5
TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Proyek dan Manajemen Proyek
Proyek adalah usaha yang memiliki awal dan akhir dan dilaksanakan sesuai dengan biaya, jadwal, dan sasaran mutu yang ditetapkan. Kegiatan ini merupakan komponen dari proses manajemen yang merupakan tindakan yang berurutan atau berurutan secara kronologis.
Namun dalam dunia proyek konstruksi sipil kegiatan utamanya cenderung seperti studi kelayakan, design engineering, dan pengadaan produk dan jasa konstruksi. Adapun kontruksi jembatan, gedung, pelabuhan, jalan raya, dan sebagainya semuanya dapat dibangun sebagai hasil dari proses ini. Dimana sumber daya diperlukan cukup besar dan dapat dimanfaatkan oleh orang banyak.
Sedangkan manajemen proyek adalah disiplin ilmu yang menggunakan pengetahuan, keahlian dan keterampilan serta pendekatan teknologi terbaik untuk mencapai tujuan dan sasaran yang telah ditentukan.
Gambar 2. 1 ProsestManajementProyek
Dari Gambar 2.1 proses manajemen proyek dimulai dengan persiapan input seperti tujuan dan sasaran proyek, sumber informasi atau data, serta cara terbaik untuk mengalokasikan sumber daya yang tersedia berdasarkan permintaan aktual yang kemudian dilakukan pengendalian tehadap pelaksanaanya. (Husen, 2010)
2.2 PengendalianiProyek
2.2.1 HakikatiPengendalian Proyek
Berdasarkan kutipan R. J. Mockler (Husen, 2010) pengendalian ialah upaya sistematis untuk menetapkan standar yang konsisten dengan tujuan dan sasaran perencanaan, merancang sistem informasi, membandingkan implementasi dengan standar, menganalisis kemungkinan penyimpangan, dan kemudian mengambil tindakan korektif untuk memastikan bahwa sumber daya digunakan secara efektif dan efisien untuk mencapai tujuan dan sasaran.
Tujuan dan sasaran proyek seperti efektivitas biaya, kualitas, ketepatan waktu, dan keselamatan pekerja, harus memiliki struktur dan kriteria pengukuran yang konsisten untuk menunjukkan keberhasilan proyek. Adapun jadwal, jumlah pekerjaan, persyaratan mutu, spesifikasi pekerjaan, dan peraturan keselamatan dan kesehatan kerja semuanya dapat digunakan sebagai alat ukur yang kemudian diolah dalam suatu sistem informasi. Data tersebut akan diolah oleh sistem informasi ini yang selanjutnya akan memberikan informasi berharga untuk membuat keputusan penting.
Mungkin ada penyesuaian lebih lanjut jika data dari sistem informasi menunjukkan perbedaan dari standar ini seperti memodifikasi metode implementasi dan menambahkan biaya untuk waktu staf tambahan dan peralatan dan persediaan untuk memastikan kualitas dan persyaratan pekerjaan terpenuhi.
Instrumen pengendalian yang biasa digunakan dalam proyek konstruksi adalah diagram batang dan kurva”S”. instrumen ini nantinya digunakan sebagai pedoman atas apa yang seharusnya terjadi dalam proyek konstruksi.
Pemantauan terhadap kegiatan yang telah terealisasi di lapangan harus dilakukan secara berkala, kemudian dilakukan perbandingan antara apa yang seharusnya terjadi dengan apa yang terjadi. Proyek dianggap dalam kondisi up- scheduled jika realisasi pencapaian kegiatan melebihi kinerja yang diproyeksikan.
Jika kebalikannya behind-schedule proyek dianggap terlambat dari jadwal. Tentu manajer proyek konstruksi mengharapkan pekerjaan tersebut selesai lebih cepat ataupun tepat waktu. (Ervianto, 2006)
2.2.2 Langkah Operasional Pengendalian Proyek
Langkah-langkah operasional pengendalian proyek menurut Dipohusodo (Dipohusudo, 1996, p. 407), seperti pada gambar 2.1 dibawah ini.
Gambar 2. 2 Langkah-langkah proses pengendalian
2.3 Penjadwalan Proyek
Penjadwalan proyek adalah salah satu aspek hasil perencanaan yang dapat memberikan informasi tentang jadwal proyeksi dan kemajuan proyek dalam hal kinerja sumber daya dalam bentuk biaya, tenaga kerja, peralatan, dan bahan, serta rencana durasi proyek dan kemajuan penyelesaian proyek. Proses penjadwalan melibatkan perencanaan kegiatan yang lebih luas dan sangat rinci serta hubungannya. Hal ini dilakukan untuk membantu dalam penilaian proyek.
