9
2.1 Landasan Teori 2.1.1 Pengertian Manajemen
Manajemen berasal dari kata to manage yang artinya mengatur.
Pengaturan dilakukan melalui proses dan diatur berdasarkan urutan dan fungsi- fungsi manajemen itu (Perencanaan, Pengorganisasian, Pengarahan, Pengendalian). Jadi, Manajemen itu merupakan suatu proses untuk mewujudkan tujuan yang diinginkan. Untuk memperoleh gambaran yang lebih jelas mengenai Manajemen, Berikut ini akan diungkapkan oleh para ahli :
Menurut Stoner Dan Wankel yang dikutip oleh Siswanto (2007:22) adalah :
“Management is the process of planning, organizing, leading, and controlling, the effort or organizing member and of using all other organizational resources to achieve stated organizational goals”.
“Manajemen adalah proses perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan, dan upaya pengendalian anggota organisasi dan penggunaan daya organisasi lainnya demi tercapainya tujuan organisasi yang dicapai”.
Menurut Handoko (2009:8) yaitu :
“Manajemen adalah proses perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengawasan usaha-usaha para anggota organisasi dan penggunaan sumber daya-sumber daya organisasi lainnya agar mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan”.
Dari definisi para ahli di atas, pengertian manajemen meskipun ada sedikit perbedaan, namun pada dasarnya ada sesuatu persamaan. Berdasarkan persamaan di atas, penulis mengambil kesimpulan bahwa manajemen adalah ilmu dan seni untuk melaksanakan fungsi-fungsi yang bertujuan untuk mencapai tujuan bersama, individu, dan masyarakat secara efektif dan efisien.
2.1.1.2 Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia
Manusia merupakan sumber daya paling penting dalam usaha suatu organisasi, untuk mencapai keberhasilannya pengelola organisasi sangat ditentukan oleh kegiatan pendayagunaan sumber saya manusianya. Di bawah ini dirumuskan definisi manajemen sumber daya manusia yang dikemukan oleh para ahli, yaitu :
Menurut Rivai (2008:1) menyatakan bahwa:
“Manajemen sumber daya manusia adalah salah satu bidang dari manajemen umum yang meliputi segi-segi perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan dan pengendalian”.
Menurut Mangkunegara (2011:2) yaitu :
“Manajemen Sumber Daya Manusia adalah suatu pengelolaan dan pendayagunaan sumber daya yang ada pada individu (pegawai)”.
Dari definisi di atas, dapat dikatakan bahwa manajemen sumber daya manusiasecara garis besar sama yaitu bahwa, manajemen sumber daya manusia adalah mengatur semua tenaga kerja secara efektif dan efisien dengan mengembangkan kemampuan yang mereka miliki dalam mewujudkan tujuan perusahaan, karyawan, dan masyarakat. Dengan memiliki tujuan tertentu maka tenaga kerja termotivasi untuk bekerja sebaik mungkin.
2.1.1.3 Fungsi-fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia
Sudah merupakan tugas manajemen SDM untuk mengelola manusia seefektif mungkin agar diperoleh suatu satuan SDM yang merasa puas dan memuaskan. Manajemen SDM merupakan bagian dari manajemen umum yang menfokuskan diri dari SDM. Adapun fungsi-fungsi manajemen SDM menurut Rivai (2008 : 14) dibagi menjadi dua yaitu fungsi manajerial dan fungsi operasional, sebagai berikut:
1) Fungsi Manajerial
a. Perencanaan (planning)
Perencanaan (planning) adalah merencanakan tenaga kerja secara efektif
serta efesien agar sesuai dengan kebutuhan perusahaan dalam membantu terwujudnya tujuan.
b. Pengorganisasian (organizing)
Pengorganisasian (organizing) adalah kegiatan untuk mengorganisasi semua karyawan dengan menetapkan pembagian kerja, hubungan kerja, delegasi wewenang, integrasi, dan koordinasi dalam bagan organisasi (organization chart).
c. Pengarahan (directing)
Pengarahan (directing) adalah kegiatan mengarahkan semua karyawan, agar mau bekerja sama dan bekerja efektif serta efesien dalam membantu tercapainya tujuan perusahaan, karyawan, dan masyarakat.
d. Pengendalian (controlling)
Pengendalian (controlling) adalah kegiatan mengendalikan semua karyawan, agar mentaati peraturan-peraturan perusahaan dan bekerja sesuai dengan rencana.
2) Fungsi Operasional
a. Pengadaan (procurement)
Pengadaan (procurement) adalah penarikan, seleksi, penempatan, orientasi, dan induksi untuk mendapatkan karyawan yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan.
b. Pengembangan (development)
Pengembangan (development) adalah proses peningkatan keterampilan teknis, teoritis, konseptual, dan moral karyawan melalui pendidikan dan pelatihan.
c. Kompensasi (compensation)
Kompensasi (compensation) adalah pemberian balas jasa langgsung (direct) dan tidak langsung (indirect), uang atau barang kepada karyawan sebagai imabalan jasa yang diberikan sesuai dengan prestasi kerja.
d. Pengintegrasian (integration)
Pengintegrasian (integration) adalah kegiatan untuk mempersatukan
kepentingan perusahaan dan kebutuhan karyawan, agar tercipta kerja sama yang serasi dan saling menguntungkan.
e. Pemeliharaan (maintenance)
Pemeliharaan (maintenance) adalah kegiatan untuk memelihara atau meningkatkan kondisi fisik, mental, dan loyalitas karyawan, agar mereka tetap mau bekerja sama sampai pensiun.
f. Kedisiplinan
Kedisiplinan merupakan fungsi MSDM yang terpenting dan kunci terwujudnya tujuan karena tanpa disiplin yang baik sulit terwujud tujuan yang maksimal.
g. Pemberhentian (separation)
Pemberhentian (separation) adalah putusnya hubungan kerja seseorang dari suatu perusahaan. Pemberhentian ini disebabkan oleh keinginan karyawan, keinginan perusahaan, kontrak kerja berakhir, pensiun, dan sebab-sebab lainnya. Pelepasan ini diatur oleh Undang- Undang No. 12 Tahun 1964.
2.1.2 Kepemimpinan
2.1.2.1 Pengertian Kepemimpinan dan Gaya kepemimpinan
Di bawah ini ahli-ahli yang mengemukakan definisi dari Kepemimpinan, diantaranya :
Menurut Supardo (2006:4) sebagai berikut :
“Kepemimpinan adalah proses mempengaruhi antara seorang pemimpin dan pengikutnya untuk mencapai tujuan kelompok, organisasi, dan masyarakat”.
Menurut Kartono (2008:57) menyatakan bahwa :
“Kepemimpinan adalah kegiatan mempengaruhi orang-orang agar mereka mau bekerja sama untuk mencapai tujuan yang diinginkan”.
Berdasarkan efinisi-definisi tersebut dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan merupakan lebih baik dimiliki oleh seseorang untuk mempengaruhi kegiatan-kegiatan seseorang atau kelompok, agar orang bersedia
bekerja secara efektif dan efisien dalam mencapai tujuan yang telah ditentukan pada situasi tertentu. Setiap pemimpin dapat memiliki gaya kepemimpinan yang berbeda antara satu dengan yang lainnya dan tidak harus suatu gaya kepemimpinan itu lebuh baik atau kurang baik daripada gaya kepemimpinan lainnya. Dasar yang sering dipergunkan dalam mengelompokkan gaya kepemimpinan yang ada adalah tugas yang dirasakan harus dilakukan oleh pemimpin, kewajiban yang pemimpin harapkan diterima oleh bawahan dan lain sebagainya.
Definisi Gaya Kepemimpinan menurut beberapa ahli diantaranya sebagai berikut :
Menurut Flippo dalam Sofyandi (2007), adalah sebagai berikut :
“Gaya Kepemimpinan didefinisikan sebagai pola tingkah laku yang di rancang untuk untuk mengintegrasikan tujuan-tujuan organisasi dengan tujuan individu untuk mencapai tujuan-tujuan tertentu”.
