4
2.1. Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) 2.1.1. Pengertian MSDM
Pelayanan yang diberikan oleh pihak hotel tidak lepas dari sumber daya manusia yang ada. Seluruh sumber daya manusia yang ada dalam hotel dikelola oleh manajemen sumber daya manusia atau sering disebut manajemen personalia, yang khusus bergerak di bidang sumber daya manusia.
Menurut Flippo (1992 : 5), “Manajemen personalia adalah perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan kegiatan – kegiatan pengadaan, pengembangan, pemberian kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan dan pelepasan sumber daya manusia agar tercapai berbagai tujuan individu, organisasi dan masyarakat”.
Manajemen sumber daya manusia mempunyai kekhususan dibandingkan dengan manajemen secara umum atau manajemen sumber daya lainnya. Karena yang dikelola adalah manusia, maka keberhasilan atau kegagalan manajemen sumber daya manusia akan mempunyai dampak yang sangat luas. Manajemen sumber daya manusia dibutuhkan untuk meningkatkan daya guna dan hasil guna sumber daya manusia dalam organisasi, dengan tujuan untuk memberi kepada organisasi suatu satuan kerja yang efektif.
2.1.2. Tujuan MSDM
Tujuan dari manajemen sumber daya manusia yaitu untuk meningkatkan dukungan sumber daya manusia dalam usaha meningkatkan efektivitas organisasi dalam rangka mencapai tujuan.
William B. Werther dan Keith Davis (1993 : 10) mengatakan “Tujuan dari manajemen sumber daya manusia ialah untuk meningkatkan kontribusi produktif dari individu kepada organisasi sesuai dengan tanggung jawab etika dan sosial”.
2.1.3. Aktivitas MSDM
Menurut T. Hani Handoko (1994 : 90-191), ada empat aktivitas manajemen sumber daya manusia, yaitu:
a. Persiapan dan pengadaan
Kegiatan persiapan dan pengadaan meliputi banyak kegiatan, di antaranya adalah kegiatan analisis jabatan, yaitu kegiatan untuk mengetahui jabatan – jabatan yang ada dalam organisasi beserta tugas – tugas yang dilakukan dan persyaratan yang harus dimiliki oleh pemegang jabatan tersebut dan lingkungan kerja dimana aktivitas tersebut dilakukan. Untuk dapat melakukan berbagai kegiatan, manajemen sumber daya manusia harus sudah mengetahui keseluruhan tugas yang ada dalam organisasi berikut dengan rincian tugas (job description), persyaratan tugas (job spesification), dan standar kinerja (job performance standard).
b. Pengembangan dan penilaian
Setelah proses perekrutan dan seleksi karyawan, maka harus dilakukan pelatihan – pelatihan secara berkala. Hal ini diperlukan untuk meningkatkan produktivitas karyawan dan menjaga terjadinya keusangan kemampuan karyawan akibat perubahan – perubahan yang terjadi di lingkungan kerja. Kemudian dilakukan penilaian yang bertujuan untuk melihat apakah unjuk kerja karyawan sesuai dengan yang diharapkan, dan memberikan umpan balik untuk meningkatkan kemampuan dan kinerja.
c. Pengkompensasian dan perlindungan
Untuk mempertahankan dan memelihara semangat kerja dan motivasi, para karyawan diberi insentif dan beberapa kenikmatan atau keuntungan lainnya dalam bentuk program kesejahteraan. Hal ini disebabkan karena karyawan menginginkan balas jasa yang layak sebagai konsekuensi pelaksanaan pekerjaan.
d. Hubungan – hubungan kepegawaian
Hubungan – hubungan kepegawaian meliputi usaha untuk memotivasi karyawan dan memberdayakan karyawan, yang dilakukan melalui penataan pekerjaan yang baik, meningkatkan disiplin karyawan agar mematuhi aturan dan kebijakan – kebijakan yang ada, dan melakukan bimbingan.
2.2. Pelatihan
2.2.1. Pengertian Pelatihan
Menurut Gomes (1997 : 197), “Pelatihan adalah setiap usaha untuk memperbaiki prestasi kerja pada suatu pekerjaan tertentu yang sedang menjadi tanggung jawabnya. Idealnya, pelatihan harus dirancang untuk mewujudkan tujuan – tujuan organisasi, yang pada waktu bersamaan juga mewujudkan tujuan – tujuan para pekerja secara perorangan. Pelatihan sering dianggap sebagai aktivitas yang paling umum dan para pimpinan mendukung adanya pelatihan karena melalui pelatihan, para pekerja akan menjadi lebih trampil dan karenanya akan lebih produktif sekalipun manfaat – manfaat tersebut harus diperhitungkan dengan waktu yang tersita ketika pekerja sedang dilatih” .
