SIFAT DAN GAYA KEPEMIMPINAN MANAJER PROYEK YANG DIHARAPKAN OLEH TIM PROYEK PADA PERUSAHAAN KONTRAKTOR
(092K)
Caroline Maretha Sujana1, Yudianto Priatmojo2, Felix Hidayat3
Mahasiswa Program Doktoral, Bidang Studi Manajemen Rekayasa Konstruksi Fakultas Teknik Sipil dan Lingkungan ITB, Bandung
Email: carolinesujana@yahoo.com
Mahasiswa Program Sarjana, Fakultas Teknik Sipil, Universitas Parahyangan, Bandung Email: yudianto_priatmojo@yahoo.com
Mahasiswa Program Doktoral, Bidang Studi Manajemen Rekayasa Konstruksi Fakultas Teknik Sipil dan Lingkungan ITB, Bandung
Email: felix_hidayat@yahoo.com ABSTRAK
Manajer proyek merupakan kunci dalam melakukan kerjasama dengan seluruh stakeholder di proyek. Agar tujuan proyek tercapai, selain memiliki keahlian manajemen yang baik, manajer proyek harus dapat memimpin timnya dengan efektif. Banyak gaya kepemimpinan yang tersedia dan terus berkembang yang dapat diterapkan oleh para manajer di proyek. Tulisan bertujuan untuk mengetahui gaya kepemimpinan dan sifat-sifat kepemimpinan seperti apa yang diinginkan oleh tim proyek kontraktor. Dari penelitian yang dilakukan di Bandung dan Jakarta, diperoleh sifat yang paling diharapkan dari seorang manajer proyek adalah dapat berkomunikasi dengan baik dan dapat dipercaya. Sedangkan gaya kepemimpinan yang diharapkan dari seorang pemimpin adalah transformasional dan otentik. Dengan mengetahui sifat dan gaya kepemimpinan yang diharapkan ini, perusahaan diharapkan dapat mengetahui manajer proyek seperti apa yang sesuai memimpin proyek konstruksi dan dapat mengembangkan manajer-manajer baru yang memiliki kemampuan memimpin sehingga diperoleh tidak hanya kesuksesan proyek tetapi juga kepuasan kerja setiap tim proyeknya.
Kata Kunci: Kepemimpinan yang diharapkan, kontraktor, manajer proyek
1. PENDAHULUAN
Industri konstruksi di Indonesia mengalami tantangan dengan bertambahnya jumlah kontraktor asing.
Kontraktor asing menguasai 65% dari seluruh pembangunan di Indonesia, hanya 35% dari total proyek yang ditangani oleh kontraktor dalam negeri (Goeritno, 2011). Dengan bertambahnya kontraktor asing, kontraktor lokal diharapkan dapat meningkatkan daya saingnya.
Manajer proyek merupakan pemimpin tim proyek kontraktor dalam melaksanakan pembangunan. Untuk menghasilkan proyek yang sesuai dengan mutu, waktu, biaya, sejumlah kemampuan manajerial diperlukan oleh seorang manajer proyek (PMI, 2008), diantaranya manajemen waktu, biaya, lingkup pekerjaan,kualitas, resiko, biaya, pengadaan, sumber daya manusia, komunikasi dan integrasi. Dari semua kemampuan tersebut, PMI menyebutkan kemampuan mengatur sumber daya manusia sangat diperlukan, sumber daya manusia ini sangat penting juga mengingat proyek konstruksi merupakan proyek yang melibatkan banyak tenaga kerja. Manajemen sumber daya manusia itu sendiri terdiri dari aktivitas mengatur, mengkoordinasikan dan memimpin.
Toor (2011) mengatakan pentingnya manajer proyek untuk memiliki kemampuan manajemen dan kepemimpinan yang seimbang. Kepemimpinan yang efektif sangat diperlukan, karena kepemiminan berkaitan dengan kesuksesan proyek (Toor dan Ofori ,2008; Limsila dan Ogunlana ,2008). Pemimpin proyek yang efektif akan meningkatkan kekohesifan tim dan kerjasama tim proyek.