Sedangkan menurut Thoha (2010;265), yaitu :
“Gaya kepemimpinan merupakan norma perilaku yang digunakan oleh seseorang pada saat orang tersebut mencoba mempengaruhi perilaku orang lain seperti yang ia lihat “.
Pada dasarnya definisi-definisi tersebut mencerminkan asumsi bahwa kepemimpinan menyangkut sebuah proses pengaruh sosial yang dalam hal ini pengaruh yang disengaja dijalankan oleh seseorang terhadap orang lain untuk menstruktur aktivitas-aktivitas serta hubungan-hubungan di dalam sebuah kelompok atau organisasi. Definisi-definisi tersebut berbeda di dalam berbagai aspek, termasuk di dalamnya siapa yang menggunakan pengaruh sasaran yang ingin diperoleh dari pengaruh tersebut, cara bagaimana pengaruh tersebut digunakan, serta hasil dari usaha menggunakan pengaruh tersebut.
2.1.2.2 Syarat-syarat Kepemimpinan
Menurut Kartono (2008:36), konsepsi mengenai persyaratan kepemimpinan itu harus selalu dikaitkan dengan tiga hal penting, yaitu:
a. Kepada pemimpin guna mempengaruhi dan menggerakkan bawahan untuk berbuat sesuatu.
b. Kewibawaan ialah kelebihan, keunggulan, keutamaan sehingga orang mampu mengatur orang lain, sehingga orang tersebut patuh pada pemimpin, dan bersedia melakukan perbuatan-perbuatan tertentu.
c. Kemampuan ialah segala daya, kesanggupan, kekuatan dan kecakapan atau keterampilan teknis maupun sosial, yang dianggap melebihi dari kemampuan anggota biasa.
Sedangkan Kartono (2008:37) menuliskan kemampuan kepemimpinan dan syarat yang harus dimiliki, ialah :
1. Kemandirian, berhasrat memajukan diri sendiri.
2. Besar rasa ingin tahu, dan cepat tertarik pada manusia dan benda-benda.
3. Multi terampil atau memiliki kepandaian beraneka ragam.
4. Memiliki rasa humor, antusiasme tinggi, suka berkawan.
5. Perfeksionis, selalu ingin mendapatkan yang sempurna.
6. Mudah menyesuaikan diri adaptasinya tinggi.
7. Sabar namun ulet, serta tidak mandek berhenti.
8. Waspada, peka, jujur, optimis, berani, gigih, ulet, ulet, realistis.
9. Komunikatif, serta pandai berbicara atau berpidato 10. Berjiwa wiraswasta.
11. Sehat jasmaninya, dinamis, sanggup dan suka menerima tugas berat, serta berani mengambil resiko.
12. Tajam firasatnya dan adil pertimbangannya
13. Berpengatahuan luas dan haus akan ilmi pengtahuannya.
14. Memiliki motivasi yang tinggi dan menyadari target atau tujuan hidupnya yang ingin dicapai ; dibimbing oleh idealisme yang tinggi.
15. Punya imajinasi tinggi, daya kombinasi, dan daya inovasi.
Dari uraian di atas dapat disimpulkan bahwa pemimpin yang ideal adalah pemimpin yang berpengatahuan luas, adil, jujur, optimis, gigih, ulet, bijaksana, mampu memotivasi diri sendiri, memiliki hubungan yang baik dengan bawahan, dimana semua ini didapat dari pengembangan kepribadiannya sehingga seorang
pemimpinnya memiliki nilai tambah tersendiri dalam melaksanakantugas dan kewajibannya sebagai seorang pemimpin.
2.1.2.3 Gaya-gaya Kepemimpinan
Gaya kepemimpinan manajemen merupakan cara yang yang dilakukan oleh seorang pemimpin dalam memimpin bawahannya yaitu bertujuan untuk mempengaruhi anggota atau bawahannya dalam mencapai suatu tujuan.
Terdapat enam gaya kepemimpinan yang dikutip dari buku Kepemimpinan yang mendatangkan hasil yang ditulis oleh Daniel Goleman (2009;20) adalah sebagai berikut :
1. Kepemimpinan Koersif ( Coersive Style )
Yaitu pemimpin yang menuntut perintahnya dipenuhi sesegera mungkin.
kebijakan ekstrim dibuat oleh pimpinan tanpa adanya fleksibilitas kepada bawahan.
Gaya kepemimpinan koersif akan mendatangkan hasil yang maksimal ketika organisasi dalam situasi krisis dan menuntut perbaikan secepatnya.
Adapun ciri-ciri gaya kepemimpinan koersif yaitu : a. Kebijakan selalu ditentukan oleh pemimpin.
b. Tidak ada inisiatif atau ide-ide kreatif dari bawahan.
c. Pemimpin menetapkan kontrol yang ketat dan standar yang tinggi.
2. Kepemimpinan Otoritatif ( Authoritative Style )
Yaitu pemimpin yang menggerakkan orang menuju suatu visi, pemimpin yang menggunakan gaya otoritatif akan memberikan motivasi kepada bawahannya untu mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
Gaya kepemimpinan ototritatif akan mendatangkan hasil yang maksimal ketika sebuah organisasi tidak memiliki tujuan yang jelas atau target yang pasti baik untuk jangka pendek, jangka menengah, maupun jangka panjang.
Adapun ciri-ciri gaya kepemimpinan koersif yaitu :
a. Pemimpin hanya memberikan tujuan akhir yang harus dicapai
b. Memberikan kebebasan kepada bawahan untuk berinisiatif dan memberikan ide-ide baru.
c. Memiliki visi yang jelas dan keberanian untuk bertindak.
d. Memiliki kharisma dan percaya diri yang tinggi.
e. Pandai memberi motivasi kepada bawahan.
3. Kepemimpinan Afiliatif ( Affiliative Syle )
Yaitu pemimpin yang menilai individu dan emosi bawahan sebagai hal yang lebih penting dari pada tugas dan tujuan. Pemimpin afiliatif berusaha menciptakan keharmonisan antara pemimpin dan bawahan dan mengatur organisasi dengan membangun ikatan emosional yang kuat sehingga mendapatkan kesetiaan yang tinggi dari bawahan.
Gaya kepemimpinan afiliatif akan mendatangkan hasil yang maksimal pada sebuah perusahaan yang baru berdiri dimana pemimpin sedang berusaha untuk membangun kerjasama tim.
Adapun ciri-ciri gaya kepemimpinan afiliatif yaitu : a. Memiliki kemampuan berkomunikasi yang baik.
b. Fleksibel dan meningkatkan inovasi.
c. Jarang memberikan arahan kepada bawahan.
d. Memungkinkan kinerja buruk tidak terkoreksi e. Cenderung memberikan toleransi yang berlebihan.
4. Kepemimpinan Demokratis ( Democratic Leadership )
Yaitu Pemimpin yang membangun rasa hormat dan tanggung jawab dengan mendengarkan pendapat orang lain. Pemimpin demokratis menetapkan kebijakan melalui konsensus dengan mengikutsertakan partisipasi bawahan.
Adapun ciri-ciri gaya kepemimpinan demokratis yaitu : a. Menghargai pendapat bawahan.
b. Fleksibel dan memberikan kebebasan kepada bawahan berinisiatif dan memberikan ide baru.
c. Tujuan yang dicapai realistis dan berdasarkan kesepakatan bersama.
d. Memungkinkan terjadinya pertemuan-pertemuan secara terus menerus.
e. Melakukan pemungutan suara sebagai jalan akhir untuk mendapatkan keputusan.
5. Kepemimpinan Pacesetting ( Pacesetting Leadership )
Yaitu pemimpin yang ambisius yang menuntut keberhasilan dan kesempurnaan dari tugas yang diberikan kepada bawahannya. Pemimpin dengan gaya ini memiliki tujuan yang jelas dan memberikan arahan yang jelas mengenai hal-hal yang boleh dan tidak boleh dilakukan.