Selama pengembangan proyek, manajer proyek mengawasi pertumbuhan proyektdengan beragam cara. Prosesnpemantauan dan pembaruan harus dilakukan agar memperoleh jadwal yang real-time sehingga sumber daya dan lamanya durasinya sesuai dengan proyek dan tujuannya. Ada banyak cara untuk mengontrol penjadwalan proyek yaitu:
a) MetodeiBagan (Gantt Chart)
Penemu Barchart adalah Gantt dan Fredick W. Tayor dalam bentuk bagan balok, di mana panjang batang mewakili waktu setiap tugas dan sumbu y dari diagram batang menggambarkan kegiatan lingkup proyek atau paket pekerjaan, sedangkannsumbu-x menunjukkan durasi sebagai lamanya waktu dalam satuannhari, minggu, dannbulan (Husen, 2011).
b) KurvaiS (Hannum Curve)
Kurva S dapat digunakan untuk menggambarkan kemajuan proyek menggunakan aktivitas, waktu, dan bobot kerja yang terakumulasi menjadi proporsi kumulatif dari semua aktivitas proyek. Kurva S juga menunjukkan kemajuan pekerjaan kumulatif (bobot %) terlihat pada sumbu y (vetikal) terhadap waktu pada sumbu x (horizontal). Teknik yang digunakan untuk memperkirakan bobot suatu proyek adalah perhitungan persentase berdasarkan biaya setiap item pekerjaan dibagi dengan total nilai anggaran. (Husen, 2011).
Kurva S yang ditunjukkan untuk menawarkan gambaran umum tentang perkembangan proyek. Kemajuan proyek ini dapat ditentukan dengan membandingkan kurva rencana dengan kurva realisasi yang diterapkan di lapangan.
Gambar 2. 3 KurvaaS (Husen,12011, p.155)
c) Metode Network Planning
Metode network planning merupakan metode perencanaan dan pengendalian proyek yang menjelaskan keterkaitan pekerjaan yang digambarkan dalam diagram jaringan kerja. (Dimyanti, H.A Hamdan; Nurjaman, 2016).
Jaringan kerja menunjukkan aktivitas proyek yang harus di implementasikan, menetapkan urutan aktivitas logis, mempertahankan ketergantungan aktivitas, dan menjadwalkan aktivitas di sepanjang lintasan kritis. Program Microsoft Office Project dalam versi yang berbeda dapat digunakan untuk merancang jaringan dan mengidentifikasi lintasan penting untuk setiap aktivitas proyek konstruksi.
Dengan memulai pengaturan jadwal dan kemudian memasukkan waktu dan prodecessor untuk setiap aktivitas, dimungkinkan untuk menentukan di mana aktivitas kritis dan kenaikan biaya karena percepatan (cost slope).
d) Metode Crash Duration
Dalam proses pembuatan schedule konstruksi, jadwal yang ideal biasanya tidak langsung dibuat. Salah satu tujuan pembuatan schedule adalah membuat jadwal yang realistis berdasarkan perkiraan yang masuk akal. Tidak jarang lamanya suatu proyek ditentukan oleh pemilik proyek tanpa memperhitungkan jenis pekerjaan atau tingkat kesulitannya. Ini berarti bahwa penjadwal harus mengubah panjang setiap pekerjaan untuk memenuhi permintaan pemilik proyek.
Hal ini dapat menyebabkan jadwal yang tidak efisien dan terkadang tidak realistis.
Proses crashing digunakan untuk mengurangi pekerjaan yang akan memperlambat waktu penyelesaian proyek. Dengan menguji semua aktivitas dalam proyek yang tidak berada di jalur kritis akan dapat memastikannya berfungsi. Crashing adalah proses yang disengaja, sistematis, dan analitis yang memastikan semua aktivitas bekerja. Proses crashing dilakukan dengan mencari tahu berapa biaya untuk melakukan sesuatu dengan cara baru dan berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk melakukannya. Hal ini agar mengetahui cara maksimum dan ekonomis untuk memangkas waktu suatu aktivitas. (Oetomo et al., 2017)
Penggunaan metode crash duration dalam studi ini adalah untuk menganalisa permasalahan terjadinya keterlambatan durasi pekerjaan yang diamati.