Pelatihan menurut Gary Dessler (1997 : 263) adalah “Proses mengajarkan karyawan baru atau yang ada sekarang, ketrampilan dasar yang mereka butuhkan untuk menjalankan pekerjaan mereka”. Sedangkan menurut John R. Schermerhorn, Jr (1999 : 323), pelatihan merupakan “Serangkaian aktivitas yang memberikan kesempatan untuk mendapatkan dan meningkatkan ketrampilan yang berkaitan dengan pekerjaan”.
Pelatihan merupakan salah satu usaha dalam meningkatkan mutu sumber daya manusia dalam dunia perhotelan. Karyawan, baik yang baru ataupun yang sudah bekerja perlu mengikuti pelatihan karena adanya tuntutan pekerjaan yang dapat berubah akibat perubahan lingkungan kerja, strategi, dan lain sebagainya.
2.2.2 Alasan Pentingnya Diadakan Pelatihan
Menurut Hariandja (2002 : 168), ada beberapa alasan penting untuk mengadakan pelatihan, yaitu:
a. Karyawan yang baru direkrut sering kali belum memahami secara benar bagaimana melakukan pekerjaan.
b. Perubahan – perubahan lingkungan kerja dan tenaga kerja. Perubahan – perubahan disini meliputi perubahan – perubahan dalam teknologi proses seperti munculnya teknologi baru atau munculnya metode kerja baru.
Perubahan dalam tenaga kerja seperti semakin beragamnya tenaga kerja yang
memiliki latar belakang keahlian, nilai, sikap yang berbeda yang memerlukan pelatihan untuk menyamakan sikap dan perilaku mereka terhadap pekerjaan.
c. Meningkatkan daya saing perusahaan dan memperbaiki produktivitas. Saat ini daya saing perusahaan tidak bisa lagi hanya dengan mengandalkan aset berupa modal yang dimiliki, tetapi juga harus sumber daya manusia yang menjadi elemen paling penting untuk meningkatkan daya saing sebab sumber daya manusia merupakan aspek penentu utama daya saing yang langgeng.
d. Menyesuaikan dengan peraturan – peraturan yang ada, misalnya standar pelaksanaan pekerjaan yang dikeluarkan oleh asosiasi industri dan pemerintah, untuk menjamin kualitas produksi atau keselamatan dan kesehatan kerja.
2.2.3. Manfaat Pelatihan
Menurut William B. Werther dan Keith Davis (1993 : 309), ada beberapa manfaat pelatihan, yaitu:
2.2.3.1. Keuntungan bagi organisasi
Meningkatkan kemampuan organisasi untuk memperoleh keuntungan dan atau sikap yang positif terhadap orientasi keuntungan.
a. Memperbaiki pengetahuan dan ketrampilan di semua level organisasi
b. Meningkatkan efektivitas proses pengambilan keputusan dan pemecahan masalah
c. Membantu meningkatkan produktivitas dan atau kualitas kerja
d. Menciptakan iklim kerja yang tepat untuk pertumbuhan dan komunikasi e. Dan lain sebagainya
2.2.3.2. Keuntungan bagi karyawan yang akhirnya akan menguntungkan organisasi
Membantu karyawan membuat keputusan yang lebih baik dan pemecahan masalah yang efektif melalui pelatihan dan pengembangan faktor – faktor motivasi, yaitu pengakuan, prestasi, pertumbuhan, dan tanggung jawab.
a. Membantu mendorong dan mencapai pengembangan diri sendiri dan kepercayaan diri
b. Meningkatkan kepuasan kerja dan pengakuan
c. Memberikan kepada peserta pelatihan sebuah kesempatan untuk berkembang dan pandangan tentang masa depan sendiri
d. Membantu seseorang meningkatkan ketrampilan berbicara, mendengar, dan kemampuan menulis
e. Dan lain sebagainya
2.2.3.3. Keuntungan dalam hubungan kepegawaian, hubungan – hubungan antar kelompok dan dalam kelompok, dan pelaksanaan kebijaksanaan
a. Memberikan sarana komunikasi antar kelompok dan antar individu
b. Memberikan informasi dengan kesempatan yang sama dan tindakan penyesuaian
c. Meningkatkan ketrampilan hubungan antar pribadi d. Dan lain sebagainya
2.2.4. Metode Pelatihan
Menurut Hariandja (2002 : 184 – 185) ada dua bentuk metode pelatihan, yaitu: on the job training, yaitu melatih seseorang untuk suatu pekerjaan sambil mengerjakannya dan dalam setting kerja, dan off the job training, yang dilakukan secara di luar seting pekerjaan atau di lokasi atau fasilitas terpisah dari setting kerja.