Adapun ciri-ciri gaya kepemimpinan pacesetting yaitu : a. Pemimpin menetapkan standar kinerja yang tinggi.
b. Memberi contoh dan melakukan perbaikan terus-menerus.
c. Tegas terhadap bawahan yang memiliki kinerja tidak baik.
d. Memberikan arahan secara terperinci dan tidak fleksibel.
e. Tidak ada inisiatif dari bawahan.
6. Kepemimpinan Coaching ( Coaching Leadership )
Yaitu pemimpin yang bertindak sebagai seorang penasehat bagi bawahan.
Pemimpin coaching membantu para bawahannya untuk menemukan kekuatan dan kelemahan mereka dan membantu bawahan untuk membuat konsep dari aspirasi pribadi dan karir bawahan.
Adapun ciri-ciri gaya kepemimpinan coaching yaitu : a. Pemimpin menghargai gagasan bawahan.
b. Pemimpin memberi nasihat kepada bawahan mengenai tugas yang harus dilaksanakan.
c. Bersedia untuk mentolerir kegagalan jangka pendek jika kegagalan itu dapat meningkatkan cara kerja bawahan dalam jangka panjang.
d. Terbuka terhadap aspirasi atau kritik dari bawahan.
e. Membutuhkan waktu yang cukup lama untuk memberikan pelatihan secara pribadi kepada bawahan.
2.1.3 Budaya Organisasi
Budaya organisasi yang kuat memberikan kepada anggota organisasi pemahaman yang jelas mengenai cara menyelesaikan sebuah pekerjaan, budaya juga memberikan stabilitas kepada organisasi. Budaya organisasi menurut Schein dalam Rakhman (2008) adalah
“Culture is a pattern of basic assumption invented, discovered, or developed by given groups as it learns to cope with is problem of external adaptation and internal integration – that has worked well enough to be considered valid and, therefore, to be taught to new members as the correct way to perceive, think and fill in relation to those problem.”
Artinya budaya adalah suatu pola konsumsi dasar yang diciptakan, ditemukan, atau dikembangkan oleh kelompok tertentu sebagai pembelajaran untuk mengatasi masalah adaptasi eksternal dan integrasi internal yang resmi dan terlaksana dengan baik dan oleh karena itu diajarkan/ diwariskan kepada anggota- anggota baru sebagai cara yang tepat memahami, memikirkan, dan merasakan terkait dengan masalah-masalah tersebut.
Menurut Mathis dan Jackson (2011:45) budaya organisasi adalah pola dari nilai-nilai dan kepercayaan yang disepakati bersama yang memberikan arti kepada anggota dari organisasi tersebut dan aturan-aturan perilaku. Menurut Robbins yang diterjemahkan oleh Benjamin Molan (2009:721) budaya organisasi adalah sistem makna bersama yang dianut oleh anggota-anggota yang membedakan organisasi itu dari organisasi-organisasi lain. Menurut Kreitner dan Kinicki yang diterjemahkan oleh Erly Suandy (2011:78) budaya organisasi adalah nilai dan keyakinan bersama yang mendasari identitas perusahaan.
Dari pendapat para ahli di atas, budaya organisasi dapat diartikan sebuah tatanan atau sistem yang dikembangkan untuk mencapai tujuan organisasi, dan bila dirasakan baik maka akan diturunkan kepada anggota yang baru, juga merupakan pembeda antara organisasi yang satu dengan yang lain.
2.1.3.1 Unsur-Unsur Budaya
Budaya organisasi menunjukkan persepsi bersama yang dianut oleh para anggota organisasi, oleh karena itu ada kesamaan pandangan di antara mereka, hal ini disebut dengan budaya dominan, budaya dominan adalah mengungkapkan nilai-nilai inti yang dianut bersama oleh mayoritas anggota organisasi itu.
Anggota organisasi terpecah ke dalam sub-sub yang lebih kecil, dimana dalam sub-sub ini dapat terbentuk sub budaya, sub budaya adalah budaya kecil di dalam
organisasi yang didefinisikan menurut perancangan departemen dan pemisahan geografis. Sub budaya ini terdapat di dalamnya nilai-nilai inti dari budaya dominan, nilai-nilai inti adalah nilai pokok atau dominan yang diterima oleh seluruh orang dalam organisasi (Robbins, 2009).
Lebih jauh lagi nilai adalah keyakinan yang dipegang teguh dan tampil dalam tingkah laku. Organisasi berusaha untuk menciptakan nilai yang akan dianut oleh para organisasinya. Nilai ini disebut dengan nilai yang mendukung (espaused value), yaitu nilai dan norma yang telah dibuat oleh organisasi. Bila nilai ini dilaksanakan oleh anggota organisasi maka nilai ini disebut dengan nilai yang diperankan (enacted value), yaitu nilai dan norma yang dimiliki karyawan (Kreitner dan Kinicki, 2011).
2.1.3.2 Fungsi Budaya
Budaya sebagai tatanan sistem yang terus dikembangkan tentunya mempunyai fungsi. Pertama, budaya menciptakan pembedaan yang jelas antara satu organisasi dan yang lain. Kedua, memberikan identitas bagi anggota-anggota organisasi. Ketiga, budaya mendorong tumbuhnya komitmen pada sesuatu yang lebih luas daripada kepentingan diri pribadi seseorang. Keempat, merupakan perekat di antara sesama anggota organisasi (Robbins, 2009).
Hal yang sama juga diungkapkan oleh Kreitner dan Kinicki, bahwa budaya berfungsi untuk memberikan identitas kepada anggotanya, memudahkan komitmen kolektif, mempromosikan stabilitas sistem sosial, dan membentuk perilaku dengan membantu manajer merasakan keberadaanya (Kreitner dan Kinicki, 2011).
2.1.3.3 Mempertahankan Budaya
Budaya harus dipertahankan, tujuannya adalah agar budaya dapat menjalankan fungsi-fungsinya. Menurut Robbins (2009:729-734) ada beberapa cara dalam mempertahankan budaya, yaitu :
1. Seleksi
Tujuan eksplisit dari proses seleksi adalah mengidentifikasi dan mempekerjakan individu-individu yang mempunyai pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan melakukan pekerjaan dengan sukses di dalam organisasi itu.
2. Manajemen Puncak
Tindakan manajemen puncak juga mempunyai dampak besar pada budaya organisasi. Lewat apa yang mereka katakan dan bagaimana mereka berperilaku, eksekutif senior menegakkan norma-norma yang mengalir ke bawah sepanjang organisasi.
3. Sosialisasi
Pada saat perusahaan membantu proses adaptasi karyawan dengan budaya organisasi disebut dengan sosialisasi. Terdapat tiga tahap dalam proses sosialisasi ini, yaitu :
a. Tahap prakedatangan, adalah periode pembelajaran pada proses sosialisasi yang dilakukan sebelum karyawan baru bergabung ke dalam organisasi.
b. Tahap keterlibatan, adalah tahap dalam proses sosialisasi di mana karyawan baru melihat apa yang sesungguhnya organisasi itu dan persimpangan yang mungkin dan kenyataan yang ada.
c. Tahap metamorfosis, adalah tahap dalam proses sosialisasi di mana karyawan baru berubah dan menyesuaikan diri dengan pekerjaan, kelompok kerja, dan organisasi.
2.1.3.4 Budaya Kuat dan Formalisasi
Sebuah organisasi tentunya menginginkan setiap anggotanya untuk dapat menyerap setiap nilai dan norma budaya yang ada dan dikembangkan di organisasi. Semakin mendalam dan dianut secara meluas budaya tersebut, maka budaya tersebut semakin kuat. Budaya yang kuat dapat berperan untuk menggantikan formalisasi. Formalisasi adalah nilai dan norma yang tertulis yang menjadi peraturan di dalam perusahaan. Formalisasi tinggi dalam perusahaan
menciptakan prediktibilitas, ketertiban, dan konsistensi, demikian halnya dengan budaya yang kuat. (Robbins, 2009).