Berbagai penelitian mengenai gaya kepemimpinan yang cocok diterapkan pada industri konstruksi telah banyak dilakukan, namun gaya kepemimpinan apa yang sebenernya diharapkan tim proyek terhadap atasannya menjadi subyek sendiri yang akan dibahas dalam tulisan ini, Hal ini penting karena kepemimpinan yang sesuai dengan persepsi anak buah akan membuat anak buah tersebut lebih termotivasi dan membuat kepemimpinannya akan semakin efektif.
Tulisan ini dibuat berdasarkan pilot studi di Jakarta dan Bandung dan merupakan bagian dari studi gaya kepemimpinan manajer proyek konstruksi pada proyek kontraktor di Indonesia. Tulisan ini diharapkan dapat
memberikan gambaran bagi perusahaan kontraktor untuk memilih dan mengembangkan kepemimpinan manajer proyek, danbagi manajer proyek sendiri untuk dapat mengembangkan kepemimpinannya.
2. PERKEMBANGAN GAYA KEPEMIMPINAN
Kepemimpinan mengalami evolusi dari waktu ke waktu. Dimulai dengan pendekatan sifat, teori ini merupakan dasar teori kepemimpinan yang mengatakan beberapa orang lahir dengan sifat khusus yang membuat mereka menjadi seorang pemimpin. Muncul pertama kali tahun 1948 oleh Stogdill. Keuntungan teori ini perusahaan dapat mencari pemimpin dengan cara menilai sifat-sifat seseorang apakah cocok sebagai pemimpin, manajer dapat melihat kelemahan sifatnya dan berusaha memperbaikinya, terdapat bukti yang cukup untuk memvalidasi teori ini, memberikan pengertian yang mendalam mengenai komponen yang harus dimiliki seorang pemimpin (Northouse, 2004).
Selanjutnya pendekatan kemampuan, teori ini berpusat pada pemimpin dengan menekankan kompetensi pemimpin. Pada pendekatan tiga kemampuan, ada tiga kemampuan yang penting yaitu teknikal, human, konseptual.
Keunggulan pendekatan ini adalah kepemimpinan dapat dikembangkan oleh semua orang karena menekanan pada kemampuan pemimpin yang dapat dipelajari untuk meningkatkan kinerja.
Pendekatan ini menekankan prilaku pemimpin, berfokus pada apa yang pemimpin lakukan. Perilaku pemimpin dibagi menjadi dua yaitu task behavior dan relationship behavior. Tujuan dari pendekatan ini adalah bagaimana pemimpin menggabungkan kedua jenis perilaku tersebut dalam segala situasi sehingga tercipta kepemimpinan yang efektif untuk mencapai tujuan.
Pendekatan situasional dikembangkan pertama kali oleh Hersey dan Blanchard tahun 1969 (dalam Northouse, 2004), yang menyediakan sebuah model yang menyarankan pemimpin bagaimana bertindak sesuai dengan situasi yang dihadapi. Pemimpin efektif bila dapat mendiagnosa sikap bawahan mengahadapi tugas yang diberikan dan menyesuaikan gaya kepemimpinan dengan situasi yang ada. Gaya kepemimpinan situasional terdiri dari empat jenis yaitu delegating (bila bawahan memiliki kemampuan dan kemauan untuk melakukan tugas), supporting (bila bawahan memiliki kemampuan namun tidak memiliki kemauan melakukan tugas), coaching (bila bawahan tidak memiliki kemampuan yang memadai namun memiliki kemauan melakukan tugas), directing ( bila bawahan tidak memiliki kemampuan yang memadai dan tidak memiliki kemauan melaksanakan tugas). Gaya kepemimpinan ini disempurnakan oleh Fidler (1964) (dalam Northouse, 2004), memfokuskan pada mengidentifikasi variabel situasional yang meliputi Leader-Member Relations, Task Structure, Position Power agar dapat menentukan gaya kepemimpinan mana yang paling tepat atau efektif pada setiap keadaan.
