MAKALAH KEPAMONGPRAJAAN
PROMOSI DAN STRATEGI PENGEMBANGAN
KARIER PAMONG PRAJA
OLEH :
M. FIKRI CAHYADI
KELAS G-S1 (PRODI PEMBANGUNAN)
FAKULTAS MANAJEMEN PEMERINTAHAN
PEMBIMBING :
BAPAK H. ISMUNARTA, S.Sos, M.Si
INSTITUT PEMERINTAHAN DALAM NEGERI
( I P D N )
KATA PENGANTAR
Dengan mengucapkan puji syukur kehadirat Allah SWT, karena berkat Rahmat dan
Hidayah-Nya saya dapat menyelesaikan tugas ini dengan judul: “PROMOSI DAN STRATEGI
PENGEMBANGAN KARIER PAMONG PRAJA”.
Melalui kesempatan ini, tidak lepas saya menghaturkan terima kasih yang tidak terhingga
kepada :
1. Yang terhormat, Bapak H. Ismunarta, S.Sos, M.Si yang telah memberikan petunjuk demi
kesempurnaan pembuatan tugas ini.
2. Kedua orang tua, Saudara-saudara, dan teman-teman yang telah memberikan doa dan
dukungan sehingga saya dapat menyelesaikan penyusunan tugas ini tepat pada waktunya.
3. Siapapun yang tidak dapat saya sebutkan satu persatu yang telah membantu memberikan
masukan, menyediakan literatur dan memberikan kritik untuk kesempurnaan tugas ini.
Saya menyadari bahwa tugas ini masih jauh dari kesempurnaan. Untuk itu, sudilah
kiranya para pembaca untuk memberikan masukan dan saran sehingga isi tugas ini dapat lebih
sempurna.
Akhirnya, saya berharap semoga isi tugas ini dapat memberikan manfaat bagi siapa saja
yang memerlukannya dimasa sekarang dan yang akan datang. Amin..
Jatinangor, 10 November 2014
Penyusun,
DAFTAR ISI
Kata Pengantar……….2
Daftar isi………...3
BAB I PENDAHULUAN
A. Latar Belakang………...………4
B. Rumusan Masalah………..5
C. Maksud dan Tujuan Penulisan………...5
BAB II PEMBAHASAN
A. Promosi Pamong Praja…...………...6
B. Strategi Pengembangan Karier Pamong Praja……….. ………..12
BAB III PENUTUP
A. Simpulan………..17
B. Saran………17
BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Dalam rangka mewujudkan sistem pemerintahan yang bersih dan berwibawa (good gavernance) serta mewujudkan pelayanan publik yang baik, efisien, efektif dan berkualitas tentunya perlu didukung adanya Sumber Daya Manusia (SDM) aparatur khususnya Pegawai Negeri Sipil (PNS) dan hadirnya Pamong Praja yang profesional, bertanggungjawab, adil, jujur dan kompeten dalam bidangnya. Dengan kata lain, PNS dalam menjalankan tugas tentunya harus berdasarkan pada profesionalisme dan kompetensi sesuai kualifikasi bidang ilmu yang dimilikinya.
Data Badan Kepegawaian Negara (BKN) menunjukkan saat ini terdapat hampir empat juta pegawai negeri sipil (PNS). Kritik tentang rendahnya mutu pelayanan PNS selalu dikaitkan dengan profesionalisme semata. Padahal, tidak memadainya kualitas kerja PNS juga merupakan akibat tidak berimbangnya rasio antara jumlah PNS dengan parastakeholders-nya. PNS di Indonesia hanya 1,7 dari total jumlah masyarakat Indonesia (Sinar Harapan). Terlepas dari pentingnya aspek jumlah, mengefisienkan jumlah PNS dipandang sebagai formula yang dapat diterapkan guna memastikan setiap PNS bekerja secara lebih serius berdasarkan posisi mereka.
PNS atau sering disebut birokrat atau Pamong Praja , sesungguhnya adalah public servant yang wajib memberikan pelayanan publik yang terbaik kepada masyarakat sebagai pelanggan. Sebagaimana dalam Ketetapan MPR-RI No.VI/2001 sesungguhnya sudah mengamanatkan agar Presiden membangun kultur birokrasi Indonesia menjadi birokrasi yang transparan, akuntabel, bersih dan bertanggung-jawab serta dapat menjadi pelayan masyarakat dan menjadi teladan masyarakat. Birokrasi harus melaksanakan pemerintahan yang baik dan bersih (clean and good governance).
perpaduan antara sistem prestasi kerja dan karir, maka Pengembangan SDM aparatur berbasis kompetensi merupakan suatu keharusan agar organisasi (birokrasi) dapat mewujudkan kinerja yang lebih baik dan memberikan pelayanan publik yang terbaik.
