ANALISIS STRATEGI MANAJEMEN PADA PT GARU (1)

1

ANALISIS STRATEGI MANAJEMEN PADA

PT GARUDA INDONESIA (PERSERO) TBK

diajukan untuk memenuhi sebagian tugas mata kuliah

Dhea Ayu Pratiwi 111400138 Muhammad Mara Ikbar 111400155

Management

Industri

Dosen Pengampu :

Dr. Zaenal Muttaqin., Ir.,MT

JURUSAN TEKNIK

FAKULTAS TEKNIK

UNIVERSITAS JENDRAL ACHMADYANI

BANDUNG

201

6

Berdasarkan Laporan Tahunan 201

5

disusun oleh :

Roginia Mandasa 110400267

Fierdy Nurdiana Rachman 111400059

2 KATA PENGANTAR

Dalam makalah ini penulis membahas mengenai analisis pada PT Garuda Indonesia mengenai visi dan misinya, tujuan jangka panjang dari PT Garuda Indonesia, strategi yang digunakan oleh PT Garuda Indonesia agar tetap dapat bersaing di pasar bahkan memiliki keunggulan bersaing diantara kompetitornya. Penulis juga menganalisis SWOT yang dimiliki oleh PT Garuda Indonesia, sehingga dapat menghasilkan strategi yang dapat disarankan kepada PT Garuda Indonesia untuk dapat digunakan dalam menutupi kelemahan dan ancaman dengan memanfaatkan kekuatan dan peluang yang dimiliki oleh PT Garuda Indonesia. Selain itu, penulis juga membahas mengenai lingkungan eksternal dan lingkungan internal perusahaan untuk memudahkan penulis dalam menganalisis lingkungan di sekitar perusahaan yang berkaitan.

Dalam penulisan makalah ini, penulis menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari sempurna oleh karena itu, kritik dan saran dari semua pihak yang bersifat membangun penulis harapkan demi kesempurnaan makalah ini.

3 DAFTAR ISI

Kata Pe ga tar………... 2

Daftar Isi………...3

BAB I : PENDAHULUAN . Profil Perusahaa ………... 5

1.2 Visi Da Misi………... 5

. Tujua Ja gka Pa ja g………...5

BAB II : ANALISIS STRATEGI PERUSAHAAN 2.1 Analisis Visi Misi………... 6

2.2 Analisis Tujuan Jangka Panjang………... 7

2.3 Analisis Lingkungan Eksternal Perusahaan………... 10

2.4 External Evaluation Matrix (EFE)………... 12

2.5 Competitive Profil Matrix (CPM)………... 13

2.6 Strategic Group Mapping ... 13

2.7 Value Chain Garuda Indonesia... 14

2.7.1 Aktivitas Pendukung... 14

2.7.2 Aktivitas Primer... 16

2.8 Internal Factor Evaluation Matrix (IFE)... 18

2.9 Analisis SWOT... 19

2.10 TOWS Matrix ... 21

2.11 SWOT Analysis Diagram... 22

2.12 Space Matrix... 23

2.13 Tipe Strategi... 26

2.13.1 Strategi Integrasi ... 26

2.13.2 Strategi Intensif ... 26

2.12.3 Strategi Diversifikasi ... 28

2.14 Strategi Internasional Garuda Indonesia... 30

2.15 Aspek SDM dan Organisasi Perusahaan Garuda Indonesia... 31

2.15.1 Identifikasi Aspek SDM Garuda... 31

2.15.2 Pengelolaan Sumber Daya Manusia... 32

4

2.15.4 Pengelolaan Hubungan Organisasi... 33

2.16 Keunggulan Kompetitif Garuda Indonesia... 33

2.17 Budaya Organisasi Garuda Indonesia... 35

2.18 Struktur Organisasi dan Proses Pengambilan Keputusan... 37

2.18.1 Kebijakan Perusahaan sebagai Pedoman bagi Para Karyawan... 39

2.18.2 Hubungan Antara Kinerja dan Cash Benefit bagi Pegawai... 39

2.19 Annual Objective dan Hierarchy Objective... 39

2.20 Best Practice Perusahaan... 42

2.20.1 Best Practice dalam Hal Design Organization Structure... 42

2.20.2 PT Garuda I do esia’s est pra ti e i fi a ial, operatio al a d HRM... 43

2.21 Strategi Marketing Garuda Indonesia... 45

2.21.1 Segmentasi Pasar...45

2.21.2 Bauran Pemasaran... 46

2.21.3 Strategi Positioning... 47

BAB III : KESIMPULAN DAN SARAN 3.1 Kesimpulan... 48

3.2 Saran... 48

5 BAB I

PENDAHULUAN

1.1PROFIL PERUSAHAAN GARUDA INDONESIA

Garuda Indonesia adalah maskapai penerbangan Indonesia yang berkonsep sebagai full

service airline (maskapai dengan pelayanan penuh). Saat ini Garuda Indonesia

mengoperasikan 82 armada untuk melayani 33 rute domestik dan 18 rute internasional termasuk Asia (Regional Asia Tenggara, Timur Tengah, China, Jepang dan Korea Selatan), Australia serta Eropa (Belanda).

Sebagai pelopor maskapai nasional yang didirikan pada tahun 1949, Garuda Indonesia

e a ahka ke ali tagli e The Airli e of I do esia se agai pe a da kepelopora da

identitas maskapai pembawa bendera bangsa (flag carrier) di tengah persaingan industri penerbangan yang semakin ketat baik di tingkat nasional dan khususnya di tingkat internasional. Dengan tagline ini, Garuda Indonesia semakin memantapkan posisi menuju maskapai kelas dunia.

1.2VISI DAN MISI PERUSAHAAN

Visi Perusahaan

Menjadi perusahaan penerbangan yang handal dengan menawarkan layanan yang berkualitas kepada masyarakat dunia menggunakan keramahan Indonesia.

Misi Perusahaan

Sebagai perusahan penerbangan pembawa bendera bangsa Indonesia yang mempromosikan Indonesia kepada dunia guna menunjang pembangunan ekonomi nasional dengan memberikan pelayanan yang profesional.

1.3TUJUAN JANGKA PANJANG

6 BAB II

ANALISIS STRATEGI PERUSAHAAN

2.1 ANALISIS VISI DAN MISI

2.1.1 VISI

Perusaha an

Graphic Directio nal

Focused Flexible Feasible Derisable Easy to Communi

cate

Garuda  -  Y

a

-  Y

a

 

Penjelasan visi

 Graphic : Menjelaskan jenis perusahaan Garuda, yaitu penerbangan

 Directional : Tidak ada dan mereka tidak mencantumkan target di masa depan

 Focused : Memfokuskan diri di Indonesia dan berdaya saing internasional

 Flexible : Visi tidak fleksibel

 Feasible : Berdaya saing internasional

 Desirable : Mempunyai tantangan untuk menjadi perusahaan penerbangan pilihan utama di Indonesia

 Easy to Communicate : visi perusahaan jelas dan singkat

2.1.2 MISI

PERUSAHAAN GARUDA

Costumer 

Employee 

Public Image -

Self Concept 

Philosophy 

Survival, Growth and Profit 

Technology -

Market 

Product or service 

Penjelasan Misi :

 Costumer : Memberikan kepuasan pada pengguna jasa yang terpadu

 Employee : Membentuk SDM yang berkompetensi tinggi

 Public Image : Tidak dicantumkan dalam misi

 Self Concept : Memiliki bisnis unit yang mendukung produk inti

7

 Survival, Growth and Profit : Memiliki bisnis unit yang mendukung produk inti untuk memingkatkan keutungan

 Technology : Tidak dicantumkan dalam misi

 Market : Target pasar di domestik

 Product or service : Melaksanakan usaha jasa angkutan udara

2.2 ANALISIS TUJUAN JANGKA PANJANG

Tujuan jangka panjang dari perusahaan penerbangan Garuda Indonesia menurut

strategic objective adalah :

1. Menuju Maskapai dengan Standar Layanan Kelas Dunia. Dengan konsep layanan Garuda I do esia E perie e da sta dar la a a di seluruh usto er’s tou h points, Garuda Indonesia secara konsisten terus meningkatkan standar layanan untuk menjadi maskapai dengan layanan kelas dunia.

 Spesific : tujuan jangka panjang tersebut sudah spesifik, karena Garuda Indonesia memiliki tujuan yang jelas dan fokus, yaitu memiliki standar layanan kelas dunia.

 Measurable : kurang measurable. Hal ini dikarenakan tidak diberikannya penjelasan waktu secara mendetail tentang tujuan Garuda Indonesia untuk memiliki standar layanan kelas dunia.

 Attainable : tujuan dapat dicapai oleh Garuda Indonesia, karena dalam

pencapaiannya dilakukan perbaikan secara terus-menerus terhadap pelayanan yang di berikan kepada pengguna jasa.

 Realistic : tentu tujuan tersebut dapat dicapai oleh Garuda Indonesia. Garuda Indonesia telah menjadi salah satu maskapai penerbangan internasional di Indonesia. Dengan usahanya memberikan pelayanan yang lebih baik lagi memungkinkan Garuda Indonesia memiliki standar penerbangan internasional.