Beberapa faktor yang perlu diperhatikan dalam memilih bentuk metode pelatihan, yaitu:
a. Cost-effectiveness
Dalam menyelenggarakan pelatihan perlu dipertimbangkan besarnya biaya yang akan dikeluarkan akibat diselenggarakannya pelatihan yang akan diadakan tersebut, perlu diperhatikan bahwa progam pelatihan harus direncanakan sedemikian rupa sehingga dapat mencapai hasil yang maksimal melalui biaya yang seminimum mungkin.
b. Desired program content
Dalam merencanakan progam pelatihan, perlu dilaksanakan suatu evaluasi pendahuluan oleh manajemen untuk menilai apakah pelatihan tesebut memang dibutuhkan untuk meningkatkan kinerja karyawannya, serta melakukan
kajian lebih lanjut untuk menilai metode serta materi pelatihan yang diperlukan oleh mereka.
c. Appropriateness of the facilities
Kesediaan fasilitas, alat penunjang serta alat peraga yang tepat akan turut menunjang kesuksesan program pelatihan yang akan diadakan.
d. Trainee preferences and capabilities
Peserta pelatihan adalah karyawan-karyawan yang dinilai oleh manajemen membutuhkan program pelatihan tersebut.
e. Trainer preferences and capabilities
Kesuksesan dari suatu program pelatihan juga tergantung pada kemampuan dan sikap interpersonal dari trainer (pelatih) yang menyampaikan materi pelatihan tersebut. Adapun kriteria-kriteria yang harus dimiliki oleh seorang trainer adalah:
- Menguasai materi pelatihan dengan baik dan antusias dalam menyampaikan materi yang dibawakannya.
- Dapat beradaptasi dengan peserta pelatihan dengan baik, memahami bahwa sebagian orang dapat belajar dengan cepat, sedangkan yang lainnya mungkin membutuhkan waktu yang lebih lama lagi.
- Ketulusan dalam memberikan perhatian pada peserta pelatihan.
- Memiliki sense of humour sehingga suasana pelatihan dapat terasa lebih hidup dan menarik.
- Menyediakan waktu dan memberikan bantuan secara pribadi kepada peserta pelatihan yang mengalami masalah dengan materi pelatihan yang telah disampaikan.
f. Learning principle (prinsip belajar)
Secara teoritis terdapat beberapa prinsip belajar yang dianggap sangat penting untuk meningkatkan efektivitas pelatihan, yaitu:
- Participation
Keterlibatan seorang peserta latihan dalam kegiatan pelatihan secara aktif dan secara langsung. Partisipasi merupakan aspek penting dalam pelatihan sebab partisipasi dapat meningkatkan pemahaman yang lebih baik dan sukar untuk dilupakan.
- Repetition
Melakukan atau mengatakan secara berulang – ulang dalam usaha menanamkan suatu ide dalam ingatan seseorang.
- Relevance
Pelatihan mempunyai arti atau manfaat yang sangat penting pada seseorang, misalnya seseorang melaksanakan suatu pekerjaan melalui suatu langkah – langkah tertentu dan ini mempunyai arti penting karena memudahkan dia dalam pelaksanaan pekerjaan.
- Transference
Adanya kesesuaian antara pelatihan dengan pekerjaan yang dilakukan sehari – hari oleh karyawan. Transference akan memotivasi seseorang untuk belajar sebab pelatihan akan dirasakan bermanfaat oleh peserta karena dapat mempermudah peserta dalam melakukan tugas – tugas sehari – hari.
- Feedback
Pemberian informasi atas perkembangan kemajuan yang telah dicapai oleh peserta pelatihan, mana yang perlu diperbaiki dan mana yang dapat dipertahankan.
2.2.4.1 Metode – metode Pelatihan On The Job Training
Beberapa metode pelatihan on the job training menurut William B.
Werther, Ir dan Keith Davis (1993 : 317 – 318), yaitu:
a. Job instruction training (Latihan instruksi pekerjaan)
Pelatihan secara formal dan terencana, di mana ditentukan seseorang (biasanya manajer atau supervisor) bertindak sebagai pelatih untuk menginstruksikan bagaimana melakukan pekerjaan tertentu dalam proses kerja.
Metode ini bilamana dikaitkan secara khusus dengan prinsip – prinsip belajar di atas terlihat dengan jelas memiliki partisipasi yang tinggi, relevance, repetition, transference, dan juga feedback.
b. Coaching
Bentuk pelatihan dan pengembangan secara informal dan tidak terencana, yang dilakukan di tempat kerja oleh atasan dengan membimbing petugas melakukan pekerjaan rutin mereka. Dilihat dari prinsip – prinsip belajar,
metode ini mengaplikasikan prinsip belajar partisipasi, relevance, repetition, transference, dan feedback.
c. Job rotation
Program yang direncanakan secara formal dengan cara menugaskan karyawan pada beberapa pekerjaan yang berbeda dan dalam bagian yang berbeda dan dalam bagian yang berbeda dengan organisasi untuk menambah pengetahuan mengenai pekerjaan dalam organisasi. Ini biasanya dilakukan untuk pengembangan karyawan untuk memahami aktivitas organisasi yang lebih luas.