B. Rumusan Masalah
Berdasarkan uraian pada latar belakang di atas, maka dapat ditetapkan masalah pokok dalam penulisan ini ialah :
Bagaimana proses Promosi Pamong Praja?
Bagaimana Strategi pengembangan karier yang tepat bagi Pamong Praja?
C. Maksud dan Tujuan Penulisan
1. Maksud Penulisan
Maksud penulisan ini adalah untuk membantu saya dalam menyelesaikan tugas terstruktur mata kuliah Kepamongprajaan. Selain itu juga menambah wawasan dan pengetahuan saya terhadap analisis fakta dan realita yang terjadi di lapangan.
.
2. Tujuan Penulisan
Adapun tujuan penulisan yang ingin dicapai adalah :
1) Mengetahui dan memehami secara menyeluruh bagaimana preses Promosi Pamong Praja.
2) Mempelari secara mendalam tentang proses birokrasi dan penyelenggaran pemerintahan yang terjadi, serta dampak yang ditimbulkan.
3) Memberikan pengetahuan dan gambaran polemik kepada pembaca dan orang-orang sekitar tentang fakta empirik yang terjadi di lapangan dalam dunia kepegawaian PNS.
BAB II
PEMBAHASAN
A. Promosi Pamong Praja
Pelaksanaan promosi Pamong Praja dan Manajemen kepegawaian pada umumnya belum berjalan secara sistematis, konsisten dan terarah, dimana :
1) Pengadaan & penempatan Pamong Praja/PNS pada umumnya belum mengacu pada kebutuhan dasar/pokok organisasi, kenaikan pangkat belum didasarkan pada struktur pangkat/golongan, kompetensi dan prestasi kerja,
2) Pengangkatan dalam jabatan struktural belum berbasis pada kompetensi dan prestasi kerja,
3) Pengembangan Pamong Praja/PNS masih sangat terbatas, serta
4) Disiplin kerja, penilaian kerja, peningkatan kesejahteraan serta program pensiun belum menjadi fokus kajian dan pertimbangan pimpinan.
Akibatnya iklim kerja kurang kondusif karena pedoman dan implementasi pola karier PNS belum sepenuhnya bersinergi antara kebutuhan/tujuan PNS dengan institusi. Oleh karena itu, kita harus menjamin kepastian arah pengembangan karir PNS di lingkungan pemerintah, mulai dari karir terendah sampai karir tertinggi sesuai dengan kompetensi dan prestasi kerja yang dimilikinya. Hal ini bertujuan untuk mendayagunakan PNS untuk melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya, membina kemampuan, kecakapan dan keterampilan secara efisien, efektif dan rasional, menyerasikan kemampuan, kecakapan dan keterampilan pegawai sesuai dengan jenjang dan jenis penugasan dalam jabatan, dan menciptakan iklim kerja yang kondusif dan transparan.
Komponen dan hasil kegiatan dalam pola karir : a. Analisis jabatan dan analisis beban kerja; b. Peta jabatan;
c. Evaluasi jabatan;
d. Standar kompetensi jabatan; dan e. Kompetensi pegawai.
A. Alur karir PNS;
c) Kenaikan pangkat PNS;
d) Pengangkatan dlm jabatan struktural & fungsional tertentu; e) Perpindahan PNS;
f) Pendidikan dan pelatihan (diklat) PNS; g) Disiplin kerja PNS;
h) Penilaian kinerja PNS; i) Pensiun/pemberhentian PNS.
Ruang lingkup pola karir :
a. Karier PNS dimulai sejak pengangkatan pertama dalam jabatan sampai dengan pemberhentian sebagai PNS.
b. Alur karir PNS dimulai dari jabatan fungsional umum.
c. Dalam pengembangan karir lebih lanjut PNS dapat tetap berada pada jabatan fungsional umum, melalui alur karir jabatan struktural dan/atau jabatan fungsional tertentu. Alur karir PNS jabatan fungsional tertentu jabatan struktural pensiun jabatan fungsional umum.