Path goal theory pertama kali muncul di literatur kepemimpinan awal 1970-an yang ditulis oleh Evans (1970), House (1971), House dan Dessler (1974) ( dalam Northouse, 2004). Path goal theory adalah bagaimana seorang pemimpin memotivasi bawahannya untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan dan puas dengan pekerjaan mereka.
Path goal theory dibagi menjadi empat pendekatan yang dapat dipilih pemimpin dalam menghadapai bawahannya, tergantung karakteristik bawahan dan situasi yang sedang dihadapi. Keempat pendekatan prilaku tersebut meliputi directive, supportive, participative, atau achievement oriented. Directive adalah sebuah pendekatan yang berfokus memberikan aturan secara spesifik, menetapkan jadwal pekerjaan dan peraturan.
Supportive adalah sebuah gaya yang berfokus pada membangun hubungan yang baik dengan bawahan dan memuaskan kebutuhan bawahan. Participative merupakan sebuah pola dimana pemimpin berkonsultasi dengan bawahannya, mengijinkan bawahannya untuk berpartisipasi dalam pengambilan keputusan. Achievement oriented adalah sebuah pendekatan dimana pemimpin menetapkan tujuan yang menantang dan megharapkan kinerja yang terus meningkat.
Pada teori kepemimpinan Leader Member Exchange, anggota tim dibagi menjadi dua bagian in-group dan out-group. Bawahan menjadi anggota in-group berdasarkan kedekatan hubungannya dengan atasan dan seberapa besar keinginan bawahan untuk lebih bertanggung jawab melakukan peran mereka. Bawahan yang sebatas berhubungan formal dengan atasan dan melakukan tugas sebatas yang tertera pada job description masuk ke dalam out-group. Tentu saja anggota yang termasuk in-group akan mendapatkan sejumlah manfaat lebih seperti peluang, pengaruh yang lebih besar, penghargaan, tetapi anggota out-group akan menerima hanya keuntungan kerja yang standar.
Gaya kepemimpinan berikutnya adalah kepemimpinan transformasional yang menekankan proses bagaimana pemimpin menginspirasi bawahan untuk memberikan hasil lebih dari yang diharapkan. Pemimpin transformasional adalah seorang yang membawa perubahan, menciptakan visi, memjadi teladan dan memberdayakan bawahan untuk mencapai hasil yang terbaik. Sedangkan gaya kepemimpinan transaksional menekankan hubungan tibal balik antara pemimpin dengan bawahan.
Kepemimpinan otentik menggabungkan kepemimpinan transformasional dan kepemimpinan etik (Avolio,
3. PERKEMBANGAN PENELITIAN KEPEMIMPINAN DI BIDANG INDUSTRI KONSTRUKSI Dalam pendekatan sifat, Muir dan Langford (1994) mengemukakan pentingnya intuisi dari pemilik yang merangkap manajer pada perusahaan kecil. Dalam pendekatan kemampuan, komunikasi merupakan kemampuan yang dinyatakan penting oleh banyak peneliti seperti dikemukakan oleh Low dan Chuvessiriporn (1997), Miller dkk., 2000), Muller dan Rodney (2007), Toor dan Ogunlana, (2009), Edward Back, dkk (2012). Menurut Back (2012), komunikasi saat ini merupakan faktor penting bagi pemimpin agar dapat menjaga kepercayaan pihak lain.
Dalam pendekatan kontigensi, Elhaleen dan Seymour (1991) telah meneliti bahwa gaya yang berorientasi pada relasi menghasilkan performa yang lebih baik dari pada yang berorientasi pada tugas. Sedangkan dalam pendekatan transformasional, Chan dan Chan (2005) mengatakan transaksional dan transformasional akan menghasilkan keefektifan pemimpin. Penelitian terakhir yang dilakukan oleh Broughton (2012) membuktikan kepemimpinan yang otentik akan memberikan dampak positif terhadap keefektifan pengawas lapangan.
Begitu banyak ragam kepemimpinan yang dianggap akan memberikan hasil terbaik terhadap kinerja proyek.