2.4 Keterlambatan Proyek
Keterlambatan konstruksi berarti waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan proyek yang telah direncanakan dan tercantum dalam dokumen kontrak akan lebih lama dari yang direncanakan dan disepakati secara tertulis.
Ada masalah dengan produktivitas jika pekerjaan tidak selesai tepat waktu. Hal ini akan membengkakan biaya baik dalam bentuk biaya langsung maupun tidak langsung. Peninjauan kembali jadwal proyek diperlukan untuk mengetahui perubahan apa saja yang perlu dilakukan agar proyek dapat selesai tepat waktu atau secepat mungkin.
Menurut Levis dan Atherley (1996) (Suyatno, 2010), Jika suatu proyek dijadwalkan akan selesai pada waktu tertentu tetapi tidak dapat dilakukan karena keadaan yang tidak terduga, dapat dikatakan bahwa pekerjaan itu terlambat. Ini akan berdampak pada perencanaan awal dan kesulitan keuangan. Keterlambatan dalam proyek dapat memperpanjang waktu serta membengkanya anggaran.
Pengaruh keterlambatannbagi penyedia jasa ataupun pemilik adalah hilangnya kemungkinan untuk mengalokasikan kembali sumber daya keproyek selanjutnya, peningkatan biayanlangsungnyangnberarti lebih banyak biaya upah pekerja, sewa peralatan, dan sebagainya, dan penurunan pendapatan.
Penyebab Keterlambatan
Menurut Kraiem dan Dickman (1987) (Wisudanto & Indryani, 2012), penyebab-penyebab keterlambatan durasi implementasi proyek yakni:
1. Keterlambatan yang layak mendapatkan ganti rugi (Compensable Delay), yakni keterlambatan yang harus dikompensasikan, seperti keterlambatan yang disebabkan oleh tindakan atau kesalahan pemilik proyek.
2. Keterlambatan yang tidak dapat dimaafkan (Non-Excusable Delay), yakni keterlambatan yang disebabkan oleh tindakan, kelalaian atau kesalahan pemilik proyek.
3. Keterlambatan yang dapat dimaafkan (Excusable Delay), yakni keterlambatan yang disebabkan oleh hal-hal yang berada di luar kendali pemilik dan kontraktor.
Dampak Keterlambatan
Menurut Widhiawati (2009) (Wisudanto & Indryani, 2012) berikut dampak dari terjadinya keterlambatan pelaksaan proyek yaitu:
1. Pihak Kontraktor
Semakin banyak waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan suatu pekerjaan, semakin banyak biaya yang dikeluarkan. Pengeluaran overhead yang menutupi seluruh pengeluaran perusahaan juga meningkat seiring dengan waktu pelaksanaan yang semakin lama.
2. Pihak Konsultan
Jika waktu pelaksanaan proyek terlambat, maka konsultan akan kehilangan waktu dan biaya, dan mereka tidak akan dapat mengerjakan proyek lain.
3. Pihak Owner
Karena keterlambatan proyek, owner/pemilik akan kehilangan penghasilan dari properti yang mungkin telah digunakan atau disewa. Pelayanan kesehatan masyarakat dan program pelayanan yang direncanakan akan terpengaruh secara negatif jika fasilitas milik pemerintah tidak selesai tepat waktu, terutama jika fasilitas itu adalah rumah sakit. Uang tidak dapat ditukar dengan kerugian ini, dan tidak dapat dikembalikan. Jadwal pemanfaatan suatu fasilitas tentu akan tertunda jika pemiliknya adalah non-pemerintah, seperti perusahaan yang mendirikan gedung, toko, atau hotel, sehingga akan ada waktu luang tanpa menghasilkan uang.
2.5 Percepatan Penyelesaian Pelaksanaan Proyeki
Percepatan proyek konstruksi adalah upaya dalam menyelesaikan implemetasi proyek dalam waktu kurang dari waktu yang ditentukan. Crash Program mengacu pada metode mempercepat waktu penyelesaian proyek.
Dengan percepatan proyek ini, waktu kegiatan untuk kegiatan yang akan diadakan dalam program crash akan berkurang. Namun, ada batas waktu untuk percepatan (duration crash), di mana pengurangan waktu tidak akan efektif lagi.