Bilamana dilihat dari prinsip – prinsip belajar, metode ini mengaplikasikan hampir semua prinsip belajar kecuali feedback.
d. Apprenticeship atau magang
Pelatihan yang mengkombinasikan antara pelajaran di kelas dengan praktek di lapangan, yaitu sejumlah teori diberikan kepada peserta, kemudian peserta dibawa praktek ke lapangan. Teknik ini juga mengaplikasikan seluruh prinsip belajar seperti tersebut di atas.
2.2.4.2. Metode – metode pelatihan Off The Job Training
Beberapa jenis metode pelatihan off the job training menurut William B.
Werther, Ir dan Keith Davis (1993 : 318 – 322), yaitu:
a. Lecture
Presentasi atau ceramah yang diberikan oleh pelatih atau pengajar kepada sekelompok pendengar, biasanya kelompok yang cukup besar. Dilihat dari prinsip – prinsip belajar, metode ini umumnya paling miskin menggunakan prinsip – prinsip belajar karena dalam metode ini, peserta latihan tidak diajak untuk berpartisipasi langsung dalam proses pelatihan..
b. Video presentation
Presentasi atau pelajaran yang disajikan melalui film, televisi, atau video tentang pengetahuan atau bagaimana melakukan suatu pekerjaan. Ini biasanya dilakukan bilamana jumlah peserta cukup banyak dan masalah yang dijelaskan tidak begitu kompleks. Teknik ini hampir sama dengan lecture, miskin dalam penggunaan prinsip – prinsip belajar, kecuali transference.
c. Vestibule training / stimulation
Latihan yang diberikan di sebuah tempat yang khusus dirancang menyerupai tempat kerja, yang dilengkapi dengan berbagai peralatan seperti di tempat kerja. Teknik ini dapat mencakup semua prinsip belajar.
d. Role playing
Metode pelatihan yang dilakukan dengan cara para peserta diberi peran tertentu untuk bertindak dalam situasi khusus. Ini dimaksudkan untuk merasakan apa yang dirasakan orang lain misalnya pelanggan, atasan, rekan sekerja, sehingga para peserta dapat berinteraksi dengan baik terhadap orang lain.
e. Case study
Studi kasus yang dilakukan dengan memberikan beberapa kasus tertentu, kemudian peserta diminta memecahkan kasus tersebut melalui diskusi di kelompok belajar. Kasus – kasus yang diberikan sesuai dengan situasi nyata pekerjaan akan menimbulkan transference.
f. Self study
Meminta peserta untuk belajar sendiri melalui rancangan materi yang disusun dengan baik, seperti melalui bahan bacaan, video, dan kaset. Hal ini biasanya dilakukan karena adanya hambatan – hambatan geografis, sulitnya untuk bertemu langsung, atau biaya yang sangat tinggi bilamana para peserta harus dikumpulkan dalam satu tempat.
g. Program learning
Bentuk lain dari self study, yaitu menyiapkan seperangkat pertanyaan dan jawabannya secara tertulis dalam buku atau dalam sebuah program komputer.
Setelah membaca dan menjawab pertanyaan, peserta memberikan feedback.
Kemudian melalui feedback dapat diketahui hasilnya.
h. Laboratory training
Latihan untuk meningkatkan kemampuan hubungan antar pribadi, melalui sharing pengalaman, perasaan, persepsi, dan perilaku di antara beberapa peserta.
i. Action learning
Proses belajar melalui kelompok kecil dalam memecahkan berbagai persoalan dalam pekerjaan, yang dibantu oleh seorang ahli, bisa dari dalam perusahan atau dari luar perusahan.
2.2.5. Evaluasi Pelatihan
Menurut Hariandja (2002 : 190), evaluasi pelatihan dilihat dari efek pelatihan dikaitkan dengan:
a. Reaksi peserta terhadap isi dan proses pelatihan
Dapat diukur dengan cara menanyakan kepada peserta, apakah peserta menyukai program pelatihan, program pelatihan dirasakan bermanfaat, mudah dipahami, dan lain – lain, yang dapat dilakukan dengan menyebarkan kuesioner.
b. Pengetahuan yang diperoleh melalui pengalaman latihan
Diketahui dengan mengukur seberapa besar tambahan pengetahuan yang diperoleh setelah pelatihan dilakukan. Ini dapat dilakukan dengan mengadakan pretest yakni tes sebelum pelatihan dan post test yakni tes sesudah pelatihan.
c. Perubahan perilaku
Diketahui dengan mengukur perubahan perilaku setelah pelatihan dilakukan, dengan menanyakan langsung kepada atasan, rekan kerjanya, atau melakukan pengamatan di lapangan.
d. Perbaikan pada organisasi
Dapat dilihat dari perputaran kerja yang menurun, kecelakaan kerja yang makin rendah, meningkatnya prestasi kerja dan menurunnya ketidakhadiran.
2.3. Pemberian Insentif
2.3.1. Pengertian Pemberian Insentif
Menurut Hariandja (2002 : 264), “Gaji atau upah merupakan pembayaran tetap yang diterima seorang karyawan sesuai dengan posisi atau jabatan yang dimiliki seseorang dengan deskripsi tugas tertentu. Dengan hanya mengandalkan gaji atau upah, pegawai dapat bekerja seadanya (minimal). Untuk meningkatkan kinerja, perusahaan dapat mengaitkan secara langsung kinerja dengan jumlah pembayaran yang diterima seseorang dalam bentuk insentif”.
