DIAGNOSTIC READING
I. PENDAHULUAN
1.1.Refleksi pembelajaran
a. Integritas dan Wawasan Kebangsaan
b. Isu-isu Strategis
NANA RUKMANA D.W.
3
REFLEKSI
INTEGRITAS DAN WAWASAN
KEBANGSAAN
REFLEKSI...
Perbedaan antara negara
berkembang (miskin) dan
negara maju (kaya) tidak
tergantung pada umur
negara itu
6
Salah satu contoh :
Negara India dan
Mesir yang umurnya
lebih dari 2000 tahun,
tetapi KEMISKINAN
MASIH BANYAK DI
NEGERI ITU
7
Di sisi lain – Singapura,
Kanada, Australia & New
Zealand– negara yang umurnya
kurang dari 150 tahun dalam
membangun, saat ini mereka
adalah bagian dari negara maju
di dunia, dan penduduknya
8
Ketersediaan sumber daya alam
dari suatu negara juga tidak
menjamin negara itu menjadi
kaya atau miskin
9
Jepang mempunyai
wilayah yang sangat
terbatas.
Daratannya, 80%
berupa pegunungan
dan tidak cukup
untuk meningkatkan
pertanian &
peternakan
Tetapi, saat ini Jepang menjadi
raksasa ekonomi nomor dua di
dunia.
Jepang laksana suatu negara
“industri terapung” yang besar
sekali, mengimpor bahan baku
dari semua negara di dunia dan
mengekspor barang jadinya
11
Swiss tidak mempunyai
perkebunan coklat tetapi
sebagai negara pembuat
coklat terbaik di dunia.
Negara Swiss sangat kecil,
hanya 11% daratannya yang
bisa ditanami.
Swiss juga mengolah susu
dengan kualitas terbaik. (Nestle
adalah salah satu perusahaan
makanan terbesar di dunia).
Swiss juga tidak mempunyai
cukup reputasi dalam
keamanan, dan ketertiban,
tetapi saat ini bank-bank di
Swiss menjadi bank yang
sangat disukai di dunia.
13
Para eksekutif dari negara maju
yang berkomunikasi dengan
temannya dari negara
terbelakang akan sependapat
bahwa tidak ada perbedaan yang
signifikan dalam hal kecerdasan
14
Ras atau warna kulit
juga bukan faktor
penting.
Para imigran yang
dinyatakan pemalas di
negara asalnya ternyata
menjadi sumber daya
yang sangat produktif di
negara-negara
15
Lalu……. apa
perbedaannya?
16
Perbedaannya adalah
pada sikap/perilaku
masyarakatnya, yang
telah dibentuk
sepanjang tahun
melalui kebudayaan
dan pendidikan.
17
Berdasarkan analisis atas perilaku
masyarakat di negara maju, ternyata
bahwa mayoritas penduduknya
sehari-harinya mengikuti/mematuhi
prinsip-prinsip dasar kehidupan
sebagai berikut
.
18
1. Etika dan Integritas sebagai prinsip dasar dalam
kehidupan sehari-hari
2. Kejujuran
3. Bertanggung jawab
4. Hormat pada aturan & hukum masyarakat
5. Hormat pada hak orang/warga lain
6. Cinta pada pekerjaan
7. Berusaha keras untuk menabung & investasi
8. Mau bekerja keras
9. Tepat waktu
19
Di negara
terbelakang/miskin/
berkembang, hanya
sebagian kecil
masyarakatnya
mematuhi prinsip
dasar kehidupan
tersebut
minoritas
mayoritas
tidak patuh
20
Kita bukan miskin (terbelakang) karena
kurang sumber daya alam, atau karena
21
Kita terbelakang/lemah/miskin karena
perilaku kita yang kurang/tidak baik.
Kita kekurangan kemauan untuk
mematuhi dan mengajarkan prinsip
dasar kehidupan
yang akan
memungkinkan masyarakat kita
pantas membangun masyarakat,
REFLEKSI...