Budaya yang kuat akan mendukung standar etis yang tinggi, untuk menciptakan budaya kuat yang mendukung standar etis yang tinggi ada beberapa hal yang dapat dilakukan manajemen (Robbins, 2009:739) diantaranya :
Jadilah model peran yang kelihatan. Karyawan akan melihat perilaku manajemen puncak sebagai tolak ukur untuk merancang perilaku yang tepat. Bila manajemen senior terlihat mengambil jalur cepat yang etis, ia memberikan pesan yang positif untuk semua karyawan. Artinya pimpinan harus memberikan teladan bagi para bawahannya.
Komunikasikanlah harapan etis. Ambiguitas etis dapat diminimalisir oleh penciptaan dan penyebaran kode etik organisasi. Kode etik tersebut harus menetapkan nilai-nilai utama organisasi dan kaidah etis yang diharapkan untuk diikuti karyawan. Pemimpin atau manajemen juga harus mengkomunikasikan mana yang diinginkan organisasi dan mana yang tidak, hal ini harus jelas bagi anggota organisasi.
Berikanlah pelatihan etis. Adakanlah seminar, lokakarya, dan program- program pelatihan etis yang serupa. Gunakanlah sesi pelatihan ini untuk mendorong standar perilaku organisasi; untuk mengklarifikasi praktik apa yang boleh dan apa yang tidak boleh; dan untuk mengajukan dilema etis yang mungkin.
Harus ada peristiwa atau kesempatan khusus dimana anggota organisasi melakukan pembelajaran terhadap budaya organisasi secara formal, bukan hanya berdasarkan pengalaman belaka.
Berikanlah imbalan secara terang-terangan terhadap tindakan etis dan berikan hukuman terhadap tindakan yang tidak etis. Penilaian kinerja dari manajer harus mencakup evaluasi poin demi poin tentang apakah memang keputusannya sesuai dengan kode etik organisasi. Penilaian harus mencakup sarana yang diambil untuk mencapai sasaran dan juga hasil itu sendiri. Perilaku orang yang bertindak etis hendaknya diberi imbalan secara terang-terangan. Yang tidak kalah penting juga, tindakan yang tidak etis harus dihukum secara kasat mata. Untuk memperkuat pemahaman anggota organisasi terhadap budaya
organisasi, maka manajemen harus memberikan reward bagi mereka yang berhasil beradaptasi dengan budaya perusahaan, dan punishment bagi mereka yang tidak mau untuk mengadaptasi budaya perusahaan.
Sediakanlah mekanisme yang bersifat melindungi. Organisasi perlu menyediakan mekanisme formal sehingga karyawan dapat membahas dilema etis dan melaporkan perilaku yang tidak etis tanpa takut ditegur. Ini mungkin mencakup pengadaan konselor etik, ombudsmen, atau pejabat etik. Sediakan badan penyuluhan atau tempat bagi anggota organisasi yang merasa tidak sesuai atau tidak mampu untuk beradaptasi dengan budaya perusahaan, carilah solusi yang memberikan keuntungan bagi kedua belah pihak.
2.1.3.5 Menanamkan Budaya Dalam Organisasi
Sebuah budaya awal organisasi merupakan perkembangan dari filosofi pendirinya. Budaya asli baik yang ditanamkan maupun yang dimodifikasi untuk menyesuaikan dengan situasi lingkungan sekarang. Edgar Schein, sarjana Perilaku Organisasi yang terkenal, mencatat bahwa menanamkan sebuah budaya melibatkan proses belajar. Karenanya, pada anggota organisasi mengajarkan satu sama lain mengenai nilai-nilai, keyakinan, pengharapan, dan perilaku yang dipilih organisasi. Menurut Kreitner dan Kinicki (2011:95) hal ini dapat menggunakan satu atau lebih mekanisme berikut:
1. Pernyataan filosofi formal, misi, visi, nilai, dan material organisasi yang digunakan untuk rekruitmen, seleksi, dan sosialisasi. American Express, misalnya, menerbitkan daftar enam nilai perusahaan American Express.
Desain secara ruangan fisik, lingkungan kerja, dan bangunan.
Mempertimbangkan penggunaan alternatif baru desain tempat kerja yang disebut dengan 'hoteling.
2. Slogan, bahasa, akronim, dan perkataan. Sebagai contoh, Bank One mempromosikan keinginannya untuk menyediakan layanan klien yang baik melalui slogan "Apa pun yang diperlukan." Para karyawan didorong untuk melakukan apa pun yang diperlukan untuk memenuhi harapan pelanggan.
3. Pembentukan peranan secara hati-hati, program pelatihan, pengajaran, dan pelatihan oleh para manajer dan supervisor.
4. Penghargaan eksplisit, simbol status (misalnya gelar), dan kriteria promosi. Sebagai contoh, Herman-Miller Company mengembangkan sistem penghargaan berdasar tim yang mendorong anggota tim untuk bekerja sama untuk memenuhi kebutuhan pelanggan.
5. Cerita, legenda, dan mitos mengenai suatu peristiwa dan orang-orang penting.
6. Aktivitas, proses, atau hasil organisasi yang juga diperhatikan, diukur, dan dikendalikan pimpinan. Para karyawan cenderung memberi perhatian pada penyelesaian pekerjaan yang tepat waktu ketika senior manajemen menggunakan penyelesaian pekerjaan tepat waktu untuk mengukur kualitas pelayanan pelanggan.
7. Reaksi pimpinan terhadap insiden yang kritis dan krisis organisasi
8. Struktur organisasi dan aliran kerja. Struktur hierarkis cenderung menanamkan orientasi terhadap pengendalian dan otoritas dibandingkan organisasi yang horisontal.
9. Sistem dan prosedur organisasi. Sebuah organisasi dapat mempromosikan prestasi dan kompetisi melalui penggunaan kontes penjualan.
10. Tujuan organisasi dan kriteria gabungan yang digunakan untuk rekruitmen, seleksi, pengembangan, promosi, pemberhentian, dan pengunduran diri karyawan.
2.1.3.6 Cara Karyawan Mempelajari Budaya
Untuk mempelajari budaya organisasi, ada sejumlah cara yang biasanya dilalui oleh karyawan. Pertama, karyawan dapat mempelajari budaya perusahaan melalui cerita, biasanya mengenai kegigihan pendiri perusahaan, atau orang-orang yang dianggap sukses di perusahaan. Kedua, adalah melalui ritual, ritual adalah deretan kegiatan berulang yang mengungkapkan dan memperkuat nilai-nilai utama organisasi, sasaran apakah yang paling penting, orang-orang manakah yang penting, dan mana yang dapat dikorbankan. Ketiga, melalui lambang dan
kebendaan, dan keempat melalui bahasa (Robbins, 2007).
2.1.3.7 Nilai-Nilai yang Mendorong Peningkatan Kualitas Sumber Daya Manusia
Menurut Achmad S. Ruky (2006:318), ada empat tindakan yang harus dan dapat dilakukan oleh organisasi bisnis dan organisasi lainnya agar nilai-nilai positif yang ada bisa meningkatkan kualitas sumber daya manusia
1. Mengembangkan budaya organisasi baru yang mendorong peningkatan kualitas sumber daya manusia secara berkesinambungan. Budaya organisasi tersebut, selain mendukung realisasi visi, misi, dan strategi perusahaan, secara gradual "memaksa" karyawan beradaptasi dengan nilai- nilai yang ditetapkan untuk dan oleh perusahaan/organisasi melalui pembelajaran. Inilah intisari dari yang disebut "Budaya Pembelajaran".
Misalnya, bila menurut nilai budaya nasional "hubungan" menempati posisi nomor satu dalam urutan nilai, organisasi harus menerapkan bahwa
"keunggulan" dalam prestasi dan kompetensi yang menempati posisi nomor satu.
