Professional Care Accountable LEAN MANAGEMENT. speaker Tim Lean Management PT Pelindo Husada Citra

(1)

Professional • Care • Accountable

LEAN MANAGEMENT

speaker

(2)

Tujuan

Pembelajaran



Peserta mampu merencanakan dan melaksanakan

pekerjaan secara efektif dan efisien



Peserta mampu membiasakan inisiatif dalam bekerja



Peserta mampu menggunakan logika, penalaran dan

analisis untuk menyelesaikan masalah



Peserta mampu menjelaskan peran lean management

(3)

RUANG LINGKUP / SASARAN

1. PT. Pelindo Husada Citra

2. Rumah Sakit PHC Surabaya

3. Klinik PHC Semarang

(4)

STRUKTUR TIM LEAN MANAJEMEN PT.PHC

JABATAN NAMA UNIT KERJA

Pelindung / Pengarah President Director PT. Pelindo Husada Citra

Ketua Aprilia Laksmi Palupi Risk & Quality

Sekretaris Noor Wendo Internal Audit

Anggota

Dr. Ikawati Deputy Head of Operasional _Service Arik Sri Setyo Rahayu Deputy Head of Administrasi & _Finance Rahayu Susiana, S.Kep.,Ns Inpatient

Yoga Arya Kuswanto HC Development & Comersial Training

(5)

JABATAN NAMA UNIT KERJA

Anggota Irvan Prayoga Corporate Secretary

Nur Hayati Ningsih Nursing Dika Febriany Wahyu Utami Pharmacy Sukaryono Risk & Quality

(6)

• Critical issue in global healthcare

• Di era JKN rumah sakit mengalami perubahan dalam system

pembayaran From FEE for Service to PROSPECTIVE

PAYMENT SISTEM

• Target layanan bagi rumah sakit swasta dari Middle-up market



Middle - low

• RS harus tetap untung dengan kondisi pembayaran klaim yang

minim & tersendat, shg salah satu upaya adalah

penghematan/ efisiensi di segala bidang

LATAR BELAKANG

(7)

PROFIL & KINERJA RS RS PELNI_Th.2015 RS PHC SATUAN Th.2015 2017 Smt 1 2018

LUAS BANGUNAN 62.000 24.364 24.364 35.735 meter _persegi

TEMPAT TIDUR 511 189 232 233 TT

SPESIALIS & SUB-SPESIALIS 26 12 15 25 orang

PERAWAT 502 284 308 306 orang

KARYAWAN/PEGAWAI 1.225 720 690 634 orang

Pasien IGD /hari 95 75 77 91 pasien

Pasien RAWAT JALAN /hari 1.200 600 425 490 pasien

Jumlah OPERASI /hari 60 15 15 16 pasien

(8)

MULAI DARI MANA??? BENTUK KEGIATAN LEAN ITU SEPERTI APA??? BERAPA LAMA WAKTU IMPLEMENTASI? SIAPA YANG HARUS DIAJAK MELAKUKAN LEAN??

(9)

Sebuah pendekatan strategi bahkan filosofi dengan dua prinsip utama yaitu :

1. Eleminasi kegiatan tanpa nilai manfaat ( Elemination of waste ) dan

2. Menghargai pegawai (Respect to people).

(10)

LEAN Healthcare

R

I N G K A S

• Eliminasi pemborosan dalam setiap bidang kegiatan dengan

tujuan mengurangi persediaan, siklus waktu layanan, dan biaya,

sehingga pada akhirnya pelayanan pasien bermutu tinggi dapat

diberikan dengan cara se-efisien, se-efektif, dan se-responsif

mungkin, sementara tetap mempertahankan nilai ekonomis

organisasi (Doss dan Orr, 2007)

(11)

LEAN Management Tools

Diagram Proses (Value Stream Mapping)



Pemetaan alur produksi

maupun alur informasi untuk memproduksi produk yang bermutu

KAIZEN (Continuous Improvement) 