BAGAIMANA MENGATASINYA???
BERBAGAI ISUE STRATEGIS
YANG MASIH ADA DI NEGERI INI
1. Pembangunan di kawasan perbatasan
2. Pemimpin yang berintegritas
3. Peningkatan sinergi K/L
4. Maraknya Korupsi
5. Ketahanan Ekonomi menuju peningkatan
daya saing yg berkeadilan sosial
6. Kepastian Hukum
ISUE STRATEGIS
7. Profesionalisme SDM
8. Kemandirian Bangsa
9. Penatan Organisasi
10. Pelayanan Prima Untuk
Kesejahteraan Masyarakat
11. Penanganan Konflik yg berkeadilan
12. Penanganan TKI yg berkeadilan
13. Peningkatkan Kamtibmas
Penyebab munculnya isue-isue strategis
tersebut karena LEADERSHIP KITA
LEMAH, karena sebagian besar
pemimpin dipilih melalui proses
transaksi dan penyuapan
Kini perlu tampil pemimpin yang tegas
dan kuat (Strong Leader, Great Leader)
untuk MEMIMPIN PERUBAHAN
Jika Anda mencintai negara kita, mari
kita melakukan perubahan
Jika kita ingin BERUBAH MENJADI
LEBIH BAIK Kita bisa mulai dari yang
kecil, mulai saat ini juga,
dan ……. PERUBAHAN DIMULAI
DARI DIRI KITA SENDIRI dengan
INTEGRITAS DAN WAWASAN
KEBANGSAAN
1.2. TUJUAN PEMBELAJARAN
Agar supaya Peserta mempunyai Kompetensi
Kepemimpinan visioner dan kemampuan berkolaborasi
dengan stakehorder strategis untuk menangani isu
nasional strategis (lintas sektoral), dan memimpin
peningkatan kinerja instansinya (Instansional) melalui
penetapan visi atau arah kebijakan yang tepat. Oleh
karean itu :
Peserta dibekali dengan kemampuan mendiagnosa
organisasi sehingga mampu mengidentifikasi area dari
arah kebijakan organisasi yang perlu direformasi atau
melakukan REFORM di-tingkat Instansional dan
Peserta juga diarahkan untuk berkolaborasi menemukan
isu strategis nasional yang perlu mendapatkan
penanganan atau merancang REFORM di-tingkat
nasional (lintas sektoral)
1.3. PERMASALAHAN
a. Banyak dari kita mengalami berada dalam suatu
“organisasi yang sakit” yang sering membuat
diri kita frustrasi
b. Sayangnya kebanyakan dari kita tidak terlatih
dalam mendiagnosis apa yang salah dalam
organisasi, namun kita merasakan adanya
ketidakberesan
c. Untuk mendiagnosis apa yang terjadi dalam
organisasi, kita perlu menemukan gejalanya,
mencari sebab-musababnya, dan
merekomendasikan cara mengatasinya
d. Harus ada niat dan kesungguhan bersama
antara pimpinan dan staf untuk melakukan
perubahan yang lebih baik
1.4. ASESMEN
a. Melakukan asesmen terhadap luas-nya masalah
dan mengidentifikasi penyebabnya
b. Asesmen bisa dilakukan melalui survei, interview,
dan/atau
focus groups
guna menentukan luas
serta kedalaman gejala yang muncul
c. Bisa muncul 3 kategori:
(1). Gejala hanya menyangkut 1-2 kelompok
biasanya hal ini berkisar pada tujuan, peran,
dan hubungan dalam tim
(2). Gejala menyangkut antar kelompok dan
dalam kelompok : masalah tanggung jawab,
alokasi sumber daya, perebutan
kekuasaan dan anggaran
(3). Gejala muncul hampir di seluruh organisasi :
sistem, visi, misi, dan tujuan organisasi
1.5. TREATMENT
a. Masalah dalam kelompok : klarifikasi peran,
penetapan tujuan, dan pemecahan masalah
bersama, dll.