2. Kebijakan dan sistem yang dibuat harus berbasiskan nilai-nilai yang disepakati. Bila salah satu nilai adalah "keunggulan", sistem manajemen kinerja yang dibuat harus memfokuskan penilaiannya pada "keunggulan".
Demikian pula, kebijakan dan sistem reward (ganjaran) harus ditujukan untuk memberi ganjaran bagi "keunggulan", bukan untuk masa kerja misalnya. Dengan demikian, kebijakan dan sistem tersebut akan menjadi
"pemaksa" bagi karyawan untuk beradaptasi dengan nilai-nilai organisasi.
3. Nilai-nilai organisasi yang menjadi inti sari budaya perusahaan harus sedapat mungkin mengambil karakteristik/dimensi budaya Indonesia yang positif atau tidak menghambat. Salah satu contoh adalah nilai budaya
"kolektivisme" dan "loyalitas" yang banyak dimanfaatkan oleh perusahaan Jepang yang beroperasi di Indonesia. Di beberapa perusahaan, karyawannya secara individu tidak terlalu unggul dalam kualifikasi tetapi sebagai kelompok mereka berhasil membuktikan sebagai tim yang unggul.
Demikian pula dengan sikap "sopan" dan "ramah" yang sangat diperlukan oleh perusahaan yang bergerak dalam sektor jasa dan pelayanan. Adalah sesuatu yang sangat janggal bila suatu hari ada perusahaan yang melancarkan kampanye "senyum" dan "ramah" di antara karyawannya, padahal karakteristik bangsa Indonesia sudah dari aslinya ramah dan suka senyum. Masih banyak lagi nilai-nilai budaya yang positif dan dapat didayagunakan.
4. Para pejabat pimpinan perusahaan harus memberi contoh. Bagi sebagian besar orang Indonesia, contoh yang diberikan oleh orang yang dihormati dan disegani adalah cara yang paling efektif untuk melaksanakan perubahan. Oleh karena itu, anggota jajaran pimpinan harus selalu memberi contoh dalam pelaksanaan kebijakan dan keputusan yang berkaitan dengan kualitas. Mereka harus memberi contoh sebagai orang yang senang belajar dengan mengikuti pelatihan yang diselenggarakan dan mengamati perilaku karyawan dalam pelatihan. Mereka juga meneliti hasil evaluasi atas pelatihan dan sebagainya.
2.1.3.8 Pengukuran Budaya Organisasi
Menurut Taliziduhu dalam Tika (2010:114) ada beberapa kiriteria dalam mengukur budaya organisasi yang kuat, yaitu :
1. Kejelasan Nilai-Nilai dan Keyakinan (Clarity of Ordering)
Nilai-nilai dan keyakinan yang disepakati oleh anggota organisasi dapat ditentukan secara jelas. Kejelasan nilai-nilai ini ditentukan dalam bentuk filosofi usaha, slogan/moto perusahaan, asumsi dasar, tujuan umum perusahaan, dan prinsip-prinsip yang menjelaskan usaha. Perusahaan yang mempunyai nilai-nilai budaya yang jelas dapat memberikan pengaruh nyata dan jelas kepada perilaku anggota organisasi/perusahaan.
2. Penyebarluasan Nilai-Nilai dan Keyakinan (Extent of Ordering)
Penyebarluasan nilai-nilai ini terkait dengan beberapa banyak orang/anggota organisasi yang menganut nilai-nilai dan keyakinan budaya organisasi. Penyebarluasan nilai-nilai sangat tergantung dari sistem
sosialisasi atau pewarisan yang diberikan oleh pimpinan organisasi kepada anggota-anggota organisasi khususnya anggota-anggota baru. Sistem sosialisasi/pewarisan dapat dilakukan melalui orientasi yang menyangkut pemberian bimbingan anggota-anggota organisasi khususnya kepada anggota-anggota baru oleh pejabat-pejabat organisasi secara berjenjang atau anggota senior organisasi kepada anggota baru. Di samping itu, orientasi juga dapat dilakukan melalui pelatihan-pelatihan kepada anggota organisasi secara berkesinambungan. Keberhasilan orientasi (sosialisasi) ini sangat tergantung berapa banyak anggota organisasi yang menganut dan sekaligus mempraktikkan budaya organisasi dalam perilaku sehari- hari.
3. Intensitas Pelaksanaan Nilai-Nilai Inti (Core Values Being Intensely Held) Intensitas dimaksudkan seberapa jauh nilai-nilai budaya organisasi dihayati, dianut, dan dilaksanakan secara konsisten oleh anggota-anggota organisasi. Adakah nilai-nilai dan keyakinan budaya organisasi, dianut sepenuhnya oleh anggota organisasi atau hanya sebahagian atau tidak dilaksanakan sama sekali. Di samping itu, intensitas juga dimaksudkan bagaimana cara organisasi/ perusahaan memperlakukan anggota-anggota organisasi (karyawan) yang secara konsekuen menjalankan nilai-nilai budaya organisasi dan anggota organisasi yang hanya separuh atau sama sekali tidak menjalankan nilai-nilai budaya.
Apakah bagi mereka yang menjalankan nilai-nilai budaya secara konsekuen diberi imbalan seperti kenaikan gaji, kenaikan jabatan (pangkat), penghargaan, hadiah, dan bentuk-bentuk imbalan lainnya.
Sedangkan bagi mereka yang tidak menjalankan sama sekali apakah diberi hukuman.
Metode pengukuran budaya organisasi yang dikemukakan oleh Taliziduhu di atas cukup baik, namun masih mempunyai kelemahan-kelemahan karena ciri- ciri budaya organisasi kuat tidak terbatas pada ketiga unsur di atas saja (intensitas, kejelasan, dan ekstentitas), akan tetapi masih ada unsur lain yang patut dipertimbangkan yaitu unsur kohesi, komitmen, ritual, jaringan budaya dan
kinerja. Oleh karena itu, jika hanya tiga unsur di atas yang digunakan, maka kekuatan budaya organisasi belum sepenuhnya menggambarkan kondisi sebenarnya.
1. Unsur kohesi.
Kohesi dari suatu kelompok yang kuat menyebabkan nilai-nilai budaya organisasi dapat dipahami, dimengerti, dan dilaksanakan dengan penuh kesadaran oleh anggota-anggota organisasi. Bahkan tidak segan-segan mengorbankan diri dan kelompoknya untuk kepentingan organisasi.
Tingginya kohesi kelompok berakibat jarang ada perasaan tertekan dan kesalahpahaman pada diri anggotanya. Mereka sangat loyal kepada kepentingan organisasi.
2. Unsur komitmen
Komitmen yang kuat menyebabkan seseorang bisa mengidentifikasikan dirinya sebagai bagian dari organisasi dan merasakan adanya ikatan batin dengan organisasi tersebut. Tumbuhnya komitmen seseorang dapat disebabkan oleh beberapa faktor, yaitu imbalan, penghargaan, prestise, pekerjaan yang dilakukan sangat berarti bagi dirinya, motivasi, dan sebagainya.
3. Ritual, jaringan budaya dan kinerja
Ritual, jaringan budaya dan kinerja merupakan ciri-ciri budaya kerja yang kuat yang tidak bisa diabaikan. Budaya organisasi yang kuat akan membantu perusahaan memberikan kepastian bagi seluruh individu yang ada dalam organisasi untuk berkembang bersama perusahaan dan bersama- sama meningkatkan kegiatan usaha dalam menghadapi persaingan, walaupun tingkat pertumbuhan dari masing-masing individu sangat bervariasi. Budaya organisasi yang kurang didukung secara luas oleh para anggotanya dan sangat dipaksakan, akan berpengaruh negatif pada organisasi karena akan memberi arah yang salah kepada para karyawannya. Jika hal ini terjadi pada suatu perusahaan, maka tugas-tugas tidak dapat dilaksanakan dengan baik. Hal ini terlihat dari kurangnya motivasi atau semangat kerja, timbul kecurigaan-kecurigaan, komunikasi
kurang lancar, lunturnya loyalitas atau kesetiaan pada tugas utamanya dan komitmen karyawan pada perusahaan. Akibatnya, perusahaan menjadi tidak efektif dan kurang kompetitif. Dengan kata lain, perusahaan menjadi kurang mampu menyelesaikan masalah integrasi internal dan adaptasi eksternal.