Percepatan waktu maksimum suatu aktivitas adalah waktu terpendek yang diperlukan untuk menyelesaikan pekerjaan secara teknis, asalkan sumber daya yang tersedia bukanlah hambatan. Mempercepat proyek atau menghentikan program menghasilkan peningkatan biaya langsung (Oetomo et al., 2017).
Ada berbagai tugas pekerjaan yang harus diselesaikan untuk menyelesaikan proyek konstruksi yang mungkin mencakup puluhan, ratusan, atau bahkan ribuan tugas. Berikut beberapa teknik untuk mempercepat kemajuan suatu proyek (Ervianto, 2004), yaitu:
1. Mengadakanishift-pekerjaan.
Dengan membagi tenaga kerja menjadi beberapa kelompok yang berganti shift dapat mengurangi risiko kelelahan pekerja akibat kerja lembur yang berlebihan dan dapat meminimalisir terjadinya keterlambatan.
2. Memperpanjang waktu kerja (lembur)
Pekerjaan yang dilakukan melebihi jumlah jam yang dijadwalkan disebut sebagai jam kerja lembur. Untuk mempercepat jadwal penyelesaian proyek, jam kerja ditambah diluar jam kerja normal agar mendapat produktivitas perharinya lebih besar sehingga penyelesaian proyek lebih cepat. Adapun dasar perhitungan upah lembur di Indonesia merujuk pada aturan keputusan Menteri Tenaga Kerja No: KEP-72/MEN/84 tentang dasar upah lembur.
3. Dengan menggunakan alat bantu/instrumen yang lebih efisien.
4. Menambah jumlah pekerja.
Dengan lebih banyak tenaga keja, maka produktivitas akan meningkat dan memungkinkan waktu penyelesaian proyekpun lebih cepat. Adapun hal- hal yang perlu diperhatikan antara lain:
a. Kapasitas lahan proyek untuk menampung sejumlah pekerja merupakan pertimbangan penting.
b. Produktifitas pekerja dimana besarnya nilai produktivitas dapat diperoleh dari pengalaman.
c. Efektifitastdalam pengawasan terhadap tenaga-kerja.
d. Keamanan tenaga kerja.
e. Biaya upah tenaga kerja. Jumlah tenaga kerja sangat berhubungan dengan nilai produktivitas tenaga kerja agar sesuai dengan waktu yang diperlukan.
5. Dengan menggunakan material yang dapat lebih cepat penggunaannya.
Hal yang perlu diperhatikan:
a. Produktivitas alat tambahan tersebut.
b. Perlu tidaknya tenaga ahli untuk menangani alat tersebut.
c. Harga, biaya, dan perawatan.
6. Menggunakan metode konstruksi lain yang lebih cepat.
Perubahan metode pelaksanaan dapat dilakukan jika cara kerja yang ada saat ini kurang efisien, sehingga pekerjaan dapat diselesaikan lebih cepat dan tepat.
2.6 Pelaksanaan Percepatan Durasi Kerja a. Penambahan Jam Kerja Lembur
Jam kerja lembur dapat digunakan untuk mempercepat penyelesaian proyek dengan meningkatkan jumlah jam kerja oleh tenaga kerja yang sama. Jam lembur bisa ditambah 1, 2, 3, atau 4 jam tergantung berapa banyak waktu yang dibutuhkan. Untuk mempercepat penyelesaian suatu proyek yang menggunakan waktu lembur, maka akan dilaksanakan rencana kerja sebagai berikut:
- Jam kerja adalah 8 jam setiap hari (08.00 – 16.00), sedangkan jam lembur dilakukan di luar jam normal tersebut.
- Keputusan Menteri Tenaga Nomor KEP.102/MEN/VI/2004 tentang Waktu Kerja Lembur dan Upah Kerja Lembur menyatakan bahwa cara perhitungan upah kerja lembur sebagai berikut:
Jika kerja lembur dilakukan pada hari kerja:
- Kerja lembur hanya dapat dilakukan paling lama 4 jam dalam 1 hari;
- Kerja lembur satu jam pertama harus diberi kompensasi 1,5 (satu setengah) kali upah per jam. Upah harus dibayar dua kali upah per jam untuk setiap tambahan jam kerja lembur.
b. Produktivitas Kerja Lembur
Parameter indeks produktivitas adalah salah satu teknik untuk menilai hasil tenaga kerja. Secara umum, produktivitas didefinisikan sebagai rasio output terhadap input. Dalam industri konstruksi, produksi diukur dengan jumlah pekerjaan yang diselesaikan, seperti berapa meter penggalian atau timbunan atau meter-persegi plesteran. Sedangkan Inputnya termasuk sumber daya yang digunakan seperti tenaga kerja, yang merupakan salah satu faktor produktivitas. Perlu diperhatikan bahwa peningkatan jumlah jam lembur dapat mengakibatkan penurunan produktivitas pekerja (Soeharto, 1999).