Suatu perbaikan yang dilakukan mandiri dari pelaksana di area kerja masing-masing secara berkelanjutan dan tidak terhenti sampai yang diinginkan tercapai untuk mengurangi pemborosan

(12)

Kerjakan

Melakukan apa yang telah direncanakan dan

dicanangkan

Rencanakan

Meletakkan sasaran dan proses yang dibutuhkan untuk memberikan hasil

yang sesuai

Check

Menguji hasil perbaikan yang telah dikerjakan

Tindak Lanjuti

Standarisasi Hasil Perbaikan sehingga dapat dipergunakan

secara berkesinambungan

Act

Plan

Do

Check

Konsep - Plan Do Check Act (PDCA)

PDCA banyak dipergunakan untuk menemukan dan menentukan Akar

(13)

(14)

5 R Sebagai Alat Bantu

Ringkas

Rapi

Resik

Rawat

Rajin

(15)

(16)

Implementasi

BUDAYA 5R

Tim Lean Manajemen PT.PHC

SK.Direksi PT.PHC No: Um.5.02.KPTS/3/14b/PT.PHC-2016, Tgl. 19 Oktober 2016

di Lingkungan

(17)

MULAI DARI MANA??? BENTUK KEGIATAN 5R ITU SEPERTI APA??? BERAPA LAMA WAKTU IMPLEMENTASI? SIAPA YANG HARUS DIAJAK MELAKUKAN 5R??

(18)

Apa itu 5R???

5R

adalah kependekan dari Ringkas, Rapi, Resik, Rawat dan

Rajin

5R

adalah suatu cara (metode) untuk mengatur mengelola

tempat kerja menjadi tempat kerja yang lebih baik secara berkelanjutan.

(19)

Kenapa harus 5R???

R Efisiensi meningkat dengan mengatasi kesemrawutan di ruang kerja yang sangat terorganisir dengan baik

R Memudahkan dalam mengidentifikasi alat dan komponen yanyg diperlukan

R Set-up time berkurang karena organisasi peralatan secara jelas

diberi label dan sangat terlihat secara visual

R Pekerjaan akan lebih mudah

R Kualitas ditingkatkan karena cara standar atau pemeliharaan kerja dan dasar alat dan mesin

(20)

Tidak menyalahkan

Membangun partisipasi

(21)

RINGKAS adalah

RINGKAS artinya :

• Memilah barang yg diperlukan & tidak diperlukan

• Memilah barang yang rusak & yg masih dapat digunakan • Memilah barang yg harus dibuang atau tidak

(22)

(23)

RAPI adalah

Setiap item yang diperlukan di area kerja memiliki tempat penyimpanannya dan

jelas status keberadaannya.

RAPI artinya :

• Menata/ mengurutkan peralatan/barang berdasarkan alur proses kerja • Menata/ mengurutkan peralatan/ barang berdasarkan keseringan

penggunaannya, keseragaman, fungsi, dan batas waktu penggunaannya • Pengaturan (pengendalian) visual spy peralatan/ barang mudah ditemukan,

(24)

Menciptakan sistim penyimpanan dan tata letak sarana kerja untuk menjamin

bahwa barang-barang yang diperlukan menjadi mudah dikenali dan mudah

ditemukan serta mudah dikembalikan ke kondisi standarnya

(25)

RESIK adalah

Setiap item yang diperlukan di area kerja dalam kondisi yang optimum dan area kerja yang bebas dari sumber kontaminasi.

RESIK artinya :

• Membersihkan tempat kerja dari dari semua kotoran, debu, dan sampah • Menyediakan sarana dan prasarana kebersihan di tempat kerja

• Meminimalisir sumber sumber kotoran dan sampah

(26)

Kendali Visual RESIK “5D”

(27)

RAWAT adalah

Menjadikan sebagai sebuah standar yang dipelihara, dirawat, dibiasakan dan dilakukan secara teratur

SASARAN “RAWAT”

Memperkuat 3R (Ringkas, Rapi, Resik) sebelumnya dengan menghasilkan prosedur kerja standar, menetapkan cara terbaik dari praktek pekerjaan dan menemukan cara untuk memastikan bahwa setiap orang melakukan dengan cara yang sama "terbaiknya"