Pembinaan karir jabatan PNS d imulai sejak pengangkatannya sebagai PNS dan dilaksanakan dalam rangka mengembangkan kompetensi PNS sehingga memenuhi persyaratan yang ditetapkan untuk melaksanakan tugas suatu jabatan hingga berhenti sebagai PNS. Penempatan PNS dapat ditempatkan pada unit kerja yang berbeda karena alasan kebutuhan organisasi dan syarat
sekurang-kurangnya telah 2 (dua) tahun melaksanakan tugas pada SKPD.penempatan PNS dapat ditempatkan pada unit kerja yang berbeda karena alasan kebutuhan organisasi dan syarat sekurang-kurangnya telah 2 (dua) tahun melaksanakan tugas pada SKPD. Penempatan PNS di dalam lingkup SKPD disesuaikan dengan formasi PNS dan/atau kebutuhan organisasi, latar belakang pendidikan dan kompetensi yang bersangkutan. penempatan PNS di dalam lingkup SKPD disesuaikan dengan formasi PNS dan/atau kebutuhan organisasi, latar belakang pendidikan dan kompetensi yang bersangkutan.
Kenaikan pangkat PNS
a) Penyesuaian ijazah dilaksanakan dan/atau dikoordinasikan oleh badan kepegawaian daerah. b) Kenaikan pangkat melalui pi dalam satu tingkat lebih tinggi dari pangkat tertinggi dalam
Persyaratan diangkat dalam jabatan struktural :
a) Memiliki pangkat terendah sesuai jenjang pangkat yang dipersyaratkan; b) Sehat jasmani dan rohani;
c) Memiliki kualifikasi dan tingkat pendidikan yang ditentukan; d) Memiliki kompetensi yang dibutuhkan;
e) Lulus seleksi calon pejabat struktural.
f) Tidak pernah dijatuhi hukuman disiplin tingkat sedang.
Jenjang Eselon syarat Pangkat Golongan/Ruang minimal terendah dan tertinggi :
No. JENJANG ESELON TERENDAH TERTINGGI
1. eselon II.a IV/c IV/d
2. eselon II.B IV/b IV/c
3. eselon III.a IV/a IV/b
4. eselon III.b III/d IV/a
5. eselon IV.a III/c III/d
6. eselon IV.b III/b III/c
7. eselon V.a III/a III/b
Eselon adalah tingkat jabatan struktural, eselon tertinggi sampai dengan eselon terendah dan jenjang pangkat untuk setiap eselon sebagaimana tersebut dalam Peraturan Pemerintah Nomor 13 Tahun 2002 adalah sebagai berikut:
(Contoh Jenjang Karier seorang Pamong Praja nantinya) :
1) Eselon l.a Pembina Utama Madya IV/d Pembina Utama IV/e
( Sekjen, Dirjen, Inspektur Jenderal di Kementerian dan Pejabat - pejabat lainnya).
2) Eselon l.b Pembina Utama Muda IV/c Pembina Utama IV/e ( Sekda Provinsi, Rektor IPDN, dan Deputi di Kementerian)
3) Eselon II.a Pembina Utama Muda IV/c Pembina Utama Madya IV/d
( Direktur di Kementrian, Asisten, Staf Ahli, Kepala Badan/Dinas di Provinsi, Sekda Kab/Kota, dsb)
( Kepala Biro Povinsi, Asisten, Staf Ahli, Kepala Badan/Dinas Kab/Kota, Dirut RSUD, dsb.)
5) Eselon III.a Pembina IV/a Pembina Tingkat I IV/b
( Kepala Kantor, Kabag, Sekretaris Badan/Dinas, Camat, dsb)
6) Eselon III.b Penata Tingkat I III/d Pembina IV/a
( Sekretaris Camat, Kepala Bidang di Dinas/Kantor Kab/Kota, dsb).
7) Eselon IV.a Penata III/c Penata Tingkat I III/d
( Lurah, Kepala Seksi, Kapala Sub Bagian (Kasubag), dsb
8) Eselon IV.b Penata Muda Tingkat I Ill/b Penata III/c
( Sekretaris Kelurahan, Kepala Seksi dan Kasubag di Kecamatan, dsb)
9) Eselon V Penata Muda Ill/a Penata Muda Tingkat I III/b
( Kepala Sekolah SD,SMP,SMA, Kasi di Kelurahan, Kepala Unit, dsb.)