Menurut Robert L.Mathis dan John H.Lackson (2002 : 165), “Gaji variabel atau yang dulunya dikenal sebagai insentif adalah kompensasi yang dikaitkan dengan kinerja individu, kelompok ataupun kinerja organisasi”.
Insentif diartikan sebagai bentuk pembayaran langsung yang didasarkan atau dikaitkan langsung dengan kinerja. Sistem ini merupakan bentuk lain dari upah langsung di luar gaji yang merupakan kompensasi tetap, yang disebut sistem kompensasi berdasarkan kinerja (pay for performance plan).
2.3.2. Jenis Pemberian Insentif
2.3.2.1. Menurut Gary Dessler (1997 : 141), jenis rencana insentif secara umum adalah:
a. Program insentif individual memberikan pemasukan lebih dan di atas gaji pokok kepada karyawan individual yang memenuhi satu standar kinerja individual spesifik. Bonus di tempat diberikan, umumnya untuk karyawan individual, atas prestasi yang belum diukur oleh standar, seperti ‘mengakui jam kerja yang lama yang digunakan karyawan tersebut bulan lalu’.
b. Program insentif kelompok adalah seperti rencana insentif individual namun memberi upah lebih dan di atas gaji pokok kepada semua anggota tim ketika kelompok atau tim secara kolektif mencapai satu standar yang khusus kinerja, produktivitas atau perilaku sehubungan dengan kerja lainnya.
c. Rencana pembagian laba secara umum merupakan program insentif di seluruh organisasi yang memberikan kepada karyawan satu bagian (share) dari laba organisasi dalam satu periode khusus.
d. Program pembagian perolehan (gain sharing) adalah rencana upah di seluruh organisasi yang dirancang untuk memberi imbalan kepada karyawan atas perbaikan dalam produktivitas organisasi.
2.3.2.2. Menurut Hariandja (2002 : 207 – 271), bentuk – bentuk insentif adalah:
a. Piece rate plan, yaitu insentif yang diberikan berdasarkan jumlah output atau barang yang dihasilkan seseorang.
b. Production bonus, yaitu tambahan upah yang diterima akibat hasil kerja melebihi standar yang ditentukan, di mana pekerja juga mendapatkan upah
pokok. Bonus dapat diakibatkan pegawai menghemat waktu penyelesaian pekerjaan.
c. Commission, yaitu insentif yang diberikan berdasarkan jumlah barang yang terjual. Sistem ini biasanya digunakan untuk tenaga penjual atau wiraniaga.
d. Maturity curve. Organisasi mengembangkan apa yang disebut dengan maturity curve, yang merupakan kurva yang menunjukkan jumlah tambahan gaji yang dapat dicapai sesuai dengan prestasi kerja dan masa kerja, sehingga mereka diharapkan terus meningkatkan prestasi.
e. Merit raisis. Merit per definisi diartikan dengan sifat terpuji, jasa, atau bobot yang dimiliki seseorang. Bila dikaitkan dengan pengkompensasian, ini menjadi kontribusi yang diberikan seseorang kepada perusahaan. Kontribusi yang diberikan kepada perusahaan ditentukan oleh prestasi kerja karyawan, yang berarti karyawan yang mempunyai merit (kontribusi yang tinggi) diberi tambahan gaji. Merit seseorang dilakukan melalui penilaian prestasi atau kinerja.
f. Pay for knowledge or pay for skill compensation. Pemberian insentif yang didasarkan bukan pada apa yang dikerjakan oleh seseorang akan menghasilkan produk nyata, tetapi pada apa yang dapat dilakukan untuk organisasi melalui pengetahuan yang diperoleh, yang diasumsikan mempunyai pengaruh besar dan penting bagi organisasi.
g. Nonmonetary incentive. Insentif berupa fasilitas kerja seperti mobil dinas, rumah dinas, dan lain sebagainya, yang diberikan kepada seorang pegawai akibat prestasi kerja yang diperoleh.
h. Insentif eksekutif. Bonus yang diberikan kepada para manajer atau eksekutif atas peran yang mereka berikan untuk menetapkan dan mencapai tingkat keuntungan tertentu bagi organisasi.
2.4. Prestasi Kerja
2.4.1. Pengertian Prestasi Kerja
Hasibuan (1995 : 105), berpendapat bahwa “Prestasi kerja adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas – tugas yang
dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman, dan kesungguhan suatu waktu”.
Menurut Maier (1995 : 47) sebagaimana yang dikutip oleh Moh. As’ad (1995 : 47), “Prestasi kerja sebagai kesuksesan seseorang didalam melaksanakan suatu pekerjaan”.
