2. LANDASAN TEORI
2.1. Makanan Khas Jawa Timur
Makanan adalah bahan, biasanya berasal dari hewan, atau tumbuhan, dimakan oleh makhluk hidup untuk memberikan tenaga, daya dan nutrisi (Wikipedia bahasa Indonesia, ensiklopedia bebas ).
Khas adalah ( kepunyaan ) sendiri; teristimewa; tidak umum ( Kamus Umum Bahasa Indonesia 503 ).
Jawa Timur adalah sebuah provinsi di bagian timur Pulau Jawa, Indonesia. Ibukotanya adalah Surabaya. Luas wilayahnya 47.922 km², dan jumlah penduduknya 37.070.731 jiwa (2005). Jawa Timur merupakan provinsi terluas diantara 6 provinsi di Pulau Jawa, dan memiliki jumlah penduduk terbanyak kedua di Indonesia setelah Jawa Barat
Makanan khas Jawa Timur adalah produk bercitarasa budaya tinggi yang berupa perpaduan antara kreasi mengolah hasil sumber daya lokal dengan selera berbumbu adat istiadat dan telah diwariskan selama beberapa generasi yang ada di Jawa Timur (Wikipedia bahasa Indonesia, ensiklopedia bebas ).
Beberapa makanan khas Jawa Timur diantaranya adalah rawon dan rujak petis. Surabaya terkenal akan rujak cingur, semanggi, lontong balap, sate kerang, dan lontong kupang. Kediri terkenal akan tahu takwa, tahu pong dan getuk pisang. Madiun dikenal sebagai penghasil brem dan nasi pecel. Kecamatan Babat, Lamongan terkenal akan wingko babat nya. Malang dikenal sebagai penghasil keripik tempe. Bondowoso merupakan penghasil tape yang sangat manis. Sidoarjo terkenal akan kerupuk udang dan petisnya. Trenggalek merupakan penghasil Tempe Kripik (Wikipedia bahasa Indonesia, ensiklopedia bebas )
2.2. Definisi Usaha Mikro Kecil dan Menengah berdasarkan Undang-Undang No.20 Tahun 2008
1. Usaha Mikro adalah usaha produktif milik orang perorangan dan/atau badan usaha perorangan yang memenuhi kriteria Usaha Mikro sebagaimana diatur dalam Undang-Undang ini.
2. Usaha Kecil adalah usaha ekonomi produktif yang berdiri sendiri, yang dilakukan oleh orang perorangan atau badan usaha yang bukan merupakan anak perusahaan atau bukan cabang perusahaan yang dimiliki, dikuasai, atau menjadi bagian baik langsung maupun tidak langsung dari usaha menengah atau usaha besar yang memenuhi kriteria Usaha Kecil sebagaimana dimaksud dalam Undang-Undang ini.
3. Usaha Menengah adalah usaha ekonomi produktif yang berdiri sendiri, yang dilakukan oleh orang perseorangan atau badan usaha yang bukan merupakan anak perusahaan atau cabang perusahaan yang dimiliki, dikuasai, atau menjadi bagian baik langsung maupun tidak langsung dengan Usaha Kecil atau usaha besar dengan jumlah kekayaan bersih atau hasil penjualan tahunan sebagaimana diatur dalam Undang-Undang ini.
4. Usaha Besar adalah usaha ekonomi produktif yang dilakukan oleh badan usaha dengan jumlah kekayaan bersih atau hasil penjualan tahunan lebih besar dari usaha menengah, yang meliputi usaha nasional milik negara atau swasta, usaha patungan, dan usaha asing yang melakukan kegiatan ekonomi di Indonesia.
5. Dunia Usaha adalah Usaha Mikro, Usaha Kecil, Usaha Menengah dan Usaha Besar yang melakukan kegiatan ekonomi di Indonesia dan berdomisili di Indonesia.