Adapun penurunan produktivitas dapat disebakan kelelahan kerja, penglihatan terbatas di malam hari, dan cuaca dingin semuanya dapat mengurangi produktivitas tenaga kerja. Untuk mengetahui koefisien penurunan produktivitas, Anda dapat menggunakan grafik untuk menunjukkan berapa banyak produktivitas yang menurun karena lembur.
Gambar 2. 4 Grafikiindikasiimenurunnya produktivitastkarna lembur (Soeharto, 1999, p.165)
Seperti yang dapat dilihat dari grafik, semakin banyak jam kerja lembur semakin besar kemungkinan produksi akan terganggu sebagai hasilnya. Karena dengan kerja lembur indeks produktivitas berkurang 0,1 per jam jika jumlah jam per hari dan jumlah hari per minggu meningkat. Rumus berikut dapat digunakan untuk memperkirakan produktivitas yang disebabkan oleh bertambahnya jam lembur:
Selisih indeks produktivitas = 1,4 - 1,3 = 0,1
Di mana nilai indeks produktivitas sebesar 0,1 dapat ditentukan untuk setiap perjam.
Lembur selama tiga jam dihitung sebagai berikut:
Penurunan produktivitas = 0,1 × 3 jam = 0,3/jam Persentase penurunan = 0,3 x 100% = 30%
Koefisien pengurangan produktivitas akibat kerja lembur selama 3 jam:
= 100% – 30% = 70% = 0,7
Pada tabel 2.1 menunjukkan koefisien penurunan produktivitas akibat kerja lembur
Tabel 2. 1 Koefisien Pengurangan produktivitas akibat kerja lembur
Dari uraian tersebut dapat ditulis sebagai berikut : 1) Menghitungiproduktivitas harian:
𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒 𝑃𝑒𝑘𝑒𝑟𝑗𝑎𝑎𝑛
𝐷𝑢𝑟𝑎𝑠𝑖 𝐾𝑒𝑔𝑖𝑎𝑡𝑎𝑛 ………..……… (1)
2) Menghitungiproduktivitas perjam:
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑘𝑡𝑖𝑣𝑖𝑡𝑎𝑠 𝐻𝑎𝑟𝑖𝑎𝑛
8 𝑗𝑎𝑚 ………...……… (2)
3) Menghitung produktivitas harian sesudah crash
= (8 jam x produktivitasiperjam) + (a x b x produktivitasisetiap jam) … (3) Keterangan:
a = Jumlah jam lembur
b = koefisien penurunan0produktivitas
c. Analisa PertukaraniWaktu dan Biaya (Time-Cost Trade-Off)
Analisa pertukaran waktu dan biaya diperlukan untuk menyelesaikan penyelesaian proyek dengan jumlah sumber daya paling sedikit dan dalam periode sesingkat mungkin, sehingga biaya normal dan durasi normal dapat terpenuhi. Meskipun menambahkan sumber daya memberikan waktu penyelesaian proyek yang lebih pendek dengan menekan panjang aktivitas, usaha ekstra juga harus dilakukan untuk menjaga biaya peningkatan serendah mungkin.
Pengendalian biaya yang dilakukan adalah biaya langsung yang difokuskan pada manajemen biaya karena biaya ini akan meningkat jika durasinya dipersingkat. Denagan memadatkan aktivitas yang berada pada jalur kritis yang memiliki cost slope terendah atau kompresi. Percepatan konstruksi dapat dicapai dengan menambah jumlah orang, bekerja lebih lama (lembur), menggunakan peralatan yang lebih produktif, dan mengganti material yang dapat mempercepat proses tanpa mengorbankan kualitas (Oetomo et al., 2017).