Lebih tegas lagi menurut Lawler dan Porter (1995 : 47) sebagaimana juga yang dikutip oleh Moh. As’ad (1995 : 47) bahwa “Prestasi adalah succesful role achievement yang diperoleh seseorang dari perbuatan – perbuatannya”.
Dari ketiga definisi diatas dapat ditarik pengertian bahwa prestasi kerja adalah hasil kerja atau kinerja atau performance yang dicapai oleh tenaga kerja yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman, kesungguhan, dan waktu yang diperlukan.
2.4.2. Faktor-faktor Prestasi Kerja
Menurut Heidjrachman dan Suad Husnan (1990 : 126), faktor – faktor prestasi kerja adalah:
a. Kuantitas kerja, yaitu banyaknya hasil kerja sesuai dengan waktu kerja yang ada, yang perlu diperhatikan bukan hasil rutin tetapi seberapa cepat pekerjaan dapat terselesaikan.
b. Kualitas kerja, yaitu mutu hasil kerja yang didasarkan pada standar yang ditetapkan. Biasanya diukur melalui ketepatan, ketelitian, ketrampilan, dan kebersihan hasil kerja.
c. Keandalan, yaitu dapat tidaknya karyawan diandalkan adalah kemampuan memenuhi atau mengikuti instruksi, inisiatif, hati – hati, kerajinan dan kerja sama.
d. Inisiatif, yaitu kemampuan mengenali masalah – masalah dan mengambil tindakan korektif, memberikan saran – saran untuk peningkatan dan menerima tanggung jawab menyelesaikan tugas – tugas yang belum diberikan.
e. Kerajinan, adalah kesediaan melakukan tugas tanpa adanya paksaan dan yang bersifat rutin.
f. Sikap, yaitu perilaku karyawan terhadap perusahaan atau atasan dan teman sekerja.
g. Kehadiran, yaitu keberadaan karyawan di tempat kerja untuk bekerja sesuai dengan waktu atau jam kerja yang telah ditentukan.
2.4.3. Penilaian Prestasi Kerja
2.4.3.1. Pengertian Penilaian Prestasi Kerja
Handoko (1994 : 135) mengatakan bahwa “Penilaian prestasi kerja adalah suatu proses melalui mana organisasi – organisasi mengevaluasi atau menilai prestasi kerja karyawan”
Penilaian prestasi adalah serangkaian tindakan evaluasi atas prestasi kerja karyawan selama rentang waktu tertentu yang dilakukan oleh pimpinan departemen atau atasan.
2.4.3.2. Fungsi penilaian prestasi kerja a. Perbaikan prestasi kerja
Umpan balik pelaksanaan kerja memungkinkan karyawan, manajer, dan departemen personalia dapat membetulkan kegiatan – kegiatan mereka untuk memperbaiki prestasi.
b. Penyesuaian – penyesuaian kompensasi
Evaluasi prestasi kerja membantu para pengambil keputusan dalam menentukan kenaikan upah, pemberian bonus, dan bentuk kompensasi lainnya.
c. Keputusan – keputusan penempatan
Promosi, transfer, dan demosi biasanya didasarkan pada prestasi kerja masa lalu atau antisipasinya. Promosi sering merupakan bentuk penghargaan terhadap prestasi kerja masa lalu.
d. Kebutuhan – kebutuhan latihan dan pengembangan
Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan kebutuhan latihan.
Demikian juga prestasi yang baik mungkin mencerminkan potensi yang harus dikembangkan.
e. Perencanaan dan pengembangan karier
Umpan balik prestasi mengarahkan keputusan – keputusan karier, yaitu tentang jalur karier tertentu yang harus diteliti.
f. Penyimpangan – penyimpangan proses staffing
Prestasi kerja yang baik atau jelek mencerminkan kekuatan atau kelemahan prosedur staffing departemen personalia
g. Ketidak - akuratan informasional
Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan kesalahan – kesalahan dalam informasi analisis jabatan, dan rencana – rencana sumber daya manusia.
h. Kesalahan – kesalahan desain pekerjaan
Prestasi kerja yang jelek mungkin merupakan suatu tanda kesalahan dalam desain pekerjaan. Penilaian prestasi membantu diagnosa kesalahan – kesalahan tersebut.
i. Kesempatan kerja yang adil
Penilaian prestasi kerja secara akurat akan menjamin keputusan – keputusan penempatan internal diambil secara diskriminasi.
j. Tantangan – tantangan eksternal
Kadang – kadang prestasi kerja dipengaruhi oleh faktor – faktor diluar lingkungan kerja, seperti keluarga, kesehatan, kondisi finansial, atau masalah – masalah lainnya.
2.4.3.3. Metode Penilaian Prestasi Kerja
Metode yang paling sering digunakan adalah metode rating scale.
Metode ini merupakan metode tertua. Pada metode ini, evaluasi subyektip dilakukan oleh penilai terhadap prestasi kerja karyawan dengan skala tertentu dari rendah sampai tinggi.