a. Masalah antar kelompok : Direktorat yang
berselisih mendiskusikan masalahnya dan
menyepakati penyelesaiannya, mendobrak garis
batas antar Direktorat, atau merjer
b. Masalah organisasi : mengubah sistem/struktur
organisasi/rencana stratejik dan melibatkan
anggota dalam melakukan perubahan
c. Masalah Nasional : mengubah sistem
pemerintahan atau kebijakan nasional yang
terkait dengan permasalahan dengan melibatkan
stakeholder
II.
PENYAJIAN
2.1.
PROYEK PERUBAHAN INSTANSIONAL
A. KONSEP DAN DEFINISI DIAGNOSTIC READING
1. Penjelasan umum Diagnostic Reading
2. Pembahasan Konsep dan Definisi Diagnostic
Reading dalam kelompok
(1). Hasil diskusi kelompok dituliskan di flip chart
dan dibandingkan dengan kelompok lain
(2). Dimatching dan dijelaskan konsep Diagnostic
yang baku sehingga jelas apa yang dimaksud
Diagnostic Reading
A. KONSEP DAN DEFINISI
DIAGNOSTIC READING
A.1. PENJELASAN UMUM
DIAGNOSTIC READING
DIAGNO
DIAGNOSTIC READING...
Organizational diagnosis, involves “diagnosing,”
or assessing, an organization’s current level of
functioning in order TO DESIGN APPROPRIATE
CHANGE INTERVENTIONS.
The concept of diagnosis in organization
development is USED IN A MANNER SIMILAR
TO THE MEDICAL MODEL Likewise, the
organizational diagnostician uses specialized
procedures to collect vital information about
the organization, to analyze this information,
and
to design appropriate organizational
interventions
(Tichy, Hornstein,
& Nisberg, 1977).
DIAGNOSTIC READING
YANG EFEKTIF
ORGANIZATION’S
CURRENT LEVEL OF
FUNCTONING
DESIGN APPROPRIATE
CHANGE INTERVENTION
VITAL INFORMATION = SURVEI, SENSUS. DATA SEKUNDER,
DATA & INFORMASI DARI BERBAGAI SUMBER ATAU
A.2. PEMBAHASAN KONSEP DAN DEFINISI
DIAGNOSTIC READING DALAM KELOMPOK
APA ITU DIAGNOSTIC READING……?
a. Setiap Kelompok membuat Konsep dan
Definisi Apa yang dimaksud dengan
DIAGNOSTIC READING…….?
(1). Konsep dan Definisi dari kelompok
ditulis di flip chart dan dibandingkan
dengan kelompok lain.
(2). Matching dengan konsep definisi yang
baku : Organizational diagnosis, involves
“diagnosing,” or assessing, an organization’s
current level of functioning in order
to
design appropriate change interventions
.
b. Sasaran dan tujuan Diagnostic Reading
adalah untuk mendapatkan Isu strategis
Instansi dan National
B. TEORI DIAGNOSTIC READING
INSTANSIONAL
TEORI DIAGNOSTIC READING
INSTANSIONAL
1. Scoping identifikasi masalah di tingkat Instansional
2. Menjadi Pendiagnosa yang akurat
3. Visioning dan Adaptive versus Technical
4. Kondisi permasalahan di Organisasi
5. Area proyek perubahan Instansional
6. Model Diagnosa Organisasi
7. The Power of Tacit Knowledge
8. Mengidentifikasi Kondisi yang diharapkan dengan
Kondisi sekarang
9. Prinsip dasar dalam Diagnosa
10. Penetapan sasaran Reform
1. NORTH STAR
Scoping identifikasi masalah di tingkat
instansional dan merumuskan
intervensi perubahan untuk
peningkatan kinerja instansi/
2. MENJADI PENDIAGNOSA YANG
AKURAT...