(28)

(29)

RAJIN adalah

Lakukan secara berkelanjutan, dan kembangkan perbaikan berkelanjutan bila memungkinkan

Sasaran Penerapan “RAJIN”

• Kepemimpinan

• Sosialisasi dan Pelatihan Pegawai

• Penghargaan dan Pengakuan Manajemen terhadap pegawai yang telah berupaya mencapai 5R perusahaan

(30)

(31)

FOTO (Before) KETERANGAN KODE 5R (0)

Tanggal 14 Juni 2017

Lokasi Alkes Counter Ruang Mirah

Uraian (5R)

 Dokumen berantakan

 Kesulitan mencari barang yang dibutuhkan dengan cepat

 Tempat alat tidak ada penanda dan identitas

FOTO (After) KETERANGAN

KODE 5R (1)

Lokasi Alkes Counter Ruang Mirah

(32)

Lokasi Pintu masuk ruang Hemodialisa

Uraian (5R)

 Kursi roda pasien tidak tertata rapi

 Wastafel tertutup kursi roda jika pasien penuh  Area kursi roda terlihat sempit

 Tidak ada tulisan tempat kursi roda  Tidak ada penandaan area kursi roda

KODE 5R (1)

Uraian (5R)

R Kursi roda pasien tertata lebih rapi R Wastafel tidak tertutup kursi roda R Area kursi roda terlihat lebih luas

R Terdapat tulisan tempat kursi roda dan himbauan untuk melipat kursi roda

R Area kursi roda diberi pembatas/penanda menggunakan lakban warna kuning

(33)

Lokasi Ruang Pasien Hemodialisa

Uraian (5R)

 Tensi meter tidak tertata rapi

 Tensi meter sering berpindah tempat/tidak kembali ke tempat semula

 Inventarisasi alat tensimeter tidak dapat dilakukan secara cepat

 Tidak ada penanda penempatan alat tensimeter

KODE 5R (1)

(34)

Lokasi Counter pendaftaran pasien

Uraian (5R)

 Dokumen tertumpuk dan tidak tertata rapi  Kesulitan pengambilan dokumen yang

dibutuhkan secara cepat

 Resiko dokumen terjatuh dan tercecer di lantai

KODE 5R (1)

Lokasi Counter pendaftaran pasien

Uraian (5R)

R Dokumen dipilah berdasarkan aktif dan pasif R Dokumen yang diperlukan dengan cepat

ditemukan dan diambil

R Posisi penempatan dokumen lebih kokoh

(35)

Ruang Tindakan

Ruby

(36)

(37)

(38)

(39)

(40)

KAIZEN

(CONTINUOUS IMPROVEMENT)

speaker

Tim Lean Management PT. Pelindo Husada Citra

(41)

• Peserta

mampu

merencanakan

dan

memprioritaskan

pekerjaan secara

efektif

dalam menyelesaikan pekerjaan

• Peserta

mampu

membiasakan

inisiatif

dalam bekerja

• Peserta

mampu

menggunakan logika, penalaran dan

analisis untuk

menyelesaikan masalah

• Peserta

mampu

menjelaskan peran lean management

dalam

kendali mutu dan biaya

perusahaan

(42)

(43)

KAIZEN

INOVASI

1. Orientasi Umum 1. Orientasi pada Keahlian 2. Orientasi pada Manusia 2. Orientasi pada Teknologi 3. Perhatian pada Pendalaman 3. Perhatian Lompatan Jauh 4. Dibangun dengan Teknologi yang ada 4. Cari Teknologi Baru

(44)

Manfaat KAIZEN

R Karyawan/Pegawai

1. Mampu melakukan perbaikan secara terus-menerus dengan

memunculkan ide dan memberikan aksi/tindakan perbaikan yang

bernilai bagi pasien/pelanggan.