Formulir penilaian biasanya diisi oleh atasan langsung dengan menandai tanggapan – tanggapan yang paling sesuai untuk setiap dimensi pelaksanaan kerja.
Tanggapan – tanggapan penilai bisa diberikan dengan nilai – nilai numerik agar memungkinkan skor rata – rata dihitung dan diperbandingkan diantara karyawan.
Kelebihan metode ini adalah tidak mahal dalam penyusunan dan administrasinya, penilainya hanya membutuhkan sedikit latihan, tidak memakan waktu, dan dapat diterapkan dalam jumlah yang besar.
Kelemahannya adalah sulit menentukan kriteria yang relevan dengan pelaksanaan kerja. Apalagi kalau formulir akan ditetapkan untuk semua pekerjaan.
2.5. Pengaruh Pelatihan dan Pemberian Insentif Terhadap Peningkatan Prestasi Kerja Karyawan
Pelatihan dan pemberian insentif memiliki pengaruh terhadap peningkatan prestasi kerja karyawan. Hal ini diperjelas dalam definisi pelatihan, yaitu setiap usaha untuk memperbaiki prestasi kerja pada suatu pekerjaan tertentu yang sedang menjadi tanggung jawabnya. Dan dalam definisi insentif, yaitu sebagai bentuk pembayaran langsung yang didasarkan atau dikaitkan langsung dengan kinerja.
Hariandja (2002 : 264) mengatakan bahwa “Untuk meningkatkan kinerja, perusahaan dapat mengaitkan secara langsung kinerja dengan jumlah pembayaran yang diterima seseorang dalam bentuk insentif”.
Selain itu Gomes (1997 : 197) juga mengatakan bahwa “Pelatihan sering dianggap sebagai aktivitas yang paling umum dan para pimpinan mendukung adanya pelatihan karena melalui pelatihan, para pekerja akan menjadi lebih trampil dan karenanya akan lebih produktif sekalipun manfaat – manfaat tersebut harus diperhitungkan dengan waktu yang tersita ketika pekerja sedang dilatih”.
Oleh karena itu pelatihan dan pemberian insentif dianggap perlu dan penting dalam peningkatan prestasi kerja karyawan, karena kedua variabel tersebut berpengaruh terhadap peningkatan prestasi kerja dari para karyawan.
Untuk mengetahui peningkatan ataupun penurunan prestasi kerja, maka diadakan penilaian prestasi kerja secara berkala. Menurut Handoko (1994 : 135), “Penilaian prestasi kerja adalah suatu proses melalui mana organisasi – organisasi mengevaluasi atau menilai prestasi kerja karyawan”.
2.6. Food and Beverage Service 2.6.1. Departemen Food and Beverage
Bagian dari Hotel yang berfungsi sebagai penyedia makanan serta minuman beserta pelayanan yang menyertainya disebut sebagai departemen food and beverage. Ukuran dari suatu departemen food and beverage tergantung dari
beberapa faktor, yaitu diantaranya adalah ukuran dan tipe hotel, serta komitmen manajemen terhadap pelayanan food and beverage.
2.6.1.1. Fungsi Departemen Food and Beverage
Menurut Dennis L. Foster (1993 : 138), secara umum departemen food and beverage menjalankan empat fungsi utama yaitu:
a. Menambah pendapatan atau profit bagi hotel
b. Menyediakan pelayanan food and beverage bagi tamunya
c. Menyediakan pelayanan food and beverage bagi masyarakat luas d. Mengontrol biaya
2.6.1.2. Struktur organisasi departemen food and beverage
Dennis L. Foster (1993 : 139) membagi departemen food and beverage secara sederhana menjadi beberapa bagian yaitu antara lain:
a. Food purchashing
Bagian food purchasing bertanggung jawab dalam pembelian bahan- bahan yang dibutuhkan oleh dapur.
b. Food production atau preparation
Bagian food production dan preparation bertanggung jawab untuk mengatur, merancang menu dan menyiapkan makanan dan minuman yang disajikan.
Termasuk dalam bagian ini adalah executive chef, asisten chef, koki, serta stewards.
c. Food and beverage service
Bagian pelayanan food and beverage ini bertanggung jawab untuk menyambut dan melayani tamu di ruang makan.
Manajer restorant, wine steward, waiter, bartender adalah beberapa karyawan yang termasuk dalam bagian ini.
d. Banquet atau catering
Banquet atau catering bertanggung jawab untuk mengorganisasi kegiatan-kegiatan katering untuk pesta, rapat, dan konferensi yang dilaksanakan di hotel.
Skema 2.1. Struktur Organisasi Food and Beverage Service Sumber: Soekresno dan ITR. Pendit, 1998 (setelah diolah penulis)
2.6.1.3. Tanggung Jawab Profesi dalam Departemen Food and Beverage 2.6.1.3.1. Manajer Food and Beverage
a. Mempertanggungjawabkan pekerjaannya pada General Manager b. Mengkoordinasi berbagai aktivitas karyawan
c. Menyiapkan anggaran
d. Memonitor biaya departemen food and beverage secara keseluruhan
e. Menginspeksi secara rutin area kerja departemen food and beverage dan memastikan karyawan melaksanakan pelayanan yang sesuai dengan prosedur dan standar hotel.