Selanjutnya dapat dilihat hubungan waktu dan biaya langsung ketika keadaan normal dan keadaan dipercepat untuk satu kegiatan:
Gambar 2. 5 Grafik hubungannwaktu danibiaya normalidanidipersingkat suatuikegiatan (Soeharto, 1999, p.294)
Pada gambar 2.5 menunjukkan hubungan waktu dan biaya untuk suatu kegiatan dengan titik A menunjukkan keadaan normal dan titik B menunjukkan kondisi dipercepat. Kurva waktu biaya adalah garis yang menghubungkan titik-titik tersebut. Ringkasnya, seperti dapat dilihat dari diagram ini, semakin cepat proyek dapat diselesaikan, semakin banyak uang yang harus dikeluarkan dalam bentuk jam kerja tambahan (lembur).
Adapun percepatan ditunjukkan oleh dua nilai waktu berikut untuk setiap aktivitas dalam jaringan kerja (Soeharto, 1999) yaitu:
a. NormallDuration
Waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan pekerjaan proyek kondisi normal tanpa memperhitungkan waktu yang dengan jam tambahan atau menggunakan peralatan khusus.
b. Crash Duration
Waktu tercepat untuk menyelesaikan pekerjaan proyek atau waktu setelah adanya percepatan.
Percepatan proyek juga menyebabkan beberapa perubahan segi biaya yaitu:
1. Normal Cost
Biaya normal sebagai akibat dari proyek yang diselesaikan sesuai jadwal rencana. Biaya ini diperkiraan berdasarkan pada keadaan saat perencanaan dan penjadwalan waktu normal.
2. Crash Cost
Biaya yang digunakan dalam menyelesaikan pekerjaan proyek dengan waktu yang paling singkat. Biaya percepatan ini yang mendorong penyelesaian proyek lebih cepat. Karena kecepatan waktu yang dipercepat total biaya crash akan lebih dari biaya perencanaan awal.
Oleh karena itu biaya langsung (direct cost) dapat meningkat sebagai akibat dari penerapan durasi proyek yang dipercepat yang dapat mengarah pada peningkatan produktivitas kerja.
Menurut Soeharto (1999) menyatakan bahwa jika bentuk kurva waktu untuk biaya suatu kegiatan diketahui maka dimungkinkan untuk menghitung berapa biaya untuk mengurangi durasi perhari. Kenaikan biaya langsung untuk mempercepat suatu kegiatan per satuan waktu adalah nama lain dari cost slope. Berikut ini adalah perhitungan kemiringan biaya (cost slope):
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑡𝑆𝑙𝑜𝑝𝑒 = 𝐶𝑟𝑎𝑠ℎℎ𝐶𝑜𝑠𝑡 − 𝑁𝑜𝑟𝑚𝑎𝑙ℎ𝐶𝑜𝑠𝑡 𝑁𝑜𝑟𝑚𝑎𝑙 𝐷𝑢𝑟𝑎𝑡𝑖𝑜𝑛 − 𝐶𝑟𝑎𝑠ℎ 𝐷𝑢𝑟𝑎𝑡𝑖𝑜𝑛
2.7 Hubungan Waktu dan Biaya
Hubungan biaya-waktu dengan biaya keseluruhan proyek adalah total biaya langsung dan tidak langsung yang dikeluarkan selama pelaksanaan proyek.
Besarnya biaya ini sangat bergantung pada durasi waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan proyek yang keduanya bervariasi sesuai dengan waktu dan kemajuan proyek. Meskipun tidak dapat diperkirakan secara matematis pada umumnya semakin panjang proyek semakin besar pula total biaya tidakilangsung yangndiperlukan (Soeharto, 1999).
Berikut beberapa yang termasuk biaya tidak langsung (Soeharto, 1999).:
• Gaji dan biaya lainnya untuk staf administrasi, tim pengawas, dan tim manajemen proyek.
• Biaya fasilitas selama proyek dilakukan di tempat yang jauh, seperti tempat tinggal sementara atau asrama atau tempat rekreasi.
• Biaya sewa atau membeli alat berat konstruksi.
• Biaya ongkos menyewa kantor, termasuk keperluan utilitas listrik dan air.
• Bunga dari dana proyek.
Jadi, total biaya proyek adalah jumlah dari biaya langsung dan biaya tidak langsung yang dimiliki proyek. Keduanya dapat berubah seiring berjalannya proyek dan waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikannya. Tidak mungkin untuk mengetahui berapa biayanya dalam jangka panjang, tetapi biasanya lebih banyak seiring berjalannya proyek. Grafik pada Gambar 2.7 menunjukkan bagaimana ketiga jenis biaya tersebut dihubungkan. Hal ini menunjukkan bahwa biaya terbaik dapat ditemukan dengan mencari total biaya proyek yang paling kecil.