Untuk mengetahui kompetensi Pamong Praja atau PNS pada umumnya dilakukan melalui : 1. Seleksi administrasi dengan 9 kriteria :
Kepangkatan, riwayat jabatan, pendidikan formal, pendidikan & pelatihan kepemimpinan, pendidikan & pelatihan teknis/fungsional, duk dan hasil penilaian kinerja & pengalaman sebagai narasumber
2. Seleksi kompetensi dengan 2 kriteria
a) Tes psikologi (kemampuan umum, sikap kerja, kepribadian, dan manajerial).
b) Tes kompetensi teknis/bidang dan manajerial, presentasi visi misi dan kemampuan problem solving).
Pemindahan secara vertikal setingkat lebih tinggi dapat dilakukan apabila pejabat yang bersangkutan sekurang-kurangnya telah 2 (dua) kali menduduki jabatan struktural yang berbeda dalam eselon yang sama sesuai jenjang eselonering. Pemindahan secara horizontal dilakukan secara teratur bagi yang telah menjalankan tugas jabatannya sekurang-kurangnya 2 (dua) tahun dan selama-lamanya 4 (empat) tahun sejak yang bersangkutan dilantik/dikukuhkan & dikecualikan bagi yang telah menduduki jabatan struktural yang sama minimal 4 (empat) tahun dapat dipertimbangkan untuk pemindahan jabatan secara vertical setiap jabatan struktural yang diduduki sekurang-kurangnya dijabat selama 2 (dua) tahun.
Lulusan IPDN S1/D4 Ilmu Pemerintahan; a) Berusia setinggi-tingginya 51 tahun;
b) Khusus untuk pengalaman masa kerja jabatan struktural, pernah menjabat sekurang-kurangnya 2 kali dalam jabatan lurah dan sekurang-kurangnya 2 kali jabatan eselon IV.a yang berbeda di kecamatan atau 2 kali jabatan eselon IV.a yang berbeda di bagian bina pemerintahan setda. c) Dikecualikan pejabat eselon III.b yang tidak memiliki pengalaman kerja di kelurahan/
kecamatan harus telah mengikuti pendidikan teknis pemerintahan bagi calon camat dan dinyatakan lulus.
d) Tidak pernah dijatuhi hukuman disiplin tingkat sedang dan/atau tidak sedang dalam menjalani proses hukuman disiplin PNS dan/atau sedang menjalani proses hukum dengan pihak yang berwajib;
e) Memiliki kemampuan komunikasi yang handal; f) Mampu memberdayakan masyarakat;
g) Memiliki dan mampu mempresentasikan visi dan misi organisasi. Lulusan IPDN S1/D-IV (Ilmu Pemerintahan);
a) Berusia setinggi-tingginya 50 tahun;
b) Khusus untuk pengalaman masa kerja jabatan struktural, pernah bekerja sebagai staf kelurahan atau kecamatan atau bagian bina pemerintahan setda sekurang-kurangnya 2 tahun dan pernah menjabat sekurang-kurangnya 2 kali dalam jabatan eselon IVb yang berbeda di
kelurahan/kecamatan atau 4 tahun dalam jabatan yang sama di kelurahan/kecamatan.
c) Tidak pernah dijatuhi hukuman disiplin tingkat sedang dan/atau tidak sedang dalam menjalani proses hukuman disiplin PNS dan/atau sedang menjalani proses hukum dengan pihak yang berwajib;
f) Memiliki dan mampu mempresentasikan visi dan misi organisasi.
Pejabat struktural yang menduduki jabatan baru setingkat lebih tinggi dan belum mengikuti pendidikan dan pelatihan kepemimpinan dalam jabatan tersebut belum dapat menerima tunjangan daerah. Selambat-lambatnya 1 (satu) tahun sejak dilantik sudah harus mengikuti pendidikan dan pelatihan kepemimpinan sesuai jenjang jabatannya. Apabila setelah 1 (satu) tahun sejak dilantik belum mengikuti pendidikan dan pelatihan kepemimpinan dikarenakan kelalaian yang bersangkutan, maka kepada pejabat yang bersangkutan harus mengundurkan diri atau diberhentikan dari jabatannya. Pejabat struktural yang menduduki jabatan baru setingkat lebih tinggi dan belum mengikuti pendidikan dan pelatihan kepemimpinan dalam jabatan tersebut belum dapat menerima tunjangan daerah. Selambat-lambatnya 1 (satu) tahun sejak dilantik sudah harus mengikuti pendidikan dan pelatihan kepemimpinan sesuai jenjang jabatannya. Apabila setelah 1 (satu) tahun sejak dilantik belum mengikuti pendidikan dan pelatihan kepemimpinan dikarenakan kelalaian yang bersangkutan, maka kepada pejabat yang bersangkutan harus mengundurkan diri atau diberhentikan dari jabatannya.