 Time Frame : pada tujuan ini tidak ada waktu yang dicantumkan untuk mencapai tujuannya.

2. Garuda Indonesia akan terbang non-stop ke kota London, mendarat di bandara Gatwick, mulai kuartal keempat 2013 menggunakan pesawat terbaru Boeing

777-E‘ a g e iliki kelas la a a aru First Class .

 Spesific : tujuan dari Garuda Indonesia sudah jelas, yaitu akan terbang ke London dengan pesawat Boeing 777-300ER.

 Measurable : waktu untuk mencapai tujuan itu sudah jelas, yaitu pada tahun 2013 mulai kuartal keempat.

 Attainable : cara-cara yang digunakan untuk mencapai tujuan tersebut tidak dijelaskan secara rinci.

 Realistic : tujuan ini dapat dicapai oleh Garuda Indonesia, karena Garuda Indonesia sudah menjadi maskapai penerbangan internasional. Dengan menambah rutenya ke London, diharapkan Garuda Indonesia dapat meningkatkan revenue dengan memperluas cakupan penerbangannya.

8

 Spesific : tujuan tersebut telah jelas, yaitu mencapai pengembangan usaha dengan memfokuskan pemenuhan keanggotaan Garuda Indonesia sebagai anggota Aliansi Global.

 Attainable : cara yang ditetapkan untuk mencapai tujuan tersebut, yaitu dengan memfokuskan pemenuhan keanggotaan Garuda Indonesia sebagai anggota Aliansi Global.

 Realistic : dengan tujuan yang telah ditetapkan dan cara yang digunakan untuk mencapai tujuan tersebut, Garuda Indonesia dapat mencapai tujuannya.

 Time Frame : waktu pada tujuan tersebut telah jelas.

4. Terkait dengan program Quantum Leap 2011 – 2015, yaitu global alliance, maka pemenuhan SkyTeam requirement tetap menjadi prioritas utama.

 Spesific : tujuannya jelas, yaitu global alliance.

 Measurable : waktu untuk mencapai tujuan tersebut jelas, yaitu tahun 2011-2015.

 Attainable : cara yang ditetapkannya, yaitu dengan pemenuhan SkyTeam

requirement tetap menjadi prioritas utama.

 Realistic : dilihat dari tujuan dan cara untuk mencapai tujuan tersebut, Garuda Indonesia mampu mencapai tujuannya.

 Time Frame : tahun pada tujuan tersebut, yaitu 2011-2015.

5. Dalam upaya Garuda Indonesia menjadi full member SkyTeam di tahun 2014, terdapat 3 hal utama yang memegang peran penting dalam keberhasilan Garuda Indonesia menjadi anggota aliansi global SkyTeam.

a. Kesiapan Kerja Sama Bilateral dan Implementasi IT

b. Change Management

c. Kegiatan Rutin

 Specific : tujuan Garuda Indonesia sudah spesifik, yaitu menjadi full member

SkyTeam di tahun 2014.

 Measurable : waktu dalam pencapaian tujuan tersebut, yaitu tahun 2014.

 Attainable : hal yang memegang peran penting dalam keberhasilan Garuda Indonesia menjadi anggota aliansi global SkyTeam, yaitu Kesiapan Kerja Sama Bilateral dan Implementasi IT, Change Management, dan Kegiatan Rutin.

 Realistic : Garuda Indonesia dapat mencapai tujuannya dengan 3 hal penting yang telah disebutkan.

 Time Frame : waktu untuk mencapai tujuannya, yaitu tahun 2014.

6. Di tahun 2013, Garuda Indonesia akan meluncurkan berbagai inisiatif untuk memperluas network coverage Perusahaan. Seiring dengan rencana kedatangan 24 pesawat baru di tahun 2013, Perusahaan berencana membuka 27 rute baru untuk meningkatkan utilisasi atas pesawat ini. Selain itu, Perusahaan juga akan menambah hub baru yang akan dioperasikan dengan menggunakan pesawat CRJ1000 NextGen.v 3. Pada tahun 2015, Perusahaan merencanakan pengembangan usaha dengan memfokuskan pemenuhan keanggotaan Garuda Indonesia sebagai anggota Aliansi Global.

9

 Spesific : tujuan yang spesifik, yaitu memperluas network coverage perusahaan, membuka 27 rute baru, menambah hub baru yang akan dioperasikan dengan menggunakan pesawat CRJ1000 NextGen.v.

 Measurable : waktu yang ditetapkan untuk tujuannya, yaitu tahun 2013.

 Attainable : cara yang ditetapkan untuk mencapai tujuan tersebut tidak dijelaskan.

 Realistic : tujuan tersebut dapat dicapai oleh Garuda Indonesia, karena sudah ada rencana tentang kedatangan 24 pesawat baru di tahun 2013.

 Time Frame : waktu untuk mencapai tujuannya, yaitu 2013.

7. Untuk menjaga konsistensi terhadap kualitas produk dan pelayanan dari sisi operasional, Garuda Indonesia menargetkan ketepatan penerbangan (On Time

Performance/OTP) sebesar 85%, dimana rata-rata pencapaian OTP tahun

sebelumnya sebesar 84,90%.

 Spesific : tujuan Garuda Indonesia sudah spesifik, yaitu menjaga konsistensi terhadap kualitas produk dan pelayanan dari sisi operasional.

 Measurable : waktu dalam tujuan tersebut tidak ditetapkan.

 Attainable : Garuda Indonesia menetapkan target ketepatan penerbangan (On Time Performance/OTP) sebesar 85% untuk mencapai tujuannya.

 Realistic : dengan adanya target yang ditetapkan untuk mencapai tujuan tersebut, Garuda Indonesia akan konsisten terhadap kualitas dan pelayanan dari sisi operasional.

 Time Frame : tidak ada penjelasan waktu pada tujuan tersebut.

8. Tahun 2013 Perusahaan menargetkan efisiensi sebesar Rp 324 miliar yang diperoleh dari Fuel Conservation Program, Centralized Flight Dispatch Document Service, Zero Flight Time Training dan e-learning DG and AVSEC.

 Spesific : tujuan Garuda Indonesia sudah spesifik, yaitu menargetkan efisiensi sebesar Rp 324 miliar.

 Measurable : waktu untuk pencapaian tujuan tersebut, yaitu tahun 2013.

 Attainable : untuk mencapai efisiensi, Garuda Indonesia memperolehnya dari Fuel Conservation Program, Centralized Flight Dispatch Document Service, Zero Flight Time Training dan e-learning DG and AVSEC.

 Realistic : tujuannya dapat dicapai dengan perolehan di atas.

 Time Frame : waktu ditetapkan pada tahun 2013.

9. Sebagai maskapai penerbangan yang mengutamakan aspek keselamatan dan keamanan, Garuda Indonesia meningkatkan target incident rate 2013 sebagai indikator safety performance operational penerbangan yang ditetapkan dalam

Corporate Safety Committee Meeting dan Joint Safety Board Meeting di bulan Desember 2012, yaitu sebesar 0,72 per 1.000 departures turun sebanyak 0,04 atau 5% lebih rendah dari 0,76 per 1.000 departures target tahun 2011 dan 2012. Sedangkan untuk target penerimaan OHR 2013 adalah 1.100 reports naik 20% dari

target corporate 2012 yang berjumlah 867 reports.

 Spesific : tujuannya, yaitu meningkatkan target incident rate 2013.

10

 Attainable : cara untuk mencapai tujuannya, yaitu dengan meningkatkan safety performance operational penerbangan.

 Realistic : tujuan dapat dicapai dengan terus meningkatkan keamanan dalam penerbangan.

 Time Frame : waktu dalam tujuan, yaitu tahun 2013.

2.3 ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL PERUSAHAAN

Faktor-Faktor Contoh

a. Lingkungan Makro

 Ekonomi Prediksi pertumbuhan perekonomian dapat mencapai di atas 6%, dengan laju inflasi terjaga pada tingkat 4,5 ±1% sesuai proyeksi Bank Indonesia maka pendapatan per kapita rakyat Indonesia akan tetap meningkat. Hal ini akan memberikan pengaruh terhadap peningkatan jasa penerbangan, dan memberikan kondisi yang kondusif bagi industri penerbangan di Indonesia.

 Sosial Maskapai penerbangan melakukan program CSR sebagai bentuk kepedulian sosial dan juga untuk meningkatkan citra perusahaan. Salah satu bentuknya dengan mensponsori kegiatan-kegiatan sosial di sekitar lingkungan perusahaan.

 Politik Keadaan politik suatu negara atau tempat, bisa mempengaruhi pengadaan rute ke tempat tersebut.

 Teknologi Dengan jajaran armada baru yang didukung teknologi mutakhir dan hemat bahan bakar, maka Perusahaan akan dapat melakukan efisiensi di tahun-tahun mendatang.

Contoh Tahun 2012 Garuda Indonesia mendatangkan 22 pesawat baru, sehingga total pesawat yang dioperasikan selama tahun 2012 adalah 106 pesawat dengan rata-rata umur pesawat 5,8 tahun, dari 6,5 tahun pada tahun 2011.

 Ekologi Sebagai sebuah industri besar, maskapai penerbangan harus tetap memperhatikan lingkungan hidup dalam melaksanakan segala aktivitas bisnisnya.