2.1.3.9 Karakteristik Budaya Organisasi
Karakteristik budaya organisasi menurut Robbins (2009:279) dikemukakan ada tujuh karakteristik primer yang secara bersama-sama menangkap hakikat budaya organisasi. Ketujuh karakter tersebut yaitu:
1) Inovasi dan mengambil risiko berkaitan dengan sejauh mana para anggota organisasi/karyawan didorong untuk inovatif dan berani mengambil risiko.
2) Perhatian pada rincian berkaitan dengan sejauh mana para anggota organisasi/karyawan diharapkan mau memperlihatkan kecermatan (presisi), analisis dan perhatian kepada rincian.
3) Orientasi hasil mendiskripsikan sejauh mana manajemen focus pada hasil bukan pada teknik dan proses yang digunakan untuk mendapatkan hasil tersebut.
4) Orientasi individu menjelaskan sejauh mana keputusan manajemen memperhitungkan efek hasil kepada orang-orang di dalam organisasi tersebut.
5) Orientasi tim berkaitan dengan sejauh mana kegiatan kerja organisasi dilaksanakan dalam tim-tim kerja, bukan pada individu individu.
6) Agresivitas menjelaskan sejauh mana orang-orang dalam organisasi menunjukkan keagresifan dan kompetitif, bukan bersantai.
7) Stabilitas sejauh mana kegiatan organisasi menekankan dipertahankannya status quo sebagai lawan dari pertumbuhan atau inovasi.
Masing-masing ciri tersebut di atas dapat dinilai dalam sebuah rangkaian dari rendah sampai tinggi. Penilaian yang tinggi menunjukkan organisasi tersebut memiliki budaya yang kuat dan sebaliknya penilaian rendah menunjukkan budaya organisasi lemah. Dengan menilai ketujuh dimensi organisasi, orang akan
mendapatkan gambaran yang majemuk mengenai budaya suatu organisasi.
Ketujuh karakterisktik tersebut yang akan menyidik faktor-faktor yang disangka dan kemudian diyakini menjadi komponen dari konsep dasar yang akan diteliti.
Budaya mengandung apa yang boleh dilakukan atau tidak boleh dilakukan sehingga dapat dikatakan budaya organisasi sebagai suatu pedoman yang dipakai untuk menjalankan aktivitas organisasi demi meraih tujuan yang ingin dicapai.
Budaya organisasi yang baik akan mempunyai pengaruh yang besar terhadap perilaku para anggotanya karena tingginya tingkat kebersamaan dan intensitas untuk menciptakan suatu iklim internal. Budaya organisasi juga menciptakan, meningkatkan, dan mempertahankan kinerja tinggi. Dimana budaya organisasi yang kondusif menciptakan kepuasan kerja, etos kerja, dan motivasi kerja karyawan. Semua faktor tersebut merupakan indicator terciptanya kinerja tinggi dari karyawan yang akan menghasilkan kinerja organisasi juga tinggi (Sri Porwani, 2010: 4).
2.1.4 Kinerja Karyawan
2.1.4.1 Pengertian Kinerja Karyawan
Kinerja merupakan seseuatu yang dinilai dari apa yang dilakukan seorang karyawan dalam pekerjaannya dengan kata lain, kinerja induvidu adalah bagaimana seorang karyawan melaksanakan pekerjaan atau untuk kerjanya.
Kinerja karyawan yang meningkat akan turut mempengaruhi atau meningkatkan prestasi organisasi sehingga tujuan organisasi yang telah ditentukan dapat tercapai. Berikut ini adalah definisi-definisi tentang kinerja menurut beberapa ahli, yaitu :
1. Definisi kinerja Karyawan menurut Mangkunegara (2011:67)
“Kinerja kerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yan diberikan kepadanya”.
2. Definisi Kinerja Karyawan menurut Mathis (2011:78)
“Kinerja karyawan adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan karyawan yang mempengaruhi seberapa besar banyaknya mereka memberi kontribusi kepada organisasi secara output, kuantitas output, jangka waktu output, kehadiran ditempat kerja, dan sikap kooperatif”.
Berdasarkan pengertian diatas, maka dapat disimpulkan bahwa kinerja karyawan merupakan suatu hasil kerja seorang karyawan. Dalam suatu proses atau pelaksanaan tugasnya sesuai dengan tanggung jawabnya dan seberapa banyak pengaruhnya terhadap pencapaian tujuan organisasi.
Dengan meningkatnya kinerja karyawan maka akan menimbulkan dampak positif terhadap produktivitas perusahaan, keadaan ini merupakan suatu aktifitas perusahaan yang akan ditingkatkan agar dapat menciptakan iklim organisasi yang dapat menghasilkan kinerja karyawan yang baik.
2.1.4.2 Faktor_faktor Yang Mempengaruhi Kinerja Karyawan
Faktor-faktor yang mempengaruhi pencapaian kinerja karayawan adalah faktor kemampuan (ability) dan faktor motivasi (motivation). Hal ini sesuai dengan pendapat Keith Davis yang dikutip oleh Mangkunegara (2011:67) yang merumuskan bahwa :
- Human performance = ability + motivation - Motivation = attitude = situation
- Ability = knowledge + Skill a. Faktor kemampuan
Secara psikologis, kemampuan (ability) pegawai terdiri dari kemampuan potensi (IQ) dan kemampuan REaliti (knowledge + skill) artinya pegawai yang memiliki (IQ) diatas rata-rata (IQ 110-120) dengan pendidikan yang memadai untuk jabatannya dan terampil dalam mengerjakan pekerjaaan sehari-hari, maka akan lebih mudah mencapai kinerja yang diharapkan.
Oleh karena itu karyawan perlu ditempatkan pada pekerjaan yang sesuai dengan keahliannya (The Right Man Of The Right Place , The Right Man Of The Right job).
b. Faktor Motivasi
Motivasi terbentuk dari sikap (attitude) seorang pegawai dalam menghadapi situasi (situation) kerja, sikap mental seorang pegawai sikap mental yang siap secara psikofisik yang artinya seorang pegawai harus siap mental, mampu secara fisik, mampu memanfaatkan, dan menciptakan situasi kerja . Menurut pendapat David C, MC Clellend yang dikutip Mangkunegara (2011:68) bahwa “Ada hubungan yang positif antara motif yang berprestasi dengan pencapain kinerja”. Motif berprestasi adalah dorongan dalam diri pegawai untuk melakukan suatu kegiatan atau tugas dengan sebaik-baiknya agar mampu mencapai prestasi kerja (kinerja) yang berpredikat terpuji. Berdasarkan pendapat Mc Clelland tersebut, karyawan akan mampu mencapai kinerja maksimal jika ia memiliki motif berprestasi tinggi. Motif berprestasi yang diperlukan dimiliki karyawan harus ditumbuhkan dari dalam diri sendiri selain dari linkungan kerja. Hal ini karena motif berprestasi yang ditumbuhkan dalam diri sendiri akan membentuk suatu kekuatan diri sendiri dan jika situasi lingkungan kerja ikut menunjang maka akan mencapai kinerja yang akan lebih mudah.
Penilaian kinerja menurut Mathis (2011:82) mempunyai beberapa tujuan yaitu :
1. Untuk mengukur kinerja karyawan seperti kuantitasoutput, kualitas output, jangka panjang waktu output, kehadiran ditempat kerja, sikap kooperatif yang dimiliki karyawan.