2. Mampu berkoordinasi dan lebih komunikatif dalam mewujudkan ide

perbaikan dengan menggunakan media yang ter-visualisasi

R Perusahaan

1. Mampu mendapatkan kualitas pelayanan yang lebih baik dengan

Kendali Mutu dan Kendali Biaya

2. Menciptakan kaderisasi kepemimpinan perusahaan yang unggul

melalui penilaian kinerja pegawai secara langsung.

(45)

Muri

Mura

(46)

Biaya Rendah/Tanpa Biaya

Mengutamakan kreativitas pemilik proses/pelaksana dlm memecahkan masalah

Mengurangi/Menghilangkan satu atau lebih dari 8 DOWNTIME

(47)

MUDA

(

8 Waste/Pemborosan

)

D

_O

W

N

(48)

DEFECTS

v Mengulang pekerjaan akibat terjadi kesalahan terkait masalah kualitas atau peralatan

AREA NON-KLINIS

• Salah ketik Surat Rujukan • Salah mencetak surat tagihan • Informasi tidak akurat

AREA KLINIS

• Salah pemberian obat • Infeksi nosokomial • Pasien jatuh

(49)

OVER-PRODUKSI

v Memproduksi lebih awal atau lebih cepat dari yang diperlukan proses berikutnya

AREA KLINIS

• Meminta pemeriksaan lab lengkap tanpa melihat kebutuhan spesifik pasien

• Meminta darah berlebihan untuk operasi kecil dan sedang • Obat tidak terpakai dan dikembalikan ke farmasi

AREA NON-KLINIS

(50)

WAITING

v Penundaan waktu, saat tidak terjadi aktivitas apapun

AREA KLINIS

• Pasien menunggu dokter, pasien menunggu obat

• Dokter bedah menunggu pasien diantar dari rawat inap • Pasien menunggu obat pulang

AREA NON-KLINIS

• Surat pengadaan/pesanan menunggu persetujuan tanda tangan Direktur/Pimpinan

(51)

NON UTILIZED TALENT

v Pemanfaatan pegawai yang tidak sesuai dengan kompetensi atau keterampilannya yang berisiko pada keselamatan pasien, organisasi dan dirinya sendiri

AREA KLINIS

• Perawat, Apoteker, Analis Lab datang jam 07.00 tetapi dokter mulai praktik jam 10.00

• DPJP tidak diminta berkontribusi dalam penyusunan Clinical

Pathway

(52)

TRANSPORT

v Pergerakan produk atau pasien yang tidak perlu

AREA KLINIS

• Perpindahan alat medis (contoh : syringe pump) dari satu unit ke unit lainnya

• Perjalanan pasien dari titik registrasi – ke kamar periksa- ke lab – ke farmasi – dst sampai pulang

AREA NON-KLINIS

• Perjalanan pasien atau keluarganya untuk tanda tangan

billing rawat inap di bagian depan RS, yang seharusnya dapat di print di masing-masing ruang perawatan

(53)

INVENTORY

v Memproduksi, menyimpan atau membeli barang yang tidak perlu. Kehabisan barang akibat salah perencanaan

AREA KLINIS

• Penumpukan obat di loker pasien rawat inap di hari pasien pulang

• Penumpukan obat-obat nyaris expired di gudang obat

AREA NON-KLINIS

(54)

MOTION

v Pergerakan yang berlebihan dari staff, posisi kerja yang tidak ergonomik

AREA KLINIS

• Pergerakan perawat (berjalan, membungkuk, mengangkat beban) saat menangani pasien

• Pergerakan asisten apoteker saat penyiapan obat di farmasi

AREA NON-KLINIS

• Gerakan bolak-balik oleh petugas satpam, kebersihan, tukang parkir, tukang kebun karena tidak diatur zona/area

(55)

EXTRA PROCESSING

v Melakukan proses yang tidak perlu, memberikan kualitas lebih tinggi daripada yang dibutuhkan proses selanjutnya

AREA KLINIS

• Mengisi informasi identitas pasien yang sama pada formulir yang berbeda-beda

AREA NON-KLINIS

• Laporan terlalu panjang • Mengulang input data

(56)