2.6.1.3.2 Manajer Restoran
a. Bertanggung jawab atau melapor kepada manajer food and beverage
b. Mengkoordinasi jalannya fungsi pelayanan food and beverage di restorannya c. Merancang dan mengimplementasikan prosedur-prosedur dalam ruang makan
Secretary of FBM
Trainee/
Casual Banquet Attendant
Banquet Supervisor
Banquet Manager
Banquet Sales Representatives
Banquet Sales Manager Catering and Convection Manager
Trainee/
Casual F&B Attendant
Captain Restaurant
Manager
Attendant Room Service
Supervisor
Chef de Partie (CDP) Sous Chef Executive
Chef F&B Manager
(FBM)
d. Mengevaluasi kinerja karyawan
e. Memonitor dan mengontrol biaya dalam pelayanan dalam restoran f. Menyusun anggaran untuk ruang makan restoran
2.6.1.3.3. Captain Waiter
a. Disebut juga head waiter, supervisor, shift leader atau host b. Membantu tugas-tugas manajer restoran
c. Mengawasi satu station atau section yang terdiri dari 25 sampai 30 tamu d. Mengawasi kerja dari pramusaji
e. Menyambut tamu
2.6.1.3.4. Pramusaji (attendant):
a. Menyambut tamu
b. Melayani tamu (menjelaskan menu, mencatat pesanan, mengambil pesanan dari dapur dan mengantarnya ke meja yang tepat)
2.6.1.3.5. Trainee
a. Membantu tugas para pramusaji b. Menuang air atau kopi
c. Mengangkat piring kosong dari meja
2.6.2. Service (Pelayanan)
Servis atau pelayanan merupakan hal yang penting karena menurut sudut pandang tamu, servis dapat menunjukkan peforma atau kesan baik yang mewakili citra hotel tersebut. Selain itu karena pada umumnya produk yang dijual dalam industri food and beverage itu hampir serupa, maka adanya pelayanan juga dapat menjadi alat pembeda antara hotel satu dengan lainnya.
Tom Powers (1999 : 457) berpendapat bahwa pelayanan dipengaruhi oleh 2 aspek yaitu:
a. Task aspect
Mampu melaksanakan tugas-tugas dengan benar dan kompeten dalam pelayanan adalah persoalan yang penting. Oleh karena itu diperlukan ketrampilan teknik yang baik dari staf pelayanan hotel.
b. Interpersonal skill aspect
Cara seorang pramusaji mendekati, berhadapan, berhubungan dengan tamu dapat disebut juga dengan helping skill, yaitu ketrampilan seseorang dalam memberikan perhatian, keramahtamahan, rasa empati serta ketulusan dalam membantu tamu atau orang lain.
Dalam pelayanan, karyawan merupakan komponen terpenting karena para karyawan tersebut yang akan berinteraksi langsung dengan tamu. Oleh karena itu ada beberapa faktor yang harus diperhatikan manajemen dalam mengatur karyawannya, yaitu diantaranya:
a. Seleksi
Memilih dan menempatkan orang yang tepat sesuai dengan pekerjaannya dan dapat bekerja dalam kelompok.
b. Pelatihan
Pelatihan yang berkelanjutan diperlukan untuk menambah dan memperbaiki pengetahuan dan ketrampilan karyawan.
c. Motivasi
Mendorong dan memotivasi semangat kerja karyawan sesuai dengan tujuan bersama organisasi yang ingin dicapai.
d. Penghargaan karyawan
Memberikan penghargaan formal kepada karyawan yang didasarkan dari kesan-kesan tamu.
e. Partisipasi dalam kegiatan perencanaan
Mengikut sertakan karyawan dalam menentukan standar dan prosedur, serta kebijakan organisasi.
2.7. Kerangka Pemikiran
HOTEL SHANGRI-LA
KINERJA STAF FOOD AND BEVERAGE SERVICE
PELATIHAN PEMBERIAN INSENTIF
ON THE JOB OFF THE JOB INDIVIDUAL KELOMPOK TRAINING TRAINING
PENINGKATAN PRESTASI
Skema 2.2. Kerangka Pemikiran
2.8. Hipotesis
a. Diduga program pelatihan dan pemberian insentif memiliki pengaruh positif yang bermakna terhadap peningkatan prestasi kerja karyawan operasional food and beverage service Hotel Shangri-La Surabaya.
b. Diduga program pelatihan karyawan lebih dominan daripada pemberian insentif dalam usaha meningkatkan prestasi kerja.
c. Diduga program pemberian insentif lebih dominan daripada pelatihan karyawan dalam usaha meningkatkan prestasi kerja.