Contoh di tahun 2012, program Earth Hour dilaksanakan pada 31 Maret. Dalam kegiatan ini, Perusahaan mampu mencatatkan pencapaian penghematan daya listrik di lingkungan Perusahaan dan kediaman karyawan sebesar 3.117.328 watt. Berkat pelaksanaan program Earth Hour di tahun ke-4 ini, Garuda Indonesia Group mampu mencegah lepasnya gas rumah kaca ke atmosfer sebesar 2,43 Ton CO2.

11 Contoh, untuk terus meningkatkan daya saing terutama dengan para pesaing regional di Asia Pasifik, Garuda Indonesia merealisasikan dua strategi utama, yaitu peningkatan product feature, serta bergabung dengan Global Alliance SkyTeam. Kedua strategi tersebut pada akhirnya diproyeksikan menjadi pemicu tercapainya peningkatan Yield.

b. Lingkungan Industri

 Entry Barrier Modal yang kuat diperlukan untuk terjun ke dalam industri penerbangan. Rintangan untuk masuk ke industri penerbangan sangat besar.

 Buyers Pengguna jasa maskapai penerbangan adalah pelanggan domestik dan internasional.

 Supplier Pemasok industri penerbangan adalah perusahaan penyedia pesawat. Contoh supplier Garuda adalah Airbus Industries. Garuda membeli 11 pesawat Airbus A330-300 dengan Airbus Industries. Kesebelas pesawat A330-300 tersebut secara bertahap akan bergabung dengan armada Garuda Indonesia mulai tahun 2013 hingga 2017. Saat ini Garuda Indonesia telah mengoperasikan 14 pesawat A330 series yang terdiri dari 6 pesawat A330-300 dan 8 pesawat A330-200.

 Product substitute Alat transportasi darat, laut, yang lebih murah dibandingkan pesawat terbang. Contoh Kereta api, bus, kapal, mobil, dll.

 Competitive and new entrants

Kondisi persaingan dalam industri penerbangan nasional cenderung meningkat seiring dengan penambahan kapasitas operator low cost carrier baik untuk rute domestik maupun internasional serta penerapan ruang udara terbuka (open sky) ASEAN secara bertahap. Contoh Air Asia yang menawarkan rute yang strategis dengan harga yang lebih murah dibandingkan Garuda

c. Lingkungan Operasi

 Competitor Munculnya perusahaan penerbangan yang menyediakan harga lebih murah dengan rute yang menguntungkan menjadi kompetitor. Contohnya adalah Air Asia yang mempunyai tag line sebagai industri penerbangan low cost.

 Creditor Kreditor industri penerbangan meminjamkan dana dalam jumlah besar dan rata-rata dalam bentuk hutang jangka panjang.

Contoh beban keuangan Garuda yang meningkat sebesar 27,4% menjadi USD 25 juta di tahun 2012. Peningkatan beban keuangan ini terutama berasal dari peningkatan beban bunga sebesar 16,5% menjadi USD 22 juta di tahun 2012 akibat penambahan pinjaman jangka panjang terkait dengan penambahan armada di tahun 2012

 Customer Pengguna jasa maskapai penerbangan yang terdiri dari pelanggan domestik dan internasional.

12 tinggi.

Contoh pegawai Garuda dilandasi atas nilai-nilai FLY-HI (efficient & effective, Loyalty, customer centricity, Honesty & openness, and Integrity) disetiap insan Garuda Indonesia. Pekerja di Garuda teridiri dari Pilot, co-pilot, pramugari, pramgugara, bagian informasi, dll.

 Supplier Pemasok industri penerbangan adalah perusahaan penyedia pesawat. Contoh supplier Garuda adalah Airbus Industries. Garuda membeli 11 pesawat Airbus A330-300 dengan Airbus Industries. Kesebelas pesawat A330-300 tersebut secara bertahap akan bergabung dengan armada Garuda Indonesia mulai tahun 2013 hingga 2017. Saat ini Garuda Indonesia telah mengoperasikan 14 pesawat A330 series yang terdiri dari 6 pesawat A330-300 dan 8 pesawat A330-200.

2.4 EXTERNAL EVALUATION MATRIX (EFE)

No. Opportunities Weight Rating Weighted Rating

Score 1. Prediksi pertumbuhan perekonomian yang

meningkat. 0,20 4 0,80

2. Jajaran armada baru yang didukung teknologi

mutakhir dan hemat bahan bakar. 0,15 3 0,45

3. Di pasar internasional, perusahaan memiliki

potensi peningkatan yang besar. 0,10 3 0,30

Jumlah 0,45 1,55

No. Threat Weight Rating Weighted Rating

Score 1. Keadaan politik suatu negara atau tempat,

bisa mempengaruhi pengadaan rute ke tempat tersebut.

0,05 2 0,10

2. Modal yang kuat diperlukan untuk terjun ke

dalam industri penerbangan. 0,15 4 0,60

3. Alat transportasi darat, laut, yang lebih

murah dibandingkan pesawat terbang. 0,10 3 0,30 4. Kondisi persaingan dalam industri

penerbangan nasional cenderung meningkat. 0,15 3 0,45 5. Kreditor industri penerbangan meminjamkan

dana dalam jumlah besar dan rata-rata

dalam bentuk hutang jangka panjang. 0,10 4 0,40

13 Menurut hasil perhitungan EFE yang kami lakukan, peluang di industri penerbangan lebih sedikit daripada ancaman yang harus dihadapi oleh perusahaan untuk bergelut di bidang ini. Dengan nilai peluang sebesar 1,55 dan ancaman sebesar 1,85.

2.5 COMPETITIVE PROFIL MATRIX (CPM) Critical Success

Air Asia Sriwijaya Air Singapore

Airlines

Menurut hasil perhitungan CPM kelompok kami, Perusahaan Garuda Indonesia memiliki nilai yang paling tinggi diantara dua maskapai lainnya, dengan nilai 3,89. Singapore Airlines ada di tempat kedua dengan nilai 3,36. Sementara itu Merpati Nusantara ada di tempat terakhir dengan 2,73.

2.6 STRATEGIC GROUP MAPPING

Price

Kami memilih harga sebagai variabel karena saat ini harga tiket maskapai menjadi salah satu pertimbangan penumpang untuk memilih layanan penerbangan. Kemunculan banyaknya maskapai yang menawarkan harga murah, semakin memudahkan customer untuk memilih maskapai yang akan mereka gunakan. Sehingga harga tiket menjadi salah satu indikator pertimbangan konsumen sebelum membeli tiket.

Service

14 High

Price/ Technology

Low

Poor Service/Facility Good

Strategic Group Mapping

Garuda Airlines merupakan salah satu maskapai kebanggan bangsa Indonesia. Garuda adalah maskapai dengan full service yang memberikan pelayanan menyeluruh, mulai dari cara pemesanan tiket, jaminan ketepatan jadwal penerbangan, hingga sajian kuliner berkelas selama penerbangan. Karenanya hampir jarang terjadi perjalanan dengan menggunakan pesawat Garuda Indonesia mengalami delay seperti yang biasa terjadi dalam penerbangan dengan maskapai berbiaya murah.

Air Asia adalah maskapai asal Malaysia yang menyebut dirinya sebagai low cost carrier. Sering terjadinya delay tanpa pemberitahuan sebelumnya, juga termasuk Layanan Air Asia yang terkadang mengecewakan.

Sriwijaya Air dikenal sebagai maskapai Indonesia yang menawarkan rute domestik dengan harga medium. Sriwijaya Air memang menawarkan harga yang bersaing. Layanan yang diberikan juga sedikit lebih unggul daripada Air Asia.

2.7 VALUE CHAIN PT GARUDA INDONESIA AIRLINES

2.7.1 Aktivitas Pendukung

2.7.1.1 Administrasi Umum

 Sektor transportasi dan komunikasi tumbuh sebesar 10% di tahun 2012. Garuda berpeluang menjadi bagian penting dari emerging economies yang akan menjadi alternatif pertumbuhan ekonomi dunia pada saat ekonomi Amerika Serikat dan Uni Eropa masih terus dibayangi krisis.

GARUDA AIRLINES

AIR ASIA SRIWIJAYA

15

 Dari sisi produk, perbaikan terutama terjadi untuk segmen penumpang premium dimana Perusahaan memperkenalkan premium check in, one stop services untuk kelas premium demi mempertahankan loyalitas penumpang premium.

 Manajemen baru Garuda Indonesia melakukan transformasi bisnis dan restrukturisasi Perusahaan secara menyeluruh dengan tujuan meningkatkan efisiensi kegiatan operasional, membangun kembali kekuatan keuangan yang mencakup keberhasilan Perusahaan dalam menyelesaikan restrukturisasi utang, termasuk hutang sewa pembiayaan dengan European Export Credit Agency (ECA).

 Melakukan optimalisasi pemanfaatan Integrated Operation Control System (IOCS) untuk meningkatkan operational excellence di operation management yang meliputi rotasi penerbangan dan pengelolaan penjadwalan awak pesawat.