KAIZEN Kecil (point Kaizen)

KAIZEN Sedang (Kaizen Event)

KAIZEN Besar (Sistem Kaizen)

(57)

KAIZEN ITU MUDAH

1. Temukan pemborosan

(DOWNTIME)

Temukan Diskusikan Implementasikan Dokumentasikan

2. Diskusikan ide untuk

menghilangkan/

mengurangi pemborosan

(Diagram Proses)

3. Implementasikan ide

terpilih (Papan Ide Kaizen)

4. Dokumentasikan proses

(58)

Before 06.00 06.30 07.00 07.30 08.00 09.00 10.00 After 06.00 06.30 07.00 07.30 - - -KEGIATAN WAKTU BEFORE AFTER 1. Persiapan Layanan Penunjang 07.00 06.00 2. Pelayanan Registrasi 07.30 06.30 3. Pemeriksaan Dokter 09.00 07.00 4. Pelayanan Farmasi _10.00 _07.30 5. Pelayanan admisi rujukan poli 10.00 07.30

PERUBAHAN WAKTU LAYANAN POLIKLINIK DI PAGI HARI

2. PELAYANAN REGISTRASI Pelayanan registrasi pasien dimulai 06.30 3. PEMERIKSAAN DOKTER Pelayanan dimulai 07.00 1. PERSIAPAN OPERASIONAL PELAYANAN

Perawat, Gizi, Rekam Medis, Cleaning Service, Admision, Farmasi dimulai

06.30 4. PELAYANAN FARMASI dimulai 07.30 5. PELAYANAN ADMISI RUJUKAN POLI dimulai 07.30 1. PERSIAPAN OPERASIONAL PELAYANAN Perawat, Gizi, Rekam Medis, C S, Admision, Farmasi dimulai 07.00 2. PELAYANAN REGISTRASI Pelayanan registrasi

pasien dimulai 07.30 _{3. PEMERIKSAAN} DOKTER Pelayanan dimulai 09.00 / 10.00 4. PELAYANAN FARMASI dimulai 10.00 5. PELAYANAN ADMISI RUJUKAN POLI dimulai 10.00

DAMPAK BAGI PELAYANAN PASIEN

Pasien poliklinik pagi hari di RS.Pelni dapat terlayani lebih cepat 2 jam oleh dokter, hal ini sangat SIGNIFIKAN mengurai ANTRIAN REGISTRASI, ANTRIAN DOKTER, ANTRIAN FARMASI dan ANTRIAN PARKIR

PERUBAHAN JADWAL PRAKTEK DOKTER POLIKLINIK RS PELNI

(59)

1. Penyediaan ruang transit pasien masuk rawat inap telah menurunkan waktu tunggu pasien dari 3 jam  0,5 jam 2. Pengaturan kedatangan pasien berbasis kloter telah

menurunkan waktu tunggu dari 2 jam  10 menit 3. Penggunaan tas pinggang perawat saat assesment dari

15 menit  5 menit

4. Visite dokter di zona pelayanan memberikan kenyamanan kepada dokter dan perawat

5. Sentralisasi obat telah menurunkan waktu penyiapan obat/pasien dari 1,5 jam  20 menit

6. Nurse satelit telah menurunkan respon time kepada pasien dari 15 menit  2 menit

7. Tas doraemon sangat membantu perawat dalam mencari dokumen pasien secara cepat

8. Assesment <24 jam telah membantu perawat untuk tertib melaksanakannya

HASIL YANG DICAPAI

PENERIMAAN

PASIEN AWAL PASIENASSESMENT PROSES RAWAT INAP KEPERAWATANPELAYANAN PASIEN PULANGPELAYANAN

• Visite dokter di ZONA PELAYANAN TIM • Sentralisasi loker obat di nurse station untuk

kelas 1-3

• Penempatan lemari obat di ruang pasien untuk pasien VIP

• Pembuatan NURSE SATELIT di ruang rawat inap

• Penggunaan TAS PINGGANG oleh perawat saat melakukan • Pengaturan antrian fisioterapi

