitian yaitu pada PT Persaels selaku perusahaan penyedia tenaga kerja outsourcing PT Garuda Indonesia (Persero) Tbk, termasuk observasi terhadap data tertulis dan subjek penelitiannya.

2. Focus Group Discussion (FGD)

Penelitian ini melakukan FGD dengan Branch Manager, Manager dan seluruh staff di unit HRD, serta para karyawan lainnya yang berhubungan dengan objek penelitian.

Indikator Rekrutmen Indikator Seleksi

Membuat uraian jabatan Penerimaan Lamaran Kerja

Menentukan persyaratan jabatan Wawancara Pendahuluan Potensi pembiayaan perusahaan Tes Psikologi

Penempatan Pemeriksaan Referensi

Citra (image) perusahaan Wawancara Seleksi

Sumber Rekrutmen Persetujuan Atasan Langsung

Pemeriksaan Kesehatan

Induksi/Orientasi

33 3. Pembuatan Laporan Hasil Penelitian

Pembuatan laporan hasil penelitian yaitu melalui olah data dari hasil

wawancara, dokumentasi maupun hasil observasi dimana nantinya data

tersebut akan di analisis. Hasil analisis tersebut akan menjadi laporan

penelitian, dimana data dari analisis tersebut di pilah berdasarkan

indikator dan faktor yang nantinya hasil penelitian ini akan dituangkan

pada bab VI (bab pembahasan).

34 BAB IV

METODE PENELITIAN

Metode penelitian menguraikan tentang jenis dan pendekatan penelitian, sumber dan jenis data, teknik pengumpulan data, teknik analisis data dan jadwal pelaksanaan penelitian.

4.1. Jenis dan Pendekatan Penelitian

Penelitian ini merupakan jenis penelitian lapangan (field research) dengan pendekatan kualitatif. Sedangkan penelitian ini bersifat deskriptif, yaitu data yang dikumpulkan lebih mengambil bentuk kata-kata atau gambar daripada angka- angka. Hasil penelitian tertulis berisi kutipan-kutipan dari data untuk mengilustrasikan dan menyediakan bukti presentasi, transkip wawancara, catatan lapangan, dokumen-dokumen, memo, foto dan dokumen resmi lainnya.

4.2. Lokasi dan Waktu Penelitian

Penelitian ini dilakukan pada PT Persaels selaku penyedia jasa tenaga Outsourcing PT Garuda Indonesia (Persero) Tbk. Waktu penelitian berlangsung selama 4 (empat) bulan dimulai dari September 2016 sampai dengan Januari 2017.

4.3. Sumber dan Jenis Data

Dalam penelitian yang bersifat field research, data penelitian berupa data

primer dan sekunder. Data primer yaitu data yang berasal langsung dari sumber

data yang dikumpulkan secara khusus dan berhubungan langsung dengan objek

yang diteliti. Data ini diperoleh dari hasil wawancara (interview) atau kuesioner

penelitian. Sedangkan data sekunder yaitu data yang tidak didapatkan secara

35 langsung oleh peneliti tetapi diperoleh dari orang atau pihak lain, misalnya berupa dokumen laporan–laporan, buku-buku, jurnal penelitian, artikel dan majalah ilmiah yang masih berkaitan dengan materi penelitian.

4.4. Teknik Pengumpulan Data

Untuk mengumpulkan data-data dalam penelitian kualitatif, bisa digunakan dengan beberapa teknik, diantaranya :

1. Focus Group Discussion (FGD)

FGD dilakukan secara tatap muka (face to face) langsung dalam sebuah group diskusi. Dalam hal ini peneliti akan melakukan group discussion dengan Branch manajer, Manager dan staff di unit HRD, maupun karyawan lainnya yang berhubungan dengan informasi yang dibutuhkan peneliti. Dalam teknik FGD ini instrumen yang digunakan sebagai pengumpul data adalah berupa pedoman pertanyaan secara mendalam yaitu berupa pertanyaan-pertanyaan yang sistematis dan terarah. Metode ini digunakan peneliti dalam mencari data secara langsung yang berkenaan dengan proses rekrutmen dan seleksi.