2.7.1.2 Manajemen Sumber Daya Manusia

 Pengelolaan talent yang akan memastikan tersedianya para pemimpin perusahaan di masa depan

 Buda a Perusahaa a g aka e doro g ter ipta a working environment yang

kondusif yang pada akhirnya akan mendorong kinerja terbaik dan berkelanjutan

 Meningkatkan dan mengembangkan peran people manager yang mampu menjadi mentor dan coacher yang kompeten sehingga pegawai dapat mengembangkan kompetensinya serta terjaga produktivitas dan kinerjanya.

 Adanya faktor teknis dan flight operations seperti keterbatasan jumlah cockpit dan

cabin crew sehingga menyebabkan keterlambatan penerbangan.

 Garuda memiliki kekurangan penerbang kurang lebih 100 pilot per tahunnya.Padahal di tahun 2015 nanti Indonesia akan memasuki ASEAN Open Sky, tentunya hal ini harus diwaspadai jangan sampai pasar Garuda direbut oleh pasar negara lain.

2.7.1.3 Pengembangan Teknologi

 Implementasi sistem aplikasi tarif penerbangan New Fare Management System

(FMS) agar dapat lebih terintegrasi dengan Global Distribution System di seluruh dunia.

 Implementasi Knowledge Management System dan e-Learning Management System

agar terjadi efisiensi biaya training pegawai terutama training untuk awak pesawat.

 Implementasi New e-Procurement yang terintegrasi dengan sistem Back Office (ERP). Pengintegrasian tersebut bertujuan untuk meningkatkan keandalan sistem, peningkatan kualitas data dan business proses agar proses pengadaan lebih cepat, akurat dan transparan.

 Memulai pelaksanaan Implementasi sistem perawatan pesawat (Integrated Maintenance and Engineering IT) untuk peningkatan operational excellence di bidang pengelolaan dan perawatan teknis pesawat.

16

 Mengimplementasikan New IBE (Internet Booking Engine) untuk perbaikan fitur di versi sebelumnya. New IBE akan semakin memudahkan customer untuk dapat terbang menggunakan Garuda Indonesia.

 Garuda sangat bergantung kepada sistem otomatisasi dalam menjalankanbisnis sehingga apabila terjadi kesalahan sistem, proses bisnis perusahaanakan terganggu.

2.7.1.4 Pembelian

 Pembelian 11 pesawat Airbus A330-300 dengan Airbus IndustrieKesebelas pesawat A330-300 tersebut secara bertahap akan bergabung dengan armada Garuda Indonesia mulai tahun 2013 hingga 2017.

 Pembelian Simulator Boeing 737-800, Airbus 320 dan CRJ1000

 Pembelian 25 unit pesawat A320-200 sebagai kelanjutan dari Purchase Agreement

antara Garuda Indonesia dan Airbus Industries

 Pembelian Pesawat type CRJ1000 Nextgen antara PT Garuda Indonesia (Persero) Tbk dengan Bombardier.

2.7.2 Aktivitas Primer

2.7.2.1 Procurement/ Pengadaan logistik dalam perusahaan

 Garuda I do esia telah sa pai pada fase Procurement Excellence , di a a Supply

Chain Management secara menyeluruh melibatkan berbagai aspek seperti source quality & risk, supplier’s ost dri er, serta customer focus.

 Perusahaa e a gu siste pe gadaa a g sesuai de ga world class best

practice . ‘ua g li gkup dari siste pe gadaa a se diri adalah

kebijakan/prosedur, organisasi, dan teknologi informasi.

 Implementasi New e-Procurement yang terintegrasi dengan sistem Back Office (ERP). Pengintegrasian tersebut bertujuan untuk meningkatkan keandalan sistem, peningkatan kualitas data dan proses bisnis agar proses pengadaan lebih cepat, akurat dan transparan

 Dalam hal organisasi pengadaan, Perusahaan menggunakan konsep desentralisasi (penyebaran) guna percepatan pemenuhan kebutuhan operasional di seluruh Indonesia dan luar negeri

2.7.2.2 Operasi

 Garuda senantiasa melakukan ekspansi rute jaringan, dan peningkatan frekuensi penerbangan, baik di sektor domestik maupun internasional.

 Aircraft Maintenance Management dibuat dengan tujuan pengelolaan perawatan pesawat yang dioperasikan demi menyediakan pesawat yang andal dan nyaman, juga pemenuhan pesawat, fungsional kabin dan penampilan interior.

17

Flight Fuel Conservation, Centralized Flight Planning, Crew Transport dan Zero Flight Time Training.

2.7.2.3 Pengadaan Logistik Luar Perusahaan

Perusahaan memiliki fokus untuk menjadikan partnership sebagai strategi utama pengadaan. Karena dengan membangun lebih banyak partnership, proses transaksional dalam pengadaan dapat dikurangi dan Perusahaan dapat fokus pada core business.

2.7.2.4 Pelayanan

 Aspek pelayanan tercermin pada nilai perusahaan (corporate values) yaitu customer centricity, dengan menempatkan pelanggan sebagai fokus perhatian.

 Perusahaan menyusun perencanaan layanan secara menyeluruh dimulai dengan melakukan identifikasi interaksi yang mungkin terjadi antara Perusahaan dengan pelanggan, termasuk pre-journey, pre-flight, inflight, post flight dan post journey dan menyusun konsep layanan yang tepat demi memuaskan pelanggan. Kemudian mengadakan pengawasan pada implementasinya demi memastikan bahwa seluruh aspek layanan telah ditangani dengan baik.

 Pengembangan konsep Garuda Indonesia Experience, sebuah konsep layanan yang mengandalkan basis keramahtamahan Indonesia.

 Senantiasa mendorong inovasi untuk menghasilkan high value added products serta perampingan proses bisnis untuk mempercepat pelayanan.

2.7.2.5Pemasaran dan Penjualan

 Perusahaan menyadari perlunya upaya yang berkesinambungan untuk meningkatkan

brand awareness dari masyarakat internasional terhadap Garuda Indonesia. Untuk itu, kerja sama dengan Liverpool Football Club dilakukan di tahun 2012.

 Garuda Indonesia berupaya untuk meningkatkan kualitas dari Internet Booking Engine-nya sehingga kontribusi penjualan tiket secara langsung (direct) kepada penumpang dapat ditingkatkan.

 Perusahaan memfokuskan peningkatan penjualan berdasarkan segmentasi pasar yang telah diidentifikasikan sebelumnya. Perusahaan melakukan berbagai inisiatif untuk mendorong penjualan dari berbagai segmen ini, termasuk penjualan dari segmen GFF (Garuda Frequent Flyer), corporate account, komunitas dan masyarakat umum.

 Garuda Indonesia mengembangkan Customer Relationship Management untuk mengembangkan segmen di masa datang.

18 2.8 INTERNAL FACTOR EVALUATION MATRIX (IFE)

No. Strength Weight Rating Weighted

Rating Score 1. Pengelolaan talent yang akan memastikan tersedianya

para pemimpin perusahaan di masa depan

0.04 3 0.12

2. Budaya Perusahaan yang akan mendorong terciptanya

working environment a g ko dusif 0.04 3 0.12 3. Meningkatkan dan mengembangkan peran people

manager yang mampu menjadi mentor dan coacher 0.03 4 0.12 4. Implementasi New e-Procurement yang terintegrasi

dengan sistem Back Office (ERP)

0.03 2 0.06

5. Mengimplementasikan New IBE (Internet Booking Engine) untuk perbaikan fitur di versi sebelumnya.

0.09 5 0.45 Garuda Indonesia (Persero) Tbk dengan Bombardier

0.045 4 0.18

9. Perusahaan memperkenalkan premium check in, one stop

services untuk kelas premium 0.065 5 0.325 10. Manajemen baru Garuda Indonesia melakukan

transformasi bisnis dan restrukturisasi Perusahaan secara menyeluruh

0.04 2 0.08

11. Melakukan optimalisasi pemanfaatan Integrated Operation Control System (IOCS)

0.07 4 0.28

12. Dalam hal organisasi pengadaan, Perusahaan menggunakan konsep desentralisasi (penyebaran) guna percepatan pemenuhan kebutuhan operasional di seluruh Indonesia dan luar negeri

0.04 4 0.16

13. Senantiasa mendorong inovasi untuk menghasilkan high valueadded products serta perampingan proses bisnis untuk mempercepat pelayanan

0.06 5 0.3

14. Garuda Indonesia mengembangkan Customer Relationship Management untuk mengembangkan segmen di masa datang

0.055 3 0.165

15. Berbagai promosi melalui digital atau sosial media dilakukan agar lebih mendekatkan perusahaan dengan komunitas yang dilayani,

0.08 5 0.4

19

No. Weakness Weight Rating Weighted

Rating Score 1. Adanya faktor teknis dan flight operations seperti

keterbatasan jumlahcockpit dan cabin crewsehingga menyebabkanketerlambatan penerbangan

0.09 3 0.27

2. Garuda memiliki kekurangan penerbang kurang lebih 100 pilot per tahunnya.

0,05 4 0.2

3. Garuda sangat bergantung kepada sistem otomatisasi dalam menjalankanbisnis sehingga apabila terjadi

kesalahan sistem,proses bisnis perusahaanakan terganggu

0.08 5 0.04

Jumlah 0.22 0.51

Menurut hasil perhitungan IFE yang kami lakukan, strength dari Garuda Indonesia lebih besar daripada weakness yang dimiliki oleh perusahaan untuk bergelut di bidang ini. Dengan nilai strength sebesar 3.2 dan weakness 0.51

2.9 ANALISIS SWOT

Opportunities

1. Prediksi pertumbuhan perekonomian dapat mencapai di atas 6%, dengan laju inflasi terjaga pada tingkat 4,5 ±1% sesuai proyeksi Bank Indonesia maka pendapatan per kapita rakyat Indonesia akan tetap meningkat. Hal ini akan memberikan pengaruh terhadap peningkatan jasa penerbangan, dan memberikan kondisi yang kondusif bagi maskapai penerbangan untuk melanjutkan pertumbuhannya di tahun 2013. 2. Jajaran armada baru yang didukung teknologi mutakhir dan hemat bahan bakar,

maka Perusahaan akan dapat melakukan efisiensi di tahun-tahun mendatang.