& hemodialisa berbasis

KLOTER KEDATANGAN

• Pembuatan RUANGAN

TRANSIT pasien masuk rawat

inap

• Pengembalian status pasien 1x24 jam

(60)

Diagram Proses (potensi Waste) Farmasi Rawat Jalan

Pelayanan obat

rawat jalan Pelayanan sesuai _standar

1. Layanan Administrasi 1.1 Penerimaan resep (1’) _{1.2. Verifikasi :} - BPJS (10’) - Non BPJS (1’) Motion 3. Layanan Penyerahan Obat 2.1. Pengambilan obat (3’) 1.4 Pembayaran (2’) 1.5 Pemberian no antrian (1’)

2. Layanan Penyiapan Obat

3.1 Penyerahan obat (4’) Non-Utilized Talent 2.2 Peracikan (15’) 3.2 Penandatanganan resep dan konfirmasi no telp pasien (2’) 1.3. Entry resep dan nota (3’) Waiting Time Inventory Motion 2.3. Penulisan etiket (6’) Extra Processing 2.4 Pengecekan (3’) • Lead Time (39’) • Cycle time admin pasien BPJS (15’) • Cycle time admin pasien non-BPJS (8’)

(61)

(62)

Diagram Proses

Layanan Rencana Operasi

1. Layanan pasien rencana operasi 2. Layanan Operasi 1. 1. Layanan Konsultasi Pasien 1.1.1. Dokter merencanakan tindakan/intervensi 1.5. Pemanggilan pasien rencana tindakan 1.2. Konsultasi anestesi

1.5.2. Pasien masuk rawat inap

1.1.2. Informed Consent

1.5.1. Menghubungi pasien untuk check ini dan konfirmasi untuk kesesuaian jadwal

1.2.1. Pemeriksaan/assesment untuk kesiapan anestesi

1.2.2. Melengkapi

konsul/pemeriksaan yang diperlukan untuk kesiapan anestesi 1.1.3. membuat surat pengantar tindakan 1. 3. Layanan case manager 1.3.2. Penyusunan pasien tindakan operasi sesuai dengan jadwal 1.3.1. Evaluasi kasus sesuai dengan tingkat urgensi 1.3.3. Pemesanan tempat ke case manager admision 1.5.3. Apabila batal menghubungi case manager admision untuk penjadwalan ulang

1.4.2. Konfirmasi ke case manager kamar bedah

1.4. Layanan case manager admision

1.4.1. Mencari tempat sesuai hak kelas 1.4.3. Pemesanan/konfirmasi

alat kesehatan sesuai dengan jadwal Poliklinik Kamar bedah Poli anestesi Admission Farmasi, CSSD

(63)

QUOTE

Hal paling berharga yang dapat diberikan adalah

Dirimu

yang mau

berubah

. Jangan pernah takut

untuk

berbeda

, takutlah bila hanya menjadi yang

sama dengan yang lain.

THINK SIMPLE,

SIMPLIFY THINGS

(64)

(65)

KAIZEN

(CONTINUOUS IMPROVEMENT)

speaker

(66)

Tujuan Pembelajaran

• Peserta mampu menyampaikan ide solusi yang ter-

visualisasi

• Peserta mampu menggunakan logika, penalaran dan analisis

untuk menyelesaikan masalah dengan menggunakan

(67)

ü Tinggalkan ide statis/dogmatis ü Tinggalkan alasan

ü Cari SOLUSI

ü Koreksi PROSES (bukan Orangnya) ü Pilih solusi paling sederhana

ü Perbaiki Defek/kesalahan dengan segera ü Gunakan KREATIVITAS (bukan uang)

ü MASALAH = Gunung Emas

(68)

1 MASALAH

1 PROSES

1 TEMA

PERBAIKAN

10 langkah pembuatan KAIZEN Story

(69)

1. IDENTIFIKASI MASALAH

DESKRIPSIKAN MASALAH DENGAN JELAS APA MASALAHNYA??