Namun, dari sudut pandang bawahan, pemimpin seperti apa yang mereka harapkan sehingga mereka dapat termotivasi dan bekerja lebih maksimal belum banyak diteliti. Sunarto (2009) hanya menggunakan satu pendekatan gaya kepemimpinan transformasional diperoleh kepemimpinan yang diharapkan oleh para tim proyek adalah transformasional. Oleh karenanya, pada penelitian kali ini mencoba memperbaiki gambaran yang ada, dengan memperluas gaya kepemimpinan yang digunakan dengan menggunakan beberapa gaya kepemimpinan.
4. METODE PENELITIAN
Penelitian dilakukan di Bandung dan Jakarta, dilakukan dengan menyebarkan kuesioner kepada anggota tim proyek pada kontraktor baik besar, menengah dan kecil.
Gaya kepemimpinan yang digunakan adalah pendekatan sifat, pendekatan kemampuan, pendekatan situasional, Path Goal Theory, Pendekatan Style, Leader Member Exchange, pendekatan transformasional dan kepemimpinan otentik.
Untuk mengukur sifat yang penting digunakan kuesioner yang telah dirancang oleh para ahli kepemimpinan (Northouse, 2004) Leadership Trait Questionnaire (LTQ) untuk mengetahui sifat yang penting. Untuk mengukur gaya kepemimpinan digunakan 38 item pertanyaan yang dikembangkan dari variabel yang mencerminkan gaya kepemimpinan yang ada.
Kuesioner menggunakan skala likert 1 sampai dengan 5. Angka 1 untuk penilaian tidak penting dan angka 5 bagi yang menilai faktor tersebut sangatlah penting.
5. DATA DAN ANALISIS
Dari kuesioner yang disebarkan, diperoleh 57 responden yang berasal dari 17 proyek yang tersebar di Jakarta dan Bandung. Responden adalah tim proyek dengan berbagai jabatan, mulai dari pengawas lapangan, drafter, cost control, site engineer, site manager.
Pengolahan data digunakan mean rank yang merata-rata nilai yang ada dan mengurutkannya dari nilai terbesar sebagai yang terpenting. Hasilnya dapat dilihat pada Table 1 berikut ini. Disamping itu juga telah dilakukan uji normalitas, validitas dengan Corrected Item-Total Correlation, dan reliabilitas dengan nilai Cronbach Alpha sebesar 0,903 (reliabilitas tinggi).
Tabel 1 Sifat Manajer Proyek yang Diharapkan Bawahan
No Sifat Nilai rata-rata
1 Dapat dipercaya 4.625
2 Dapat berkomunikasi dengan baik 4.589
3 Dapat diandalkan 4.536
4 Berwawasan tajam 4.500
5 Percaya diri 4.428
6 Fokus pada tujuan 4.411
7 Bersahabat 4.286
8 Berpendirian teguh 4.286
9 Ramah tamah 4.250
10 Nyaman dengan diri sendiri 3.803
Tabel 2. Kemampuan Manajer Proyek yang Diharapkan Bawahan
No Gaya Kepemimpinan Nilai rata-rata
1 Konseptual 4.491
2 Teknikal 4.393
3 Human 4.304
Tabel 3 Gaya Kepemimpinan dengan Pendekatan Style yang Diharapkan Bawahan
No Gaya Kepemimpinan Nilai rata-rata
1 Orientasi Tugas 4.411
2 Orientasi Relasi 4.107
Tabel 4. Gaya Kepemimpinan dengan Pendekatan Situasional yang Diharapkan Bawahan
No Gaya Kepemimpinan Nilai rata-rata
1 Coaching 4.053
2 Directing 4,000
3 Supportive 3.696
4 Delegated 3.178
Tabel 5. Gaya Kepemimpinan dengan Pendekatan Path Goal Theory yang Diharapkan Bawahan
No Gaya Kepemimpinan Nilai rata-rata
1 Participative 4.268
2 Directive 4,000
3 Achievement-oriented 3.786
4 Supportive 3.696
Tabel 6. Gaya Kepemimpinan dengan Pendekatan LMX dan Gaya Kepemimpinan Pelayan