2. Pendukung dalam melakukan promosi jabatan setelah melakukan penilaian kinerja.
2.1.4.3 Metode Penilaian Kinerja Karyawan
Ada beberapa metode dalam melakukan penilaian kinerja menurut Mathis (2011:82) yaitu :
1. Metode Penilaian Kategori
Adalah metode yang meminta manajer memberi nilai untuk tingkah laku kinerja karyawan pada formulir khusus yang dibagi dalam kategori-kategori
kinerja. Secara umum ada dua metode penilaian kategori yaitu :
a. Skala penilaian grafik, memungkinkan penilaian unuk memberikan nilai terhadap kinerja karyawan secara continue.
b. Daftar periksa, terdiri dari daftar kalimat atau kata-kata dimana penilaian memeriksa kalimat-kalimat yang paling mewakili karakter dan kinerja karyawan.
2. Metode Perbandingan
Adalah metode yang menuntut para manajer untuk secara langsung membandingkan kinerja karyawan mereka satu sama lain. Teknik ini mencakup :
a. Pemberian peringkat, terdiri dari daftar seluruh karyawan yang tertinggi sampai terendah dalam kinerjanya.
b. Perbandingan berpasangan (distribusi yang normal), teknik mendistribusikan penilaian yang dapat digenerasikan dengan metode- metode yang lainnya.
3. Metode Negatif
Adalah metode dimana manajer dan spesialis sumber daya manusia kadang- kadang diminta untuk memberikan informasi penilaian tertulis dimana lebih mendeskripsikan tindakan karyawan.
4. Metode Tujuan dan Perilaku
Metode yang digunakan untuk mengukur perilaku karyawan dan bukan karakteristik lainnya.
5. Metode Manajemen Berdasarkan Sasaran (MBO)
Meliputi ketetapan tujuan khusus yang dapat diukur bersama dengan masing-masing karyawan dan selanjutnya secara berkala meninjau kemampuan yang dicapai oleh individu dalam jangka waktu tertentu.
2.1.4.4 Dimensi dan Indikator Kinerja
Berbagai macam jenis pekerjaan yang dilakukan oleh karyawan,tentunya membutuhkan kriteria yang jelas, karena masing-masing jenis pekerjaan mempunyai standar yang berbeda-beda tentang pencapaian hasilnya. Makin rumit
jenis pekerjaan, maka Standard Operating Procedure (SOP) yang ditetapkan akan menjadi syarat mutlak yang harus dipatuhi.
Indikator untuk mengukur kinerja karyawan secara individu ada lima indikator, yaitu (Robbins, 2009: 260):
a. Kualitas. Kualitas kerja diukur dari persepsi karyawan terhadap kualitas pekerjaan yang dihasilkan serta kesempurnaan tugas terhadap keterampilan dan kemampuan karyawan.
b. Kuantitas. Merupakan jumlah yang dihasilkan dinyatakan dalam istilah seperti jumlah unit dan jumlah siklus aktivitas yang diselesaikan.
c. Ketepatan waktu. Merupakan tingkat aktivitas diselesaikan pada awal waktu yang dinyatakan, dilihat dari sudut koordinasi dengan hasil output serta memaksimalkan waktu yang tersedia untuk aktivitas lain.
d. Efektivitas. Merupakan tingkat penggunaan sumber daya organisasi (tenaga, uang, teknologi, bahan baku) dimaksimalkan dengan maksud menaikkan hasil dari setiap unit dalam penggunaan sumber daya.
e. Kemandirian. Merupakan tingkat seorang karyawan yang nantinya akan dapat menjalankan fungsi kerjanya komitmen kerja. Merupakan suatu tingkat dimana karyawan mempunyai komitmen kerja dengan instansi dan tanggung jawab karyawan terhadap kantor.
Menurut Wirawan (2009:54) secara umum dimensi kinerja dikelompokkan menjadi tiga jenis, yaitu :
a. Hasil kerja. Hasil kerja adalah keluaran kerja dalam bentuk barang dan jasa yang dapat dihitung dan diukur kuantitas dan kualitasnya.
b. Perilaku kerja. Perilaku kerja adalah perilaku karyawan yang ada hubungannya dengan pekerjaan. Perilaku kerja dicantumkan dalam standar kinerja, prosedur kerja, kode etik dan peraturan organisasi.
c. Sifat pribadi yang ada hubungannya dengan pekerjaan adalah sifat pribadi karyawan yang diperlukan dalam melaksanakan pekerjaanya.
Dimensi kinerja karyawan diatas yang akan menyidik faktor-faktor yang disangka dan kemudian diyakini menjadi komponen dari konstrak yang akan
diteliti. Setelah menentukan dimensi kinerja, selanjutnya menentukan indikator yang sesuai dengan keadaan objek penelitian.
2.2 Penelitian Terdahulu
Penelitian terdahulu sangat penting sebagai dasar pijakan dalam rangka menyusun skripsi ini. Terdapat beberapa penelitian terdahulu yang akan mengarahkan penelitian ini diantaranya yaitu :
Tabel 2.1 Penelitian Terdahulu
No Penelitian Judul Hasil Penelitian
1. Hendriawan (2014) Pengaruh Gaya Kepemimpinan Dan Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Karyawan Pada
PT Dwimitra Multiguna Sejahtera Di Kabupaten Konawe Utara Provinsi Sulawesi Tenggara
Budaya organisasi berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan.
Semakin baik budaya organisasi, maka kinerja karyawan akan meningkat.
Gaya kepemimpinan
berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan artinya apabila gaya kepemimpinan semakin baik, maka kinerja karyawan akan meningkat.
Secara simultan bahwa Gaya kepemimpinan dan budaya organisasi berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan 2. Satyawati dan
Suartana (2014)
Pengaruh Gaya
Kepemimpinan Dan Budaya Organisasi Terhadap Kepuasan Kerja Yang Berdampak Pada Kinerja Keuangan
Hasil Penelitian menunjukkan
gaya kepemimpinan
berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja dan kinerja keuangan, budaya organisasi berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja tetapi berpengaruh negatif terhadap kinerja keuangan, sedangkan kepuasan kerja sebagai variabel intervening berpengaruh positif terhadap kinerja keuangan.
3. Alindra (2015) Analisis Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Karyawan
Depok Sports Center
Hasil penelitian ini
menunjukkan bahwa budaya organisasi memiliki
pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan
No Penelitian Judul Hasil Penelitian 4. Gustomo dan
Silvianita (2013)
Pengaruh Nilai-Nilai Personal, Gaya Kepemimpinan dan Budaya Organisasi terhadap Kepuasan Kerja Karyawan
Hasil riset ini menunjukkan bahwa nilai-nilai personal, gaya kepemimpinan dan budaya organisasi memiliki hubungan yang positif dengan kepuasan kerja. Budaya organisasi sebagai variabel moderator ternyata dapat memperkuat hubungan yang tercipta antara gaya kepemimpinan dan kepuasan kerja
5. Valentina (2015) Pengaruh Gaya Kepemimpinan Dan Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Kerja Karyawan
Budaya organisasi berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan.
Semakin baik budaya organisasi, maka kinerja karyawan akan meningkat.
Gaya kepemimpinan
berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan artinya apabila gaya kepemimpinan semakin baik, maka kinerja karyawan akan meningkat.
Secara simultan bahwa Gaya kepemimpinan dan budaya organisasi berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan 6. Sari (2013) Pengaruh Budaya
Organisasi Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT Taspen (Persero) Cabang Yogyakarta
Budaya organisasi berpengaruh positif terhadap kinerja
karyawan pada PT. Taspen (Persero) Cabang Yogyakarta 7. Wulandari (2012) Pengaruh Gaya
Kepemimpinan Terhadap Kinerja Karyawan Dengan Locus Of Control Sebagai Variabel Moderating
Hasil penelitian menunjukkkan bahwa gaya kepemimpinan berpengaruh terhadap kinerja karyawan.