Pengaturan mekanisme dan pedoman penilaian kinerja PNS diatur dalam peraturan walikota tersendiri. Pencapaian hasil kinerja jabatan sebagaimana dimaksud dapat dipertimbangkan guna pemberian penghargaan dan promosi kepada yang bersangkutan. Setiap PNS baik pejabat struktural maupun pejabat fungsional menyusun program dan target kinerja sesuai pedoman dan mekanisme evaluasi yang telah ditetapkan. Penilaian kinerja yang diterapkan oleh pemerintah diharapkan akan mampu mengetahui kemampuan dan prestasi kerja PNS yang dipergunakan untuk kebutuhan pengembangan karier PNS yang bersangkutan.
Perpanjangan BUP dilakukan atas dasar kebutuhan organisasi, kaderisasi, lolos uji kompetensi BUP dapat diperpanjang bagi PNS yang memangku jabatan tertentu. Masa batas usia pensiun PNS adalah 56 (lima puluh enam) tahun sesuai peraturan perundang-undangan yang berlaku. & perpanjangan batas usia pensiun sebagaimana dimaksud ayat (2) hanya dapat dilakukan pada jabatan eselon II.a dan jabatan fungsional tertentu dengan uji kesehatan serta mendapat pertimbangan dari baperjakat.
B. Strategi Pengembangan Karier Pamong Praja Melalui Kompetensi
Pengembangan karir sangat diharapkan oleh setiap PNS, khususnya Pamong Praja. Dalam praktek pengembangan karir lebih merupakan suatu pelaksanaan perencanaan karir seperti yang diungkapkan oleh Handoko (2000), bahwa pengembangan karir adalah peningkatan-peningkatan pribadi yang dilakukan seseorang untuk mencapai suatu rencana karir. Menurut Simamora (1995), proses pengembangan karir dalam suatu pendekatan formal yang diambil organisasi untuk memastikan bahwa orang-orang dengan kualifikasi dan pengalaman yang tepat tersedia pada saat dibutuhkan. Sehingga pengembangan karir dapat dikatakan suatu kondisi yang menunjukkan adanya peningkatan-peningkatan status seseorang dalam organisasi dalam jaluir karir yang telah ditetapkan.
Pengembangan karir yang dilaksanakan dan dikembangkan pada SDM aparatur (PNS) serta Pamong Praja melalui pembinaan karir dan penilaian sistem prestasi kerja. Sistem karir pada umumnya melalui kenaikan pangkat, mutasi jabatan serta promosi (pengangkatan ke jabatan lain). Lebih lanjut Moekijat (1995) mengatakan bahwa : dalam pengembangan karir seharusnya diterima bukan sekedar promosi ke jabatan yang lebih tinggi, tetapi sukses karir yang dmaksudkan seorang karyawan mengalami kemajuan dalam bekerja, berupa kepuasan dalam jabatan yang dipercayakan serta meningkatkan ketrampilan. Hal yang penting dalam pengembangan karir adalah:
(1) ada kesempatan untuk melakukan yang menyenangkan; (2) Kesempatan untuk mencapai sesuatu yang berharga; (3) Kesempatan untuk mempelajari hal-hal yang baru;
(4) kesempatan untuk mengembangkan kecakapan kemampuan.
Menurut Flippo (1995), promosi berarti perpindahan dari suatu jabatan ke jabatan lain yang mempunyai status dan tanggung jawab yang lebih tinggi. Biasanya perpindahan jabatan yang lebih tinggi disertai dengan peningkatan gaji/ upah lainnya. Terkait dengan pengembangan karir PNS, model pengembangan karir yang mendasarkan pada Peraturan Pemerintah No. 100 tahun 2000 Tentang Pengangkatan PNS dalam Jabatan Struktural. Mencakup : (1) Pendidikan : pendidikan dasar, pendidikan umum dan perguruan tinggi; (2) Pendidikan dan pelatihan dalam jabatan : diklatpim; (3) Masa kerja; (4) Pangkat dan golongan; (5) Jabatan : adalah kedudukan yang menunjukkan tugas, tanggungjawab, wewenang hak seorang pegawai; (6) DP3 meliputi : kesetiaan, prestasi kerja, tanggung jawab, kejujuran, kerjasama dan praktek kepemimpinan; (7) Daftar Urut Kepangkatan (DUK) pegawai yang lebih tinggi kepangkatannya diberi kesempatan lebih dulu untuk menduduki jabatan yang lowong. Sedangkan pengembangan karir berdasarkan Analisa Jabatan melipurti: (1) uraian jabatan kondisi fisik kesehatan, pendidikan, pekerjaan yang dilaksanakan; (2) Spesifikasi jabatan : pendidikan, pengalaman, kemampuan, kualifikasi emosi dan syarat kesehatan. Guna menjamin penyelenggaraan tugas pemerintahan dan pembangunan yang efektif dan efisien, serta mengoptimalkan kompetensi PNS diperlukan sistem pembinaan yang mampu memberikan kesinambungan terjaminnya hak dan kewajiban PNS dengan misi tiap organisasi pemerintah. Demikian juga untuk memotivasi kinerja PNS perlu disusun pola karir dan pengembangan karir yang memungkinkan potensi PNS dikembangkan secara optimal.