ORGANISASI YANG SEHAT…..?
Seperti apa ciri-ciri-nya
3. VISIONING DAN
ADAPTIVE VS TECHNICAL
4. KONDISI PERMASALAHAN
DI-ORGANISASI
LINGKUNGAN
Inputs
Transformation
Outputs
Process
5. AREA PROYEK PERUBAHAN INSTANSIONAL
a. BIDANG ORGANISASI : Perombakan Struktur
Organisasi, Rightsizing,Downsizing, Budaya Kerja.
b. BIDANG SUMBER DAYA MANUSIA: Carrier Path,
Remunerasi, Rewards and Punishment,
Placement dan lain sebagainya.
c. BIDANG TATAKERJA & TATA LAKSANA: Tata
Persuratan, Pengadaaan Barang dan Jasa,
monitoring, kearsipan, pelaporan, penganggaran
dan lain sebagainya.
d. BIDANG PROGRAM: Peningkatan Efisiensi dan
efektifitas Program dan Kegiatan
6. MODEL DIAGNOSA ORGANISASI
1. Force Field Analysis (1951)
2. Leavitt’s Model (1965)
3. Likert System Analysis (1967)
4. Open Systems Theory (1966)
5. Weisbord’s Six-Box Model (1976)
6. Congruence Model for Organization Analysis (1977)
7. McKinsey 7S Framework (1981-82)
8. Tichy’s Technical Political Cultural (TPC) Framework (1983)
9. High-Performance Programming (1984)
10. Diagnosing Individual and Group Behavior (1987)
11. Burke-Litwin Model of Organizational Performance
dan Change (1992)
THE POWER OF TACIT KNOWLEDGE
No Pakar Pendapat 1
Nonaka dan Takeuchi (1995)
Japanese companies, however, has ve a very different understanding of knowledge. They recognize that knowledge expressed in words or numbers represent only the tip of the iceberg.
2
Georg Von Krogh, et. Al (2000)
The role knowledge plays is different fo survival and advancement strategies, and by making this distinction managers can begin to grasp the reasons that tacit knowledge has so much potential…for knowledge creation.
3 Pamela J. Hinds dan Jeffrey Pfeffer
We believe that expertise is largely embedded in the context in which it is being used. 4 Barbara Jones and Bob
Millier
…Tacit knowledge, is an important contribution to an evolutionary, bottom-up understanding of all human knowledge and action.
5 Joan E. Pynes Practical intelligence and tacit knowledge play a role in job success 6
Robert M. Grant Level 3 of knowledge creation and utilization is most difficult but also most important. This level provides sustainable competitive advantage because tacit knowledge and processes are authentic, hidden in context, distributed and therefore difficult to imitate
7
Kimiz Dalkir The 80/20 rule appears to apply here; that is, roughly 80 % of our knowledgeis in tacit as individual, groups, and as organization
8
Norm Archer While knowledge can exist in both tacit and explicit forms, the embodied expertise that exists in tacit form may be the most valuable, especially if it is difficult for competitors to replicate
9
Steve Fuller Consequently, tacit knowledge is valued more highly than explicit knowledge –the something “extra” that explains the difference between innovative and routinized economic systems once the usual factor of production have been taken into account
10
Nermien Al-Ali (2004) Only 10 to 30 percent of an organization’s codified (explicit) knowledge ini databases and manuals is the knowledge needed for them to operate the enterprise. The rest are tacit knowledge resource. This means that employees’ brainspower, tacit knowledge, or human capital is the most important resource in the organization’s value creation process.