No Gaya Kepemimpinan Nilai rata-rata
1 LMX 2.607
Tabel 7. Gaya Kepemimpinan dengan Pendekatan Transformasional yang Diharapkan Bawahan
No Gaya Kepemimpinan Nilai rata-rata Faktor Nilai rata-
1 Transformasional 4.101 Idealized Influence 4.407rata
2 Inspirational Motivation 4.082
3 Intellectual Stimulation 4.003
4 Individualized Consideration 3.911
5 Transaksional 3.587 Management by Exception 3.600
6 Contingent Reward 3.573
7 Laissez faire 2.399 Laissez faire 2.399
Tabel 8. Gaya Kepemimpinan dengan Pendekatan Otentisitas yang Diharapkan Bawahan
No Variabel Gaya Kepemimpinan Otentik Nilai rata-rata
1 Integritas 4.196
2 Transparansi 4.089
3 Kesadaran pribadi 4.053
4 Unbias process 4.214
Rata-rata 4.138
6. DISKUSI
Dari hasil yang diperoleh, sifat manajer proyek kontraktor yang paling diharapkan oleh bawahannya adalah sifat yang dapat dipercaya, dapat berkomunikasi dengan baik dan dapat diandalkan. Hal ini saelaras dengan perkembangan gaya kepemimpinan yang dalam dekade terakhir menekankan pada positif psikologi, pemimpin diharapkan tidak hanya dapat memotivasi, membawa perubahan, namun lebih menekankan nilai etik dan moral, sertra transparansi yang dimiliki pemimpin, sehingga perubahan yang ada dapat dibawa kearah yang benar dan tidak semata-mata untuk memenuhi kepentingan pribadi. Beberapa gaya kepemimpinan yang menekankan moral dan etik ini adalah kepemimpinan etik, kepemimpinan otentik (Avolio, B dan Garner, W,2003).
Menurut bawahan kemampuan seorang pemimpin yang paling diperlukan agar proyek berjalan adalah kemampuan konseptual. Mereka berharap pemimpin mereka dapat melihat jauh ke depan, membuat strategi agar proyek berhasil dan dapat melihat keterkaitan antar bagian dalam proyek secara menyeluruh.
Gaya kepemimpinan yang diharapkan bawahan terhadap manajer proyeknya diharapkan berorientasi hampir sama pentingnya terhadap tugas dan relasi (task oriented dan partisipative oriented), pemimpin diharapkan terlibat dalam proyek (partisipative), memberikan arahan dan dukungan yang kuat (coaching), berkarisma dan bisa menjadi contoh (idealized influence) serta memiliki nilai-nilai moral, integritas, dan transparan (authentic leadership).
Namun bawahan sangat tidak mengharapkan pemimpin yang menerapkan Leadership Member Exchange (LMX) dimana adanya grup yang dekat yang mendapatkan tanggung jawab dan fasilitas yang lebih dan adanya grup luar yang bekerja hanya sebatas hubungan kontrak. Dan bawahan juga tidak mengharapkan pemimpin yang acuh terhadap proyek, membiarkan bawahan bekerja sendiri (laissiez faire).
7. KESIMPULAN
Kepemimpinan merupakan kemampuan yang penting dimiliki oleh manajer proyek kontraktor untuk mencapai kesuksesan proyek dan memperoleh kepuasan dari bawahannya, Namun, studi kepemimpinan di Indonesia masih sangat terbatas. Dengan mengetahui gaya kepemimpinan yang diharapkan bawahannya, manajer proyek diharapkan dapat memahami sudut pandang dan kebutuhan bawahannya sehingga manajer proyek dapat melakukan pengembangan dalam gaya kepemimpinan mereka. Gaya kepemimpinan yang sesuai dengan harapan bawahan akan meningkatkan kepuasan bawahan, meningkatkan rasa hormat bawahan terhadap atasannya.