Kriteria Usaha Mikro adalah sebagai berikut:
1. Memiliki kekayaan bersih paling banyak Rp50.000.000,00 (lima puluh juta rupiah) tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha; atau
2. Memiliki hasil penjualan tahunan paling banyak Rp300.000.000,00 (tiga ratus juta rupiah).
Kriteria Usaha Kecil adalah sebagai berikut:
1. Memiliki kekayaan bersih lebih dari Rp50.000.000,00 (lima puluh juta rupiah) sampai dengan paling banyak Rp500.000.000,00 (lima ratus juta rupiah) tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha; atau
2. Memiliki hasil penjualan tahunan lebih dari Rp300.000.000,00 (tiga ratus juta rupiah) sampai dengan paling banyak Rp2.500.000.000,00 (dua milyar lima
ratus juta rupiah).
Kriteria Usaha Menengah adalah sebagai berikut:
1. Memiliki kekayaan bersih lebih dari Rp500.000.000,00 (lima ratus juta rupiah) sampai dengan paling banyak Rp10.000.000.000,00 (sepuluh milyar rupiah) tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha; atau
2. Memiliki hasil penjualan tahunan lebih dari Rp2.500.000.000,00 (dua milyar lima ratus juta rupiah) sampai dengan paling banyak Rp50.000.000.000,00 ( lima puluh milyar rupiah ).
Kriteria sebagaimana dimaksud pada ayat (1) huruf a, huruf b, dan ayat (2) huruf a, huruf b, serta ayat (3) huruf a, huruf b nilai nominalnya dapat diubah sesuai dengan perkembangan perekonomian yang diatur dengan Peraturan Presiden
2.3. Rantai Nilai
Menurut Porter (1985, p.36), “Every firm is a collection of activities that are performed to design, produce, market, deliver, and support its product. All these activities can be represented using a value chain.”
Menurut Shank dan Govindarajan (1993, p.13), rantai nilai didefinisikan sebagai berikut: “The value chain for any firm in any business is linked set of value creating activities all the way form basic material sources for component suppliers through to the ultimate end-use product delivered into the final consumers.” Jadi rantai nilai merupakan kumpulan dari semua aktivitas-aktivitas nilai yang dilakukan oleh perusahaan mulai dari bahan baku sampai produk diterima oleh konsumen.
Rantai nilai memperlihatkan nilai total yaitu harga jual produk yang terdiri atas biaya yang dikeluarkan untuk melakukan aktivitas nilai dan margin. Aktivitas nilai ini merupakan balok-balok pembangun yang digunakan oleh perusahaan untuk menciptakan produk yang bernilai bagi para pembelinya. Perusahaan menciptakan nilai tambah untuk konsumen dengan melakukan aktivitas-aktivitas nilai lebih baik dari pesaingnya. Nilai tambah yang dihasilkan oleh aktivitas tersebut merupakan harga yang akan dibayar oleh konsumen. Jika harga yang dibayar lebih tinggi daripada total biaya yang dikeluarkan oleh seluruh aktivitas
maka perusahaan akan menghasilkan keuntungan atau margin. Semakin tinggi perbedaan antara harga dengan biaya maka akan semakin tinggi margin yang didapat.
Selanjutnya Porter (1985) menjelaskan, analisis rantai nilai merupakan alat analisis stratejik yang digunakan untuk memahami secara lebih baik terhadap keunggulan kompetitif, untuk mengidentifikasi dimana value pelanggan dapat ditingkatkan atau penurunan biaya, dan untuk memahami secara lebih baik hubungan perusahaan dengan pemasok/supplier, pelanggan, dan perusahaan lain dalam industri. Rantai nilai mengidentifikasikan dan menghubungkan berbagai aktivitas stratejik diperusahaan (Hansen, Mowen, 2000). Sifat rantai nilai tergantung pada sifat industri dan berbeda-beda untuk perusahaan manufaktur, perusahaan jasa dan organisasi yang tidak berorientasi pada laba.