2.3 Kerangka Pemikiran
Esensi kepemimpinan adalah kepengikutan (followership) yang artinya keinginan orang-orang untuk mengikuti yang akan membuat seseorang menjadi seorang pemimpin dimana orang-orang cenderung mengikuti mereka yang dipandang dapat menyediakan sarana untuk mencapai tujuan, keinginan dan kebutuhan mereka sendiri.
Pada dasarnya tujuan ensitas ekonomi adalah untuk mendapatkan laba optimal. Tujuan tersebut dapat tercapai manakala ensitas ekonomi tersebut mampu dapat memberikan pelayanan yang memuaskan bagi pelanggannya. Untuk itu, setiap ensitas ekonomi harus berupaya optimal dan salah satunya dapat dilakukan dengan meninggkatkan kinerja karyawan. Hal ini dilakukan dengan harapan dapat dihasilkan output memadai baik secara kualitas dan kuantitas.
Namun demikian untuk mendukung mencapai sasaran tersebut dibutuhkan sumber daya manusia dengan keterampilan handal dan loyal pada institusinya. Hal ini sangat penting mengingat sumber daya manusia merupakan faktor kunci dan penggerak utama kegiatan operasional perusahaan. Sehingga memperhatikan peran sumber daya manusia yang sangat vital tersebut, maka tentunya harus ,mendapatkan perhatian secara berkesinambungan baik aspek pembinaan materil maupun non materil.
Penggunaan tenaga kerja terarah dan efektif merupakan faktor penentu dalam upaya meningkatkan kinerja karena itu dibutuhkan kebijakan perusahaan yang mampu menggerakkan tenaga kerja agar pemimpin dapat bekerja lebih produktif sesuai dengan sasaran yang telah diterapkan oleh perusahaan. Banyak faktor yang bisa dipertimbangkan dan salah satu diantaranya adalah masalah gaya kepemimpinan.
Semakin sesuai gaya kepemimpinan yang diharapkan karyawan maka mereka akan puas, maka dari itu jika karyawan merasa puas dengan gaya kepemimpian tersebut mereka akan mengulang apa yang mereka telah dapat dari gaya kepemimpinan yang dipimpinnya. Maka meraka akan semakin giat dan semangat bekerja maka kinerja mereka akan semakin tinggi.
Permasalah yang terus berkembang dalam kepemimpinan adalah mengenai Gaya kepemimpinan bagaimanakah yang efektif untuk diterapkan oleh semua seorang pemimpin terhadap bawahannya, dengan kata lain apa yang membuat seseorang pemimpin menjadi sukses.
Selain gaya kepemimpinan yang baik, kinerja karyawan juga dipengaruhi budaya organisasi. Jadi budaya organisasi akan mempengaruhi bagaimana cara seorang karyawan mengartikan dan melaksanakan peraturan atau program kerja.
Jika atasan atau pimpinan mengartikan peraturan atau program kerja dalam bentuk datang dan pulang sesuai dengan jamnya, melaksanakan anggaran sesuai dengan yang telah disepakati, dan contoh positif lainnya, maka bawahan kemungkinan besar akan mengartikan dengan cara yang sama pula.
Pada dasarnya sebuah organisasi akan mencapai tujuannya apabila berhasil memanfaatkan dengan baik sumber daya manusia yang dimilikinya. Oleh karena itu sumber daya manusia, selain perlu dipelihara juga perlu dinilai prestasinya, agar biaya yang dikeluarkan perusahaan seimbang dengan kontribusi sumber daya dalam rangka pencapaian tujuan perusahaan.
2.3.1 Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Kinerja Karyawan
Seperti kita ketahui bahwa gaya kepemimpinan merupakan suatu pola tingkah laku yang disukai pemimpin dalam proses mengarahkan dan mempengaruhi pekerja. Setiap pemimpin mempunyai gaya kepemimpinannya sendiri. Pemimpin dapat melaksanakan pekerjaannya dengan baik apabila pemimpin tersebut dapat menyesuaikan dengan situasi kerja yang dihadapinya.
Menurut Handoko (2009:29) mengatakan bahwa :
“Manajer yang baik adalah orang yang dapat memelihara keseimbangan yang tinggi dalam menilai secara tepat kekuatan yang menentukan perilakunya yang benar-benar mampu bertindak demikian”.
Keberhasilan perusahaan pada dasarnya ditopang oleh kepemimpinannya yang efektif, dimana dengan kepemimpinannya itu dia dapat mempengaruhi bawahannya untuk membangkitkan motivasi kerja mereka agar berpartisipasi terhadap tujuan bersama. Seperti yang dikatakan Timpe (2001:31), mengatakan bahwa :
“Pemimpin merupakan orang yang menerapkan prinsip dan teknik yang memastikan motivasi, disiplin, dan produktivitas jika bekerjasama dengan orang , tugas, dan situasi agar dapat mencapai sasaran perusahaan”.
Dengan mengerti dan mengetahui hal-hal yang dapat membangkitkan motivasi dalam diri seseorang merupakan kunci untuk mengatur orang lain. Tugas
pemimpin adalah mengidentifikasi dan memotivasi karyawan agar berprestasi dengan baik, yang pada akhirnya akan meningkatkan kinerja karyawan. Keadaan ini merupakan suatu tantangan bagi seorang pemimpin untuk dapat menciptakan iklim organisasi yang dapat meningkatkan kinerja karyawan yang tinggi. Dari uraian di atas dapat disimpulkan bahwa gaya kepemimpinan sangat mempengaruhi kinerja karyawan.
2.3.2 Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Karyawan
Mengenai keterkaitan antara budaya perusahaan dengan kinerja disampaikan oleh Mangkunegara (2011:28) sebagai berikut
“Budaya perusahaan yang disosialisasikan dengan komunikasi yang baik dapat menentukan kekuatan menyeluruh perusahaan, kinerja, dan daya saing dalam jangka panjang”
Menurut Gibson, et al (2008: 11)
“Kultur organisasi dapat menjadi positif atau negatif. Kultur organisasi yang positif akan membantu meningkatkan produktivitas.
Kultur negatif akan merintangi perilaku, menghambat efektifitas kelompok dan desain organisasi yang lebih baik.”
Walaupun para ahli di atas tidak menyatakan secara eksplisit bahwa budaya organisasi akan memberikan pengaruh terhadap kinerja, namun kata kinerja, daya saing, dan produktivitas cukup kiranya untuk mencerminkan bahwa pada dasarnya baik buruknya budaya organisasi juga akan membentuk kinerja karyawan.
Berdasarkan kerangka pemikiran di atas maka dapat digambarkan sebagai berikut:
Gambar 2.1 Kerangka Pemikiran
Gambar 2.2 Paradigma Penelitian
Perusahaan
Gaya Kepemimpinan (X1)
1. Kepemimpinan Koersif.
2. Kepemimpinan Otoritatif.
3. Kepemimpinan Afiliatif 4. Kepemimpinan
Demokratis 5. Kepemimpinan
Pacesetting
6. Kepemimpinan Coaching
Budaya Organisasi (X2)
Inovasi dan pengambilan risiko
Perhatian terhadap detail
Orientasi hasil
Orientasi individu
Orientasi terhadap tim
Agresivitas
Stabilitas
Kinerja Karyawan (Y)
Hasil Kerja
Perilaku Kerja
Sifat Pribadi yang ada hubungannya dengan pekerjaan
Gaya Kepemimpinan (X1)
Kinerja Karyawan (Y) Budaya Organisasi
(X2)
2.4 Hipotesis
Sejalan dengan kerangka pemikiran di atas maka dalam melakukan penelitian ini penulis merumuskan hipotesis kerja dan bila dilihat dari keluasan atau lingkungan variabel yang diuji yaitu hipotesis minor sebagai berikut :
H1 : Gaya Kepemimpinan dan budaya organisasi berpengaruh terhadap kinerja karyawan
H2 : Gaya Kepemimpinan berpengaruh terhadap kinerja karyawan H3 : Budaya Organisasi berpengaruh terhadap kinerja karyawan