Di Bandung, bawahan mengharapkan suatu teladan dari manajernya, seseorang yang memiliki karisma, dapat dipercaya dan diandalkan. Bawahan masih mengharapkan pemimpin yang ikut berpartisipasi dengan bawahan, pemimpin yang memberikan arahan kerja dengan jelas dan memahami hal-hal teknis. Meskipun pemimpin yang diharapkan adalah pemimpin transformasional yang karismatik, pada kenyataannya penelitian yang dilakukan oleh Tedja, F. S (2011) dalam skripsinya diperoleh manajer proyek kontraktor yang ada masih melakukan kepemimpinan transaksional- contingent reward, yang memberlakukan bonus dan hukuman untuk bawahan.
Penelitian yang akan datang dapat dilakukan apakah gaya kepemimpinan untuk memperoleh kepuasatan , komitmen dan keefektifan anak buah sama dengan gaya kepemimpinan yang dibutuhkan untuk memperoleh keberhasilan proyek dari segi biaya, waktu dan mutu. Penelitian kepemipinan di waktu yang akan dapatng juga dapat dilakukan khusus pada perusahaan-perusahaan besar yang telah berhasil, untuk mengetahui dan mempelajari gaya kepemimpinan yang selama ini mereka terapkan.
DAFTAR PUSTAKA
Avolio, B dan Garner, W (2003). “Authentic leadership development: Getting to theroot of positive forms of leadership”. The Leadership Quarterly 16 (2005) 315–338.
Broughton (2012). The Impact Authentic Leadership Traits on Construction Superintendent Effectiveness.
Thesis:Texas State University
Chan dan Chan (2005). “Impact of Perceived Leadership Styles on Work Outcomes: Case of Building Professionals”. Constr. Eng. Manage., 131(4), 413–422.
Edward Back, dkk (2012). “An Organization Approach to Leadership Development for Engineering and Construction Management Project Practitioners”. International journal of Business Humanities and Technology
Elhaleen dan Seymour (1991). “Horses for Courses-Effective Leadership in Construction ( Egyptian).” Journal Project Management vol 9 nov 1991.
Goeritno. (2011). Kontraktor Nasional Diminta Genjot Daya Saing. Bisnis-KTI.com, http://www.bisnis- kti.com/index.php/2011/07/kontraktor-nasional-diminta-tingkatkan-daya-saing/
Limsila, K. dan Ogunlana, S. (2008). ”Performance and leadership outcome correlates of leadership style and subordinate commitment”. Engineering, Construction and Architectural Management vol 15 iss 2 hal 164- 184
Low dan Chuvessiriporn. (1997). “Ancient Thai battlefield strategic principles: lessons for leadership qualities in construction project management.” International Journal of Project Management Vol. 15, No. 3, hal. 133-140.
Miller, . dkk. (2000), “Leadership and Organizational Vision In Managing a Multiethnic and Multicultural Project Team”. Journal of Management In Engineering 16(6), 18–22.
Muller dan Rodney (2007). “Matching The Project Manager’s Leadership Style to Project Type”. International Journal of Project Management 25 (21-32)
Northouse. P. G. (2004). Leadership Theory and Practice. Sage Publication: London.
Project Management Institute. (2008). A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide).
Edisi keempat. ANSI: USA.
Sunarto, Eva (2009). Gaya kepemimpinan yang diharapkan oleh staf perusahaan kontraktor. Thesis: Magister Teknik Sipil Petra Surabaya.
Tedja, F. S (2011). Analisis Gaya Kepemimpinan Pada Proyek Konstruksi di Kota Bandung Berdasarkan Metode Multifactor Leadership. Skripsi: Universitas KAtolik Parahyangan, Bandung.
Toor (2011). “Differentiating Leadership from Management: An Emperical Investigation of Leaders and Managers”.
Leadership and Management in Engineering. 11(4), 310–320.
Toor dan Ofori. (2008). “Taking leadership research into future”. Engineering, Construction and Architectural Management Vol. 15 No. 4, hal. 352-3.
Toor dan Ogunlana, (2009). “Ineffective leadership: Investigating the negative attributes of leaders and organizational neutralizers”. Engineering, Construction and Architectural Management vol 16.