Tujuan dari analisis rantai nilai adalah untuk mengidentifikasi tahap-tahap rantai nilai di mana perusahaan dapat meningkatkan value untuk pelanggan atau untuk menurunkan biaya. Penurunan biaya atau peningkatan nilai tambah (value added) dapat membuat perusahaan lebih kompetitif.
Strategi low cost menekankan pada harga jual yang lebih rendah dibandingkan kompetitor untuk menarik konsumen (Porter, 1985). Konsekuensinya perusahaan harus melakukan kontrol biaya yang ketat. Biaya ditekan serendah mungkin sehingga produk dapat dijual dengan harga yang lebih murah dibandingkan pesaing. Hal ini akan menjadi insentif bagi konsumen untuk membeli produk tersebut. Biaya yang rendah merupakan keunggulan kompetitif bagi perusahaan. Strategi ini banyak dilakukan dengan baik, antara lain oleh : Ramayana di Indonesia yang bergerak di bidang ritell, Air Asia dari Malaysia yang bergerak dalam bidang penerbangan, Easyjet yang bergerak di bidang penerbangan di Eropa.
Strategi kompetitif diferensiasi menekankan pada keunikan produk. Produk tersebut berbeda dibandingkan dengan produk pesaing, sehingga konsumen mau berpaling kepada produk perusahaan. Produk yang dihasilkan mempunyai nilai yang lebih di mata konsumen. Perusahaan dapat mengenakan harga jual yang lebih tinggi, karena konsumen mau membayar lebih untuk hal yang unik tersebut. Strategi diferensiasi biasanya menekankan pada kualitas yang
unggul. Beberapa perusahaan yang sukses melakukan hal ini antara lain : Aepico dari Thailand yang bergerak dibidang otomotif berhasil menempatkan produknya mempunyai nilai unggul, dalam hal kualitas dan presisi mesin yang sangat baik, sehingga seperti : Mercy dan BMW mau menggunakan jasanya dibandingkan pesaing yang menawarkan harga murah. Harley Davidson yang berhasil menanamkan image-nya, sehingga mempunyai pelanggan yang fanatik, begitu juga dengan BMW. Nokia yang terus menerus mengeluarkan inovasi sehingga konsumen terus tertarik. (Setiawan, 2003).
Peningkatan nilai tambah (value added) atau penurunan biaya dapat dicapai dengan cara mencari prestasi yang lebih baik yang berkaitan dengan supplier, dengan mempermudah distribusi produk, outsourcing (yaitu mencari komponen atau jasa yang disediakan oleh perusahaan lain), dan dengan cara mengidentifikasi bidang-bidang dimana perusahaan tidak kompetitif.
Analisis rantai nilai berfokus pada total rantai nilai dari suatu produk, mulai dari desain produk, sampai dengan pemanufakturan produk bahkan jasa setelah penjualan. Konsep-konsep yang mendasari analisis tersebut adalah bahwa setiap perusahaan menempati bagian tertentu atau beberapa bagian dari keseluruhan value chain.
Penentuan di bagian mana perusahaan berada dari seluruh value chain merupakan analisis stratejik, berdasarkan pertimbangan terhadap keunggulan bersaing yang ada pada setiap perusahaan, yaitu dimana perusahaan dapat memberikan nilai terbaik untuk pelanggan utama dengan biaya serendah mungkin. Contohnya : beberapa perusahaan dalam industri pembuatan komputer memfokuskan pada pembuatan chip, sementara perusahaan lainnya terutama memfokuskan pada pembuatan prosesor (Intel) atau hard drive (Seagete and Western Digital), atau monitor (Sony). Beberapa perusahaan mengkombinasikan pembelian dan pemanufakturan komponen untuk pembuatan komputer yang lengkap (IBM, Compaq), sementara perusahaan lainnya terutama memfokuskan pada pembelian komponen (Dell, Gateway). Dalam industri sepatu olahraga, Reebok memproduksi dan menjual sepatu kepada pengecer yang besar, sementara Nike mengkosentrasikan pada Desain, penjualan dan Promosi, mengkontrakkan semua pembuatan sepatunya pada perusahaan lain.