3. Di pasar internasional, perusahaan memiliki potensi peningkatan yang besar. Potensi di pasar international juga akan semakin kuat bila perusahaan bergabung ke aliansi global.

Threats

1. Keadaan politik suatu negara atau tempat, bisa mempengaruhi pengadaan rute ke tempat tersebut.

2. Alat transportasi darat, laut, yang lebih murah dibandingkan pesawat terbang.

3. Kondisi persaingan dalam industri penerbangan nasional cenderung meningkat seiring dengan penambahan kapasitas operator low cost carrier baik untuk rute domestik maupun internasional serta penerapan ruang udara terbuka (open sky) ASEAN secara bertahap.

4. Modal yang kuat diperlukan untuk terjun ke dalam industri penerbangan.

5. Kreditor industri penerbangan meminjamkan dana dalam jumlah besar dan rata-rata dalam bentuk hutang jangka panjang.

Strengths

20 2. Mengimplementasikan New IBE (Internet Booking Engine) untuk perbaikan fitur di versi sebelumnya. New IBE akan semakin memudahkan customer untuk dapat terbang menggunakan Garuda Indonesia

3. Melakukan optimalisasi pemanfaatan Integrated Operation Control System (IOCS) untuk meningkatkan operational excellence di operation management yang meliputi rotasi penerbangan dan pengelolaan penjadwalan awak pesawat

4. Senantiasa mendorong inovasi untuk menghasilkan high value added products serta perampingan proses bisnis untuk mempercepat pelayanan

5. Garuda Indonesia mengembangkan Customer Relationship Management untuk mengembangkan segmen di masa datang

6. Berbagai promosi melalui digital atau sosial media dilakukan agar lebih mendekatkan perusahaan dengan komunitas yang dilayani, untuk meningkatkan penjualan kepada masyarakat seiring dengan semakin populernya penggunaan jalur digital, khususnya sosial media

Weakness

1. Adanya faktor teknis dan flight operations seperti keterbatasan jumlah cockpit dan

cabin crew sehingga menyebabkan keterlambatan penerbangan.

2. Garuda memiliki kekurangan penerbang kurang lebih 100 pilot per tahunnya.

3. Garuda sangat bergantung kepada sistem otomatisasi dalam menjalankan bisnis sehingga apabila terjadi kesalahan sistem, proses bisnis perusahaan akan terganggu.

Strategi S-O

1. Memberikan pelatihan dan pengembanngan terhadap para manajer agar pegawai dapat mengembangkan kompetensinya yang mempengaruhi kenaikan kinerja pegawai di perusahaan. (S1, O1)

2. Melakukan inovasi terhadap armada baru agar perusahaan dapat melakukan efisiensi di waktu mendatang. (S4, O2)

S-T

1. Penerapan New IBE agar tetap dapat bersaing dengan jasa transportasi lainnya dengan kemudahan yang diberikan perusahaan kepada pengguna jasa.(S2-T2)

2. Melakukan pengembangkan customer relationship management perusahaan untuk menjaga loyalitas pengguna jasa penerbangan Garuda Indonesia. (S5-T3)

3. Membentuk mindset pengguna jasa transportasi bahwa Garuda Indonesia memberikan pelayanan yang ramah dan memberikan kepuasan terhadap pengguna jasanya serta mendekatkan perusahaan dengan pengguna jasanya menggunakan media sosial. (S6, T2, T3)

4. Peng-update-an informasi penerbangan yang tidak bisa dilakukan oleh Garuda Indonesia karena faktor politik di Negara tujuan pada media sosial yang dimiliki oleh Garuda Indonesia dan pada web-nya. (S6,T1)

W-O

Perekrutan cockpit, cabin crew, dan pilot agar tidak terjadi lagi keterlambatan terhadap jadwal penerbangan Garuda Indonesia dan dapat menambah jumlah penerbangannya. (W1, W2, O1)

W-T

21 jumlah penerbangan dan jasa yang yang diberikan, serta membuat pengguna jasa menjadi loyal, sehingga jasa penerbangan dapat tetap bersaing dengan jasa transportasi lain bahkan memilki competitive advantages. (W1, W2, T2)

2.10 TOWS MATRIX IBE (Internet Booking Engine) 3. Melakukan optimalisasi

digital atau sosial media

Weakness

1. Adanya faktor teknis dan flight operations seperti

2. Jajaran armada baru yang didukung teknologi kinerja pegawai di perusahaan. (S1, O1) crew, dan pilot agar tidak terjadi lagi keterlambatan

1. Penerapan New IBE agar tetap dapat bersaing dengan jasa

22

4. Modal yang kuat diperlukan untuk terjun ke dalam industri penerbangan. 5. Kreditor industri

penerbangan

meminjamkan dana dalam jumlah besar dan rata-rata dalam bentuk hutang sosial atau web bila terjadi pembatalan terbang (S6,T1)

Dari tabel IFE dan EFE yang kelompok kami buat di atas, didapatkan hasil Selisih Nilai Tertimbang Garuda Indonesia sebagai berikut :

Selisih Nilai Tertimbang Garuda Indonesia

Nilai tertimbang kekuatan perusahaan 3,20 Nilai tertimbang kelemahan perusahaan 0,51

Selisih positif 2,69

Nilai tertimbang peluang perusahaan 1,55 Nilai tertimbang ancaman perusahaan 1,85

Selisih negatif - 0,30

MATRIKS SWOT 4-K

23 Peluang Bisnis

Kelemahan Kekuatan

Perusahaan 1 1 2 3 Perusahaan

2

3 DIVERSIFIKASI

Ancaman Bisnis

2.12 SPACE MATRIX

Rating dilakukan dengan asumsi range 1 (sangat buruk) sampai 7 (sangat baik) dan dari -1 (sangat baik) sampai -7 (sangat buruk)

FINANCIAL POSITION (FP) RATINGS

Cash flows (arus kas)

Pada tanggal 31 Desember 2012, kas dan setara kas tercatat sebesar USD 326 juta, menurun sebesar 21,9% dibandingkan posisi pada 31 Desember 2011 yang tercatat sebesar USD 417 juta.

3

Laba bersih

Laba bersih tercatat sebesar USD 111 juta di tahun 2012, atau tumbuh sebesar 72,6% dibandingkan dengan di tahun 2011.

7

Beban hutang

Debt to Equity Ratio (DER) Perusahaan tahun 2012 sebesar 1,26x, tidak mengalami perubahan dibandingkan tahun 2011.

4

Jumlah aset perusahaan

Tercatat sebesar USD 2.518 juta di tahun 2012, mengalami peningkatan sebesar 20,9% dibandingkan dengan USD 2.083 juta di tahun 2011

24 Ekuitas

Mengalami peningkatan dari USD 923 juta di tahun 2011 menjadi USD 1.115 juta di tahun 2012 seiring peningkatan laba bersih Perusahaan di tahun 2012.

7

AVERAGE 5.6

INDUSTRY POSITION (IP) RATINGS

Growth potential(potensi pertumbuhan)

Jumlah penumpang mengalami kenaikan setiap tahunnya, seiring meningkatnya pertumbuhan ekonomi dan daya beli masyarakat.

4

Profit potential(potensi keuntungan)

Industri penerbangan domestik berpotensi menghasilkan profit yang tingi, dikarenakan pasar potensialnya luas, sesuai tingginya jumlah penduduk Indonesia dengan kebutuhan mobilisasi dan transportasinya yang juga tinggi.

5

Resource availability (ketersediaan sumberdaya)

industri penerbangan nasional belum bisa disuplai oleh tenaga pilot dan teknisi yang cukup. sekolah penerbangan di Indonesia belum dapat memenuhi kebutuhan yang terus berkembang. Indonesia hanya punya 13 sekolah penerbangan. Kalah jauh ketimbang Amerika Serikat dengan 1.076 sekolah dan Uni Eropa dengan 369 sekolah

2

AVERAGE 3.66

STABILITY POSITION (SP) RATINGS

Competitive pressure (tekanan pesaing)

Banyak Munculnya maskapai low cost carrier, menambah persaingan di industri penerbangan.