menciptakan aparatur yang memiliki semangat pengabdian yang tinggi dalam melayani masyarakat yang selalu bertindak hemat, efisien, rasional, transparan, dan akuntabel. Kompetensi yang dimiliki PNS secara individual harus mampu mendukung pelaksanaan strategi organisasi dan mampu mendukung setiap perubahan yang dilakukan manajemen.
dilakukan ketika suatu perusahaan hendak membangun competency-based HR management adalah menyusun direktori kompetensi serta profil kompetensi per posisi. Dalam proses ini, dirancanglah daftar jenis kompetensi – baik berupa soft dan hard competency – yang dibutuhkan oleh perusahaan tersebut; lengkap dengan definisi kompetensi yang rinci, serta juga indikator perilaku dan levelisasi (penjenjangan level) untuk setiap jenis kompetensi. Dalam tahap ini pula disusun semacam kebutuhan kompetensi per posisi, atau semacam daftar kompetensi apa yang dipersyaratkan untuk satu posisi tertentu, berikut dengan level minimumnya.
Tahap berikutnya merupakan tahap yang paling kritikal, yakni tahap asesmen/ penilaian kompetensi untuk setiap individu karyawan dalam perusahaan/ organisasi itu. Tahap ini wajib dilakukan, sebab setelah kita memiliki direktori kompetensi beserta dengan kebutuhan kompetensi per posisi, maka kita perlu mengetahui dimana level kompetensi para karyawan kita–dan dari sini juga kita bisa memahami gap antara level kompetensi yang dipersyaratkan dengan level yang dimiliki oleh karyawan saat ini. Terdapat beragam metode untuk mengevaluasi level kompetensi, dari mulai yang bersifat sederhana dan praktis hingga yang kompleks. Metode yang praktis adalah meminta atasan, rekan kerja dan mungkin juga bawahan untuk menilai level kompetensi karyawan tertentu, dengan menggunakan semacam kuesioner kompetensi. Kuesioner ini didesain dengan mengacu pada direktori kompetensi serta indikator perilaku per kompetensi yang telah disusun pada fase sebelumnya. Tahap berikut dari penerapan CBHRM adalah memanfaatkan hasil level asesmen kompetensi yang telah dilakukan untuk diaplikasikan pada setiap fungsi manajemen SDM, mulai dari fungsi rekrutmen, manajemen karir, pelatihan, hingga sistem remunerasi.
Kedua, Pendidikan dan Pelatihan Berbasis Kompetensi (PPBK)
berbasis kompetensi sangat diperlukan dalam pengembangan SDM aparatur (PNS), karena secara tradisi atau konvensional hanya menghasilkan peserta pelatihan memiliki “pengetahuan mengenai apa”. Sementara pelatihan yang berbasis kompetensi memungkinkan peserta setelah selesai, tidak sekedar mengerti, akan tetapi “dapat melakukan sesuatu” yang harus dikerjakan. Melalui pelatihan berbasis kompetensi , pegawai akan terbantu di dalam mengerjakan pekerjaan yang ada, dapat meningkatkan tanggung jawab dan mengembangkan karir. Salah satu upaya strategis yang perlu dilakukan adalah menciptakan sebuah “proses belajar” yang berlanjut melalui pelatihan dan pengembangan. Dalam Paradigma Pendidikan (Proses pembelajaran) versi UNESCO (dalam Mangkuprawira, 2007) yang terbaru menekankan bahwa sasaran pendidikan diarahkan pada : ( 1) learning to know; (2) learning to do; (3) learning to be; (4) learning to live together. Sedangkan tujuan atau maksud utama dari program-program pelatihan yang berbasis kompetensi meliputi: (1) Memperbaiki kinerja; (2) Meningkatkan ketrampilan; (3) Menghindari keusangan manjerial; (4) Menyolusikan masalah; (5) Orientasi karyawan baru; (6) Penyiapan Promosi; (7) memberikan kepuasan untuk kebutuhan pengembangan personal.