Gambar 2. 6 Grafikihubungan biaya total, biaya tidak langsung, biayailangsung dengan waktui (Soeharto, 1999, p.299)
Grafik di atas menunjukkan bahwa biaya tidak langsung terus berjalan selama proyek berjalan. Dengan mempercepat waktu, biaya tidak langsung dapat ditekan.
Misalnya jika biaya pengawasan, administrasi, dan konsultasi per hari Rp. 5 juta maka akan terjadi penghematan biaya Rp. 5 juta perhari dikali waktu percepatan.
Namun ketika proyek selesai lebih cepat atau lebih lambat dari yang direncanakan biaya langsung akan naik tetapi juga akan turun. Lebih mudah untuk membuat keputusan dengan cepat dengan bantuan grafik yang menunjukkan berapa biayanya dan berapa lama waktu yang dibutuhkan.
2.8 Prosedur Mempersingkat Waktu
Menurut Suharto (1999), langkah-langkah prosedur bagaimana mempersingkat waktu:
1. Hitung berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan proyek dan cari tahu berapa banyak float yang ada.
2. Mencari tahu berapa biaya setiap aktivitas pekerjaan.
3. Menetapkan cost slope setiap bagian pekerjaan.
4. Memadatkan durasi pekerjaan dimulai pada kegiatan di lintasan kritis dengan cost-slope paling rendah.
5. Jalur kritis dapat dibentuk dengan mengurangi berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan sebuah proyek. Jika ini terjadi, maka
percepat aktivitas kritis yang memiliki kemiringan biaya (cost slope) gabungan paling kecil.
6. Lanjutkan mempersingkat waktu setiap kegiatan sampai titik waktu proyek terpendek.
7. Tuliskan waktu dan biaya untuk setiap kegiatan, kemudian buat grafiknya dan hubungkan titik normal (waktu dan biaya normal) dan titik-titik yang terbentuk setiap kali kegiatan dipersingkat menjadi Titik Proyek Singkat (TPD).
8. Pada grafik di atas menunjukkan bagaimana biaya tidak langsung proyek dihitung, sehingga dapat dilihat bagaimana biaya tersebut ditambahkan.
9. Untuk mendapatkan total biaya dan waktu yang diinginkan, jumlahkan biaya langsung dan biaya tidak langsung.
10. Pada grafik biaya total. Periksa waktu penyelesaian proyek dengan cek biaya terendah untuk mendapatkan waktu optimal.
Untuk mempercepat proyek, penting untuk mencoba menjaga biaya tambahan seekonomis mungkin. Biaya langsung digunakan sebagai pengendalian biaya, karena biaya ini akan meningkat jika durasi proyek dipotong. Selain itu, penting untuk dicatat bahwa kompresi hanya dilakukan pada tugas yang berada di jalur kritis.
2.9 Penelitian Terdahulu
Peneliti menggunakan beberapa tinjauan pustaka sebelumnya untuk mendalami topik penelitian penulis. Penulis melakukan kajian terhadap beberapa penelitian terdahulu yang membahas mengenai metode yang dilakukan atau dipergunakan, salah satunya oleh Harri0Mulyo Ramadhani (2015) Mahasiswa Jurusan Teknik Sipil Universitas Muhammadiyah Malang, yang mana penelitian ini berjudul “ANALISIS PENGENDALIAN PROYEK MENGGUNAKAN METODE TIME COST TRADE OFF UNTUK MEMAKSIMALKAN WAKTU DAN ANGGARAN BIAYA PADA PERENCANAAN PEMBANGUNAN NEO CONDOTEL BY ASTON KOTA BATU” Hasil temuan dalam penelitian ini
menjelaskan tentang Pembangunan Hotel Neo Condotel Batu yaitu dari rencana 396 hari menjadi 359 hari untuk mengatasi keterlambatan proyek yang terjadi dengan metodeitime-cost trade-off ( TCTO) penambahan jammkerja lembur sebanyak 40jam. Besarnya biaya percepatan peningkatan crash cost menjadi Rp555.625.585,16 dari nomal cost sebesar Rp412.750.434,69.
Penelitian Kedua adalah tugas akhir dari Ricky Arvianto (2016).