-6 Price elasticity of demand

Banyaknya maskapai low cost carrier memberikan alternatif pilihan bagi calon

penumpang untuk mendapatkan tiket pesawat dengan harga terjangkau. Dan tingginya pangsa pasar yang direbut maskapai low cost carrier mengindikasikan bahwa kini harga memiliki porsi besar dalam pertimbangan konsumen.

-5

Demand varibility

Pemain utama di industri penerbangan domestik setiap tahunnya secara konsisten bertengger sebagai pemain utama atau tetap mendapatkan presentasi jumlah pangsa pasar yang konsisten setiap tahunnya.

-3

AVERAGE -4.66

25 Service Quality

Berbagai inisiatif peningkatan layanan dan operasional yang terus dikembangkan membawa Garuda Indonesia berhasil memperoleh sejumlah penghargaan selama tahun 2012. Terbukti dengan Garuda mendapatkan 44 penghargaan domestik dan 19

penghargaan internasional pada tahun 2012

-2

Product Life Cycle

Rata-rata usia pesawat yang semakin muda. Di tahun 2011 rata-rata usia pesawat adalah 6,5 tahun dan di tahun 2012 menjadi 5,8 tahun

-2 Capacity Utilization

Selama tahun 2012 frekuensi penerbangan Garuda Indonesia (domestik dan

internasional) juga mengalami peningkatan sebesar 17,9% menjadi 153.266 frekuensi penerbangan, dibanding periode 2011 yang sebanyak 130.043 frekuensi penerbangan

-1

Technological Inovation

Selain itu, pada tahun 2012 telah dilakukan inisiatif untuk stabilisasi kondisi infrastruktur IT. Selain penentuan inisiatif IT juga dilakukan peningkatan IT Capability dengan

melaksanakan pengelolaan IT sesuai dengan framework IT Management.

-3

AVERAGE -1,75

Conclusion

SP averageis -4.66 CP average is -1.75 IP average is 3.66 FP average is 5.6 Directional Vector Coordinates : x-axis : CP + IP = -1,75 + (+3.66) = 1.91

Y axis = SP+FP = -4.66+(+5,6) = 0,94 (1,91 ; 0,94)

Competitive Position _{Industry Position}

Financial Position

26 2.13 TIPE STRATEGI

2.13.1 Integration Strategies

a. Forward Integration

Garuda Indonesia tidak melakukan forward integration, melainkan hanya melakukan

backward integration dengan mendirikan anak perusahaan yang bergerak pada bidang perbaikan dan perawatan pesawat terbang dan horizontal integration dengan mendirikan perusahaan maskapai lain namun dengan menyasar pasar yang berbeda.

b. Backward Integration

Pada tanggal 26 April 2002, Garuda Indonesia mendirikan PT. Garuda Maintenance Facility Aero Asia. PT. Garuda Maintenance Facility Aero Asia bergerak dalam bidang usaha jasa perbaikan dan perawatan pesawat terbang termasuk mesin dan komponennya. Garuda Indonesia bermaksud memperoleh keuntungan yang lebih dengan memiliki penyelenggara jasa perbaikan dan perawatan pesawat terbang termasuk mesin dan komponennya sendiri.

c. Horizontal Integration

Garuda Indonesia melakukan Horizontal Integration dengan mendirikan PT Citilink Indonesia pada tanggal 6 Januari 2009. Tujuan Garuda Indonesia adalah dengan mendirikannya Citilink diharap dapat menjangkau konsumen yang mencari penerbangan berbiaya murah (low cost) di mana Garuda Indonesia sendiri menyediakan penerbangan premium yang mengutamakan kenyamanan dengan biaya sebanding dengan kenyamanan premium yang diberikan.

2.13.2 Intensives Strategies

Existing Business New Business

Existing Market

Market Penetration

Anggota dari Aliansi Global SkyTeam

Product Development

PT Garuda Maintenance Facility Aero Asia (GMFAA)

New Market

Market Development

PT Citilink Indonesia

Diversification

 PT Aero Wisata (Aerowisata)

 PT Abacus Distribution Systems Indonesia (Abacus DSI)

27 a. Market Penetration

Garuda telah melakukan penetarasi terhadap pasar – pasar domestik dan intenasional untuk memperluas pasar yang telah di targetkan. Sebagai contoh :

 Mempertahankan citra Garuda sebagai maskapai full service carrier di Indonesia

Di pasar domestik Garuda mencanangkan untuk terus tumbuh dan mendominasi pasar

full services carrier di Indonesia. Perusahaan saat ini merupakan satu-satunya maskapai penerbangan kelas premium di pasar domestik. Strategi yang diambil adalah memperkuat posisi di kelas premium ini melalui peningkatan kualitas layanan. Di sisi lain, mengingat pasar domestik saat ini sangat dikuasai oleh pesaing Low Cost Carrier (LCC), maka hal tersebut mengharuskan Garuda Indonesia juga memperbesar pasar. Dalam hal ini, strategi yang diambil adalah melalui pengembangan Penerbangan Sub-100 Seater yang khusus menggunakan pesawat regional jet.

 Masuknya Garuda sebagai anggota dari Aliansi Global SkyTeam

Di pasar Internasional Garuda memiliki potensi peningkatan yang besar. Perusahaan telah membuktikan kemampuannya untuk bersaing dengan maskapai penerbangan lainnya. Potensi di pasar international juga akan semakin kuat dengan bergabungnya Perusahaan ke aliansi global. Untuk terus meningkatkan daya saing terutama dengan para pesaing regional di Asia Pasifik, Garuda Indonesia merealisasikan dua strategi utama, yaitu peningkatan

product feature, serta bergabung dengan Global Alliance SkyTeam. Kedua strategi tersebut pada akhirnya diproyeksikan menjadi pemicu tercapainya peningkatan Yield.

b. Market Development

Garuda telah melakukan market development. Ini terbukti dari pada tahun 2012, Perusahaan merencanakan pengembangan usaha dengan memfokuskan pemenuhan keanggotaan Garuda Indonesia sebagai anggota Aliansi Global. Hal ini dilakukan untuk meningkatkan pasar serta menjawab tantangan terhadap kecenderungan harga bahan bakar yang akan tetap tinggi, dan semakin meningkatnya persaingan dalam industri penerbangan. Sehingga dengan hal ini Garuda mencoba mengmbangkan pasar menjadi lebih luas lagi. Selain itu untuk memenuhi pasar low cost carrier, Garuda akan mengisi pasar ini melalui Citilink. Perusahaan akan terus mengembangkan Citilink sehingga bisa mandiri dan menguntungkan. Dalam hal ini, strategi yang dijalankan untuk pengembangan Citilink pada Tahun 2012 adalah sebagai berikut:

 Memisahkan manajemen perusahaan dari Garuda Indonesia (Spin Off), dengan

Corporate Culture: Simplicity, Professional, Passion, dan Resourceful.

 Melakukan ekspansi penambahan armada dengan prinsip Simple Fleet (jenis yang sama dan sesuai digunakan untuk market LCC).

 Memaksimalkan perawatan pesawat, serta jaminan keselamatan penerbangan.

 Berfokus pada rute jarak pendek, dengan radius penerbangan 2 jam baik domestik dan internasional.

28 c. Product Development

Dalam pengimplementasian strategi ini Garuda telah melakukan pengembangan armada berdasarkan pertumbuhan dan potensi pasar internasional dan domestik, sekaligus meremajakan dan menyederhanakan tipe pesawat terbang yang digunakan. Strategi Garuda Indonesia dalam pengembangan armada adalah menyeimbangkan antara jumlah armada dengan kebutuhan armada yang beragam, sehingga dapat mendukung pertumbuhan bisnis Perusahaan. Dengan demikian, akan tercapai ketersediaan armada yang dapat dioperasikan secara efisien dan fleksibel untuk memenuhi kebutuhan jaringan rute Garuda Indonesia yang beragam. Hingga Tahun 2012 strategi pengembangan armada telah berjalan dengan baik, dimana rata-rata umur pesawat berhasil diturunkan menjadi 5,8 tahun, paling rendah dibandingkan beberapa maskapai regional lainnya. Dengan rincian jumlah pesawat mencapai 105 pesawat (termasuk 17 pesawat baru selama tahun 2012).

Pada tanggal 26 April 2002, Garuda Indonesia juga mendirikan PT. Garuda Maintenance Facility Aero Asia yang bergerak dalam bidang usaha jasa perbaikan dan perawatan pesawat terbang termasuk mesin dan komponennya. Garuda Indonesia bermaksud memperoleh keuntungan yang lebih dengan memiliki penyelenggara jasa perbaikan dan perawatan pesawat terbang termasuk mesin dan komponennya sendiri.

2.12.3 Diversification Strategies

Strategi diversifikasi dilakukan Garuda dengan membuka 5 Entitas anak perusahaan yang berfokus pada produk/jasa pendukung bisnis Perusahaan induk yaitu, PT Aero Wisata, PT Abacus Distribution Systems Indonesia, PT Garuda Maintenance Facility Aero Asia, PT Aero Systems Indonesia dan PT Citilink Indonesia.

a. Related Strategies

 PT Citilink Indonesia

PT Citilink Indonesia didirikan berdasarkan akta No. 01 tanggal 6 Januari 2009 dari Arikanti Natakusumah S.H., notaris di Jakarta.