Ketiga, Strategi Assesment Center
Saat ini metode assessment center memang marak digunakan oleh berbagai organisasi. Assessment Center merupakan evaluasi perilaku dengan menggunakan suatu standar tertentu berdasarkan beberapa tools dan beberapa masukan. Metode ini menggunakan berbagai teknik assessment (multiple assessment) seperti tes, wawancara, kuesioner, maupun simulasi. Metode assessment center dapat dimanfaatkan untuk menjawab kebutuhan organisasi dalam melakukan proses evaluasi untuk keperluan rekrutmen, seleksi, pengembangan, promosi, hingga mempersiapkan jalur suksesi.
Istilah Assesment Center, digunakan untuk menyebut sebuah proses, prosedur atau metode pendekatan untuk menilai dan mengukur kompetensi orang. Secara praktis,assesment center dapat dipahami sebagai proses penilaian (evaluation) atau rating yang canggih dan didesain secara khusus untuk meminimalkan kemungkinan timbulnya bias, sehingga peserta dalam proses ini mendapatkan kesempatan yang sama dalam mengungkapkan potensi dan kompetensinya. (Prihadi, 2004)
Tujuan umum dari asssesment center adalah agar oraganisasi mempunyai orang-orang yang siap menjalankan pekerjaannya hingga level kompetensi tertinggi, dengan kata lain tujuan dari tujuan assesment center adalah terciptanya ksesesuaian antara apa yang dibutuhkan dan dapat ditawarkan organisasi dengan apa yang dibutuhkan dan ditawarkan karyawannya.
Lebih lanjut Douglas W. Bray menyatakan bahwa “Penggunaan assessment centerberbeda menurut tingkat dari karyawan yang dievaluasi jenis pekerjaan di mana peserta dievaluasi, dan tujuan umum dari penilaian.” Lebih lanjut, Bray menyebutkan beberapa tujuan tersebut adalah sebagai berikut:
1. Perekrutan pegawai
2. Identifikasi awal
Walaupun poin ini merupakan aplikasinya yang terbaru, fungsi assessment center untuk melakukan identifikasi logis dipertimbangkan pada urutan ke-2, karena hal ini akan mempengaruhi karyawan yang baru saja direkrut sebelumnya. Tujuan dari identifikasi awal, sampai sejauh ini, adalah untuk mengetahui potensi pelaksanaan pekerjaan manajerial dari pegawai-pegawai non-managemen. Tujuan dari penilaian ini bukan untuk menghambat keputusan promosi akhir para calon ke tingkat manajemen, tetapi lebih untuk mengidentifikasikan pegawai-pegawai yang memiliki harapan di masa yang akan datang. Maksud yang terkandung ialah untuk memberikan kesempatan pengembangan khusus dan tindakan rangsangan bagi mereka. dengan potensi yang besar, sehingga dapat posisi yang ditargetkan lebih cepat dari yang diperkirakan. Dalam jenis aplikasi ini, semua teknik assessment center dilaksanakan secara perorangan. Tidak dipergunakan latihan secara kelompok.
3. Penempatan
Salah satu sasaran yang jarang ingin dicapai melalui proses assessment center adalah penempatan. Hal ini adalah wajar karena biasanya proses assessment center lebih dijalankan untuk model manajemen umum daripada untuk pekerjaan-pekerjaan yang bersifat spesifik. Walaupun demikian, assessment center juga mempengaruhi keputusan penempatan pegawai dalam beberapa kasus.
Penggunaan yang cukup sering dari assessment center ialah sebagai bagian dari proses promosi. Tipe assessment ini dilakukan untuk berbagai level manajemen yang berbeda. Mungkin assessment center lebih umum dilaksanakan untuk tingkat manajemen bawah, namun banyak organisasi yang membatasi penggunaan assessment center hingga kepada tingkat manajemen menengah. Beberapa organisasi bahkan menggunakannya untuk jabatan yang hampir setara dengan wakil presiden.