Oleh karena itu setiap perusahaan mengembangkan sendiri satu atau lebih dari bagian-bagian dalam value chain, berdasarkan analisis stratejik terhadap keunggulan kompetitifnya. Analisis rantai nilai mempunyai tiga tahapan (Porter, 1985):
1. Mengidentifikasi aktivitas value chain
Perusahaan mengidentifikasi aktivitas value chain yang harus dilakukan oleh perusahaan dalam proses desain, pemanufakturan, dan pelayanan kepada pelanggan. Beberapa perusahaan mungkin terlibat dalam aktivitas tunggal atau sebagian dari aktivitas total. Contohnya, beberapa perusahaan mungkin hanya memproduksi, sementara perusahaan lain mendistribusikan dan menjual produk.
Pengembangan value chain berbeda-beda tergantung pada jenis industri. Contohnya dalam perusahaan industri, fokusnya terletak pada operasi dan advertensi serta promosi dibandingkan pada bahan mentah dan proses pembuatan. Aktivitas seharusnya ditentukan pada level operasi yang relatif rinci, yaitu level untuk bisnis atau proses yang cukup besar untuk dikelola sebagai aktivitas bisnis yang terpisah (dampaknya out-put dari proses tersebut mempunyai “market value” ). Contohnya jika pembuatan sebuah chip atau komputer dipandang sebagai aktivitas (output yang mempunyai pasar), maka operasi pengepakan chip atau ‘computer board’ bukan merupakan aktivitas dalam analisis value chain.
2. Mengidentifikasi cost driver pada setiap aktivitas nilai
Cost driver merupakan factor yang mengubah Jumlah biaya total, oleh karena itu tujuan pada tahap ini adalah mengidentifikasikan aktivitas dimana perusahaan mempunyai keunggulan biaya baik saat ini maupun keunggulan biaya potensial. Misalnya agen asuransi mungkin menemukan bahwa Cost Driver yang penting adalah biaya pencatatan berdasarkan pelanggan. Informasi cost driver stratejik dapat mengarahkan agen asuransi tersebut pada pencarian cara untuk mengurangi biaya atau menghilangkan biaya ini, mungkin dengan cara menggunakan jasa perusahaan lain yang bergerak di bidang pelayanan komputer (computer service) untuk menangani tugas-tugas
pemprosesan data, sehingga dapat menurunkan biaya dan mempertahankan atau meningkatkan keunggulan kompetitif.
3. Mengembangkan keunggulan kompetitif dengan mengurangi biaya atau menambah nilai.
Pada tahap ini perusahaan menentukan sifat keunggulan kompetitif potensial dan saat ini dengan mempelajari aktivitas nilai dan cost driver yang diidentifikasikan diatas. Dalam melakukan hal tersebut, perusahaan harus melakukan hal-hal berikut :
a. Mengidentifikasi keunggulan kompetitif (cost leadership atau diferensiasi).
Analisis aktivitas nilai dapat membantu manajemen untuk memahami secara lebih baik tentang keunggulan-keunggulan kompetitif stratejik yang dimiliki oleh perusahaan dan dapat mengetahui posisi perusahaan secara lebih tepat dalam rantai nilai industri secara keseluruhan. Contohnya, dalam industri komputer, perusahaan tertentu (misal Hewlet Packard) terutama memfokuskan pada desain yang inovatif, sementara perusahaan lainnya (misal, Texas Instrument dan Compaq) memfokuskan pada pemanufakturan biaya rendah.
b. Mengidentifikasi peluang akan nilai tambah.