Garuda Indonesia

Related

PT Citilink Indonesia

PT Garuda Maintenance Facility Aero Asia

(GMFAA)

Unrelated

PT Aero Wisata (Aerowisata)

PT Abacus Distribution Systems Indonesia

(Abacus DSI)

29 Bidang Usaha: Citilink menjalankan usaha di bidang jasa angkutan udara niaga berbiaya murah (low cost) dan optimalisasi pemanfaatan sumber daya yang dimiliki (Garuda) untuk menghasilkan barang dan jasa. Citilink ini mendapat investasi 5 unit pesawat Boeing 737-300 dan aset-aset lainnya dari Garuda Indonesia. Disamping itu terhadap pesawat Airbus A320-200 yang disewa Garuda Indonesia dilakukan sub-lease ke Citilink. Investasi yang besar pada Citilink ini akan membuat perusahaan ini lebih siap bersaing dan memberikan landasan yang kuat untuk pengembangan usaha di masa mendatang.

 PT Garuda Maintenance Facility Aero Asia (GMFAA)

PT Garuda Maintenance Facility Aero Asia didirikan pada tanggal 26 April 2002

Bidang Usaha: Bergerak dalam bidang usaha Jasa perbaikan dan perawatan pesawat terbang termasuk engine dan komponennya. Tujuannya demi memupuk keuntungan bagi Garuda Indonesia dengan menyelenggarakan jasa perbaikan dan perawatan pesawat terbang termasuk engine dan komponennya tersebut.

b. Unrelated Strategies

 PT Aero Wisata (Aerowisata)

PT Aero Wisata didirikan di Jakarta pada tanggal 30 Juni 1973.

Bidang Usaha: Bergerak pada bidang usaha jasa Industri pariwisata dan hospitality, antara lain perhotelan, jasa boga, transportasi darat dan keagenan serta tours & travel.

 PT Abacus Distribution Systems Indonesia (Abacus DSI)

Bidang Usaha : PT Abacus Distribution Systems Indonesia merupakan perusahaan yang bergerak di penyedia jasa teknologi informasi dan komunikasi. Ruang lingkup kegiatan meliputi bidang jasa sistem komputerisasi reservasi, menyewakan perangkat komputer kepada biro-biro perjalanan,menyediakan fasilitas pelatihan kepada karyawan biro perjalanan dan menyediakan petugas yang dapat membantu mengatasi masalah yang dihadapi oleh biro perjalanan dalam mengoperasikan Computerized Reservation Systems (CRS).

 PT Aero Systems Indonesia (Asyst)

PT Aero Systems Indonesia, sebelumnya dikenal dengan nama PT Lufthansa Systems Indonesia, berdiri sejak tahun 2005. Per akhir Desember 2010, Garuda Indonesia memiliki 51% kepemilikan di perusahaan ini, sementara sisanya sebesar 49% dimiliki oleh PT Aero Wisata

30 2.14 STRATEGI INTERNASIONAL GARUDA INDONESIA

PT Garuda Indonesia menggunakan strategi global. Hal ini dapat dilihat dari ekspansi yang dilakukan melalui penambahan rute dan frekuensi penerbangan secara bertahap, pengoperasian pesawat-pesawat baru, program efisiensi perusahaan serta peningkatan utilisasi aset, telah memberikan hasil kinerja yang signifikan, baik dalam aspek finansial maupun kinerja operasional. Berbagai pencapaian di tahun 2012 disertai peningkatan la a a Garuda Indonesia Experience se aki e gukuhkan langkah Garuda Indonesia

se agai askapai pe a a e dera a gsa da e jadi Global Player a g e iliki

proses, teknologi, dan sumber daya manusia kelas dunia. De ga ko sep la a a Garuda Indonesia Experience da sta dar la a a di seluruhcustomer’s tou h poi ts, Garuda Indonesia secara konsisten terus meningkatkan standar layanan untuk menjadi maskapai dengan layanan kelas dunia.

Jumlah penumpang di rute internasional meningkat seiring dengan penambahan frekuensi penerbangan khususnya tujuan Jepang, Korea, Cina yang tumbuh sangat pesat di tahun 2012. Rute baru Garuda Indonesia yang ditambahkan pada tahun 2012, yaitu :

 Denpasar ke Haneda  Jakarta ke Taipei

 Jakarta - Abu Dhabi – Amsterdam

Garuda Indonesia akan terbang non-stop ke kota London, mendarat di bandara Gatwick, mulai kuartal keempat 2013 menggunakan pesawat terbaru Boeing 777-300ER yang e iliki kelas la a a aru First Class . Kerja sama codeshare dengan Etihad Airways berlaku efektif sejak tanggal 28 Oktober 2012, memungkinkan penumpang Garuda Indonesia terhubung dengan lebih dari 80 destinasi Etihad di 50 negara di dunia.

Beberapa penghargaan internasional yang diperoleh Garuda Indonesia, yaitu :



Garuda Indonesia ditetapkan sebagai The Best International Airline oleh Roy Morgan, lembaga riset internasional independen yang telah beroperasi selama 70 tah un dan berkedudukan di Australia. Penetapanini didasarkan pada hasil riset terhadap produk dan layanan perusahaan penerbangan dunia yang dilakukan bulan Februari 20 11 hingga Januari 2012 oleh Roy Morgan terhadap 3943 responden yang 91% di antaranya menyatakan very satisfied terhadap layanan Garuda Indonesia.



Garuda Indonesia meraih annual report award berskala internasional dari League of

American Communications Professionals (LACP) yang berpusat di San

Diego, Amerika Serikat. Annual Report 2011 Garuda Indonesia bertema Ready for

the Next Journey dalam ajang / Vision Awards Annual Report

Co petitio ” berhasil memenangkan empat kategori sekaligus, yaitu:



Juara pertama Top 100 Worldwide (overall – Platinum Award),



Juara Pertama kategori Aerospace & Defence (Platinum Award),



Special Achievement Award: The Most Engaging Annual Report Worldwide



Bronze Award (versi Online)

Beberapa penghargaan tersebut menunjukkan bahwa Garuda Indonesia telah mampu dalam bersaing secara internasional.

31 tanggal 30 Maret 2012 untuk mendukung mobilitas karyawan Shell baik perjalanan dinas maupun perjalanan pribadi karyawan beserta keluarga. Melalui kerja sama ini, Shell menunjuk Garuda Indonesia menjadi salah satu maskapai penerbangan resminya sehingga seluruh karyawan baik di Indonesia maupun di luar negeri dapat menggunakan penerbangan Garuda Indonesia pada rute domestik maupun internasional dengan harga dan layanan khusus berupa special net corporate fare,priority reservation, dan kemudahan pembukuan group.

Bertempat di Singapura, Garuda Indonesia dan Standard Chartered Bank meresmikan perluasan kerja sama global antara dua perusahaan untuk mendukung pertumbuhan bisnis internasional maskapai kebanggaan Indonesia. Standard Chartered akan berkolaborasi bersama Garuda Indonesia untuk mendukung program kesetiaan pelanggan Garuda

Frequent Flyer, termasuk rencana memperkenalkan kartu kredit co-brand Garuda

Indonesia–Standard Chartered untuk nasabah di Indonesia. Pemegang kartu kredit Standard Chartered di enam negara Asia dapat pula menikmati manfaat tambahan serta potongan harga khusus saat melakukan pembelian tiket pesawat Garuda Indonesia.

Dengan strategi kerja sama yang dilakukan Garuda Indonesia untuk bersaing di pasar internasional membuat Garuda Indonesia memiliki keunggulan bersaing dibandingkan dengan maskapai penerbangan lain dalam pasar internasional. Layanan yang diberikan oleh Garuda Indonesia terus dilakukannya perbaikan agar terciptanya kepuasan terhadap pelanggan Garuda Indonesia, sehingga pelanggan tetap loyal terhadap maskapai penerbangan Garuda Indonesia.

Garuda Indonesia tidak memiliki cabang resmi di luar negeri. Namun Garuda Indonesia dapat dikatakan bahwa memanfaatkan lahan di luar negeri karena Garuda Indonesia juga melayani penerbangan dari dan ke luar negeri. Garuda Indonesia ikut memanfaatkan lintasan bandara di luar negeri untuk dapat melayani penerbangan dari dan ke luar negeri. Sedangkan untuk pelayanan pembelian tiket untuk di luar negeri, Garuda Indonesia baru melayani sistem tiket ini melalui online saja di website www.garuda-Indonesia.com.

2.15 ASPEK SDM DAN ORGANISASI PERUSAHAAN GARUDA INDONESIA

2.15.1 Identifikasi Aspek SDM Garuda

Garuda Indonesia menjadikan Human Capital Management sebagai partner dalam pengembangan Bisnis Perusahaan, yang mencakup antara lain:

1. Dukungan aspek SDM dengan memenuhi kebutuhan penerbang yang disesuaikan dengan pertumbuhan pesawat yaitu dengan melakukan kerja sama dengan flying School di Domestik, selain itu juga melakukan strategic partnership dengan agen untuk memenuhi penerbang pesawat

2. Menjadikan Garuda Indonesia sebagai High Performance Organization yang didukung oleh high performance people yang memiliki engagement terhadap perusahaan.