Mahasiswa Jurusan Teknik Sipil Universitas Sebelas Maret Surakarta, yang mana penelitiannya ini berjudul “OPTIMASI BIAYA DAN WAKTU DENGAN METODE TIME COST TRADE OFF (TCTO) (STUDI KASUS PROYEK BANGUNAN RAWAT INAP KELAS III DAN PARKIR RSUD. Dr.
MOEWARDI SURAKARTA)”. Berdasarkan penelitian proyek pembangunan rawat inap RSUD Dr. Moewardi Surakarta terjadi keterlambatan dalam pelaksanaanya untuk mengatasi masalah ini, percepatan proyek dilakukan dengan menerapkan pendekatan time-cost-trade-off (TCTO) untuk mengoptimalkan pengaruh percepatan proyek terhadap biaya yang harus dikeluarkan. Skenario penambahan jam lembur memiliki durasi proyek sebesar 148 HK atau 1,33 persen, sehingga terjadi bertambahnya biaya proyek sebesar Rp. 34.753.437.50 meningkatkan biaya proyek dari Rp.
17.316.776.877.83 menjadi Rp. 17.318.326.252,83. Sedangkan penambahan jumlah tenaga kerja dengan durasi proyek 148 HK menghasilkan Rp.
8.420.000,00 penambahan biaya proyek, sehingga total biaya menjadi Rp.
17.316.776.877.83 menjadi Rp. 17,319,556,877.83. Dari hasil studi ini, menambah tenaga kerja lebih efisien daripada menambah jam lembur dengan keuntungan biaya yang lebih besar.
Penelitian ketiga adalah tugas akhir dari Riedha Asharry Arganata (2012) Mahasiswa Jurusan Teknik Sipil Universitas Muhammadiyah Malang, yang mana penelitian ini mengenai “ANALISIS PERTUKARAN WAKTU DAN BIAYA (TIME COST TRADE OFF) UNTUK MENGEJAR KETERLAMBATAN PELAKSANAAN PROYEK PEKERJAAN GERBANG TOL PROBOLINGGO TIMUR” Hasil penelitian ini menjelaskan tentang hasil penggunaan metode time
cost trade off yang ini dilaksanakan pada proyek pembangunan Gerbang Tol Probolinggo Timur yang telah selesai dilaksanakan, Dari segi waktu didapatkan 3 Alternatif penyelesaian dengan Alternatif 1 dengan durasi 141 hari dengan percepatan 7 hari, alternatif 2 dengan durasi 138 hari denga percepatan 10 hari dari waktu pelaksanaan riil lapangan 148 hari, Perubahan biaya total proyek yang terjadi akibat percepatan pelaksanaan pekerjaan dengan alternatif 1 sebesar Rp.
497.231.800 Alternatif 2 Rp. 1.128.052.800 dari segi biaya terjadi peningkatan akibat pelaksanaan dari ke 2 alternatif tersebut.
Penelitian keempat adalah tugas akhir dari Sitcha Atat Nurmufti Chabibah (2015) Mahasiswa Jurusan Teknik Sipil Universitas Sebelas Maret Surakarta, yang mana penelitian ini mengenai “PENERAPAN TIME COST TRADE OFF DALAM OPTIMALISASI BIAYA DAN WAKTU TERHADAP PERBANDINGAN PENAMBAHAN TENAGA KERJA DAN SHIFT KERJA (Studi Kasus: Proyek Pembangunan Kelurahan Ketelan, Surakarta)” Berdasarkan penelitian proyek Pembangunan Kelurahan Ketelan, Surakarta terjadi keterlambatan dalam pelaksanaanya, maka dilakukan percepatan dengan metodeitime-costntradeioff yang kemudian dipercepat dengan strategi penambhan tenaga-kerja dan shift kerja. Rencana proyek penelitian seharusnya diselesaikan dalam kurun waktu0140 hari0dengan biaya0Rp 2.428.650.121,03 Berdasarkan analisis ini, biaya0proyek yang ideal untuk tahap ke-5 dari proses crashing dengan memasukkan tenaga kerja sebanyak 25% adalah Rp 2.391.704.904,890(98.47%) dengan masa implementasi proyek 1200hari (85.71%) dimana jumlah penambahanntenaga kerja sebanyak 140orang untuk setiap0kegiatan yang0dipercepat. Pada0proses crashing0tahap ke-8, alternatif0shift kerja memperoleh durasi optimal071 hari (50,71 %) dan biayaioptimal Rp02.301.126.025,35 (94.74%).