Analisis aktivitas nilai dapat membantu mengidentifikasi aktivitas dimana perusahaan dapat menambah nilai secara siginifikan untuk pelanggan, contohnya, merupakan hal yang umum sekarang ini bagi pabrik-pabrik pemprosesan makanan dan pabrik pengepakan untuk mengambil lokasi yang dekat dengan pelanggan terbesarnya supaya dapat melakukan pengiriman dengan cepat dan murah. Serupa dengan hal tersebut, perusahaan pengecer seperti Wal-Mart menggunakan teknologi yang berbasis komputer untuk melakukan koordinasi dengan para supplier tokonya. Dalam industri perbankan, ATM diperkenalkan untuk meningkatkan pelayanan kepada pelanggan dan mengurangi biaya pemprosesan. Sekarang ini bank mengembangkan teknologi komputer on-line untuk lebih meningkatkan pelayanan kepada pelanggan dan untuk memberikan peluang lebih lanjut akan adanya penurunan biaya.
c. Mengidentifikasi peluang untuk mengurangi biaya.
Studi terhadap aktivitas nilai dan cost driver dapat membantu manajemen perusahaan menentukan pada bagian mana dari value chain yang tidak kompetitif bagi perusahaan. Contohnya, Intel Corp pernah memproduksi computer chips dan computer board, seperti Modem, tetapi untuk berbagai alasan perusahaan meninggalkan porsi dalam industri dan sekarang lebih memfokuskan pada terutama pada pembuatan prosesor. Serupa dengan hal tersebut, beberapa perusahaan mungkin mengubah aktivitas nilainya dengan tujuan mengurangi biaya. Contohnya, Iowa Beef Processors memindahkan pabrik pemprosesan menjadi lebih dekat dengan feedlots di negara bagian Southwest dan Midwest, sehingga dapat menghemat biaya transportasi dan mengurangi kerugian karena menurunnya berat badan ternak yang biasanya menderita selama pengangkutan.
Singkatnya analisis value chain mendukung keunggulan kompetitif stratejik pada perusahaan dengan membantu menemukan peluang untuk menambah nilai bagi pelanggan dengan cara menurunkan biaya produk atau jasa. Lebih lanjut, analisis rantai nilai dapat dipergunakan untuk menentukan pada titik-titik mana dalam rantai nilai yang dapat mengurangi biaya atau memberikan nilai tambah (value added). Sebaliknya dalam perolehan bahan baku atau proses advertensi dan promosi, Langkah pertama; dalam value chain untuk pemerintah atau organisasi yang tidak berorientasi pada laba adalah membuat pernyataan tentang misi sosial organisasi tersebut, termasuk kebutuhan masyarakat spesifik yang dapat dilayani. Tahap Kedua; adalah mengembangkan sumber daya untuk organisasi, baik personel maupun fasilitasnya. Tahap ketiga dan Tahap keempat; adalah melakukan operasi organisasi dan memberikan jasa kepada masyarakat.
Dalam suatu rantai produk yang lengkap, supplier, manufaktur dan pemasaran serta penanganan purna jual dilakukan oleh perusahaan yang berbeda. Bahkan mereka bisa saja independen antara satu dengan yang lain. Akan tetapi, aktivitas yang dilakukan oleh masing-masing tahap harus dilihat dalam konteks yang luas. Aktivitas-aktivitas ini memang terpisah tapi mereka mempunyai suatu hubungan yaitu pembentukan nilai untuk produk yang dihasilkan.
Aktivitas menurut Maher (1997, p.236) adalah : “Activity is any discrete task that an organization undertakes to make or deliver a product or service.” Untuk mengenali aktivitas nilai diperlukan pemisahan aktivitas yang berbeda secara teknologis dan strategik. Value Chain memilah-milah suatu perusahaan menjadi sembilan aktivitas yang relevan secara strategis untuk memahami penentu biayanya.
Porter (1985, p.37), membedakan aktivitas-aktivitas tersebut menjadi dua aktivitas yaitu:
1. Aktivitas primer (Primary Activities)
Ada lima kategori generik aktivitas primer yang diperlukan dalam bersaing dalam industri. Tiap kategori tersebut dapat dibagi menjadi beberapa aktivitas yang berbeda tergantung pada industri tertentu dan strategi perusahaan. Lima aktivitas primer tersebut adalah:
• Logistik ke dalam (Inbound Logistics)
Aktivitas ini berhubungan dengan penerimaan, penyimpanan bahan baku untuk digunakan dalam proses produksi.