Berdasarkan hal tersebut di atas, tiga pilar utama yang mendasari strategi human capital

adalah:

 Pengelolaan talent yang akan memastikan tersedianya para pemimpin perusahaan di masa depan

32  Meningkatkan dan mengembangkan peran people manager yang mampu menjadi mentor dan coacher yang kompeten sehingga pegawai dapat mengembangkan kompetensinya serta terjaga produktivitas dan kinerjanya.

2.15.2 Pengelolaan Sumber Daya Manusia

Sebagai input dari Pengelolaan SDM adalah proses talent acquisition baik dari dalam organisasi (juga meliputi anak perusahaan) maupun dari luar untuk menjamin kesinambungan kepemimpinan jangka panjang sesuai dengan perkembangan bisnis dan untuk mengantisipasi kebutuhan bisnis ke depan. Penyusunan strategi perusahaan dalam mengelola talent dimulai dari pencarian kader potensial dengan talenta yang mampu bersaing, tidak hanya di regional namun juga global (talent acquisition), demi menjamin

competitiveness dan agresivitas perusahaan dalam menghadapi tantangan industri saat ini dan di masa yang akan datang, termasuk di dalamnya penetapan kriteria talent, profil sukses kepemimpinan perusahaan dan pemetaan karyawan potensial yang diidentifikasi sebagai calon pimpinan Perusahaan.

Tujuan dari proses pengelolaan talent adalah untuk mempertahankan pegawai, mendukung perubahan, mengembangkan tim unggulan terbaik, memperoleh calon pengganti untuk key position, memenuhi persyaratan keahlian masa depan, membantu perencanaan sumber daya organisasi, memastikan adanya peluang bagi pegawai yang berpotensi tinggi serta membangun budaya yang mendorong pencapaian kinerja yang maksimal. Proses yang dilaksanakan diantaranya mencakup:

 Penetapan critical/key posisi dari area yang ada di perusahaan.

 Identifikasi kebutuhan talent yang selaras dengan strategi Perusahaan

 Seleksi talent dengan mempertimbangkan aspek kinerja dan potensi critical/ posisi kunci dari suatu jabatan yang dibutuhkan

 Pengembangan talent, mencakup tiga aspek yaitu assignment, mentoring dan

leadership development.

 Me pertaha ka tale t de ga etode da eka is e pe ilaia kar a a Tale t

‘e ie performance vs potential), memastikan tersedianya Key People dan Key Position melalui strategi dan metode Talent Management yang terintegrasi dengan strategi perencanaan dan target jangka panjang perusahaan.

 Pengembangan leadership bagi setiap people manager di Perusahaan, terutama dalam hal coaching dan mentoring, untuk meningkatkan kapabilitas setiap people manager dalam mengembangkan dan mempersiapkan talent-talent di bawahnya untuk posisi berikutnya di dalam organisasi.

2.15.3 Pengelolaan Aspek Organisasi

33 2.15.4 Pengelolaan Hubungan Organisasi

 Penyelesaian Perjanjian Kerja Bersama

Proses perundingan Perjanjian Kerja Bersama (PKB) yang telah berlangsung sejak tahun 2009 telah memasuki babak baru pada tanggal 28 Agustus 2012 dengan ditandatanganinya Perjanjian Kerja Bersama antara Garuda Indonesia dengan Sekretariat Bersama Serikat Pekerja Garuda Indonesia (SEKARGA).

 Employee Engagement

Perusahaan menyadari bahwa pegawai yang memiliki engagement akan dapat meningkatkan produktivitasnya sehingga produktivitas dan kinerja unit serta Perusahaan dapat meningkat. Dengan demikian pegawai yang memiliki engagement akan menjadikan pertumbuhan bisnis Perusahaan yang berkesinambungan.

Sumber Daya Engagement selain berkorelasi dengan performa bisnis juga memberikan informasi kepada perusahaan seberapa atraktif perusahaan dalam kompetisi perang talent, selain itu dapat meningkatkan kemampuan perusahaan untuk menarik, memotivasi, dan mempertahankan talent yang sangat bernilai yang pada akhirnya dapat mengurangi talent yang berkinerja rendah, karena people manager semakin mengenali kinerja anggota timnya, bagaimana mereka bertindak dan berpikir.

2.16 KEUNGGULAN KOMPETITIF GARUDA INDONESIA

Diantara maskapai penerbangan, Garuda menjadi salah satu maskapai penerbangan terbaik di Indonesia. Bahkan, Garuda merupakan maskapai domestik yang memiliki kemampuan daya saing internasional, khususnya di kawasan Asia Pasifik. Garuda Indonesia pun memiliki keunggulan kompetitif dalam segi pengalaman, infrastruktur, SDM dan lainnya. Namun begitu persaingan industri ini kian hari semakin ketat, oleh karena itu usaha pengembangan keunggulan bersaing senantiasa Garuda laksanakan.

Garuda melakukan berbagai upaya dalam trangka mempertahankan dan mengembangkan keunggulan kompetitif sumber daya dan kapabilitasnya, dengan cara :

1. Menerapkan TI untuk meningkatkan daya saing

Seperti yang kita ketahui bahwa karakteristik industri penerbangan salah satunya adalah padat teknologi, selain itu industri ini pun penuh dengan tuntutan akan inovasi. Didorong hal tersebut, maka Garuda menerapkan IT dan internet untuk meningkatkan daya saing perusahaannya, yang mana pada akhirnya telah terbukti menciptakan keunggulan kompetitifnya.

Beberapa aplikasi IT yang telah diterapkan dalam rangka menciptakan keunggulan bersaing, seperti ERP (Enterprise Resource Planning), untuk meningkatkan kinerja dan daya saing perusahaan, aplikasi proses pengadaan secara online (e-Procurement), IT

Service Management, penerapan e-ticketing secara menyeluruh sesuai dengan

ketentuan IATA dan juga melakukan lelang real-time online (e-Auction).

34 Garuda selalu berusaha meningkatkan posisinya sebagai maskapai penerbangan kelas premium di Indonesia, melalui peningkatan kualitas layanan. Di sisi lain, mengingat pasar domestik saat ini sangat dikuasai oleh pesaing Low Cost Carrier (LCC), maka hal tersebut mengharuskan Garuda Indonesia juga memperbesar market. Dalam hal ini, strategi yang diambil adalah melalui pengembangan Penerbangan Sub-100 Seater yang khusus menggunakan pesawat regional jet. Dengan demikian, diharapkan kedua strategi tersebut akan semakin meningkatkan posisi pangsa pasar serta posisi kompetitif Garuda Indonesia di pasar domestik.

3. Meningkatkan potensi perusahaan di pasar internasional

Untuk terus meningkatkan daya saing terutama dengan para pesaing regional di Asia Pasifik, Garuda Indonesia merealisasikan dua strategi utama, yaitu peningkatan product feature, serta bergabung dengan Global Alliance SkyTeam.

4. Mengisis pasar Low Cost Carrier melalui Citilink

Perusahaan akan terus mengembangkan Citilink sehingga bisa mandiri dan menguntungkan. Dalam hal ini, strategi yang dijalankan untuk pengembangan Citilink pada Tahun 2012 adalah sebagai berikut:

a. Memisahkan manajemen perusahaan dari Garuda Indonesia (Spin Off), dengan

Corporate Culture: Simplicity, Professional, Passion, dan Resourceful.

b. Menetapkan pusat operasi yang berbeda dengan Garuda Indonesia, yaitu di Surabaya.

c. Melakukan ekspansi penambahan armada dengan prinsip Simple Fleet (jenis yang sama dan sesuai digunakan untuk market LCC).

d. Memaksimalkan perawatan pesawat, serta jaminan keselamatan penerbangan. e. Berfokus pada rute jarak pendek, dengan radius penerbangan 2 jam baik domestik

dan internasional.

f. Memaksimalkan utilisasi pesawat agar mencapai level jam yang tinggi.

5. Mengembangkan armada berdasarkan pertumbuhan dan potensi pasar juga meremajakan dan menyederhanakan tipe pesawat terbang yang digunakan.

Strategi Garuda Indonesia dalam pengembangan armada adalah menyeimbangkan antara jumlah armada dengan kebutuhan armada yang beragam, sehingga dapat mendukung pertumbuhan bisnis Perusahaan. Dengan demikian, akan tercapai ketersediaan armada yang dapat dioperasikan secara efisien dan fleksibel untuk memenuhi kebutuhan jaringan rute Garuda Indonesia yang beragam. Dalam hal ini, strategi pengembangan armada tersebut berjalan sinergis antara pesawat yang akan digunakan oleh penerbangan Garuda Indonesia dan Citilink. Hingga Tahun 2012 strategi pengembangan armada telah berjalan dengan baik, dimana rata-rata umur pesawat berhasil diturunkan menjadi 5,8 tahun, paling rendah dibandingkan beberapa maskapai regional lainnya.

6. Memperkuat Branding Garuda Indonesia di pasaran

Perusahaan akan memperkuat brand Garuda Indonesia, serta terus meningkatkan kualitas produk da pela a a elalui ko sep Garuda Indonesia Experience . “trategi