KONDISI YANG DIHARAPKAN
KONDISI SEKARANG
1. BUAT RANCANGAN :
KONDISI YANG DIHARAPKAN
(Kuantitatif)
2. SETELAH MELIHAT FILM PENDEK
BUAT RANCANGAN :
KONDISI SEKARANG
(Kuantitatif)
8. MENGIDENTIFIKASI KONDISI YANG DIHARAPKAN
DENGAN KONDISI SEKARANG
Kondisi yang
diharapkan (VISI)
Kondisi saat ini
9. PRINSIP DASAR DALAM DIAGNOSA
Sebagian dari
Keseluruhan
Reform
Dignostic Reading
Diklatpim Tk. I
10. PENETAPAN SASARAN REFORM
1. Mulailah dari kondisi yang
diharapkan
2. Tentukan sasaran reform
3
. Pertajam fokus sasaran
4.
Tentukan sasaran atau
Penetapan Sasaran Reform
1
. Mendorong pegawai agar
berorientasi hasil
2. Biaya kesehatan terjangkau dgn
kualitas pelayanan yang prima
3. Rumah Sakit, Biaya
pelayanan, Waktu pelayanan
CONTOH : REFORM BIDANG
KESEHATAN
4.a. Menurunkan biaya pelayanan
rumah sakit dari Rp….. Menjadi
Rp. Dalam waktu ….. hari.
b. Mengurangi waktu yang
dibutuhkan dalam melayani
pendaftaran pasien dari 30 menit
menjadi 20 menit dalam waktu
C. APLIKASI
DIAGNOSTIC READING INSTANSIONAL
MENJADI PENDIAGNOSA YANG AKURAT……
o
. ORGANISASI YANG “SEHAT” :
seperti apa ciri-cirinya ?
(1). Setiap Kelompok membahas ciri-ciri
ORGANISASI YANG SEHAT menurut KONDISI
YANG DIHARAPKAN (Menggunakan
(2). Hasil diskusi dituliskan dalam flip chart dan
membandingkan dengan kelompok lain
(3). Menonton film pendek (TKI, Kemiskinan,
dan Blusukan Jokowi)
(4). Hasil menonton Film Pendek didiskusikan
dikelompok dan diuraikan kedalam KONDISI
SEKARANG (Menggunakan Data Statistik)
(5). Bandingkan KONDISI SEKARANG dengan
KONDISI YANG DIHARAPKAN, tetapi harus
berkorelasi dan GAP yang terjadi dilakukan
REFORM secara bertahap melalui Treatment :
Appropriate Organizational Interventions
(6). Dalam melakukan Reform perlu berfikir
secara Vision da tindakan Adaptive, jika
tidak bisa dilakukan sendiri, kecuali
(7). Lakukan REFORM melalui PRINSIP DASAR
DALAM DIAGNOSA, secara bertahap mulai
dari KONDISI SEKARANG (Existing
Condition) menjadi KONDISI YANG
DIHARAPKAN, tetapi harus Apple to Apple
(8). Lakukan Penetapan Sasaran Reform :
a). Mulailah dari KONDISI YANG DIHARAPKAN
b). Tentukan SASARAN REFORM
c). Pertajam FOKUS SASARAN
d). Tentukan SASARAN atau PENETAPAN
SASARAN REFORM
2.2.
ISU STRATEGIS NASIONAL
A. KONSEP DAN DEFINISI
DIAGNOSTIC READING
1. Penjelasan umum Diagnostic Reading
2. Pembahasan Konsep & definisi Diagnostic
Reading dalam kelompok
(1). Hasil diskusi kelompok dituliskan di flip chart
dan dibandingkan dengan kelompok lain
(2). Dimatching dan dijelaskan konsep Diagnostic
yang baku sehingga jelas apa yang dimaksud
Diagnostic Reading
B. TEORI DIAGNOSTIC READING NASIONAL
1. Scoping identifikasi masalah di tingkat Nasional
2. Menjadi Pendiagnosa yang akurat
3. Visioning dan Adaptive versus Technical
4. Kondisi permasalahan di tingkat Nasional
5. Area proyek perubahan di tingkat Nasional
6. Model Diagnosa di tingkat Nasional
7. The Power of Tacit Knowledge
8. Mengidentifikasi Kondisi yang diharapkan dengan
Kondisi sekarang
9. Prinsip dasar dalam Diagnosa
10. Penetapan sasaran Reform
1. NORTH STAR
Scoping identifikasi masalah di tingkat
nasional (isu strategis nasional) dan
merumuskan intervensi perubahan
untuk peningkatan kinerja negara.