5. Pengembangan
Rekomendasi untuk pengembangan hampir selalu merupakan salah satu hasil dari proses assessment center. Namun assessment center yang dilaksanakan semata-mata untuk tujuan pengembangan adalah jarang.
6. Affirmative Action
Tujuan baru yang ingin dicapai melalui assessment center ialah untuk program‘Affirmative Action’, yang ingin mempercepat promosi bagi kelompok minoritas dan pegawai wanita dalam organisasi tersebut. Program identifikasi awal adalah sejalan dengan tujuan ini. Banyak perusahaan yang memperkerjakan lebih banyak pegawai dari kelompok minoritas. Proses identifikasi, pengembangan, dan promosi sering kali sangat panjang, dan adalah perlu untuk mengidentifikasi anggota kelompok minoritas dengan potensi yang lebih tinggi agar dapat maju lebih cepat.
Promosi dan strategi pengembangan karier Pamong Praja dan PNS pada umumnya harus menjadi perhatian kita bersama, terutama Alumni IPDN/ Purna Praja sebagai Pamong Pemerintahan kita saat ini. Untuk memenuhi kebutuhan masyarakat akan pelayanan publik yang berkualitas yang kian hari kian kompleks serta menghadapi pada persaingan global, maka dibutuhkan SDM aparatur (PNS) yang profesional. Idealnya, kebutuhan tersebut dilakukan secara komprehensif mulai dari perencanaan, pengadaan, penempatan, pengembangan pegawai, penilaian kinerja, promosi, pendidikan dan pelatihan, kompensasi, renumerasi, terminasi dan penerapan peraturan disiplin pegawai.
Sejalan dengan transformasi peran SDM dari professional manjadi strategik menuntut adanya pengembangan SDM berbasis kompentensi agar kontribusi kinerja SDM terhadap organisasi menjadi jelas dan terukur. Mengingat program pengembangan SDM adalah program yang berkesinambungan maka dalam pelaksanaannya diperlukan proses pembelajaran yang berkelanjutan agar dapat mendukung keberhasilan peningkatan kinerja organisasi. Kompetensi merupakan salah satu unsur penentu upaya peningkatan kinerja organisasi dan penyediaan tenaga kerja yang memberikan perspektif yang lebih tajam dan spesifik terhadap pekerja dan pekerjaannya, karena kompetensi merujuk kepada karakteristik yang mendasari perilaku yang menggambarkan motif, karakteristik pribadi (ciri khas), konsep diri, nilai-nilai, pengetahuan atau keahlian yang dibawa seseorang yang berkinerja unggul (superior performer).
Dimana, seorang Pamong Praja akan meniti karier berjenjang sesuai dengan kompetensi yang ada dan kepercayaan dari atasan. Mulai dari Eselon IV a dan b, Eselon III a dan b, Eselon II a dan b, bahkan Eselon I a dan b. Jika di telaah dari Jabatan, seorang Pamong Praja akan bisa menjabat di pemerintahan mulai dari sebagai Kasi Kelurahan, Seklur, Lurah, Sekcam, Camat, Kabid, Kabag, Kepala Biro, Kepala Dinas/Badan/Kantor, Asisten, Staf ahli, Sekda Kab/Kota dan Provinsi, dan Dirjen, Irjen, Sekjen di Kementerian.
Sekalipun strategi pengembangan SDM Pamong Praja (PNS) yang berbasis kompetensi sudah ada, dan beberapa kebijakan pemerintah untuk pembinaan dan pengembangan karier PNS sudah dibuat, sebagai acuan dan dasar penerapan pengembangan karir PNS berbasis kompetensi, namun pada pada kenyataannya aplikasi pada pemerintah daerah belum sepenuhnya di diterapkan.
B. SARAN
DAFTAR PUSTAKA
http://tidysally.blogspot.com/p/penyusunan-pola-karir-pegawai-negeri.html
http://harianggoro.mhs.narotama.ac.id/2012/06/19/pengembangan-karier-pns-pegawai-negri-sipil/
http://litbanglansmd.ucoz.com/blog/2009-02-15-1
http://www.stialan.ac.id/artikel/artikel%20agustinus.pdf
http://repository.usu.ac.id/bitstream/123456789/22011/4/Chapter%20I.pdf
http://www.jpnn.com/read/2014/07/13/245975/Promosi-Jabatan-Terbuka-Dorong-
Kompetisi-di-Kalangan-PNS-
http://www.bkn.go.id/wp-content/uploads/2014/07/permenpan-2014_013.pdf