DIMANA TERJADI MASALAH TERSEBUT??

(70)

2. PENGUKURAN KONDISI SAAT INI (AS IS)

UKURAN DARI MASALAH

Gunakan satuan yang mudah diukur dan relevan :

Waktu, Rupiah, Jumlah tes, Jumlah komplain, Jumlah pasien

(71)

3. ANALISA AKAR MASALAH

q GEMBA

Tempat dimana kebenaran dapat ditemukan

atau Tempat

sesungguhnya

q TULISKAN SEMUA PENYEBAB MASALAH YANG

TERIDENTIFIKASI

(72)

5 Whys Analysis

• Pertanyaan mengapa yang diulang beberapa kali sampai

menemukan akar masalah

• Untuk sampai pada akar masalah, bisa pada pertanyaan ke 5 atau

lebih/ kurang tergantung tipe masalah

• Hal ini untuk mencegah masalah tersebut berulang

Contoh : Masalah mesin breakdown

1. Mengapa ? Komponen automator tidak berfungsi

2. Mengapa tidak berfungsi ? Usia melebihi lifetime 12 bulan

3. Mengapa tidak diganti ? Tidak ada yang tahu

4. Mengapa tidak ada yg tahu ? Tdk ada jadwal rutin

maintenance

5. Mengapa tidak ada jadwal ?

_{→ Inilah Akar Masalah}

(73)

Contoh : Penumpukan Antrian pendaftaran pasien BPJS

di Front Office GRHA

1. Mengapa ? Verifikasi data pasien yang dilakukan petugas

FO berlangsung lama .

2. Mengapa Verifikasi data pasien lama? Karena banyak

berkas yang diverifikasi ternyata kurang lengkap ?

3. Mengapa kurang lengkap ? Karena tidak semua pasien

tahu berkas apa saja yang harus dibawa.

4. Mengapa tidak semua pasien tahu berkas apa saja yang

harus dibawa ? Karena belum ada pengumuman berkas

apa saja yang harus dibawa .

(74)

4. KUMPULKAN IDE

Ø KUMPULKAN IDE DARI ANGGOTA TIM,

BAGAIMANA MEMECAHKAN AKAR MASALAH YANG SUDAH DIPILIH BERSAMA

Ø GUNAKAN KARTU KAIZEN DAN

(75)

(76)

Permasalahan

Penumpukan Antrian pendaftaran pasien BPJS di Front Office GRHA Ide / Gagasan

Membuat pengumuman berkas yang harus dibawa pasien BPJS

Manfaat yang diharapkan : Langkah/Tahapan Pelaksanaan :

- Tidk ada berkas pendaftaran yang tertinggal

-Rapat dengan anggota tim untuk membahas penyelesaian permasalahan yang ada dengan membuat pengumuman

Mendiskusikan tentang isi dan bentuk pengumuman Koordinasi dengan pemasaran tentang pengumuman yang telah disepakati

Koordinasi dengan General affair tentang cetak Pengumuman

Koordinasi dengan GA tentang pemasangan pengumuman

Koordinasi dengan security tentang agar memastikan pasien membawa berkas sesuai pengumuman

- Petugas FO mendaftarkan dengan cepat

- Tidak terjadi penumpukan antrian pasien -Unit Kerja / Pihak yang Terlibat :

-Pemasaran General Affair Security

-Contoh Pengisian KARTU IDE

Ya Ya

(77)

Permasalahan

Kenaikan Take Home Pay

Ide / Gagasan

Ada insentif berbasis kinerja

- Motivasi kerja - Rapat antar unit, identifikasi indikator kinerja

- Loyalitas - Sepakati % dari keuntungan untuk dibagi ke karyawan

- Semangat kerja - Minta tolong diajukan ke Direksi

- _{Sepakati indikator dan % dari keuntungan disahkan}

dalam SK Direksi

Unit Kerja / Pihak yang Terlibat : - Buat tim susun formula rumusan pembagian insentif