2. MENJADI PENDIAGNOSA YANG
AKURAT...
PENANGANAN KONFLIK SOSIAL YANG
BERKEADILAN…Seperti apa ciri-ciri-nya ?
3. VISIONING DAN
ADAPTIVE VS TECHNICAL
4. KONDISI PERMASALAHAN
DI-TINGKAT NASIONAL
LINGKUNGAN
Inputs
Transformation
Outputs
Process
5. AREA PROYEK PERUBAHAN
DI - TINGKAT NASIONAL
a. BIDANG EKONOMI : Masalah Nilai
Tukar, Perdagangan,Ketahanan
Pangan, Industri dll.
b. BIDANG SOSIAL BUDAYA: Masalah Hak
Paten, Pariwisata, Basos, dll.
c. BIDANG POLITIK KEAMANAN :
Keamanan Perbatasan, Terorisme,dll.
6. MODEL DIAGNOSA NASIONAL
1. Force Field Analysis (1951)
2. Leavitt’s Model (1965)
3. Likert System Analysis (1967)
4. Open Systems Theory (1966)
5. Weisbord’s Six-Box Model (1976)
6. Congruence Model for Organization Analysis (1977)
7. McKinsey 7S Framework (1981-82)
8. Tichy’s Technical Political Cultural (TPC) Framework (1983)
9. High-Performance Programming (1984)
10. Diagnosing Individual and Group Behavior (1987)
11. Burke-Litwin Model of Organizational Performance
dan Change (1992)
THE POWER OF TACIT KNOWLEDGE
No Pakar Pendapat 1
Nonaka dan Takeuchi (1995)
Japanese companies, however, has ve a very different understanding of knowledge. They recognize that knowledge expressed in words or numbers represent only the tip of the iceberg.
2
Georg Von Krogh, et. Al (2000)
The role knowledge plays is different fo survival and advancement strategies, and by making this distinction managers can begin to grasp the reasons that tacit knowledge has so much potential…for knowledge creation.
3 Pamela J. Hinds dan Jeffrey Pfeffer
We believe that expertise is largely embedded in the context in which it is being used. 4 Barbara Jones and Bob
Millier
…Tacit knowledge, is an important contribution to an evolutionary, bottom-up understanding of all human knowledge and action.
5 Joan E. Pynes Practical intelligence and tacit knowledge play a role in job success 6
Robert M. Grant Level 3 of knowledge creation and utilization is most difficult but also most important. This level provides sustainable competitive advantage because tacit knowledge and processes are authentic, hidden in context, distributed and therefore difficult to imitate
7
Kimiz Dalkir The 80/20 rule appears to apply here; that is, roughly 80 % of our knowledgeis in tacit as individual, groups, and as organization
8
Norm Archer While knowledge can exist in both tacit and explicit forms, the embodied expertise that exists in tacit form may be the most valuable, especially if it is difficult for competitors to replicate
9
Steve Fuller Consequently, tacit knowledge is valued more highly than explicit knowledge –the something “extra” that explains the difference between innovative and routinized economic systems once the usual factor of production have been taken into account
10
Nermien Al-Ali (2004) Only 10 to 30 percent of an organization’s codified (explicit) knowledge ini databases and manuals is the knowledge needed for them to operate the enterprise. The rest are tacit knowledge resource. This means that employees’ brainspower, tacit knowledge, or human capital is the most important resource in the organization’s value creation process.