2. Dokumentasi (Documentation)

Dokumentasi adalah teknik atau metode pengumpulan data dengan cara

mengambil data dari dokumen-dokumen yang ada baik berupa catatan, transkrip,

buku-buku, jurnal ilmiah, koran, majalah, website dan lain-lain. Data yang penulis

kumpulkan dengan teknik ini adalah dokumen-dokumen mengenai profil

perusahaan, iklan lowongan kerja, brosur dan lain-lain.

36 4.5. Teknik Analisis Data

Setelah data diperoleh langkah selanjutnya adalah melakukan analisis

data. Semua data yang diperoleh baik secara wawancara, dokumentasi maupun

hasil observasi diolah/dianalisis untuk mencapai tujuan akhir penelitian. Dalam

penelitian ini penulis menggunakan teknik analisis data secara deskriptif

kualitatif yaitu teknik analisis data dengan cara menggambarkan kondisi obyektif

dari obyek penelitian dan menguraikan dalam bentuk kalimat berdasarkan data

primer dan data sekunder.

37 BAB V

GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

5.1 Sejarah Perusahaan

5.1.1 Sejarah Perusahaan PT Garuda Indonesia (Persero) Tbk

Seiring semakin meningkatnya permintaan jasa industri penerbangan, Perusahaan terus mengembangkan jaringan penerbangan hingga ke kota-kota pertumbuhan ekonomi dan wisata baru di wilayah Barat dan Timur Indonesia.

Sejarah penerbangan komersial Indonesia dimulai saat bangsa Indonesia sedang mempertahankan kemerdekaannya. Penerbangan komersial pertama menggunakan pesawat DC-3 Dakota dengan registrasi RI 001 dari Calcutta ke Rangoon dan diberi nama “Indonesian Airways” dilakukan pada 26 Januari 1949.

Pada tahun yang sama, 28 Desember 1949, pesawat tipe Douglas DC-3 Dakota dengan registrasi PK-DPD dan sudah dicat dengan logo “Garuda Indonesian Airways”, terbang dari Jakarta ke Yogyakarta untuk menjemput Presiden Soekarno. Inilah penerbangan yang pertama kali dengan nama Garuda Indonesian Airways. . Nama “Garuda” diberikan oleh Presiden Soekarno dimana nama tersebut diambil dari sajak Belanda yang ditulis oleh penyair terkenal pada masa itu, Noto Soeroto; "Ik ben Garuda, Vishnoe's vogel, die zijn vleugels uitslaat hoog bovine uw einladen", yang artinya, “Saya Garuda, burung Vishnu yang melebarkan sayapnya tinggi di atas kepulauan Anda”.

Sepanjang tahun 1980-an, Garuda Indonesia melakukan revitalisasi dan

restrukturisasi berskala besar untuk operasi dan armadanya. Hal ini mendorong

perusahaan untuk mengembangkan program pelatihan yang komprehensif untuk

38 awak kabin dan awak darat Garuda Indonesia dan mendirikan fasilitas pelatihan khusus di Jakarta Barat dengan nama Garuda Indonesia Training Center.

Garuda Indonesia sebagai maskapai pembawa bendera Bangsa saat ini melayani 83 destinasi di seluruh dunia dan berbagai lokasi eksotis di Indonesia.

Dengan jumlah penerbangan lebih dari 600 penerbangan per hari dan jumlah armada 196 pesawat di Januari 2017, Garuda Indonesia memberikan pelayanan terbaik melalui konsep “Garuda Indonesia Experience” yang mengedepankan keramahtamahan dan kekayaan budaya Indonesia.

Garuda Indonesia terus melaksanakan program transformasi secara berkelanjutan. Hasilnya, kini Garuda Indonesia merupakan maskapai bintang lima, dengan berbagai pengakuan dan apresiasi berskala internasional , diantaranya pencapaian „The World‟s Best Cabin Crew” selama empat tahun berturut-turut, dari tahun 2014 hingga 2017; "The World's Most Loved Airline 2016" dan “The World‟s Best Economy Class 2013” dari Skytrax, lembaga pemeringkat penerbangan independen berbasis di London.

Berdasarkan Surat Keputusan INACA (Indonesia National Air Carriers

Assiciation) dengan nomor INACA/SKEP/03/2013 dijelaskan bahwa alur proses

kegiatan utama dan kegiatan pendukung sector usaha penerbangan adalah sebagai

berikut :