- _SDM - _{Basis indeks pengukuran menggunakan kinerja unit}

kerja, kinerja individu, dll

- _{Setiap bulan nilai indeks pencapaian indikator}

diumumkan/diedarkan jadi pegawai mengetahui

- SAYA bersedia SIAP jadi TIMnya PAK

(78)

Permasalahan

Pencapaian mutu pelayanan unit kerja belum dapat diketahui secara cepat dan tepat oleh Direksi – DEFECT

Ide / Gagasan

Pembuatan aplikasi/program indikator mutu yang akan diisi oleh PIC unit kerja

- Efisiensi kertas - Draft usulan indikator mutu berdasarkan peraturan pemerintah

- Akurasi data - Meminta usulan indikator mutu ke unit kerja melalui E-Doc (tembusan Direksi)

- Kecepatan pengumpulan data mutu - _{Rapat pembahasan penentuan indikator mutu}

antara Unit Mutu dengan Unit Kerja yang nantinya ditetapkan melalui SK Direksi

- _{Usulan pembuatan aplikasi/program ke Unit TI untuk}

pengisian indikator mutu oleh PIC Unit Kerja (SISMADAK –Akreditasi)

Unit Kerja / Pihak yang Terlibat : - Sosialisasi penggunaan aplikasi ke PIC Unit Kerja

- _{Teknologi dan Informasi (TI)} - _{Pemantauan dan evaluasi pencapaian indikator} - Semua unit kerja dan tim/panitia

Tgl. Ide Disampaikan 03 Mei 2018

Pemilik Ide Ttd/paraf

Nama & Unit Kerja Syafrida (Risk & Quality) _{Perlu Persetujuan Atasan} _Tidak

Tgl. Selesai 03 Oktober 2018 Merupakan Metode Baru Ya

Contoh Pengisian KARTU IDE

Ya

(79)

5. PILIH 1 IDE SOLUSI YANG AKAN DIIMPLEMENTASIKAN

Ø Pilih 1 ide solusi berdasarkan

kesepakatan anggota Tim

(80)

6. IMPLEMENTASIKAN PADA MASA UJI COBA

Ø Lakukan persiapan implementasi

Ø Tetapkan apa yang akan diukur selama masa uji coba

(81)

7. EVALUASI

Ø Bandingkan data selama uji coba dengan

data As-Is

Ø Apakah sudah tercapai targetnya?

Ø Apakah perubahan yang dilakukan sudah

memberikan manfaat positif bagi stakeholdernya?

Ø Jika targetnya belum tercapai, cari ide

solusi lain dari Papan Kaizen

(82)

8. STABILISASI & STANDARISASI

Ø APAKAH SOLUSI YANG DIPEROLEH

MERUPAKAN METODE BARU?

• Jika YA, buatkan standarisasinya

• Jika TIDAK, stabilkan dengan revisi atau tambahan instruksi kerja atau ceklist dan sejenisnya

Ø AGAR SETIAP ORANG DI GEMBA

TERSEBUT MELAKUKAN PEKERJAAN DENGAN CARA YANG SAMA

(83)

9. RAYAKAN !!!

R Dokumentasikan hasil perbaikan (form

dokumentasi KAIZEN)

R Deskripsikan kondisi “Sebelum” dan

“Sesudah”

R Tuliskan nama-nama orang yang terlibat R Publikasikan/bagikan saat Briefing, Rapat,

grup Sosial Media

R Pilih hasil-hasil KAIZEN untuk KAIZEN

Event

(84)

(85)

(86)

3. _{CAPAIAN KENDALI MUTU / KENDALI BIAYA}

KONDISI SEBELUM (before) HASIL SESUDAH IMPLEMENTASI (after) - STANDARISASI

(87)

(88)

Identifikasi masalah Ukur kondisi saat ini (As-Is) Analisa akar

masalah Kumpulkan _ide

Pilih 1 ide solusi utk implementasi Implementasi utk ujiicoba Evaluasi Stabilisasi & standarisasi Rayakan Next KAIZEN

(89)