• Operasi (Operation)
Aktivitas yang berhubungan dengan pengubahan bahan baku menjadi barang jadi, seperti pengemasan, perakitan, percetakan, pengujian, pengoperasian fasilitas, pemeliharaan peralatan.
• Logistik ke luar (Outbound Logistics)
Aktivitas yang berhubungan dengan penanganan, penyimpanan dan pendistribusian barang jadi ke pembeli, misalnya penyimpanan dan penanganan barang jadi, pengolahan pesanan, dan pengoperasian kendaraan pengirim.
• Pemasaran dan penjualan (Marketing and Sales)
Aktivitas yang berhubungan dengan pemberian sarana yang dapat digunakan oleh pembeli untuk membeli produk dan aktivitas yang mempengaruhi agar pembeli mau membeli produk, seperti iklan, promosi, hubungan dengan penyalur, dan penetapan harga.
Aktivitas yang berhubungan dengan penyediaan pelayanan untuk meningkatkan atau mempertahankan nilai produk, seperti perbaikan, pemasangan serta penyesuaian produk, pasokan suku cadang.
2. Aktivitas pendukung (Support Activities)
Adalah aktivitas yang mendukung semua aktivitas primer. Pada aktivitas ini terdapat empat kategori aktivitas generik yaitu:
• Pembelian (Procurement)
Yang dimaksudkan adalah fungsi bagian pembelian untuk mencari supplier dengan harga yang rendah dan mutu yang tinggi.
• Pengembangan teknologi (Technology Development)
Setiap aktivitas nilai yang dilakukan perusahaan mengandung teknologi, baik itu berupa pengetahuan, prosedur, atau teknologi yang terdapat di dalam peralatan. Ragam teknologi yang digunakan badan usaha sangat luas, ulai dari teknologi yang digunakan dalam menyiapkan dokumen dan mendistribusikan barang jadi sampai dengan teknologi yang melekat dalam produk yang dihasilkan.
• Manajemen sumber daya manusia (Human Resources Management)
Aktivitas yang berhubungan dengan perekrutan, pelatihan, pengembangan tenaga kerja. Manajemen sumber daya manusia mempengaruhi keunggulan kompetitif melalui perannya dalam menentukan keterampilan dan motivasi karyawan, biaya penerimaan dan pelatihan karyawan.
• Infrastruktur perusahaan (Firm Infrastructure)
Infrastruktur perusahaan terdiri dari sejumlah aktivitas yang meliputi manajemen umum dan administrasi, keuangan, akuntansi, hukum dan perpajakan.
Oleh karena itu, aktivitas-aktivitas tersebut tidak independen tapi interdependen. Masing-masing pihak memerlukan nilai dari pihak lain untuk memaksimalkan nilai produk yang dihasilkan. Perusahaan harus mengidentifikasi posisi perusahaan pada rantai nilai tersebut, apakah berada dibagian supplier,
manufaktur, bagian pemasaran atau penanganan purna jual. Hal ini penting untuk memahami karakteristik industri tersebut dan saingan yang ada.
2.4. Kerangka Berpikir
Gambar 2.1. Kerangka Pemikiran
Berdasarkan Gambar 2.1 dapat dijelaskan di dalam bisnis makanan khas Jawa Timur di Surabaya Utara terdapat pengelolaan rantai nilai bisnis yang menurut Porter (1985), rantai nilai merupakan kumpulan dari semua aktivitas-aktivitas nilai yang dilakukan oleh perusahaan mulai dari bahan baku sampai produk diterima oleh konsumen. Untuk mengenali aktivitas nilai diperlukan pemisahan aktivitas yang berbeda. Porter (1985, p.37), membedakan aktivitas-aktivitas tersebut terdiri dari : inbound logistic, operation, outbound logistic, marketing dan sales, serta service.
